人事管理目的精選(九篇)

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第1篇：人事管理目的范文

一、公共部門人力資源開發(fā)與管理的性質(zhì)

“公共部門人力資源開發(fā)與管理”是對“人事行政管理”的全面更新，公共部門的人力資源作為國家人力資源總體結(jié)構(gòu)中的一部分，毫無疑問，它具有一般人力資源所具備再生、能動、增值等一切基本性質(zhì)。因此，在公共部門人力資源的獲取、使用和開發(fā)過程中，對政治素質(zhì)和道德素質(zhì)的要求，構(gòu)成其自身性質(zhì)中極其重要的部分。它反映了公共部門的人力資源必須擁有較高的理論水平、政策水平、法律觀念、政治品質(zhì)、道德覺悟、對公眾熱情的服務(wù)態(tài)度、工作態(tài)度和工作作風(fēng)。

同樣，公共部門人力資源開發(fā)與管理也具有一般人力資源開發(fā)與管理的性質(zhì)和作為公共部門組織形態(tài)的特殊管理性質(zhì)。人力資源開發(fā)與管理的一般性體現(xiàn)了各種組織形態(tài)在人事管理上的共同性。另一方面，公共組織本身具有的特性和公共部門人力資源的特殊性，使得公共部門的人力資源開發(fā)與管理有其獨特性。第一，公共部門是一個橫向部門分化，縱向?qū)蛹壒?jié)制的龐大的組織結(jié)構(gòu)體系。而這樣一個體系又是按照完整統(tǒng)一的組織原則建立起來的，它意味著組織必須目標統(tǒng)一、領(lǐng)導(dǎo)指揮統(tǒng)一、機構(gòu)設(shè)置統(tǒng)一。以此建立起與公共組織體例契合的縱橫交錯的人力資源主管部門，在上級機關(guān)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，承擔著不同部門、不同層級的人力資源管理職能。由此可見，任何其他形態(tài)的組織，其人事權(quán)的劃分與人事管理部門的構(gòu)造，都無法與公共組織人事行政機構(gòu)的復(fù)雜性相比擬。第二，國家制定專門的法律和法規(guī)對公共部門人力資源的行為和管理行為進行規(guī)制，保證他們依法合理地使行政管理和人事管理的權(quán)力。第三，在公共部門人力資源的具體管理中，體現(xiàn)出了自身的性質(zhì)。如針對政府組織的工作性質(zhì)與公職人員的政治要求，強化了其德才的測評、考核與培訓(xùn)的方法和技術(shù)；而針對公共部門產(chǎn)出的非量化性特征，公共部門人力資源開發(fā)管理必然發(fā)展出適用于公共組織的績效評價指標。

二、公共部門人力資源管理的目標

公共部門是相對于私營部門的一種重要的組織形態(tài)。它所提供的產(chǎn)品和服務(wù)范圍與種類不是由消費者的直接愿望決定的，而是由政府機構(gòu)決定的，在民主社會，是由公民的代表來決定的。公共部門是建立在權(quán)威關(guān)系之上的，所具有的合法強制力也是私部門所沒有的。這種核心差異無疑決定了公共部門與私部門所追求的管理目標的差異。公共部門人力資源開發(fā)與管理的目標主要是追求完善的內(nèi)在運行機制。在國家公務(wù)員制度下，公共部門人力資源管理的內(nèi)在運行機制主要表現(xiàn)在五個方面：

1.競爭擇優(yōu)機制

競爭機制是市場主義法則在公務(wù)員制度中的體現(xiàn)和應(yīng)用，它促成了一個優(yōu)勝劣汰、競爭發(fā)展的環(huán)境。競爭機制需要個人可以長期預(yù)期的穩(wěn)定的法制規(guī)則，它有效運行的基礎(chǔ)是，所有的公務(wù)員和愿意成為公務(wù)員的社會人才，在公務(wù)員管理的法律規(guī)定面前人人平等；公務(wù)員管理機構(gòu)以客觀、公開的原則與程序從事管理活動。

2.權(quán)利保障機制

政府要保證公務(wù)員隊伍的穩(wěn)定性、連續(xù)性，并能夠吸引更多的優(yōu)秀人才，就必須充分保障公務(wù)員工作和生活的基本條件，滿足他們生產(chǎn)，以及自我發(fā)展的不同層次的需求。不能將公務(wù)員只看成是完成工作的機器、實現(xiàn)組織績效的工具或管理控制的對象。現(xiàn)代公共部門人力資源管理已經(jīng)拋棄了傳統(tǒng)人事行政管理那種重控制、重監(jiān)督、重處罰的消極管理，而轉(zhuǎn)向營造良好的工作生活質(zhì)量，并以些激發(fā)公務(wù)員的活力。

3.功績激勵機制

人才的競爭必然要求組織建立相應(yīng)的功績激勵機制作為配套措施，因為雖然競爭是功績激勵機制建立的基礎(chǔ)，但是只有組織同時制定了相關(guān)的激勵政策，競爭的環(huán)境才能得到根本的保證。如果沒有激勵，公務(wù)員干得好，得不到獎勵、晉升；干得不好得不到懲戒、辭退，那么競爭的效用就無從談起。在現(xiàn)代公務(wù)員制度中，激勵機制通過以下管理環(huán)節(jié)的措施保證：人事獎懲、考績考核、職務(wù)升降、在職培訓(xùn)、工資晉級、辭退和獎金等。

4.流動更新機制

公務(wù)員的更新機制包括兩層含義。一是促進政府工作人員正常的新老交替和流動，保持公職人員的穩(wěn)定性和年齡結(jié)構(gòu)的合理性。二是更新現(xiàn)有公務(wù)員知識結(jié)構(gòu)和技能手段，以及根據(jù)適才適用的原則和職業(yè)生涯發(fā)展的條件，進行職位交流調(diào)配的人才流動。流動更新機制在公務(wù)員制度中的應(yīng)用包括：退休退職、教育培訓(xùn)、交流調(diào)配、任職回避、辭職辭退、雙向選擇和人才市場完善等。

5.制約監(jiān)控機制

權(quán)力最大的危險是權(quán)力腐敗或失控，對公務(wù)員而言，監(jiān)控包括對公務(wù)員的紀律規(guī)章、行政懲戒、人事檔案等。對公務(wù)員管理機構(gòu)而言，監(jiān)控的主要內(nèi)容是人事行政管理體制和機構(gòu)設(shè)置、權(quán)力機關(guān)和司法機關(guān)的監(jiān)督等。值得一提的是，公務(wù)員作為管理機構(gòu)的被管理者，也有權(quán)對管理機關(guān)管理行為的合法性與合理性進行監(jiān)督，以維護自身的合法權(quán)益。這一點體現(xiàn)了現(xiàn)代公務(wù)員制度中公務(wù)員與管理機關(guān)之間監(jiān)督的雙向性。

三、現(xiàn)代公共部門人力資源管理發(fā)展的新趨勢

我國目前的公共部門人力資源管理正處在由傳統(tǒng)人事行政管理向現(xiàn)代人力資源管理的過渡期，縱觀西方現(xiàn)代公共部門人力資源發(fā)展的脈絡(luò)，結(jié)合我國公共管理環(huán)境的變化，今后公共部門人力資源管理呈現(xiàn)出來的特點和趨勢，概括起來，主要有以下幾個方面。

1.專家治理以及政府管理職業(yè)化

隨著知識經(jīng)濟和信息社會的來臨，隨著政府管理復(fù)雜性的增加，隨著政府管理對大量信息的需求，隨著政府管理日趨技術(shù)化和專門化，政府管理對專門性的需要更加強烈，這一切均導(dǎo)致了知識工作者的興起。知識和信息工作者，在政府公務(wù)領(lǐng)域內(nèi)將占主導(dǎo)地位。在未來的公共組織中，知識和專家的權(quán)威將會日益顯現(xiàn)。

2.從消極的控制轉(zhuǎn)為積極的管理

傳統(tǒng)的公共部門人力資源管理，是一種以控制為導(dǎo)向的消極的管理，這種管理的基本特點在于：強調(diào)效率價值的優(yōu)先性；強調(diào)公務(wù)員的工具角色；強調(diào)嚴格的規(guī)劃和程序；重視監(jiān)督的控制；強調(diào)集中性的管理等。傳統(tǒng)的以控制為導(dǎo)向的管理不免使公共部門人力制度僵化、缺乏活力。而新的公共部門人力資源管理更具積極性，主要特征表現(xiàn)在：開放參與決策機會；提供行政人員發(fā)展自主性的機會；發(fā)展組織共同愿景；發(fā)展并維持組織成員之間的依賴、開放的溝通等。

3.公共部門人力資源發(fā)展的重視和強調(diào)

面對知識經(jīng)濟和信息社會的到來，面對新知識和新技術(shù)的挑戰(zhàn)，越來越多的組織認識到公共部門人力資源發(fā)展，即通過持續(xù)的學(xué)習(xí)以改變公務(wù)員和公共管理者的態(tài)度、行為和技能的重要性。更為重要的是由于今天公共組織管理者和公務(wù)員面臨的是一個快速變遷的社會，過去被動式的學(xué)習(xí)已經(jīng)無法適應(yīng)時代的要求，具備新的學(xué)習(xí)能力是公共部門人力資源發(fā)展的核心。未來學(xué)家約翰奈斯比特等人亦認為，未來組織的人力資源發(fā)展將強調(diào)學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)如何思考，學(xué)習(xí)如何創(chuàng)造，并向終身學(xué)習(xí)發(fā)展。

4.公共部門人力資源管理的電子化

信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在公務(wù)員管理中的應(yīng)用已成為一個顯著的特征，人力資源管理的電子化和網(wǎng)絡(luò)化，可以增加效率，節(jié)約成本；有利于人力資源戰(zhàn)略和政策制定；有利于加強人員之間的溝通與聯(lián)系；有利于實現(xiàn)參與管理。未來主要的發(fā)展包括：電子人事政策法規(guī)和電子人力資源資料庫；電子招聘；電子福利支付；電子動態(tài)管理等。

5.政府人力精簡與小而能的政府

政府組織規(guī)模的龐大，乃是過去時代各國政府的一個普遍現(xiàn)象，究其原因在于政府功能的擴張、社會的發(fā)達、政務(wù)的增繁以及政府自身的內(nèi)在擴張。而政府之擴張反過來導(dǎo)致赤字、績效低下、成本擴張。所以，從1990年以后，各國之文官改革，莫不把人力精簡和緊縮管理作為主要措施。中國中央政府亦精簡了30%的公務(wù)員。隨著“小政府”觀念的深入人心，人力精簡繼續(xù)成為公共部門人力資源管理的一個基本趨勢。

6.績效管理的強調(diào)與重視

如果公共組織擺脫不了目的取向色彩，那么績效側(cè)身于種種目的當中，便不免成為最受關(guān)注的課題。事實上，組織的成功與否，視人力資源有效運用的有效程度而定。如今，無論公、私組織，績效管理成為一個最熱門的話題。績效管理意味著組織管理者為公務(wù)員規(guī)劃責任及目標，以使他們的能力獲得最大的發(fā)揮；并通過績效考評，以此作為公務(wù)員獎懲的依據(jù)。

7.公務(wù)倫理責任的強調(diào)和重視

近年來，越來越多的公職人員的不道德行為（如腐?。?dǎo)致了政府威信的下降，導(dǎo)致了公民對政府官員產(chǎn)生“信任赤字”，嚴重影響到了政府的合法性問題。我國目前雖然還沒有關(guān)于公務(wù)員倫理的法律法規(guī)，維持公務(wù)員的職業(yè)倫理還主要停留在靠黨紀和說服教育的層面，但隨著“以德治國”觀念的逐步深入，公務(wù)員的職業(yè)倫理總是會越來越受人們重視。可以肯定，如何維持公務(wù)員倫理的生活及行為，是今后我國公共部門人力資源管理的最大挑戰(zhàn)之一。

參考文獻：

第2篇：人事管理目的范文

（一）企業(yè)財務(wù)管理目標的概念

通過利用價值形式，對企業(yè)經(jīng)濟活動進行組織、調(diào)控和監(jiān)督的管理活動被稱做企業(yè)財務(wù)管理。而財務(wù)管理的目標則是在一定政治、經(jīng)濟環(huán)境的前提下對企業(yè)財務(wù)管理活動最終達到的效果進行約定，用以評價企業(yè)財務(wù)活動是否符合基本合理的標準，最終決定了財務(wù)管理的方向。

企業(yè)財務(wù)管理的目標一般分為兩個：其一是建立激勵機制，用以調(diào)動企業(yè)各經(jīng)濟利益共同體的積極性和創(chuàng)造性；其二是建立約束機制，用以約束各經(jīng)濟參與主體，使之符合社會的基本道德法律要求和企業(yè)的整體利益。

（二）企業(yè)財務(wù)管理目標的特點

1.財務(wù)管理目標具有相對穩(wěn)定性、多元性、層次性的基本特征。相對穩(wěn)定性。財務(wù)管理目標在較長時間內(nèi)保持不變，這一特點要求我們在制定財務(wù)管理目標時需高度概括財務(wù)管理環(huán)節(jié)和活動規(guī)律，使財務(wù)管理目標具有長期適應(yīng)性。

多元性。本特性是由財務(wù)管理環(huán)境的復(fù)雜多樣決定的，財務(wù)管理目標需要涉及方方面面。其中占據(jù)支配地位的目標被稱之為主導(dǎo)目標，而其余占據(jù)被支配地位的目標稱為輔助目標。這決定了我們在實際財務(wù)工作中需抓住主導(dǎo)目標，協(xié)調(diào)輔助目標。

層次性。財務(wù)管理的具體內(nèi)容需被劃分為不同的層次進行區(qū)別管理，這就決定了財務(wù)管理目標具有層次性。我們在實際財務(wù)管理過程中，將財務(wù)管理目標氛圍總目標和具體目標。

2.行為導(dǎo)向為維護利益相關(guān)體利益。股東和潛在投資者在內(nèi)的公眾是企業(yè)各方利益的集合，他們作為一個利益綜合體對公司的財務(wù)狀況進行考察和關(guān)注，并最終得出是否投資的結(jié)論與評價。這就意味這企業(yè)財務(wù)管理目標的服務(wù)對象由公司內(nèi)部轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)投資者，企業(yè)財務(wù)管理目標也由企業(yè)“利潤最大化”轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬S護利益相關(guān)體利益”。發(fā)生轉(zhuǎn)變的原因源于利潤最大化原則對現(xiàn)代財務(wù)管理活動的不適應(yīng)。

3.財務(wù)監(jiān)督方向趨于社會化。我國《公司法》明確規(guī)定，企業(yè)的財務(wù)報表需通過依法審查。這就要求企業(yè)的財務(wù)狀況需接受社會監(jiān)督。因此，企業(yè)財務(wù)管理目標也應(yīng)當更加傾向于社會化。本質(zhì)上，還是在要求企業(yè)財務(wù)管理目標更加維護投資者的利益。

二、企業(yè)財務(wù)管理目標的發(fā)展歷程

企業(yè)財務(wù)管理目標伴隨著社會進步而幾經(jīng)演變，研究其發(fā)展變化歷程，成為了我們對其進行思考與認識的重要基礎(chǔ)之一。通過對財務(wù)管理目標的研究與爭論，我們將其發(fā)展歷程分成4個時期的歷程，并在此做出簡要說明。

（一）利潤最大化理論

經(jīng)濟學(xué)上的“經(jīng)濟人”假說認為，人與企業(yè)的各項活動都是以盈利為目標的。早期，利潤是量化盈利的主要尺度，而盈利最大化的要求也漸漸被轉(zhuǎn)化為“利潤最大化”。然而，利潤最大化卻因太過簡單，存在先天不足：

首先，利潤最大化原則忽視了貨幣的事件機制，并未考慮到利潤與投入的比例關(guān)系；再則，片面追求利潤最大化可能會導(dǎo)致企業(yè)短視行為，最終影響企業(yè)發(fā)展；最后，忽視風(fēng)險因素，只是單個視角地觀察問題。

（二）股東財富最大化理論

作為股東至尊觀點下的財務(wù)，股東財富最大化理論認為企業(yè)由股東投資而生，故而應(yīng)當為投資股東服務(wù)為目標。這一理論雖然考慮了時間價值、風(fēng)險等客觀因素，較之前有所進步。但其缺陷也是相當明顯：

對于財富的理解過于抽象，導(dǎo)致其忽略其他利益相關(guān)體。此外，過于關(guān)心投資者可能會對企業(yè)員工和其他利益共同體造成傷害。

（三）企業(yè)價值最大化理論

股東和債權(quán)人的共同投入形成了企業(yè)的，所以企業(yè)不僅應(yīng)當強調(diào)股東權(quán)利，還應(yīng)強調(diào)債權(quán)人的權(quán)益。而如何反應(yīng)二者的價值，則是由公司的全部資產(chǎn)的市價來呈現(xiàn)。然而這種說法本質(zhì)上與股東財富最大化沒有太大區(qū)別，只是擴充了利益共同體的外延罷了。

（四）利益相關(guān)者價值最大化理論

企業(yè)家、股東、債權(quán)人、客戶、供應(yīng)商、政府與員工等都是按照契約理論與企業(yè)利益產(chǎn)生聯(lián)系的人與組織，他們被稱作利益相關(guān)者。這一觀點源于20世紀30年代的經(jīng)濟危機中，經(jīng)濟活動的傳導(dǎo)性讓人們體會到了利益相關(guān)者之間千絲萬縷的聯(lián)系。因此，在20世紀80年代左右，學(xué)者和法學(xué)家均轉(zhuǎn)向利益相關(guān)者方面的研究。

利益相關(guān)者價值最大化則是進一步發(fā)展了企業(yè)價值最大化的觀念，進一步擴大企業(yè)財務(wù)管理目標對象的外延，是較為全面的一種目標制定方法。

三、企業(yè)財務(wù)管理目標的新模式思考

（一）對利益相關(guān)者利益最大化原則的思考

根據(jù)上述歷程分析，利益相關(guān)者最大化成為了企業(yè)財務(wù)管理目標的重點。然而，在現(xiàn)實操作中，利益相關(guān)者最大化理論在制定財務(wù)管理目標方面，依舊有一定的局限性：

首先，利益相關(guān)者價值最大化模式無法應(yīng)對個利益相關(guān)者的匯總問題。由于利益相關(guān)者是作為不同經(jīng)濟主體的，所以在計算其收益的時候。相關(guān)的計算方式與函數(shù)均有所差異，很難保持一致性，這無疑增加了企業(yè)財務(wù)管理人員的工作難度。此外，各要素的占比權(quán)重依舊是一個值得探討的問題。并且可探討的空間會造成利益相關(guān)者與經(jīng)理人無休止的討價還價，造成資源浪費的同時，還有可能產(chǎn)生尋租空間。

其次，不同利益相關(guān)者的價值最大化不等于企業(yè)價值的最大化。二者的關(guān)系并非簡單的1+1=2，由于所站的角度不同，所以不能完全相等。因此，無法建立一個統(tǒng)一標準用于對經(jīng)理人員的業(yè)績考核和日常約束，因為一旦發(fā)生某一方面的問題，經(jīng)理人員完全有能力拉出另一方面的利益進行推諉。如此一來，就很難實現(xiàn)對經(jīng)理人員的監(jiān)管，同時不利于實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標。

（二）對企業(yè)財務(wù)管理目標的制定標準的思考

通過上述分析，我們發(fā)現(xiàn)基本很難有一個單純的理論能夠支持財務(wù)管理目標。畢竟財務(wù)管理目標本身就較為復(fù)雜，且干涉因素頗多。因此，我們需要進行綜合性的思考與分析，由此試圖提出四個標準，用以考量企業(yè)財務(wù)管理目標是否準確。

1.目標能否被清楚準確的表述。不能被量化的目標不便于記錄與檢測，此外，不能清楚描述的目標也很難被監(jiān)管。

2.是否能又快又簡潔地評價企業(yè)的成功與失敗。目標的表達形式是簡單明了且直截了當?shù)囊痪湓?，而其作用在于評價企業(yè)的成與敗。

3.股東財富必然超過附加成本。企業(yè)財務(wù)管理目標需要利潤的存在，因此財富的絕對值需要超過成本，才能產(chǎn)生利潤。

4.財務(wù)目標與企業(yè)長期戰(zhàn)略目標一致。財務(wù)目標是財務(wù)管理的一個部分，而財務(wù)管理作為企業(yè)管理的一部分，需要與企業(yè)長期戰(zhàn)略目標吻合。

（三）以股東財富最大化為主導(dǎo)的新型管理模式

在厘清定位的標準后，我們發(fā)現(xiàn)，單獨的原則無法適應(yīng)企業(yè)財務(wù)管理目標的發(fā)展。由此，我們強調(diào)將觀點進行融合，最終形成由股東財富最大化作為主導(dǎo)，其余利益相關(guān)者作為附屬，共同形成有梯度、有層次的企業(yè)財務(wù)管理目標。如此制定的好處在于：

1.股東財富易于確定，因此利于量化考核管理人員的目標。

2.全面考慮了利益相關(guān)者的利益，考慮較為全面合理。

3.股東財富的增加需個企業(yè)經(jīng)營者與員工的共同努力，其他利益相關(guān)者的利益最大化利于調(diào)動相關(guān)資源的積極性。這樣的考慮能夠內(nèi)外兼得，利于最終實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理目標的利益最大化。

第3篇：人事管理目的范文

關(guān)鍵詞 項目人力資源管理 工程項目 人力資源管理

一、引言

在工程項目的幾大資源中，人力資源是唯一有主觀能動性的資源。在資金、工期等外部約束下，人的因素直接決定了項目成敗。工程項目建設(shè)中如何選人、用人、留人、最大限度地激發(fā)項目參與者的積極性，打造出能征善戰(zhàn)的高績效團隊，是每個建筑施工企業(yè)應(yīng)該重視的課題。

二、建筑施工企業(yè)項目人力資源特點

（1）人員流動性。項目經(jīng)理部是為生產(chǎn)建筑產(chǎn)品而組建的臨時性組織，其周期性和一次性決定了在工程項目施工任務(wù)完成后，人員會隨項目的解散而調(diào)遣到其他施工項目。另外，施工項目存在生產(chǎn)不均的特點，在施工強度大，工期要求緊的時候，需要從公司調(diào)遣一部分人充實項目部；在生產(chǎn)任務(wù)量小的時候，又會調(diào)出一部分人員。

（2）人員思想波動大。建筑產(chǎn)品固有的特點，導(dǎo)致生產(chǎn)建筑產(chǎn)品的人員思想會有較大的波動起伏。建筑產(chǎn)品投資大的特性，決定了從項目組建到施工任務(wù)的完成需要較長的建設(shè)周期，其固定性又要求項目人員舍棄家人、遠走他鄉(xiāng)奔赴施工地，而建筑工地往往在比較荒涼的遠離鬧市的地方。在工期要求緊的時候，項目人員休假得不到保障，有家不能回，常年吃住工地，思想波動很大。另外，建筑產(chǎn)品類型多樣性，決定了項目人員遇到的總是和以往不一樣的新問題，考驗著項目中的人員。

（3）人員年輕化。近年來，建筑企業(yè)離職率居高不下，加上企業(yè)的規(guī)模擴張，導(dǎo)致人員需求缺口加大，作為補充建筑企業(yè)從大中專院校招聘了大量的應(yīng)屆畢業(yè)生。這些年輕人充實到工程項目中，導(dǎo)致了項目人員的年輕化。

三、建筑施工企業(yè)項目人力資源管理存在問題

（1）項目人力資源管理重視不夠。在建筑施工企業(yè)，項目領(lǐng)導(dǎo)層基本上是從工程技術(shù)人員中選拔，他們的專業(yè)背景和工作經(jīng)歷決定了他們更多地偏向技術(shù)的管理，而對人力資源管理的關(guān)注則顯不足。通常情況下，工程技術(shù)人員經(jīng)過5到10年的鍛煉走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，導(dǎo)致目前項目領(lǐng)導(dǎo)層普遍比較年輕，管理經(jīng)驗相對欠缺。

（2）對人的需求重視不夠。馬斯洛把人的需求分為生理上的需求、安全上的需求、情感和歸屬的需求、尊重的需求和自我實現(xiàn)的需求五個層次。在項目上，管理層通常以工期緊為由，不安排員工休假或者根本不批準員工休假。網(wǎng)上有新聞報道某大型施工企業(yè)的女職工請假理由竟然是忘記了丈夫的模樣。另外，項目中存在的胡蘿卜加大棒式的簡單粗暴管理，很難滿足職工的情感和歸屬、尊重和自我實現(xiàn)需求。近年來，建筑施工企業(yè)離職率高企，很重要的一點就是對人的需求漠視。

（3）對人才的培養(yǎng)重視不夠。在建筑施工企業(yè)，由于以職務(wù)為中心的工資體系，導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)層和職工的二元結(jié)構(gòu)。這種二元結(jié)構(gòu)一方面激勵著職工；另一方面導(dǎo)致了雙方某種程度的對立。同時建筑施工在技術(shù)上并不存在很高的壁壘，人員的缺口可以通過招用的應(yīng)屆畢業(yè)生彌補，加上項目臨時性的特點，在項目完工后，一些人員會調(diào)往其他地方，導(dǎo)致了人才培養(yǎng)的短視。

（4）職業(yè)通道狹窄。在項目中，受制于二元對立的工資體系，激勵職工前行的唯一通道就是走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，而由于領(lǐng)導(dǎo)層相對穩(wěn)定，加上崗位有限，導(dǎo)致職工的職業(yè)通道狹窄。同時項目中存在的論資排輩現(xiàn)象，導(dǎo)致職工職業(yè)發(fā)展受阻。

四、建筑企業(yè)項目人力資源管理對策

（1）優(yōu)選項目經(jīng)理。工程項目管理是以項目經(jīng)理責任制為核心，所開展的保證質(zhì)量、安全、進度、成本的一系列活動。項目經(jīng)理是項目策劃和執(zhí)行的總負責人，是項目團隊的核心和靈魂，關(guān)系著項目的成敗。所以企業(yè)在選項目經(jīng)理時，一定要有全面細致的考查。我們認為，一個優(yōu)秀的工程項目經(jīng)理除了需要懂技術(shù)、善管理、敢于擔責、具備良好的品行和親和力，富有工作激情外，還需要具備開放的眼界、較強的學(xué)習(xí)和接受新事物的能力。

（2）打造高績效項目團隊。管理的兩個極端準軍事化管理和放羊式管理。準軍事化管理內(nèi)部分工明確，紀律嚴明，在外部強約束下也能具備良好秩序和極強的戰(zhàn)斗力。放羊式管理按系統(tǒng)論觀點可以通過系統(tǒng)的自組織從無序到有序，但是這種有序一旦受到外部沖擊，很容易潰敗而散。考慮到工程項目內(nèi)部人員和外部環(huán)境特點，我們認為應(yīng)該以富有人性的準軍事化管理打造項目團隊。1）建立良好的制度。良好制度的建立需要制度執(zhí)行者的參與和討論。工程項目制度的制定需要項目團隊成員充分的參與和討論，特別是關(guān)系到團隊成員切身利益的休息休假制度、獎金分配制度、獎懲制度等。充分討論的制度經(jīng)項目團隊成員表決通過后即在項目中實施。同時，在制度執(zhí)行中應(yīng)該保證令行禁止，紀律嚴明，獎罰分明。2）人員分工明確、職責清晰。項目團隊成員必須是有明確的分工和清晰的職責，做到人盡其責，絕不能出現(xiàn)成員之間因為分工不明確和職責不清晰出現(xiàn)工作交叉而出現(xiàn)的扯皮、推諉的事件發(fā)生。在工程項目中，每個團隊成員應(yīng)該是一個獨立的作戰(zhàn)單元，在自己的分工下，行使著自身的職責，完成著工程建設(shè)中屬于自己的使命。3）良好的溝通。項目是一個協(xié)同作戰(zhàn)的集體，項目成員之間應(yīng)該保持良好的溝通。項目領(lǐng)導(dǎo)層也應(yīng)該以身作則破除等級觀念，打造扁平化組織，創(chuàng)造良好的溝通氛圍，絕對不能出現(xiàn)作風(fēng)。4）共同的目標和愿景。工程項目因為環(huán)境惡劣、條件艱苦，人員思想波動大，很容易出現(xiàn)職業(yè)疲憊。共同的目標和愿景可以在精神上激勵團隊成員前行，讓團隊成員精神飽滿，斗志昂揚。5）打造人性化的兼容并包團隊。工程項目中，應(yīng)該保證每個成員休息休假的權(quán)利，給每個成員以人性化的關(guān)心，照顧到每個成員的合理需求。在生活上，營造一種家的氛圍，讓成員感到溫暖。同時由于工程項目人員的多樣性，打造的項目團隊同時應(yīng)該是一個兼容并包的團隊，讓成員嚴謹?shù)墓ぷ?、愉快的生活?/p>

（3）加大項目人才培養(yǎng)力度。工程項目是建筑企業(yè)人才培養(yǎng)的基地和中心，肩負著人才培養(yǎng)的重任。所以，工程項目更應(yīng)該加大人才的培養(yǎng)力度。敢于給年輕人定目標、壓擔子，在成長的路上多給以攙扶。創(chuàng)造一種百花齊放、人盡其才、才盡其用的用人氛圍。經(jīng)過工程的歷練，在項目完工時，團隊對外輸出的應(yīng)該是在該工程領(lǐng)域能獨當一面的技術(shù)專家和管理專家。

（4）改造項目薪酬分配體系。工程項目中，每個團隊成員的一舉一動都和項目成本利潤密切相關(guān)。小到紙張的使用大到施工方案的優(yōu)化設(shè)計。但是，目前存在的二元對立的工資體系不利于項目成本的實現(xiàn)，不利于調(diào)動項目團隊成員節(jié)約成本的積極性。我們認為，在工程項目中，薪酬分配體系應(yīng)該是以利潤分享制為核心的體系。在這個體系中，團隊的每一個成員都能分享到成本節(jié)約的成果。

（5）打通職業(yè)發(fā)展通道。工程項目中，應(yīng)該讓每一個團隊成員有明確的職業(yè)發(fā)展通道，讓每個成員看到希望。打破現(xiàn)行的二元對立的“官本位”，引導(dǎo)項目成員向技術(shù)專家、管理專家、技能操作能手等專業(yè)縱深方向發(fā)展，同時鼓勵項目成員橫向發(fā)展，培養(yǎng)綜合素質(zhì)高的全方位、多面手人才。在薪酬獎勵上，拉平與項目領(lǐng)導(dǎo)層的差距，讓每一個對項目有貢獻的成員享有豐厚回報。

五、結(jié)語

第4篇：人事管理目的范文

歷史上有關(guān)動人母親的故事有很多，具體介紹以下三個：

1、孟子的母親：孟子的母親注重學(xué)習(xí)環(huán)境對孟子的影響，孟母先后帶孟子從接近墓地的住所搬家到集市旁邊的房子，最后帶孟子搬家到學(xué)校附近的房子，為孟子提供一個良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，最終在母親的細心教導(dǎo)下，孟子終于成為了偉大的儒學(xué)家。

2、岳飛的母親：岳飛從小家里十分貧窮，當時金國入侵宋國，金國王佐拿厚禮請岳飛相助，岳飛的母親告訴岳飛讓他時刻記住自己是宋國人，要忠于自己的國家，岳母在岳飛的背上刺字“精忠報國”，岳飛最后成為民族英雄。

3、徐庶的母親：三國時期徐庶效力于劉備，曹操為了招攬徐庶，便用徐庶母親的名義給徐庶寫信讓他棄劉投曹，徐庶的母親深明大義，她知道曹操的陰謀，為了不讓徐庶投靠曹操，最終用生病的代價告訴徐庶要棄暗投明。

（來源：文章屋網(wǎng) ）

第5篇：人事管理目的范文

關(guān)鍵詞：工程造價；管理；問題；對策

引言

在項目建議書階段，部分建設(shè)單位會自主完成投資估算，將經(jīng)審批后投資估算結(jié)果作為最高限額，但這種模式下，漏項問題嚴重，因此部分建設(shè)單位將會在可行性研究階段委托設(shè)計單位、勘察設(shè)計單位等編制可行性研究報告，后結(jié)合這些內(nèi)容編制投資估算。本文將針對工程造價咨詢公司主導(dǎo)下全過程造價管理辦法進行研究。

一、工程造價管理過程中存在的問題

1.項目設(shè)計階段造價管理存在的問題

結(jié)合現(xiàn)有設(shè)計階段工程造價管理工作展開形式來看，設(shè)計人員需結(jié)合設(shè)計委托到現(xiàn)場進行調(diào)查，確定設(shè)計方案，向造價人員提供數(shù)據(jù)上支持，完成后續(xù)估價或預(yù)算工作。造價人員自身對工程概況了解并不深入，而設(shè)計人員在確定方案過程中主要關(guān)注方案所體現(xiàn)出的安全性、實用性等內(nèi)容，對經(jīng)濟性關(guān)注不強。在這兩點作用下，項目設(shè)計方案并不能達到技術(shù)與經(jīng)濟有效融合，成本控制工作的展開必會因此而受到影響。

2.項目招投標階段造價管理存在的問題

對于工程造價管理工作來說，項目招投標階段主要存在以下幾點問題：(1)工程建設(shè)項目內(nèi)部存在不公正交易現(xiàn)象。部分工作人員利用自身職務(wù)之便，直接指定“關(guān)系戶”，這一類“人情工程”在造價上難以有效控制，必會對項目實施最終的經(jīng)濟效益產(chǎn)生影響。(2)部分施工單位為自身利益，一味要求追加工程費用，這樣狀況可能導(dǎo)致工程造價超額。

3.項目施工階段造價管理存在的問題

首先，對于施工材料來說，部分建設(shè)單位所使用的材料價格管理辦法較為落后，不能針對材料采購量、存儲量等進行科學(xué)計算，無法應(yīng)對市場中施工材料價格不斷波動，最終導(dǎo)致材料采購及應(yīng)用過程中出現(xiàn)成本無法控制的問題。其次，對于施工組織來說，部分施工單位并不能針對現(xiàn)場人力、物力進行合理配置和利用，進而導(dǎo)致實際施工過程中出現(xiàn)大量浪費現(xiàn)象，如不能針對此現(xiàn)象進行控制，那么造價超額也將成為必然。

4.項目竣工結(jié)算階段造價管理存在的問題

如果不能針對施工單位所編制的工程結(jié)算書進行詳細核查，結(jié)算中可能存在的冒算多算、高套定額單價、高套取費標準等現(xiàn)象將無法得到有效制約，工程整體造價無法得到有效控制，項目工程整體的經(jīng)濟效益將會大打折扣。結(jié)合現(xiàn)有數(shù)據(jù)來看，對施工單位結(jié)算審查核減率一般在15%~25%之間，也就是說，造價管理人員必須能針對施工單位竣工結(jié)算做好審查工作。

二、針對工程項目管理中存在問題的解決辦法分析

工程造價咨詢公司應(yīng)輔助建設(shè)單位完成投資分析定性、合同造價條款審核、工程變更價款等工作。為了保障全過程造價控制的實施能達到預(yù)期效果，相關(guān)單位及造價人員應(yīng)能結(jié)合以下幾點內(nèi)容完成相關(guān)工作：

1.對項目設(shè)計階段造價管理問題的解決辦法

首先，造價人員應(yīng)對工程項目基本資料進行收集，充分了解工程所在地水電路情況、地質(zhì)情況、主要材料及設(shè)備價格等信息，在保障資料的準確性和可靠性，避免因為基礎(chǔ)資料不準確或真實性較低而影響投資預(yù)測及經(jīng)濟分析等工作開展。其次，設(shè)計人員應(yīng)與造價人員展開密切配合。在了解設(shè)計意圖基礎(chǔ)上，造價人員應(yīng)與設(shè)計人員共同針對不同設(shè)計方案經(jīng)濟性進行考量，分析不影響設(shè)計方案性能的同時降低造價成本的方法，最終完成方案優(yōu)化工作。在工藝流程更簡單、設(shè)備選型更合理的基礎(chǔ)上，工程造價成本自然能得到更好的控制。最后，建設(shè)單位應(yīng)針對設(shè)計方案的合理性進行審查，必要情況下可以通過圖紙審查中心的設(shè)置來保障方案設(shè)計質(zhì)量。在設(shè)計圖紙質(zhì)量得到有效監(jiān)督及審查的基礎(chǔ)之上，項目整體造價自然能得到更有效的控制。

2.對招投標階段造價管理問題的解決辦法

首先，招投標過程中應(yīng)堅持“公平、公正、公開”的原則，從根本上避免作假或不公平交易等現(xiàn)象。在這過程中，應(yīng)由專業(yè)人員對招投標工作展開情況進行監(jiān)督，提升標的編制質(zhì)量及評標人員職業(yè)素養(yǎng)，避免此類人為因素所導(dǎo)致的工程造價超額問題。在評標過程中，評標人員應(yīng)能針對投標單位的社會信譽、資質(zhì)情況、施工能力等進行考察和評定，避免只關(guān)注造價成本而導(dǎo)致整體工程無法按時交付或在施工質(zhì)量上出現(xiàn)問題的狀況，此類問題反而會導(dǎo)致工程造價的大幅上升。

3.對施工階段造價管理問題的解決辦法

對施工材料價格的嚴格把控是控制工程造價最為主要的途徑之一，在保證材料質(zhì)量滿足施工標準要求的基礎(chǔ)之上，相關(guān)人員必須能針對市場上各類材料價格的波動情況進行詳細考察，在此基礎(chǔ)上制定采購方案，避免施工現(xiàn)場出現(xiàn)材料大量堆積或庫存不足等問題。對施工組織方案來說，施工方應(yīng)與造價人員共同針對不同施工方案在技術(shù)上、經(jīng)濟上表現(xiàn)進行對比，選擇最為合理的方案，達到資源的最佳配置，工程造價自然能在原有基礎(chǔ)上得到更為有效的控制。對于實際施工過程中存在浪費問題來說，建設(shè)單位應(yīng)通過監(jiān)督制度的構(gòu)建和完善來避免此類問題出現(xiàn)，并向施工方明確大量浪費問題出現(xiàn)時其自身需要承擔的責任，確保施工方能主動做好造價控制工作，從根本上避免施工原材料及現(xiàn)場各類資源的浪費。

4.對竣工結(jié)算階段造價管理問題的解決辦法

發(fā)包方可以與承包方預(yù)先在合同中對雙方協(xié)定的調(diào)整因素進行說明，并明確哪幾種物價可以波動，波動到什么程度時才能調(diào)整。一般情況下，當變動范圍處于合同價的±5%這一范圍之內(nèi)時，承包方應(yīng)承擔這一變動，若變動范圍在5%~20%之間時，那么則應(yīng)由承包方負責10%，發(fā)包方負責90%，當超過20%時，雙方則應(yīng)重新簽訂合同。在這結(jié)算方法的作用下，承包方在造價控制過程中的積極性將能得到很好的促進，進而有效降低工程造價。

第6篇：人事管理目的范文

關(guān)鍵字：工程項目項目采購采購管理 成本控制

中圖分類號：C36文獻標識碼：A

采購作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的起始環(huán)節(jié)，是企業(yè)生產(chǎn)和銷售的基礎(chǔ)，也是企業(yè)經(jīng)營中最大的成本領(lǐng)域。據(jù)統(tǒng)計分析，每降低1%的采購成本就相當于增加了10%的銷售額。因此，重視采購成本預(yù)算，加強對采購成本的合理控制，對提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，提高企業(yè)的競爭能力具有可以說是事半功倍的非凡效果。

但是，實際的物資采購工作卻并非我們通常想的交易那樣簡單易行。要想真正發(fā)揮采購在供應(yīng)鏈中的最大績效，有效的實施對采購成本的管理，要求企業(yè)必須對整個采購流程進行科學(xué)規(guī)范的管理，將成本控制細化在采購活動的每一個環(huán)節(jié)中。那么，首先讓我們來了解建筑企業(yè)成本控制的原則：

一、建筑企業(yè)成本控制的原則

建筑工程施工成本控制需要有一定的依據(jù)，遵循相應(yīng)的原則，講究完善的成本控制步驟，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)施工成本控制管理的目標。建筑工程施工成本控制依據(jù)主要有承包合同、成本計劃、施工進度報告以及工程變更，在進行施工成本控制的過程中一定要以此為基礎(chǔ)，進行有原則的成本控制，下面簡單論述施工成本控制需要遵循的幾項原則：

（一）責權(quán)明確原則

責權(quán)明確原則是成本控制得以實現(xiàn)的重要保障，在成本控制的過程中，相關(guān)負責人應(yīng)該責權(quán)明確，在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)行使權(quán)力，形成成本控制網(wǎng)絡(luò)，將管理任務(wù)真正落到實處，同時注意定期對物資采購人員進行考核與監(jiān)督，將成本控制的任務(wù)做到位，保證成本控制管理總是在科學(xué)嚴謹?shù)倪M行。

（二）節(jié)約原則

節(jié)約是土建工程施工成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，節(jié)約人力、物力和財力同樣也是提高施工經(jīng)濟效益的核心，因此在進行成本控制的過程中，必須竭盡全力實現(xiàn)對于工程投入的節(jié)約，為此需要從以下三方面著手。首先需要嚴格執(zhí)行成本開支的范圍，對資金的支出進行嚴密監(jiān)管，其次要提高成本控制管理團隊的管理水平，實現(xiàn)高技術(shù)，高精度管理，最后要實施預(yù)防策略，防止一切有可能發(fā)生浪費行為的現(xiàn)象發(fā)生，將浪費現(xiàn)象消除在萌芽狀態(tài)，但是對于節(jié)約原則而言，許多人都認為節(jié)約就是壓縮工程的開支，省著花錢。但麥肯錫曾這樣說過：“成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒”。其實，言外之意也就是說是說明節(jié)約不是節(jié)省每一分錢，而是如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方。最終為成本的控制打下良好的基礎(chǔ)。

（三）全面控制原則

全面控制原則包括全過程控制和全員控制兩個方面。在全過程控制的過程中，必須要把握好項目在投標階段中生成的成本預(yù)測、項目實施過程中的成本計劃以及成本目標、項目竣工階段的成本核算等，使整個施工過程始終處于有效的控制范圍內(nèi)進行；在全員控制方面，對于施工成本的控制，需要相關(guān)人員的隨時關(guān)注，并且把對成本控制的目標落實到相關(guān)責任的每個人身上，實現(xiàn)對成本管理的全員控制局面。

二、降低項目采購管理中成本的幾點認識

靈活的運用幾種方法進行采購，降低采購成本，這里簡單歸結(jié)為以下幾個方面

2.1采購過程程序化、制度化

建立嚴格的采購制度，既能規(guī)范企業(yè)的采購活動，還能在一定程度上合理預(yù)防采購人員的一些不良行為。依據(jù)企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模建立完善的采購框架以及采購流程控制系統(tǒng)。采購流程分權(quán)運作、相互制約，嚴禁一人完成采購的整個過程。首先，根據(jù)實際工作需要由申請人填寫請購單，經(jīng)項目施工方有批準權(quán)限的授權(quán)人進行審批，做到切合實際需要的有效的監(jiān)控。然后進行市場詢價，了解當?shù)厥袌鲂星?，同時做到做到貨比三家，選擇商品質(zhì)高價低的進行比較。同時在選擇時一定要選擇信譽度高的供應(yīng)商、選擇進貨渠道、進貨方式，看哪種方式更有利于降低進貨成本。了解市場行情后對生產(chǎn)廠商進行報價、議價，對議訂的價格由相關(guān)責任人進行審批。對于大宗物資采購一定要簽訂采購協(xié)議，對雙方的權(quán)利、義務(wù)及商品的數(shù)量、質(zhì)量等均需要加以明確。在收貨時收貨方必須對實際收到的商品進行數(shù)量核對、質(zhì)量鑒定，并由采購員和倉庫保管驗收簽字，辦理入庫手續(xù)，賬單齊全后再付款。在以上采購過程中，相關(guān)責任人要以書面簽字形式一層一層進行把關(guān)，以便財務(wù)、內(nèi)審、質(zhì)檢等部門的監(jiān)督和控制。生產(chǎn)過程中由于采購商品的質(zhì)量因素出現(xiàn)問題，要追究相關(guān)采購人員的責任，該罰則罰，并向供貨單位索賠。

2.2采用集中采購來減低成本

對于企業(yè)經(jīng)常使用的、需求量較大的物品和產(chǎn)品，可以酌情考考慮進行一次性的大批量采購，如果企業(yè)庫存有限，不能儲存足夠的貨物，這種情況下物資采購部門可以與供貨廠家簽訂供貨協(xié)議，先將產(chǎn)品放到對方的庫房里，根據(jù)需要進行提貨，這樣既保證了貨源充足，不會導(dǎo)致供貨問題二引發(fā)的相關(guān)責任，同時也防止過大的存貨量給企業(yè)的庫房造成一定的積壓問題與庫存成本。

2.3靈活運用替代品，降低采購成本

有些產(chǎn)品價格比較昂貴，但是它有一定的替代性，可以用較便宜的價格買到質(zhì)量相仿的替代品，這個時候采購人員就可以進行實際調(diào)查，如果替代品在甲方允許的前提下，在質(zhì)量效果能夠達到也原產(chǎn)品同樣的效果的前提下，可以多采購替代品，這樣可以有效的降低采購成本。

2.4根據(jù)付款方式靈活采購

因為各企業(yè)的財務(wù)要求不同，所以可以根據(jù)不同的付款方式進行不同的采購。如對方是款到發(fā)貨，就要將價格壓到最低，防止款到而貨不到的情況。如果對方是貨到付款，可以給對方一點優(yōu)惠，保持長久的采購聯(lián)系。在付款的過程中要靈活掌握付款的時機，這也是降低

2.5做好產(chǎn)品的跟蹤，為以后的采購合作奠定基礎(chǔ)

物資采購人員要與合作的企業(yè)多保持聯(lián)系，了解產(chǎn)品的動態(tài)和價格的動態(tài)，根據(jù)這些及時了解市場行情，進行各種物資采購的準備，比如庫房的準備，要提前將庫存進行盤點，弄清庫存數(shù)量和面積，對不用的產(chǎn)品進行清理；比如要做好財務(wù)的預(yù)算，根據(jù)進貨的數(shù)量和金額進行計劃。同時要與庫管、車間等部門保持密切的聯(lián)系，了解他們的需求，并及時聆聽他們反饋的意見，了解自己的采購工作是否到位，是否需要改進，改進的地方在哪里。這樣才能對各個部門的資源進行合理的調(diào)配，以最低的價格，最好的質(zhì)量，來滿足每次物資采購的任務(wù)，達到“節(jié)流”的目的，對物資采購進行有效的管理。

2.6 培養(yǎng)供應(yīng)商，建立長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

對于長期合作的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，幫助其提高產(chǎn)品質(zhì)量和性能，這種投入能帶來雙方的共同提高和共贏。進而建立長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，為企業(yè)發(fā)展提供供應(yīng)保障。

三、結(jié)束語

總之，物資采購是企業(yè)與外部進行交易活動的紐帶，采購工作的好壞不僅是企業(yè)降低成本的重要來源，而且直接關(guān)系到生產(chǎn)的穩(wěn)定性和產(chǎn)品的質(zhì)量。同時，采購工作的實施還能夠?qū)?yīng)商進行有效的管理，實現(xiàn)對外部資源的充分利用。因此，企業(yè)在面對各種物資的采購時，為了降低成本、增加利潤、提高核心競爭力，必須及時調(diào)整和制定正確、行之有效的采購策略。

參考文獻：

[1]張翼鵬. 談降低采購成本的幾種方法. 輕金屬. 2009(7)3-5

[2]邢學(xué)明;降低采購成本是入世后新的經(jīng)濟增長點[J];中國石化;2003年02期

第7篇：人事管理目的范文

1、項目管理關(guān)鍵崗位后備人才培訓(xùn)大綱的設(shè)計

項目管理關(guān)鍵崗位后備人才培訓(xùn)大綱是指導(dǎo)項目管理關(guān)鍵崗位后備人才培訓(xùn)的綱領(lǐng)性文件。由于這類培訓(xùn)不同于一般的項目管理培訓(xùn)，因此，其大綱的設(shè)計，必須以實際情況為出發(fā)點進行編制。設(shè)計總原則：以培養(yǎng)能勝任崗位的項目經(jīng)理、項目總經(jīng)濟師、項目總工程師為終極目標，在全面評估現(xiàn)有后備人才實際綜合能力的基礎(chǔ)上，為達到終極目標而有針對性地開展培訓(xùn)。（1）項目管理關(guān)鍵崗位后備人才項目經(jīng)理培訓(xùn)大綱設(shè)計按照項目管理領(lǐng)導(dǎo)團隊（項目經(jīng)理、項目總經(jīng)濟師、項目總工程師）經(jīng)理應(yīng)該具備的能力：專業(yè)能力、技術(shù)能力、管理能力、創(chuàng)新能力進行設(shè)計。專業(yè)能力是指項目經(jīng)理應(yīng)該具有項目管理相關(guān)知識的能力。技術(shù)能力是指項目經(jīng)理應(yīng)該具有對項目中出現(xiàn)的技術(shù)能夠知曉，并付諸實施，并具有提高新技術(shù)應(yīng)用的能力。管理能力是指項目經(jīng)理能夠從項目開始，從前期策劃、過程控制、風(fēng)險管理、團隊建設(shè)、有效溝通、二次和外部市場營銷等方面具有的有效能力。創(chuàng)新能力是指在項目管理中，能夠結(jié)合合同與員工管理，有效發(fā)揮員工的自主性與創(chuàng)造性，有創(chuàng)新性地開展項目管理工作，實現(xiàn)項目的最大化盈利和客戶價值的最大化體現(xiàn)，達到雙贏的結(jié)果。（2）項目管理后備人才培訓(xùn)模式本次培訓(xùn)為了達到預(yù)期的培訓(xùn)效果，分成兩個階段進行，目的有三：一是培訓(xùn)時間太長，容易產(chǎn)生培訓(xùn)疲勞，降低培訓(xùn)效果；二是如果在培訓(xùn)設(shè)計中存在遺漏或疏忽，可以在第二階段中補回，達到預(yù)期的培訓(xùn)效果。三是中間回歸崗位，有利于學(xué)員把所學(xué)知識進行消化，能夠更好地參加第二階段的培訓(xùn)，保證最終的培訓(xùn)效果。具體培訓(xùn)模式：在本次培訓(xùn)中引入以案例替代教材開展培訓(xùn)；過程中發(fā)揮學(xué)員的主觀能動性，全面參與到案例的分析討論中，分組評選以及方案選優(yōu)等模式，提高學(xué)員在培訓(xùn)中的主動參與性，提高培訓(xùn)的效果。

2、項目管理關(guān)鍵崗位后備人才培訓(xùn)實施

（1）培訓(xùn)學(xué)員的選擇按照上述選拔標準進行學(xué)員的選擇，確保參培學(xué)員的崗位適應(yīng)性和培訓(xùn)后人才的選拔使用。（2）師資的選擇與準備師資的選擇主要來自公司的內(nèi)部，為在各個系統(tǒng)內(nèi)的某一方面的專家，要求必須在某一個方面或者某一個點上具有較強的能力；對企業(yè)內(nèi)不具備的專家，通過社會資源進行選擇。通過全面的篩選，建立了師資庫。在師資準備好后，培訓(xùn)課程的成功還在于專家的備課質(zhì)量的好壞。由于此類培訓(xùn)需要以案例方式進行，因此，老師需要根據(jù)培訓(xùn)大綱對學(xué)員培訓(xùn)后達到的能力要求選擇合適的案例，并首先進行剖解準備，并制定授課計劃和實訓(xùn)計劃。在教案準備好后接受統(tǒng)一的評審，合格后用于培訓(xùn)。（3）培訓(xùn)過程的管理依據(jù)前期的各項安排，開展了三個相應(yīng)關(guān)鍵崗位后備人才的培訓(xùn)。在培訓(xùn)中，培訓(xùn)大綱的主要綱領(lǐng)得到有效的實施。培訓(xùn)管理的重要性此時得到體現(xiàn)。為確保培訓(xùn)效果，嚴格和周到的管理尤為重要。本次培訓(xùn)采取的全脫產(chǎn)培訓(xùn)，有利于學(xué)員能夠?qū)Ｐ挠谂嘤?xùn)和訓(xùn)練。學(xué)員的考勤采取了指紋考勤模式。在學(xué)員中建立了分組，依據(jù)不同培訓(xùn)內(nèi)容劃分小組，并建立對小組和個人的全面考核。

二、培訓(xùn)效果的評估

第8篇：人事管理目的范文

關(guān)鍵詞：土建工程；現(xiàn)狀分析；項目管理 ；措施

Abstract: In this paper, the author analyses the current status of China's civil engineering project management according to the years of work experience, proposed the civil engineering project management measures, for reference.

Key words: civil engineering; current situation analysis; project management; measures

中圖分類號：TU71

一、我國土建工程項目管理的現(xiàn)狀分析

1.項目招標和投標問題在我國的一些地區(qū)出現(xiàn)了行業(yè)保護主義，而且這種風(fēng)氣很嚴重，他們打著招標的幌子，卻弄虛作假的，暗中作弊，這種行為，嚴重影響了工程的質(zhì)量和信譽，而且整個項目建設(shè)全過程沒有統(tǒng)一規(guī)范的管理，在施工過程中也常出現(xiàn)相互推脫的現(xiàn)象。另外一些承包的單位，為了以低價中標，不得不壓低價格，甚至一度超過了工程結(jié)構(gòu)的成本價，從而讓施工存在重大的安全隱患，通過層層轉(zhuǎn)包，層層剝皮，用偷工減料來進行降價，從而影響整個工程的質(zhì)量。這也說明我國的市場運營存在的弊病和我國法律的漏洞。

2.設(shè)計和施工的脫節(jié)在工程施工的階段，往往是設(shè)計和施工出現(xiàn)脫節(jié)，施工方在進行工作時沒有及時根據(jù)實際來對設(shè)計進行審核。對于設(shè)計可能存在的問題，數(shù)據(jù)的誤差，勘測問題等，需要設(shè)計進行改變和增加時，施工單位卻只能對已經(jīng)進行的工作再進行拆除，不僅造成材料的浪費，更對施工方的偷工減料埋下隱患。

3.工程監(jiān)理面窄由于投資人不對工程的實際操作進行細致周密的考察，致使他們沒有可行性的研究而盲目投資，這樣常常會造成巨大的經(jīng)濟損失。而作為工程監(jiān)理本來就應(yīng)該從項目的設(shè)計、施工等全過程進行全面的監(jiān)理。但是我國工程監(jiān)理方面的工作目前只是放在施工現(xiàn)場的監(jiān)理和驗收工作，具體到操作中很是缺乏知識的指導(dǎo)，甚至出現(xiàn)了東拼西湊的現(xiàn)象，他們往往是拿著高“證書”卻是低能力，對于工程方面的規(guī)格和規(guī)范的東西更是知道的少之又少，空口談理論卻沒有實際的實踐經(jīng)驗，基于這些原因，出現(xiàn)了監(jiān)理不嚴的問題，對工程施工后出現(xiàn)的一系列質(zhì)量問題，沒有足夠的預(yù)防，給國家和人民的生命財產(chǎn)帶來了慘重的損失。

4. 合同管理的漏洞在合同簽訂的雙方都在為了自己的利益去協(xié)商，但是從甲方的角度來考慮，制定的合同基本上就屬于“不平等條約”，而且這個合同并非雙方共同制定，而是由甲方單方面自定義下來，盡管條件非?？量?，施工方為了自己可以中標，對于合同中的要求也是全部答應(yīng)，被迫承認合同的有效性。另外，投標列出的項目經(jīng)理等管理人員，基本上很難到位，兌現(xiàn)當初的承諾，更是難上加難，而當初將要投入的設(shè)備，更不可能及時上崗了，可想而知，項目管理的質(zhì)量和效果又將從何而談。

二、土建工程的項目管理措施

1．土建工程項目造價管理

土建工程造價控制貫穿于項目的全過程，即項目決策階段、項目設(shè)計階段、項目實施階段和竣工階段都關(guān)系到工程的造價控制。加強土建工程造價的管理，能促進優(yōu)化設(shè)計，準確地編制投資估算，保證估算起到控制造價的作用，把造價控制在建設(shè)單位同意的限額內(nèi)。

（1）決策階段

積極做好項目決策前的準備工作，認真搜集有關(guān)資料；切實做好項目可行性研究報告，并根據(jù)市場需求及發(fā)展前景、合理確定工程的規(guī)模及建筑標準，編寫具有較強的說服性和可行性的立項申請，爭取項目早日立項；科學(xué)進行工程項目的效益分析，編制工程投資估算，投資估算編制要有依據(jù)，要盡可能細致，盡可能全面。

（2）設(shè)計階段

優(yōu)化設(shè)計方案，有效控制工程造價，要對工程項目實行限額設(shè)計。

（3）工程招標階段

在工程招投標階段，嚴格按《招投標法》操作，規(guī)范招投標行為，遵循公開、公平、公正原則，合理確定標底，做好工程承包合同的簽署工作，盡量少指定分包項目，盡可能堵住一切漏洞，減少費用變更。

（4）加強施工階段的工程造價管理

a制定科學(xué)合理的控制目標是進行有效成本控制的關(guān)鍵。

b生產(chǎn)要素的控制。一是要加強對人工費的管理；二是對材料費的控制。

（5）竣工結(jié)算階段造價控制

a對建設(shè)成本的控制。重點對竣工決算的真實性、可靠性、合理性進行審查，防止不應(yīng)列入基本建設(shè)支出的計劃外費用擠入建設(shè)成本。

b對工程決算編制依據(jù)進行控制。

c嚴格審查工程預(yù)算中的各種不合理因素，如：多算工程量，高套單價，重復(fù)計算取費。

2．土建工程項目質(zhì)量管理

質(zhì)量管理是施工項目現(xiàn)場管理中最為重要的環(huán)節(jié)，施工質(zhì)量是施工企業(yè)的生命，是企業(yè)立足市產(chǎn)場的基石，靠質(zhì)量出信譽，靠信譽爭市場，靠市場重要性獲效益。要抓好施工項目現(xiàn)場的管理首先應(yīng)進行測量控制，施工前監(jiān)理人員對施工放線及高程控制進行檢查，對質(zhì)量建筑實體所能出現(xiàn)的容許誤差作出嚴格的控制，在施工過程中，應(yīng)對工程體的幾何尺寸、高程校核等隨時進行檢查，對不合乎工程實體基本測量要求者，應(yīng)及時指令施工單位處理。其次是指令文件控制即監(jiān)理通過書面形式對施工承包單位提出其所需完成的建筑任務(wù)，指出施工單位存在的問題，明確施工單位的責任。第三是實驗控制，監(jiān)理工程師判定材料和各工程項目在品質(zhì)是以現(xiàn)場實驗數(shù)據(jù)作為評判標準的，分部工程中的每道程序所用材料的物理、化學(xué)性能。結(jié)構(gòu)的抗拉、壓、彎各項強度及拌料的配合比，通常需利用現(xiàn)場實驗所得數(shù)據(jù)來評判質(zhì)量、情況。最后是駐地監(jiān)督控制，在施工現(xiàn)場中觀察工程的變更過程，及時處理有質(zhì)量隱患的事故，對有危險苗頭的項目予以重視并上報建立人員。

3．土建工程項目合同管理

合同管理是工程項目管理的核心，其作為工程項目管理的一個重要組成部分，需要融合到整個工程項目管理中。土建工程中的合同確定了工程項目的成本、工程和質(zhì)量等相關(guān)目標，并對合同雙方責、權(quán)、利的關(guān)系進行了明確的規(guī)定。合同管理貫穿于土建工程實施的全過程，開發(fā)、設(shè)計、監(jiān)理（咨詢）、施工等過程中起著舉足輕重的作用，對整個土建項目的實施起著控制和保證的作用。在當今的形勢下，如果土建項目缺乏合同意識可能會造成項目整體目標不明確，如果土建項目缺乏合同管理就難以形成系統(tǒng)的項目管理，更不用說項目的目標的實現(xiàn)。在現(xiàn)代土建工程中，一定要安排專門的合同管理人員和部門，而且參與建筑工程項目管理的其他各種人員和部門都必須精通合同，熟悉合同管理和索賠工作。

4．項目安全管理

建立完善的安全檢查體系, 責任到人。從施工班組到項目部再到總承包方都配備安全管理人員跟班檢查、監(jiān)控,確保從管理層面上不留死角, 不留漏洞。項目部從開工之初就建立一套完善安全生產(chǎn)責任制, 根據(jù) 生產(chǎn)必須安全“安全生產(chǎn)人人有責”的原則,明確各級管理人員在生產(chǎn)生活中應(yīng)負的安全職責。有了安全生產(chǎn)責任制, 就能把安全生產(chǎn)從組織領(lǐng)導(dǎo)上統(tǒng)一起來, 把管生產(chǎn)必須管安全的原則從制度上固定下來,從根本上避免兩者之間的對立和矛盾, 從而增強各級管理人員及操作者的安全責任心, 使安全管理形成縱向到底, 橫向到邊的體系網(wǎng)絡(luò), 做到責任明確,監(jiān)控有力, 齊抓共管, 真正把安全生產(chǎn)工作落到實處。

5．土建工程項目進度管理

土建項目進度管理的實施實際上就是進度目標的過程控制。在這一階段中主要應(yīng)做好以下工作：

（1） 用施工任務(wù)書把計劃任務(wù)落實到班組。施工任務(wù)書是幾十年來我國堅持使用的有效班組管理工具。是管理層向作業(yè)人員下達任務(wù)的好形式，可用來進行作業(yè)控制和核算。特別有利于進度控制，故應(yīng)該堅持使用。

（2） 加強分包進度控制的措施如下：由分包人根據(jù)施工進度計劃編制分包工程施工進度計劃并組織實施．項目經(jīng)理部將分包工程施工進度計劃納入項目進度控制范疇。

（3） 施工進度計劃檢查依據(jù)施工進度計劃的實施記錄，檢查內(nèi)容包括實際完成和累計完成工程量。實際參加施工的人數(shù)、機械數(shù)及生產(chǎn)效率，窩工人數(shù)、機械臺班數(shù)及其原因分析。進度偏差及進度管理情況，影響進度的特殊原因及分析。

三、結(jié)束語

總之，土建工程的項目管理是一項非常復(fù)雜的工作，項目管理的好壞直接影響工程質(zhì)量、安全、進度與成本各方面的績效。必須高度重視，精心組織，科學(xué)管理，做好工程項目每一方面的工作。

參考文獻：

[1]張志宏.做好項目管理工作的幾點認識[J],山西建筑，2007,33（3）

第9篇：人事管理目的范文

關(guān)鍵詞： 項目管理 成本控制

項目管理是在有限的資源條件下，為實現(xiàn)項目目標所采取的一系列管理活動。

『1項目管理的知識體系被劃分為9個知識領(lǐng)域，包括：項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理以及項目采購管理。本文所關(guān)注的是其中的項目采購管理領(lǐng)域，并從項目資金的合理使用角度出發(fā)，探討在項目的采購管理中應(yīng)該如何降低成本、減少現(xiàn)金流出，并提高項目資金的使用效率。

項目的執(zhí)行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應(yīng)的設(shè)備、設(shè)施、原材料、零件、服務(wù)和其它物質(zhì)資源，離開了這些物質(zhì)資源，再高明的項目經(jīng)理也不可能按要求完成項目的任務(wù)，在市場條件下，這些產(chǎn)品和服務(wù)是通過采購活動來實現(xiàn)的。從執(zhí)行組織以外通過采購取得項目所需要的產(chǎn)品或服務(wù)，就是所謂的項目的采購管理。而這些資源的獲取又是需要花費一定的項目資金的，如何合理而有效的使用這些項目資金？如何使一筆有限的資金發(fā)揮其最大的效用？是在項目的采購管理中所應(yīng)該關(guān)注的之一。

梅瑞狄斯在《項目管理——管理新視角》中提到：“在采購設(shè)備、原材料和分包服務(wù)的過程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應(yīng)商?！痹诂F(xiàn)實的項目采購操作中，要實現(xiàn)這兩個“最”字的目標是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過對項目采購管理中部分環(huán)節(jié)的控制，來有效的降低采購成本，從而使項目資金達到最優(yōu)的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項目采購管理中所能夠?qū)崿F(xiàn)的成本目標。以下，就將從成本控制的角度來逐一論述在項目采購管理中降低采購成本的一些措施。

1、制定采購預(yù)算與估計成本

制定預(yù)算的行為就是對組織內(nèi)部各種工作進行稀缺資源的配置。預(yù)算不僅僅是計劃活動的一個方面，同時也不僅僅是組織政策的一種延伸，它還是一種控制機制，起著一種比較標準的作用。

制定采購預(yù)算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預(yù)測，是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發(fā)，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動。有了采購預(yù)算的約束，能提高項目資金的使用效率，優(yōu)化項目采購管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達到控制項目采購成本的目的。

2、供應(yīng)商的選擇

供應(yīng)商是項目采購管理中的一個重要組成部分，項目采購時應(yīng)該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機會，一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟運行的規(guī)則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質(zhì)量。因此，在供應(yīng)商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關(guān)注。

第一，選擇供應(yīng)商的數(shù)量。

供應(yīng)商數(shù)量的選擇問題，實際上也就是供應(yīng)商份額的分擔問題。從采購方來說，單一貨源增加了項目資源供應(yīng)的風(fēng)險，也不利于對供應(yīng)商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應(yīng)商來說，批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢，可以給采購方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現(xiàn)金流出，降低采購成本。因而，在進行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)，同時又要保證所選供應(yīng)商承擔的供應(yīng)份額充足，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應(yīng)的質(zhì)量，又能有力的控制采購支出。一般來說，供應(yīng)商的數(shù)量以不超過3－4家為宜。

第二，選擇供應(yīng)商的方式。

選擇供應(yīng)商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。我們認為，在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應(yīng)商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物；并且多種招標方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質(zhì)量，從而有利于控制采購成本。

3、采購環(huán)境的利用

項目的外部環(huán)境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產(chǎn)生重要的，外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對項目組織怎樣及如何采購產(chǎn)生影響的外部變化，包括市場季節(jié)性的變化、國家宏觀經(jīng)濟政策的變化、國家財政政策的調(diào)整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在及戰(zhàn)爭罷工等各種因素。而微觀環(huán)境則是指項目組織的內(nèi)部環(huán)境，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，即實施采購的過程和程序。在符合微觀環(huán)境原則的前提下，一個好的項目采購策略應(yīng)當充分利用外部市場環(huán)境為項目整體帶來利益。

充分利用采購環(huán)境的一個重要就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關(guān)項目所需要的貨物及服務(wù)的多方面市場信息。比如，結(jié)合所采購貨物或服務(wù)的種類、性能參數(shù)、質(zhì)量、數(shù)量、價格的要求等，了解熟悉國內(nèi)、國際市場的價格及供求信息，所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿(mào)易支付辦法、保險合同等有關(guān)國內(nèi)、國際貿(mào)易知識和商務(wù)方面的情報和信息。這就要求項目組織建立有關(guān)的市場信息機制，以達到有效利用采購環(huán)境的目的，良好的市場信息機制包括：

建立重要貨物供應(yīng)商信息的數(shù)據(jù)庫，以便在需要時候能隨時找到相應(yīng)的供應(yīng)商，以及這些供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息。

建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。

對市場情況進行和，作出市場變化的預(yù)測，使采購者在制定采購計劃、決定如何發(fā)包及采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據(jù)作為。

只有建立了良好的市場信息機制，才能在項目采購中做到“知己知彼”，并對采購環(huán)境有充分的了解和把握，這使得采購者能處于供需雙方的有力地位，獲得價格上的優(yōu)勢，不僅取得高質(zhì)量的貨物或服務(wù)，也能取得成本上的利益。否則，如果缺乏了對相關(guān)信息的熟悉，會造成采購工作的延誤，采購預(yù)算的超支，失去成本控制的優(yōu)勢。因此，在項目采購管理中充分利用采購環(huán)境，建立良好的市場信息機制，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。

4、供應(yīng)商的管理

基于長期的降低采購成本的理念出發(fā)，我們認為，在項目的采購管理中應(yīng)該貫穿一個“供應(yīng)商管理”的思想，也即是把對供應(yīng)商的管理納入項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應(yīng)和質(zhì)量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢，對降低項目采購中的成本有很大的好處。有以下兩點值得注意：

第一，與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應(yīng)商，應(yīng)該與供應(yīng)商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風(fēng)險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。

第二，供應(yīng)商行為的績效管理。

在與供應(yīng)商的合作過程中應(yīng)該對供應(yīng)商的行為進行績效管理，以評價供應(yīng)商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。比如：建立供應(yīng)商績效管理的信息系統(tǒng)，對供應(yīng)商進行評級，建立量化的供應(yīng)商行為績效指標等等，并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作：增大或減少供應(yīng)份額、延長或縮短合作時間等，對供應(yīng)商以激勵和獎懲。這樣能促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時的供貨，從而有效的降低項目采購總成本。