集團(tuán)資金管理辦法精選(九篇)

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第1篇：集團(tuán)資金管理辦法范文

[關(guān)鍵詞]：資金管理 現(xiàn)狀 動(dòng)態(tài)

一、國外集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀與動(dòng)態(tài)

目前，國外比較流行的是內(nèi)部資本市場(chǎng)理論（ICM）與外部資本市場(chǎng)關(guān)注資本在企業(yè)之間的配置問題。內(nèi)部資本市場(chǎng)是研究企業(yè)內(nèi)部資本配置過程的理論。最早提出內(nèi)部資本市場(chǎng)概念的是Alchian（1969）和Williamson（1975）。從20世紀(jì)70年代開始，內(nèi)部資本市場(chǎng)理論成為理解企業(yè)內(nèi)部資金配置的最重要的理論。Myers & Majluf（1984）等人論述了企業(yè)的多行業(yè)兼并是為了克服其與外部資本市場(chǎng)的摩擦，當(dāng)企業(yè)與外部資本市場(chǎng)的信息不對(duì)稱性嚴(yán)重到某一程度時(shí)，企業(yè)通過兼并可以建立其內(nèi)部資本市場(chǎng)。20世紀(jì)90年代以后，新興市場(chǎng)國家也逐步理解并接受這一理論，并將之運(yùn)用在本國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中Shin & Park（1999）研究了韓國聯(lián)合企業(yè)中內(nèi)部資本市場(chǎng)的存在性及運(yùn)作狀況。Samphan-tharak（2003）研究了泰國企業(yè)集團(tuán)中內(nèi)部資本市場(chǎng)的運(yùn)作情況。Gonencetal（2004）研究了土耳其多元化公司中內(nèi)部資本市場(chǎng)的運(yùn)作情況。

在世界500強(qiáng)的企業(yè)中，有80%的企業(yè)已經(jīng)達(dá)到了財(cái)務(wù)集中管理。從國際上來看，資金集中管理已經(jīng)成為一種流行趨勢(shì)。在上個(gè)世紀(jì)80年代，國外的集團(tuán)性企業(yè)已經(jīng)基本采用了分權(quán)式管理模式。隨著計(jì)算機(jī)信息時(shí)代的快速發(fā)展，國外集團(tuán)性企業(yè)在引入現(xiàn)代化管理手段的同時(shí)，對(duì)資金的集中管理模式也進(jìn)行了完善和改進(jìn)。特別是20世紀(jì)90年代以后，全球掀起了以業(yè)務(wù)流程重組為主要內(nèi)容的變革后，大多數(shù)的集團(tuán)性企業(yè)建立了集中式的財(cái)務(wù)管理模式。同時(shí)為了減低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，確保資金安全，跨國公司中出現(xiàn)了專門管理集團(tuán)資金的專門崗位人員，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的資金管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。還有的集團(tuán)公司通過設(shè)立財(cái)務(wù)公司的模式來調(diào)撥管理集團(tuán)的資金。另外還有一些跨國公司利用不同國家出臺(tái)的政策，在一些國家和地區(qū)設(shè)立公司來管理該地區(qū)的資金。比如通用電氣公司通過設(shè)立“現(xiàn)金池”來實(shí)現(xiàn)對(duì)其在各個(gè)國家子公司的資金管理，英國石油公司、諾基亞公司以及寶馬汽車也都利用現(xiàn)金池對(duì)其集團(tuán)資金進(jìn)行集中管理，實(shí)現(xiàn)了資金的統(tǒng)一運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)了資金和資源的共享，減少了資金和資源的浪費(fèi)，提高了資金使用效率，降低了資金成本。

二、國內(nèi)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀與動(dòng)態(tài)

自上世紀(jì)90年逐步進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以后，我國國內(nèi)企業(yè)才開始考慮尋找新的方式來進(jìn)行精細(xì)化的管理，資金集中管理的概念也是在這樣的一個(gè)背景下才進(jìn)入集團(tuán)公司管理過程中重點(diǎn)考慮的問題。集團(tuán)公司的資金管理也隨著集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的不斷完善和管理理論的不斷發(fā)展而不斷深入和拓寬。改革開放以來，我國在各方面進(jìn)行改革，尤其是在企業(yè)集團(tuán)資金管理方面，其中對(duì)內(nèi)部資本市場(chǎng)理論的研究是重中之重，此研究也更好地服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)的管理，使企業(yè)集團(tuán)的管理更加的精細(xì)化。但是對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)的資金管理來說，一般僅僅從會(huì)計(jì)的角度考慮或者說就資金論資金。所以在理論方面，國內(nèi)集團(tuán)公司資金管理的作用相當(dāng)有限。

2005年，專業(yè)人士毛仲玖在資金集中管理方面提出了自己的見解，他認(rèn)為資金集中管理可以運(yùn)用3種模式，如財(cái)務(wù)結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司、內(nèi)部銀行，通過這幾種模式的深入研究，了解它們的主要運(yùn)行理論和方法，使這幾種模式更好地服務(wù)于資金管理。為了說明這幾種模式的有效性，毛仲玖又列舉出幾個(gè)實(shí)際的案例，再次證明這幾種模式的有效性。

兩年之后，常莉在原有的三種資金管理模式基礎(chǔ)上，又提出了3種資金集中管理的模式，即收支兩條線、統(tǒng)收統(tǒng)支、支付備用金三種模式，同時(shí)又將這6種模式進(jìn)行分析比對(duì)，分別總結(jié)出各自模式的特點(diǎn)。

2008年，王炳志以中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)為研究對(duì)象，對(duì)資金的集中管理進(jìn)行研究，更重要的是他的研究重點(diǎn)涉及到資金集中管理實(shí)施中存在困難及解決建議。此項(xiàng)研究對(duì)企業(yè)進(jìn)行資金管理模式的選擇具有重大的意義。

第2篇：集團(tuán)資金管理辦法范文

一、山西晉能集團(tuán)對(duì)資金管理方法的探索歷程

山西晉能集團(tuán)有限公司是于1999年在對(duì)山西省電力公司部分非電網(wǎng)業(yè)務(wù)和資產(chǎn)進(jìn)行重新整合的基礎(chǔ)上組建的，經(jīng)過多次重組、改制，逐漸形成以煤―電―冶金和煤―電―鋁―鋁加工兩條產(chǎn)業(yè)鏈為主導(dǎo)，國際貿(mào)易、高新科技、社會(huì)服務(wù)等多業(yè)并舉的大型企業(yè)集團(tuán)。

在企業(yè)快速發(fā)展的過程中，集團(tuán)公司始終在探索和尋求最適合集團(tuán)實(shí)際情況的資金管理方法，旨在加強(qiáng)和控制集團(tuán)企業(yè)資金的運(yùn)營，提高集團(tuán)的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。

（一）1999年至2001年

這一時(shí)期，晉能集團(tuán)處于重組、改制階段，大量的資產(chǎn)重組、企業(yè)改制工作在此階段進(jìn)行。權(quán)益資本是實(shí)物資本，沒有貨幣資本和優(yōu)良資產(chǎn)，主要生產(chǎn)設(shè)備的盈利能力低或尚無盈利能力，自我積累能力差，難以建立正常的銀企關(guān)系，融資非常困難，集團(tuán)公司本部及部分成員企業(yè)面臨著現(xiàn)金極度匱乏的問題。集團(tuán)公司提出了加強(qiáng)資金集中管理，確立了“集中管理、綜合平衡、統(tǒng)籌調(diào)劑、優(yōu)化投向”的資金管理原則，制定了銀行賬戶集中管理、 現(xiàn)金集中調(diào)度暫行辦法，設(shè)立了內(nèi)部結(jié)算中心，以實(shí)現(xiàn)資金調(diào)控，但由于集團(tuán)整體缺乏資金，上述措施陷入無米之炊的境地。

（二）2002年至2003年

經(jīng)過前幾年的積累發(fā)展，集團(tuán)公司于2002年初提出了“三步走”的五年總體發(fā)展戰(zhàn)略，大力實(shí)施產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，以煤―電―冶金一體化產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，加快企業(yè)改組、改制，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。在集團(tuán)內(nèi)部營造集團(tuán)公司和各分、子公司兩個(gè)層面的管理平臺(tái)，集團(tuán)公司定位于資產(chǎn)經(jīng)營、資本運(yùn)營型企業(yè)，分、子公司定位于生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)。

階段發(fā)展戰(zhàn)略確定、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)明確之后，集團(tuán)公司迎來高速擴(kuò)張發(fā)展階段。原有設(shè)備更新改造、新項(xiàng)目前期籌備及開工建設(shè)、公司股權(quán)收購等都需要大量資金。除了依靠自身積累以外，主要融資渠道是銀行貸款。集團(tuán)公司積極主動(dòng)與多家銀行接觸，比較順利地得到銀行支持，2003年獲得銀行信貸資金8億元，為集團(tuán)公司發(fā)展打開了局面。

隨著集團(tuán)公司規(guī)模的擴(kuò)大，資金越來越處于分散狀態(tài)，出現(xiàn)了資金散亂、監(jiān)控不力、信息失真、效率低下等諸多問題。為促進(jìn)資金在集團(tuán)公司兩個(gè)層面之間的有序流動(dòng)，提高對(duì)資金的調(diào)控能力和使用效率，集團(tuán)公司提出大資金概念，構(gòu)想建立資金運(yùn)營中心，按照集中管理、統(tǒng)一調(diào)度、集約經(jīng)營、集成監(jiān)控的原則，以資金中介運(yùn)作模式，依托網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，控制集團(tuán)公司整體的現(xiàn)金流，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的統(tǒng)一籌劃、統(tǒng)一平衡、統(tǒng)一調(diào)度。建立和完善了財(cái)務(wù)控制制度，制定了集團(tuán)公司資金管理辦法、借款擔(dān)保管理辦法、固定資產(chǎn)管理辦法、投資管理辦法等規(guī)章制度，確立了“計(jì)劃在先，預(yù)算平衡，統(tǒng)一調(diào)度，分層管理”的資金管理原則，明確了集團(tuán)公司資產(chǎn)運(yùn)營部和成員企業(yè)財(cái)務(wù)部門的職責(zé)劃分，對(duì)銀行賬戶、信貸資金、營運(yùn)資金、項(xiàng)目資金、內(nèi)部借款、擔(dān)保等財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全面管理。

（三）2004年至2006年

在此階段，我國宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生重大變化，中國經(jīng)濟(jì)以前所未有的增長速度高速成長，中國逐漸成為全球制造業(yè)的中心；微觀層面，資源和市場(chǎng)在各個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域向大企業(yè)、大集團(tuán)集中的趨勢(shì)進(jìn)一步加強(qiáng)，集團(tuán)公司所處產(chǎn)業(yè)遭遇全國性的投資過熱，面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日漸嚴(yán)峻，迫使集團(tuán)公司必須在所在產(chǎn)業(yè)中形成和保持適當(dāng)規(guī)模，顯著提高投資和經(jīng)營效率。

隨著集團(tuán)公司的快速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)布局、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整，為更好地滿足專業(yè)化、規(guī)模化發(fā)展的需要，從集團(tuán)公司和各專業(yè)公司兩個(gè)層面管理平臺(tái)下的層級(jí)控制體系向?qū)蛹?jí)控制和以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的企業(yè)集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、專業(yè)公司體制過渡成為集團(tuán)公司的必然選擇。企業(yè)集團(tuán)是戰(zhàn)略投資的決策中心，把握投資方向、投資規(guī)模、投資回收、資金積累、利潤分配和再投資的管理層次；產(chǎn)業(yè)集團(tuán)是資產(chǎn)運(yùn)營中心，同時(shí)控制生產(chǎn)和銷售；專業(yè)公司是生產(chǎn)運(yùn)營中心，負(fù)責(zé)組織安全、經(jīng)濟(jì)、高效生產(chǎn)。

在此階段，集團(tuán)公司需要繼續(xù)擴(kuò)張煤炭―電力―冶金一體化的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，要求產(chǎn)業(yè)鏈末端產(chǎn)品的總量占有相當(dāng)市場(chǎng)份額，有關(guān)工廠達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模。未完工項(xiàng)目需要繼續(xù)追加建設(shè)資金，已投產(chǎn)的生產(chǎn)能力需要追加運(yùn)營資金。主導(dǎo)產(chǎn)品中的鐵合金市場(chǎng)行情變化快，2004年處于波峰，2005年隨即一路下跌至谷底，低迷狀態(tài)一直延續(xù)至2006年，部分項(xiàng)目融資貸款進(jìn)度緩慢。上述因素導(dǎo)致集團(tuán)公司整體資金狀況極為緊張。

至2004年底，集團(tuán)公司僅鐵合金產(chǎn)業(yè)物流總量就達(dá)到75萬噸的規(guī)模，分散的物流系統(tǒng)必然導(dǎo)致資金流分散，在集團(tuán)內(nèi)部不能形成合力，降低了集團(tuán)公司的資金使用效率。因此，集團(tuán)公司全力以赴推行內(nèi)部資源整合，實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合，對(duì)人流、物流、資金流進(jìn)行再造。通過物流整合既能保持貨物價(jià)格在內(nèi)部流轉(zhuǎn)過程中的合理性，又能使集團(tuán)公司層面實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的集中管理，調(diào)整集團(tuán)整體稅負(fù)，更能通過規(guī)模效益、品牌運(yùn)作、集中策劃、風(fēng)險(xiǎn)化解等優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體效益最大化。在原材料價(jià)格上升時(shí)期，一方面大宗采購能夠以較低價(jià)格成交，另一方面集團(tuán)公司集中資金增加原料儲(chǔ)備規(guī)避了原材料價(jià)格上漲的風(fēng)險(xiǎn)。

在此階段，集團(tuán)公司借助銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)集團(tuán)公司所有成員企業(yè)資金的實(shí)時(shí)監(jiān)控，真正實(shí)現(xiàn)了資金在控。通過資金流整合，集團(tuán)公司在和各銀行業(yè)務(wù)合作中增加了籌碼，利用多家銀行競(jìng)爭(zhēng)的局面，努力為企業(yè)謀取利益，以基準(zhǔn)利率獲取貸款，降低承兌匯票貼現(xiàn)利率，節(jié)省了大量財(cái)務(wù)費(fèi)用。

通過資金流整合，集團(tuán)公司有效應(yīng)對(duì)了國家金融信貸政策緊縮帶來的不利影響；通過資金籌措統(tǒng)一規(guī)劃、資金運(yùn)行統(tǒng)一管理、資金周轉(zhuǎn)統(tǒng)一調(diào)劑等大資金運(yùn)作手段降低了資金風(fēng)險(xiǎn)。

二、資金管理探索過程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)

（一）資金管理的經(jīng)驗(yàn)

1.集團(tuán)企業(yè)資金管理模式的選擇要適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展水平

集團(tuán)資金管理模式的選擇實(shí)質(zhì)上是采取集權(quán)還是分權(quán)管理策略的體現(xiàn)。集權(quán)和分權(quán)的程度本身沒有優(yōu)劣之分，只有最適合集團(tuán)發(fā)展水平的模式才是最佳的。目前，我國的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展水平參差不齊，集團(tuán)企業(yè)只有從自身發(fā)展階段、經(jīng)營情況、所在行業(yè)屬性和資金流量特點(diǎn)等實(shí)際情況出發(fā)，才能選定適合的資金管理模式。

晉能集團(tuán)從兩個(gè)管理層面到三個(gè)層面管理平臺(tái)，再到修正三個(gè)層面管理平臺(tái)權(quán)限，經(jīng)歷了集團(tuán)發(fā)展水平不斷提高的過程，否則，較高級(jí)的資金管理模式在較低的集團(tuán)發(fā)展水平下只能成為空談。

2.資金集約化管理是集團(tuán)資金管理的必然選擇

企業(yè)集團(tuán)成立之初，特別是跨行業(yè)重組的企業(yè)集團(tuán)，往往存在企業(yè)文化差異、執(zhí)行力低下、整合效果不明顯等不利因素，強(qiáng)行實(shí)行集權(quán)式管理在行政上能夠收效，但在財(cái)務(wù)管理上可能適得其反。隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不斷發(fā)展壯大，管理水平不斷提高，所面臨的區(qū)域市場(chǎng)、國內(nèi)市場(chǎng)和國際市場(chǎng)一體化進(jìn)程加快，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手規(guī)模更大、效率更高，出于競(jìng)爭(zhēng)和進(jìn)一步發(fā)展的需要，企業(yè)集團(tuán)必須走上集約化管理道路，而資金集中管理正是集約化管理的核心。

3.資金管理要開源節(jié)流并舉

開源就是要廣開融資渠道，不局限于銀行信貸資金的單一渠道，積極實(shí)行股權(quán)多元化，借助信托、金融租賃等非銀行中介機(jī)構(gòu)力量，探索資本市場(chǎng)融資的可行性，從更高層次的資本融通戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)籌資進(jìn)行總體規(guī)劃，指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)中遠(yuǎn)期發(fā)展。節(jié)流就是要在集團(tuán)內(nèi)部挖掘潛力，減少沉淀資金占用，合理確定流動(dòng)資金占用金額，合理經(jīng)濟(jì)地預(yù)留庫存，抓好賬款回收，靈活利用商業(yè)信用負(fù)債，提高資金周轉(zhuǎn)率。

4.資金管理不只是財(cái)務(wù)人員的“專利”

財(cái)務(wù)人員從事資金管理工作理所當(dāng)然，但僅有財(cái)務(wù)人員參與遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。各級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子要加強(qiáng)對(duì)資金時(shí)間價(jià)值和成本的認(rèn)識(shí)，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)全員都具有財(cái)務(wù)意識(shí)、具有降低成本就是為企業(yè)節(jié)約資金創(chuàng)造效益的觀念。

5.建立良好的銀企合作關(guān)系，尋求戰(zhàn)略合作伙伴

在快速發(fā)展的過程中，集團(tuán)公司和多家銀行形成了良好的合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了銀企雙贏。應(yīng)積極尋求規(guī)模相當(dāng)、有實(shí)力的大型企業(yè)，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，在融資、擔(dān)保等方面發(fā)揮積極作用。

（二）資金管理的教訓(xùn)

1.合理確定負(fù)債籌資的期限

負(fù)債期限結(jié)構(gòu)一方面是指短期負(fù)債和長期負(fù)債的安排，另一方面是指取得資金和償還負(fù)債的時(shí)間安排。集團(tuán)公司在發(fā)展過程中一定程度上存在著短貸長投的現(xiàn)象，長、短期債務(wù)比例不合理，還款期限過于集中，使企業(yè)在債務(wù)到期日還債壓力過大，資金周轉(zhuǎn)不靈，從而影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。

2.資金預(yù)算管理落后，預(yù)算和實(shí)際脫節(jié)

晉能集團(tuán)早在2003年就開始推行全面預(yù)算管理，包括營運(yùn)收支預(yù)算、資本性收支預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等，但在實(shí)際工作中存在著資金預(yù)算和實(shí)際現(xiàn)金流狀況差異較大的現(xiàn)象，主要是因?yàn)橥顿Y預(yù)算是按照實(shí)際投資需求來編制，未能與融資實(shí)際有效對(duì)接，近年來銀行對(duì)企業(yè)集團(tuán)推行綜合授信，加上宏觀調(diào)控銀行緊縮銀根，企業(yè)貸款難度加大。

3.資金來源渠道單一，不能適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展對(duì)資金的需求

在資金的來源上過于依靠銀行信貸資金，未能多渠道籌集資金，一旦銀行收緊信貸，企業(yè)將面臨較大的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

4.集團(tuán)信息化建設(shè)進(jìn)展滯后影響資金管理水平提高

目前，集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)核算電算化，統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策，但還存在財(cái)務(wù)軟件不統(tǒng)一，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能有效對(duì)接的狀況。財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化僅限于資金狀況的實(shí)時(shí)監(jiān)控，其他財(cái)務(wù)信息不能實(shí)時(shí)監(jiān)控，財(cái)務(wù)人員手工操作工作量大，效率低且易出錯(cuò)。

5.強(qiáng)化財(cái)務(wù)紀(jì)律嚴(yán)肅性，落實(shí)責(zé)任制

集團(tuán)公司雖有資金管理辦法，但仍缺乏進(jìn)一步的細(xì)則規(guī)定，集團(tuán)公司對(duì)分、子公司違反財(cái)務(wù)規(guī)定的行為缺乏有效約束，無法責(zé)任到人，下屬企業(yè)可能出現(xiàn)逆選擇行為。

三、晉能集團(tuán)下一步資金管理設(shè)想

隨著電力體制改革的深化提速，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制進(jìn)一步完善，集團(tuán)公司面臨著新的競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展環(huán)境，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存，集團(tuán)公司要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展必須著眼于更加長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，全面提升資金管理水平，構(gòu)建集團(tuán)資金保障體系。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說，先進(jìn)的資金集中管理模式主要是財(cái)務(wù)結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司兩種，財(cái)務(wù)公司屬于非銀行金融機(jī)構(gòu)，是目前企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的最高級(jí)形式，但其準(zhǔn)入門檻較高，一般企業(yè)集團(tuán)難以獲批設(shè)立，因此，財(cái)務(wù)結(jié)算中心模式就成為晉能集團(tuán)未來發(fā)展首選的資金管理方式。

第3篇：集團(tuán)資金管理辦法范文

關(guān)鍵詞：資金集中管理；資金控制；中石化

隨著市場(chǎng)全球化不斷擴(kuò)展，集團(tuán)企業(yè)對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)管理與集中的要求日益緊迫, 分散且大量閑置的資金難以形成優(yōu)勢(shì)力量，容易因競(jìng)爭(zhēng)能量耗竭而失敗，以控制現(xiàn)金流為重點(diǎn)的資金集中管理是惟一理性的制度安排，集團(tuán)公司資金管理由分散型向集中型轉(zhuǎn)變已大勢(shì)所趨。

一、實(shí)施資金集中管理的重要意義

（一）中石化集團(tuán)所處的發(fā)展階段決定其必須采用相對(duì)集中的資金管理模式

與其他世界大型企業(yè)相比，中石化集團(tuán)處于制度持續(xù)轉(zhuǎn)變和升級(jí)的階段，資金管理體制和機(jī)制不順、管理分散，財(cái)務(wù)公司內(nèi)部銀行的作用和集團(tuán)公司整體資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)無法充分發(fā)揮等等嚴(yán)重制約集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理發(fā)展，傳統(tǒng)資金管理模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)健康發(fā)展，存在如下問題：

1、決策效能較低。傳統(tǒng)模式下，集團(tuán)總部獲取下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、運(yùn)營情況只能通過會(huì)計(jì)期末合并形成的報(bào)表，除了報(bào)表上顯示的一系列數(shù)據(jù)之外，無法了解企業(yè)的具體營運(yùn)情況。降低了會(huì)計(jì)信息的時(shí)效性和有效性，弱化了會(huì)計(jì)信息的使用價(jià)值。

2、資金利用效率較低。沒有統(tǒng)一的資金管理平臺(tái)和管理界面，資金沉淀嚴(yán)重，內(nèi)部交易體外循環(huán)?？偛侩y以實(shí)施統(tǒng)一、有效的財(cái)務(wù)資金調(diào)控制度，對(duì)閑散資金缺乏有效的管理，對(duì)成員企業(yè)的資金流無法實(shí)施有效控制。

（二）增強(qiáng)資金的監(jiān)控力度，降低資金成本，提高資金使用效益

集團(tuán)在追求規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)張和利潤增長時(shí)，如果忽視了不斷擴(kuò)大的資金缺口和債務(wù)規(guī)模，遇到波折影響到現(xiàn)金流的平穩(wěn)運(yùn)行，必然遭受重創(chuàng)。建立資金集中管理體系，使成員企業(yè)的資金收付通過總賬戶辦理，在內(nèi)部實(shí)現(xiàn)信息的透明、集中，有效掌握各成員企業(yè)資金的存量、流量、流向、結(jié)構(gòu)等，對(duì)資金流向的合理性和合法性進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部資金的有效配置，最大限度地提高資金使用效益，使外部結(jié)算額最小化，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用，最大限度地實(shí)現(xiàn)效益的最大化。

（三）增強(qiáng)融資能力，提升了整個(gè)石化集團(tuán)管理控制的有效性

資金集中管理后，籌融資由石化總部借助財(cái)務(wù)公司這個(gè)非銀行金融機(jī)構(gòu)的平臺(tái)，統(tǒng)籌組織、統(tǒng)一安排、統(tǒng)一管理，融資渠道趨于多元化。提高了石化集團(tuán)資金信息流的透明度，為集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)層面明晰資金管理責(zé)任，細(xì)化資金核算，構(gòu)建集團(tuán)公司橫向到邊，縱向到底的資金核算體系。

二、集團(tuán)公司資金集中管理需要面對(duì)的問題

（一）集中的目的是管理而非控制

很多集團(tuán)企業(yè)對(duì)資金集中管理的探索專注于形式上的集中，把所有企業(yè)的資金集中在一個(gè)賬號(hào)上、所有的錢都存在一個(gè)銀行里、任何資金的調(diào)度須統(tǒng)一審批、簽字生效等。這些基于"權(quán)力"的做法挫傷了企業(yè)的積極性，本質(zhì)上是對(duì)企業(yè)的控制。而科學(xué)的管理模式是基于"集團(tuán)最大效益"的目的，并以其先進(jìn)的資金管理模式、高能高效的支持系統(tǒng)吸引企業(yè)自覺自愿地加入其中。

（二）要著力提升資金籌劃、調(diào)度配置、投資決策能力

推行資金集中管理后，總部被推到資金配置的最前沿，成為資金管理的"橋頭堡"。打造資金管理的強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)總部是資金集中管理業(yè)務(wù)取得長期、實(shí)質(zhì)效果的根本保障。應(yīng)著力提升四種能力：

1、集中統(tǒng)一的對(duì)外融資能力?？偛繎?yīng)該有能力把握集團(tuán)內(nèi)的資金需求總規(guī)模，通過融資權(quán)力的集中與統(tǒng)一，確?？偛繌?qiáng)大的融資能力，保證充足的現(xiàn)金供應(yīng)。

2、高超的資金調(diào)度能力。中石化集團(tuán)是個(gè)特大型企業(yè)集團(tuán)，管理層級(jí)多，通過財(cái)務(wù)公司以內(nèi)部存貸款的形式，把擁有多余頭寸賬戶的資金轉(zhuǎn)移到透支賬戶上，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部調(diào)撥、轉(zhuǎn)移，集團(tuán)既管理貸款發(fā)放，同時(shí)還要負(fù)責(zé)資金回籠。

3、資金控制力。依托財(cái)務(wù)公司平臺(tái)，總部應(yīng)建立健全資金管理體系和制度，實(shí)現(xiàn)資金管控的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和一體化。管控的對(duì)象不僅僅是現(xiàn)金資源及其配置，還應(yīng)深入到企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營與業(yè)務(wù)運(yùn)作中，關(guān)注企業(yè)未來經(jīng)營競(jìng)爭(zhēng)能力、業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化及其市場(chǎng)份額的增長，把資金管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營管理結(jié)合起來。

4、高質(zhì)量的服務(wù)能力。資金集中管理要求總部把對(duì)企業(yè)的管理與服務(wù)結(jié)合起來，寓服務(wù)于管理之中，在管理中強(qiáng)化服務(wù)。這種服務(wù)包括三個(gè)層面：提供資金服務(wù)，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常的資金需要；其次是資金、市場(chǎng)等方面的信息服務(wù)；最后總部應(yīng)該適時(shí)對(duì)企業(yè)提供財(cái)務(wù)管理上的指導(dǎo)、咨詢服務(wù)，創(chuàng)造和諧的管理環(huán)境。

（三）建立總部、企業(yè)與財(cái)務(wù)公司、銀行之間的信息實(shí)時(shí)溝通機(jī)制

資金集中管理的實(shí)質(zhì)是追求現(xiàn)金在集團(tuán)內(nèi)部的"零在途"、"零庫存"。這依賴于集團(tuán)公司內(nèi)部強(qiáng)勁的溝通機(jī)制，依賴于集團(tuán)總部、銀行、財(cái)務(wù)公司與所屬企業(yè)之間在資金信息上的無縫、實(shí)時(shí)連接。在一個(gè)"信息不對(duì)稱"，"信息失真"，"信息溝通遲緩"的企業(yè)集團(tuán)是不可能有效地推進(jìn)資金集中管理業(yè)務(wù)的，可以說不斷提高內(nèi)部資金信息報(bào)告的真實(shí)性、及時(shí)性和決策相關(guān)性是推進(jìn)資金管理的永恒話題。

(四)建立健全資金安全相關(guān)制度

確保資金安全是實(shí)現(xiàn)資金集中管理的前提。按照中石化集團(tuán)"統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中運(yùn)作、分級(jí)管理、分級(jí)負(fù)責(zé)"的資金管理制度，為保證資金集中管理工作安全、有序地開展，總部和各成員企業(yè)、財(cái)務(wù)公司應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際情況，制定關(guān)于銀行賬戶管理和資金收支管理、網(wǎng)絡(luò)管理、內(nèi)部操作管理、信息管理的統(tǒng)一制度和操作細(xì)則，以規(guī)范資金行為，控制資金風(fēng)險(xiǎn)。一是要建立健全資金管理制度，完善資金管理內(nèi)控流程，落實(shí)各級(jí)資金管理崗位責(zé)任，確保業(yè)務(wù)處理、風(fēng)險(xiǎn)防范有章可依，有章可循。二是切實(shí)采取各種措施，確保資金管理信息系統(tǒng)的穩(wěn)定、高效運(yùn)行，有效防止黑客攻擊、病毒入侵和其它惡意行為。

三、資金集中管理對(duì)成員企業(yè)的要求

（一）、嚴(yán)格資金預(yù)算。資金預(yù)算管理對(duì)資金集中管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、實(shí)行資金統(tǒng)籌調(diào)度、規(guī)范資金支付管理、強(qiáng)化資金收支運(yùn)作具有極其重要的意義。集團(tuán)公司資金管理辦法及細(xì)則對(duì)資金預(yù)算的原則、內(nèi)容、流程、控制、分析都作了明確的規(guī)定，資金信息系統(tǒng)也設(shè)計(jì)了嚴(yán)格的資金預(yù)算管理流程。因此成員企業(yè)一是務(wù)必堅(jiān)持量入為出、以收定支的原則，客觀謹(jǐn)慎預(yù)計(jì)各項(xiàng)資金收入，統(tǒng)籌規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營與投融資活動(dòng)的資金供求，合理安排經(jīng)營性和資本性支出規(guī)模與結(jié)構(gòu)。

（二）、建立和健全本單位資金集中組織運(yùn)作體系。制定具體的資金管理辦法，操作規(guī)范，落實(shí)各級(jí)資金管理崗位職責(zé)，并嚴(yán)格執(zhí)行，確保集團(tuán)公司資金集中管理的實(shí)施。

（三）、努力增加資金收入、節(jié)約資金支出。嚴(yán)格控制應(yīng)收款項(xiàng)、壞賬準(zhǔn)備、存貨等流動(dòng)資金占用，加強(qiáng)資金運(yùn)營的管理和監(jiān)督，科學(xué)合理安排各項(xiàng)經(jīng)營性和資本性支出，從緊控制債務(wù)規(guī)模，保持穩(wěn)健的資本結(jié)構(gòu)，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，確保本單位資金安全高效的運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)資本的保值增值。

第4篇：集團(tuán)資金管理辦法范文

關(guān)鍵詞：燃?xì)馄髽I(yè) 資金管理

一、深圳燃?xì)赓Y金管理現(xiàn)狀

目前燃?xì)饧瘓F(tuán)對(duì)資金基本采用集中管理模式，深圳燃?xì)獠捎每偛拷Y(jié)算中心管理模式，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的銀行融資、債券發(fā)行，內(nèi)部調(diào)劑、資金結(jié)算等工作，并為成員單位提供內(nèi)部金融服務(wù)，其主要特點(diǎn)如下。

（一）建立健全制度，預(yù)算計(jì)劃管控

深圳燃?xì)庵贫讼鄬?duì)完善的資金管理制度，主要有《資金管理辦法》、《付款審批指引》、《借款管理辦法》等，對(duì)資金業(yè)務(wù)崗位設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、收付款管理、票據(jù)及印鑒管理、擔(dān)保、融資管理、資金檢查與稽核、付款審批、存款盤點(diǎn)、處罰等做了明確、詳細(xì)規(guī)定。同時(shí)，資金通過全面預(yù)算和月度使用計(jì)劃加以管控。

（二）統(tǒng)借統(tǒng)貸，集中統(tǒng)一管理

深圳燃?xì)鈱?duì)資金進(jìn)行集中統(tǒng)一管理，資金可以在內(nèi)部調(diào)劑使用。對(duì)外融資工作統(tǒng)一由總部結(jié)算中心負(fù)責(zé)，下屬公司融資需求納入集團(tuán)銀行授信額度，下屬單位資金余額不足，可以向結(jié)算中心借款，也可以集團(tuán)為共同使用人向銀行借款。

（三）收支兩條線，費(fèi)用賬戶限額管理

深圳燃?xì)庀聦俑鲉挝辉诳偛拷Y(jié)算中心均開設(shè)內(nèi)部銀行賬戶，深圳市各全資下屬單位收入都存入結(jié)算中心的集團(tuán)賬戶，只能保留一個(gè)費(fèi)用支出賬戶和必要的納稅賬戶。各全資企業(yè)的費(fèi)用賬戶最高存款余額不得超50萬元。深圳市各單位對(duì)外單筆付款超3萬元須由結(jié)算中心統(tǒng)一支付。深圳市外各單位銀行賬戶月最高存款額不得高于上年度預(yù)算1/12。

二、主要成效

（一）實(shí)時(shí)掌控資金動(dòng)向，資金管理安全、規(guī)范、有序

近年來，我國燃?xì)馄髽I(yè)發(fā)展迅速，深圳燃?xì)庀群笤趶V東、廣西、江西等多省區(qū)投資項(xiàng)目，至2015年末會(huì)計(jì)核算單位65家。正是一系列資金管理制度的制定、監(jiān)督執(zhí)行及信息系統(tǒng)的應(yīng)用，使深圳燃?xì)鈱?shí)時(shí)掌握著下屬各單位的資金流量、流向、存量等信息，不斷加強(qiáng)資金管理。自2009年上市至今，深圳燃?xì)饨Y(jié)算中心結(jié)算業(yè)務(wù)金額數(shù)百億，未發(fā)生過不良記錄。

（二）實(shí)現(xiàn)整合優(yōu)勢(shì)，財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)顯現(xiàn)

資金的高度集中統(tǒng)一管控利于集團(tuán)實(shí)時(shí)掌握各下屬單位的資金動(dòng)向，增強(qiáng)了對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)管控能力，產(chǎn)生了經(jīng)營活動(dòng)協(xié)同效應(yīng)；利于集團(tuán)從戰(zhàn)略角度做出投資決策，將有限的資金投入到能夠帶來最大效益的項(xiàng)目，產(chǎn)生投資協(xié)同效應(yīng)；集團(tuán)聚合起各單位分散、閑置資金，實(shí)行統(tǒng)借統(tǒng)貸利于減小對(duì)外融資額、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，并提升整體融資能力，產(chǎn)生籌資活動(dòng)協(xié)同效應(yīng)。目前深圳燃?xì)猥@多家銀行AAA級(jí)企業(yè)信用評(píng)級(jí)，享受人行最優(yōu)惠利率信貸政策，享受免保證金以最低手續(xù)費(fèi)開立銀行保函等優(yōu)惠政策。

三、燃?xì)馄髽I(yè)資金管理不足

（一）相對(duì)缺員問題

相對(duì)缺員問題主要體現(xiàn)在兩方面：一是老員工、低素質(zhì)員工的存在，導(dǎo)致相對(duì)缺員；二是個(gè)別新成立小型子公司及非經(jīng)營性單位人員配置不足。

（二）信息化建設(shè)有待提升

燃?xì)馄髽I(yè)的資金管理已使用專業(yè)軟件系統(tǒng)，但有些先進(jìn)的管理模式還未應(yīng)用，如深圳燃?xì)馍形磫⒂谩般y企直連”資金管理模式。燃?xì)馄髽I(yè)部分異地子公司營業(yè)系統(tǒng)開發(fā)較早，功能還不完善，如存在滯納金由手工計(jì)算再錄入系統(tǒng)的現(xiàn)象。同時(shí)，燃?xì)饧瘓F(tuán)部分下屬單位營業(yè)系統(tǒng)與集團(tuán)營業(yè)系統(tǒng)不統(tǒng)一、未聯(lián)網(wǎng)、權(quán)限設(shè)置不合理，上述情況導(dǎo)致資金管理存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）異地公司資金管理略顯薄弱

近年燃?xì)馄髽I(yè)異地公司迅速成立，財(cái)務(wù)人才儲(chǔ)備略顯不足，部分外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人知識(shí)結(jié)構(gòu)相對(duì)單一，缺乏管理經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，與總部所在地公司相比，異地公司資金管理基礎(chǔ)相對(duì)較弱，制度建設(shè)不完善，部分異地財(cái)務(wù)人員對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的掌握不夠，業(yè)務(wù)素質(zhì)有待提高。

四、加強(qiáng)燃?xì)馄髽I(yè)資金管理的建議

（一）加強(qiáng)垂直領(lǐng)導(dǎo)，提高財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人管理水平，提升資金管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)

為保證集團(tuán)資金管理制度及要求貫徹落實(shí)到位，燃?xì)馄髽I(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人隊(duì)伍的垂直管理，集團(tuán)財(cái)務(wù)部直接管理下屬各單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免、晉升、考核、薪酬發(fā)放、獎(jiǎng)懲等以提升其責(zé)任意識(shí)；同時(shí)，集團(tuán)公司可通過專題會(huì)、培訓(xùn)、組織討論等方式加強(qiáng)資金管理的針對(duì)性業(yè)務(wù)培訓(xùn)和指導(dǎo)，從而加強(qiáng)各下屬單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人管理水平，提升資金管理人員業(yè)務(wù)水平和綜合素質(zhì)。

（二）加強(qiáng)信息化建設(shè)，降低資金管理風(fēng)險(xiǎn)

針對(duì)資金管理系統(tǒng)方面存在的各類問題，燃?xì)馄髽I(yè)應(yīng)按照集團(tuán)公司信息化整體規(guī)劃，加快推進(jìn)資金管理系統(tǒng)建設(shè)，如完善“銀企直聯(lián)”模式，加大營業(yè)系統(tǒng)在異地公司的推廣應(yīng)用，從根本上堵塞營業(yè)系統(tǒng)不統(tǒng)一、功能不完善等可能引發(fā)的資金管理漏洞。針對(duì)數(shù)據(jù)系統(tǒng)權(quán)限集中及操作不規(guī)范問題，燃?xì)馄髽I(yè)應(yīng)制定操作規(guī)程合理授權(quán)，并加以培訓(xùn)指導(dǎo)。

（三）加強(qiáng)檢查監(jiān)督，以考核促提升

燃?xì)馄髽I(yè)應(yīng)每年開展針對(duì)資金管理情況的檢查監(jiān)督活動(dòng)，關(guān)注資金管理的崗位設(shè)置、付款審批、銀行賬戶管理、現(xiàn)金和票據(jù)管理、印鑒保管、營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)管理等方面。檢查結(jié)果作為各財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、資金管理人員季度及年終考核的依據(jù)。對(duì)發(fā)現(xiàn)的資金管理違規(guī)問題除責(zé)令相關(guān)單位立即整改外，嚴(yán)格按規(guī)定處罰相關(guān)人員。

五、結(jié)束語

燃?xì)馄髽I(yè)加強(qiáng)資金管理的目標(biāo)是加強(qiáng)資金安全，在風(fēng)險(xiǎn)可控的基礎(chǔ)上使資金創(chuàng)造最大價(jià)值，需要各燃?xì)馄髽I(yè)以完善的制度做保障，應(yīng)用先進(jìn)的IT手段，結(jié)合實(shí)際情況在實(shí)踐中不斷完善。

參考文獻(xiàn)：

[1]詹D.基本協(xié)同效應(yīng)視角的企業(yè)集團(tuán)資金管理[J].國際商務(wù)財(cái)會(huì)，2009（5）.

第5篇：集團(tuán)資金管理辦法范文

資金管理是企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的一個(gè)重要組成部分，是財(cái)務(wù)管理的核心。資金是公司的“血液”，深度滲透到公司投資、建設(shè)、采購、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，管控好資金就抓住了內(nèi)部控制建設(shè)的“牛鼻子”，從而達(dá)到事半功倍的效果。資金的使用與管理直接影響企業(yè)流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)和企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。因此必須建立健全資金的內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)企業(yè)資金的管理，確保企業(yè)資金安全完整、正常周轉(zhuǎn)和合理使用，提高資金的使用效率。

制度為先

制度是行為的基礎(chǔ)，要解決企業(yè)在貨幣資金內(nèi)控管理方面存在的控制風(fēng)險(xiǎn)問題，首先需要從制度上入手。

首先，建立和完善貨幣資金管理控制制度。

要建立和完善適合各單位特點(diǎn)的、切實(shí)可行的會(huì)計(jì)內(nèi)控制度，避免會(huì)計(jì)內(nèi)控制度與實(shí)際應(yīng)用相脫節(jié)，包括《企業(yè)現(xiàn)金流預(yù)算管理辦法》、《企業(yè)銀行賬戶管理辦法》、《營業(yè)款管理辦法》、《審批付款流程、權(quán)限管理辦法》、《資金繳撥管理辦法》等等與資金管理相關(guān)的制度。在執(zhí)行過程中，應(yīng)針對(duì)易發(fā)生問題和可能出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，重點(diǎn)從“建立定期盤點(diǎn)、定期對(duì)賬和及時(shí)報(bào)告制度，明確崗位職責(zé)權(quán)限，建立完整嚴(yán)密的授權(quán)審批制度，加強(qiáng)開銷戶審批，實(shí)行崗位輪換制，加強(qiáng)會(huì)計(jì)電算化操作控制”等方面有效防范差錯(cuò)和舞弊行為，保護(hù)資金安全，提高資金使用率。

其次，確保借款合同符合銀行綜合授信合同約定，并按照相應(yīng)權(quán)限經(jīng)過審批，同時(shí)確保臺(tái)賬記錄信息準(zhǔn)確完整。

第三，建立有效的財(cái)務(wù)稽核對(duì)賬制度。

業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)由多人控制，通過核對(duì)辦法，保證賬證相符、賬實(shí)相符、賬物相符，以避免舞弊行為發(fā)生?；巳藛T要按營業(yè)銷售日?qǐng)?bào)對(duì)營業(yè)款收款和繳存進(jìn)行審核；同時(shí)審查營業(yè)前臺(tái)收款單據(jù)是否連號(hào)使用，金額是否正確，有無錯(cuò)記和漏登；壓價(jià)、打折或作廢是否經(jīng)有關(guān)授權(quán)人員簽字確認(rèn)等。要重視事后財(cái)務(wù)監(jiān)督檢查，即對(duì)各個(gè)崗位，各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行日常性和周期性的檢查，對(duì)各單位現(xiàn)金、銀行存款的控制、票據(jù)印章的保管、審批手續(xù)是否完備等情況進(jìn)行檢查監(jiān)督，以保證內(nèi)部會(huì)計(jì)控制執(zhí)行過程的完善和嚴(yán)密。

第四，建立往來賬定期核對(duì)制度，對(duì)各類應(yīng)收、應(yīng)付款項(xiàng)進(jìn)行清理并及時(shí)收回或支付。應(yīng)定期與營業(yè)部門共同核對(duì)應(yīng)收賬款余額；每月末根據(jù)應(yīng)收應(yīng)付款明細(xì)賬，做好結(jié)余詳情表，列出往來款清單，敦促相關(guān)部門及時(shí)進(jìn)行催繳或安排支付；對(duì)員工借款清單進(jìn)行賬齡分析，看是否有員工未及時(shí)還款，對(duì)長期未還的借款向借款人催收，并在結(jié)余詳情表登記催收記錄；每季未出具員工借款余額確認(rèn)表，由借款人員簽字確認(rèn)借款余額，在年末前要求及時(shí)報(bào)銷，對(duì)于未按期報(bào)銷者，從其應(yīng)發(fā)工資薪金中扣款。

剛?cè)岵?jì)

企業(yè)集團(tuán)管控離不開財(cái)資管控，對(duì)集團(tuán)層面來說，內(nèi)控的措施比較剛性，尤其是對(duì)于資金管理來說。比如通過資金集中管理來加強(qiáng)對(duì)子公司的管控，目前正在三個(gè)不同的層面深入推進(jìn)。首先，通過銀行系統(tǒng)建立內(nèi)部資金平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金收支兩條線和內(nèi)部的資金委貸。其次，建立財(cái)務(wù)公司，促成企業(yè)內(nèi)部資金的互通，并充分發(fā)揮其對(duì)外融資的作用，帶動(dòng)集團(tuán)的金融產(chǎn)業(yè)發(fā)展。再次，借鑒國際化企業(yè)司庫管理模式。很多跨國公司將資金管理獨(dú)立出來設(shè)立專門的司庫部門，作為一個(gè)職能部門，直接參與項(xiàng)目決策，即由司庫根據(jù)不同類型的項(xiàng)目確定資金成本、融資方式和投資結(jié)構(gòu)等。這種模式既能實(shí)現(xiàn)資金平衡，又能實(shí)現(xiàn)收益再造，是目前比較先進(jìn)的管理模式。

當(dāng)然，對(duì)于集團(tuán)下屬企業(yè)來說，要不斷細(xì)化這些剛性要求，落實(shí)到實(shí)際的投融資、采購、施工和承接項(xiàng)目上，才能實(shí)現(xiàn)上下完美的銜接，真正做到內(nèi)控為集團(tuán)管控服務(wù)。也就是說資金管理要做到剛?cè)岵?jì)。

企業(yè)在推進(jìn)資金集中管理的過程中，首要的難題便是集權(quán)和分權(quán)。在企業(yè)管理中，集權(quán)和分權(quán)是對(duì)立的統(tǒng)一。實(shí)踐證明，事權(quán)可以分散，但財(cái)權(quán)必須集中。隨著企業(yè)集團(tuán)扁平化集中管理模式的形成，以往分權(quán)管理的模式已明顯不適應(yīng)，因此必須建立集權(quán)的管理方式。但是現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部對(duì)制定統(tǒng)一的資金使用計(jì)劃和規(guī)劃缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)資金調(diào)控制度，尚未形成高度集中的資金管理系統(tǒng)和信息平臺(tái)，信息傳遞渠道不暢，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資管理難以集中，致使企業(yè)決策者難以及時(shí)、準(zhǔn)確、全面掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的相關(guān)信息，無法對(duì)企業(yè)資金實(shí)施有效的管理、監(jiān)督和控制。

在新模式建立的過程中，必須采取剛性手段，打破各方利益的阻礙，全力集中財(cái)權(quán)。而且要結(jié)合實(shí)際，制定出操作性強(qiáng)且能夠規(guī)范各項(xiàng)收支運(yùn)作的方法、程序，有效規(guī)避資金流程中容易產(chǎn)生的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象，把各層次、各項(xiàng)目的資金指標(biāo)納入考核分析體系，與各責(zé)任單位的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，改善資金管理。

當(dāng)集團(tuán)內(nèi)集中的模式建立起來之后，則需要進(jìn)行一定的放權(quán)，給二級(jí)單位相應(yīng)的授權(quán)，這樣不僅可以促進(jìn)下屬公司提高工作積極性和主動(dòng)性，同時(shí)可以減輕集團(tuán)總部的管理壓力。

審計(jì)中去強(qiáng)化事前預(yù)防和事中控制，保證企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)都在嚴(yán)格的程序下進(jìn)行。

借助銀行的力量

對(duì)企業(yè)而言，搭建一套以資金預(yù)算管理、資金集中管理、資金收支控制、資金運(yùn)營監(jiān)督制度相結(jié)合的資金內(nèi)控體系，可以為企業(yè)開源節(jié)流提供有力的支撐。而這套體系的搭建，離不開銀行的支持與幫助。

目前，隨著企業(yè)需求的日益多樣化，對(duì)于銀行來說，要不斷適應(yīng)企業(yè)的需求，“想它所想”，為其提供量體裁衣式的解決方案和服務(wù)。

一般來說，銀行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)主要為企業(yè)兩大類活動(dòng)提供服務(wù)：一類是經(jīng)營活動(dòng)，企業(yè)與商業(yè)伙伴進(jìn)行產(chǎn)、供、銷，銀行要服務(wù)于企業(yè)的收、付款等日常業(yè)務(wù)；另一類是企業(yè)與金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行資金往來，銀行要服務(wù)于企業(yè)的投融資等金融業(yè)務(wù)。同時(shí)銀行針對(duì)企業(yè)本身提供最核心的流動(dòng)性管理、風(fēng)險(xiǎn)管理及相關(guān)信息服務(wù)。目前銀行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)已由最初的賬戶管理、收付款管理、流動(dòng)性管理擴(kuò)展到投融資和風(fēng)險(xiǎn)管理。

在國際金融市場(chǎng)的跌宕起伏和國內(nèi)瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境之下，給國內(nèi)企業(yè)發(fā)展帶來諸多不確定因素，銀行與企業(yè)共生，共同致力于內(nèi)部控制的發(fā)展已經(jīng)成為共識(shí)。

第6篇：集團(tuán)資金管理辦法范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；資金管理；問題與措施

一、集團(tuán)公司資金管理存在的問題

1.投資分散，風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金不足，使用效率低

受資本市場(chǎng)多元化投資經(jīng)營可分散風(fēng)險(xiǎn)的觀念影響，一些集團(tuán)企業(yè)在未明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上盲目開展投資活動(dòng)，事前未能做好充分的市場(chǎng)調(diào)研和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)就隨意投資新項(xiàng)目，沒有結(jié)合企業(yè)的發(fā)展實(shí)際就進(jìn)行非業(yè)務(wù)相關(guān)性的多元化擴(kuò)展[1]，過度分散的資金投資不僅不能促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)生規(guī)模效益，反而導(dǎo)致資金結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，資金使用效率低下。同時(shí)，一些集團(tuán)企業(yè)沒有意識(shí)到市場(chǎng)機(jī)制的復(fù)雜性，風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金提存不足或被隨意占用、挪用，嚴(yán)重削弱了企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。

2.資金監(jiān)管不力，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)

集團(tuán)企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置復(fù)雜，資金多頭管理問題嚴(yán)重，導(dǎo)致企業(yè)難以形成有效的資金監(jiān)管機(jī)制。企業(yè)的資金審批流程不規(guī)范，缺乏嚴(yán)格的資金授權(quán)審批管理制度[2]。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)部門的監(jiān)管工作過多地受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以及其他部門的干擾，審計(jì)的獨(dú)立性和權(quán)威性難以保障，無法充分發(fā)揮內(nèi)審的監(jiān)管控制作用。集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)，沒有結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境以及企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃建立完善的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系。風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與評(píng)價(jià)主要依靠主觀的經(jīng)驗(yàn)判斷，缺乏科學(xué)、有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。風(fēng)險(xiǎn)管理的水平不高，沒有從企業(yè)全局出發(fā)考慮風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)影響因素。風(fēng)險(xiǎn)控制的手段單一，沒有意識(shí)到不同產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)資金管理的要求不同。風(fēng)險(xiǎn)管理觀念落后，沒有從價(jià)值鏈增值的角度去優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)控制流程。這種簡(jiǎn)單的風(fēng)險(xiǎn)管理模式不僅不能有效地防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，反而會(huì)延長企業(yè)的資金回籠時(shí)間，對(duì)企業(yè)資金流通極為不利，甚至?xí)M(jìn)一步加大企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)。

3.融資成本高，資金鏈吃緊

集團(tuán)企業(yè)通常會(huì)選擇銀行貸款等方式進(jìn)行融資，因?yàn)檫@種方式的財(cái)務(wù)費(fèi)用相對(duì)較低，但銀行貸款經(jīng)過的審批流程十分繁瑣，資金到賬速度非常緩慢，而且銀行往往會(huì)限制資金的使用范圍，這在一定程度上加大了集團(tuán)企業(yè)的融資難度。因此，一些企業(yè)會(huì)將融資對(duì)象轉(zhuǎn)向信托公司或者基金公司，以提高企業(yè)的融資效率，節(jié)省融資時(shí)間，但這意味著企業(yè)需要支付更高的融資成本。同時(shí)，由于資金回籠速度較慢，回收期較長，進(jìn)一步加大了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)壓力，導(dǎo)致企業(yè)資金鏈吃緊。

4.預(yù)算執(zhí)行不力，統(tǒng)籌安排不到位

在收支預(yù)算管理方面，由于各子公司預(yù)算編制水平參差不齊，有些子公司在編制預(yù)算時(shí)未能及時(shí)把握政策環(huán)境變化、收支項(xiàng)目考慮不完善，導(dǎo)致實(shí)際的預(yù)算支出與計(jì)劃產(chǎn)生較大偏差。而且由于集團(tuán)本部對(duì)各子公司的預(yù)算執(zhí)行缺乏必要的監(jiān)管，未能對(duì)其預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤評(píng)價(jià)，也沒有形成健全的資金預(yù)算執(zhí)行效果指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行不力的情況沒有明確的獎(jiǎng)懲機(jī)制，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力，預(yù)算管理的控制作用難以有效發(fā)揮[3]。另外，集團(tuán)企業(yè)的資金賬戶分散，存在大量的沉淀資金，難以實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)籌管理，導(dǎo)致資金使用效率低下。

5.資金管理信息化建設(shè)滯后，分工不明確

集團(tuán)缺乏一體化的資金管理系統(tǒng)，無法實(shí)現(xiàn)對(duì)各子公司資金賬戶進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，難以全面地了解集團(tuán)資金的存量及流量；當(dāng)前的資金管理系統(tǒng)未與企業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)有效的數(shù)據(jù)對(duì)接，資金信息共享程度不高；集團(tuán)對(duì)各個(gè)子公司賬戶余額的查詢僅通過其上報(bào)Excel匯總表，資金數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性難以保障。集團(tuán)的資金管理工作主要由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)人員工作任務(wù)繁重、人手嚴(yán)重不足，在一定程度上制約了企業(yè)資金管理水平的提升。由于企業(yè)沒有嚴(yán)格按照不相容崗位分離原則來設(shè)計(jì)資金管理崗位，各部門崗位資金管理權(quán)責(zé)分工不明確，出現(xiàn)問題互相推諉扯皮，進(jìn)一步加大企業(yè)的資金管理風(fēng)險(xiǎn)。

二、解決集團(tuán)資金管理問題的優(yōu)化策略

1.統(tǒng)籌安排籌融資，強(qiáng)化資金預(yù)算管理

在投資之前，要進(jìn)行充分的可行性分析研究工作，避免跟風(fēng)投資或盲目投資。要在風(fēng)險(xiǎn)可控的范圍內(nèi)尋找合適的投資機(jī)遇，確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資金投資利潤目標(biāo)。同時(shí)，企業(yè)要拓寬融資渠道，結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行融資。以房地產(chǎn)企業(yè)為例，可與供應(yīng)商簽訂合同，在一定時(shí)間內(nèi)賒購原材料，延長價(jià)款支付時(shí)間，就相當(dāng)于為企業(yè)爭(zhēng)取了一筆短期無息借款，可以有效地緩解企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)壓力。企業(yè)要將資金管理同預(yù)算管理進(jìn)行有效的融合，通過科學(xué)地編制資金預(yù)算，強(qiáng)化資金的事前控制。為了保障資金預(yù)算的有力執(zhí)行，可與各部門以及子公司簽訂經(jīng)營績效責(zé)任狀，實(shí)行預(yù)算目標(biāo)管理，就資金預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，建立嚴(yán)格的激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制，以提升企業(yè)各部門及子公司的資金管理積極性，增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行效果，確保資金得到合理地運(yùn)用。

2.優(yōu)化資金管理流程，構(gòu)建資金內(nèi)控體系

企業(yè)要梳理資金流程，按照資金計(jì)劃、資金調(diào)撥等劃分資金業(yè)務(wù)類別。資金計(jì)劃業(yè)務(wù)具體包括資金計(jì)劃收入與計(jì)劃支出兩個(gè)方面。收入部分又分為融資收入和預(yù)計(jì)獲得收入，支出為向各下級(jí)公司撥付的款項(xiàng)以及償還貸款本金及利息。企業(yè)的資金管理部門要根據(jù)具體的資金計(jì)劃安排設(shè)計(jì)資金管理流程。資金調(diào)撥業(yè)務(wù)按照資金是否需由集團(tuán)審批分為年度預(yù)算資金調(diào)撥和計(jì)劃外資金調(diào)撥。年度資金調(diào)撥是在年初由各子公司或分公司制定好的職工薪酬支出、項(xiàng)目支出以及所需償還的本金及利息，該計(jì)劃在年初經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審核通過后，無需進(jìn)行再次審批，在指定匯款日按照規(guī)范的程序操作即可。而針對(duì)計(jì)劃外資金，則需由各下屬公司或部門提出資金申請(qǐng)，經(jīng)資金管理部門以及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人審核后，上報(bào)給集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審批，審核批準(zhǔn)后由集團(tuán)的資金管理部門統(tǒng)一進(jìn)行資金劃轉(zhuǎn)，由此來形成集團(tuán)資金的“集中調(diào)配、統(tǒng)一使用”，強(qiáng)化資金的流程控制約束，實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)籌管理。

3.健全資金管理制度，完善資金監(jiān)管機(jī)制

企業(yè)要健全資金管理制度，具體包括集團(tuán)投融資管理辦法、資金縱向?qū)徟贫?、資金審批權(quán)限規(guī)定、全面預(yù)算管理制度、銀行賬戶管理辦法、資金管理崗位責(zé)任制度、資金信息披露制度等多個(gè)方面的內(nèi)容。同時(shí)，要加強(qiáng)責(zé)任分配，落實(shí)各項(xiàng)資金管理責(zé)任，明確各部門崗位權(quán)責(zé)，確保形成相互制衡、互相約束的資金監(jiān)管組織結(jié)構(gòu)，以強(qiáng)化資金管理的剛性約束。為了保障企業(yè)內(nèi)審監(jiān)管的獨(dú)立性，在集團(tuán)的最高層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)下設(shè)內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)，負(fù)責(zé)開展相關(guān)的資金內(nèi)審活動(dòng)，監(jiān)管集團(tuán)整體的資金管理行為，實(shí)時(shí)觀察集團(tuán)資金動(dòng)向，并向集團(tuán)最高層領(lǐng)導(dǎo)直接匯報(bào)。

4.加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別評(píng)價(jià)，做好風(fēng)險(xiǎn)防范預(yù)警

集團(tuán)企業(yè)的資金管理風(fēng)險(xiǎn)一般包括投融資風(fēng)險(xiǎn)、銀行信用與結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)等，企業(yè)要根據(jù)各類風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)，建立風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫，深入分析風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)影響因素，并以此為依據(jù)建立風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體系。體系的構(gòu)建要注重財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，綜合企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況與風(fēng)險(xiǎn)承受能力，利用層次分析法等指標(biāo)量化方法對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行賦權(quán)，從而更科學(xué)地對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常資金數(shù)據(jù)，有效防范財(cái)務(wù)資金風(fēng)險(xiǎn)。

5.引入資金管理系統(tǒng)，增強(qiáng)信息化技術(shù)應(yīng)用

企業(yè)要對(duì)現(xiàn)有的資金管理系統(tǒng)進(jìn)行功能的改進(jìn)和完善，加入全面預(yù)算、信貸管理、資金調(diào)撥等功能模塊，通過局域網(wǎng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部所有部門及子公司資金管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對(duì)接。可通過搭建財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，提高企業(yè)資金信息的傳遞效率，也能增強(qiáng)資金管理的透明性，強(qiáng)化資金監(jiān)管，使得集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)能夠?qū)崟r(shí)地掌握企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況，從而實(shí)施更加精準(zhǔn)有效的資金管理決策，以提高集團(tuán)整體的資金管理效益。

三、結(jié)束語

綜上所述，資金管理作為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，對(duì)其長久穩(wěn)定的生存與發(fā)展至關(guān)重要。因此，集團(tuán)企業(yè)要對(duì)資金管理引起足夠的重視，通過強(qiáng)化資金預(yù)算管理、構(gòu)建資金內(nèi)控體系、完善資金監(jiān)管機(jī)制、降低資金風(fēng)險(xiǎn)隱患等措施來提高集團(tuán)的資金管理效率與綜合效益，全面提高集團(tuán)企業(yè)的資金管理水平與管理質(zhì)量，促進(jìn)其實(shí)現(xiàn)長久的發(fā)展與進(jìn)步。

參考文獻(xiàn)

[1]陳瑞燕.淺析集團(tuán)公司資金管理存在的問題及對(duì)策[J].時(shí)代金融，2017，（6）：198，203.

第7篇：集團(tuán)資金管理辦法范文

關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)公司;功能定位;產(chǎn)融結(jié)合

中圖分類號(hào):F8

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1672-3198(2010)03-0015-02

“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心,財(cái)務(wù)管理以資金管理為重點(diǎn)?！边@一理念已逐漸成為企業(yè)界的共識(shí)。2007年開始的金融危機(jī)使得這一理念得以強(qiáng)化,其強(qiáng)化的一個(gè)重要表現(xiàn)就是近年來大型企業(yè)集團(tuán)掀起的財(cái)務(wù)公司組建的。

面對(duì)財(cái)務(wù)公司新一輪的組建浪潮,明確其功能定位就成了一個(gè)不容忽視的問題。由于我國財(cái)務(wù)公司功能幾經(jīng)演變,可以說其定位存在一定程度的缺失。這種定位的缺失會(huì)妨礙財(cái)務(wù)公司作用的有效發(fā)揮。而且隨著各國金融自由化的不斷推進(jìn)和經(jīng)濟(jì)全球化的迅猛發(fā)展,財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷擴(kuò)展,規(guī)模不斷擴(kuò)大,其已成為企業(yè)國際化經(jīng)營管理的重要環(huán)節(jié)。因此有必要完善財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)內(nèi)的功能,這就需要我們?cè)谪?cái)務(wù)公司的功能定位上有一個(gè)清晰的把握。

1 財(cái)務(wù)公司介紹

1.1 財(cái)務(wù)公司的定義

財(cái)務(wù)公司在我國不同時(shí)期有不同的定義,我們現(xiàn)今所涉及的財(cái)務(wù)公司主要是根據(jù)2004年《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》所做的規(guī)定,即財(cái)務(wù)公司是以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的,為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。

1.2 財(cái)務(wù)公司的作用

財(cái)務(wù)公司通過內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng),能夠降低集團(tuán)整體的資金支付成本,便于集團(tuán)總部從總體上把握內(nèi)部資金分布和利用情況,避免了各成員單位“各自為政”可能帶來的資源配置失衡和資源浪費(fèi)。同時(shí),財(cái)務(wù)公司通過整合企業(yè)內(nèi)部成員單位的金融業(yè)務(wù),對(duì)集團(tuán)資金實(shí)行專門化管理和專業(yè)化運(yùn)作,降低了企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)成本,提高了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平和理財(cái)能力。并且財(cái)務(wù)公司能有效整合產(chǎn)業(yè)經(jīng)營帶來的資源,進(jìn)而幫組企業(yè)謀求多元化的發(fā)展。

自我國第一家財(cái)務(wù)公司――東風(fēng)汽車工業(yè)財(cái)務(wù)公司成立以來,財(cái)務(wù)公司充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì),通過融資、結(jié)算、、委托以及外匯業(yè)務(wù)、承銷債券、融資租賃等手段,擴(kuò)大自身經(jīng)營范圍,不斷開拓融資渠道,以市場(chǎng)為導(dǎo)向,集中資金支持大型重點(diǎn)項(xiàng)目,有力地增強(qiáng)了企業(yè)實(shí)力,促進(jìn)了集團(tuán)公司的發(fā)展。

2 財(cái)務(wù)公司的功能定位的演變

財(cái)務(wù)公司之所以能發(fā)揮如此大的作用,與其明確的功能定位是分不開的。而我國財(cái)務(wù)公司的功能定位卻不是一帆風(fēng)順。我國的金融環(huán)境不斷發(fā)生巨大變化,從最初的金融體制改革到申請(qǐng)加入世貿(mào)組織的成功,以及后來的金融危機(jī)。這一系列復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境也使得我國財(cái)務(wù)公司的功能定位幾經(jīng)變化。

財(cái)務(wù)公司的功能定位是與其業(yè)務(wù)范圍緊密相連的。從二十多年的發(fā)展歷史可以看出,我國財(cái)務(wù)公司起因于企業(yè)的金融需求,產(chǎn)生于金融體制的改革當(dāng)中。其功能演變大致可分為五個(gè)階段:

2.1 內(nèi)部融通資金為主的階段(1987-1991)

財(cái)務(wù)公司是我國企業(yè)體制改革和金融體制改革的產(chǎn)物。國家為了增強(qiáng)國有大中型企業(yè)的活力,盤活企業(yè)內(nèi)部資金,增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的融資能力,以及探索具有中國特色的產(chǎn)業(yè)資本與金融資本相結(jié)合的道路,于1987年批準(zhǔn)成立了我國第一家企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司,即東風(fēng)汽車工業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司。

這一階段,財(cái)務(wù)公司更類似于企業(yè)原有的內(nèi)部銀行或結(jié)算中心。我國財(cái)務(wù)公司在這一階段實(shí)際開展的業(yè)務(wù)比較單一,主要限于集團(tuán)內(nèi)部的存貸款,資金來源于聯(lián)營單位臨時(shí)閑置資金,資金運(yùn)用途徑主要是向缺少資金的聯(lián)營單位發(fā)放貸款,其他業(yè)務(wù)基本沒有開展。

2.2 提供集團(tuán)內(nèi)部綜合性金融服務(wù)為主的發(fā)展階段(1991-1997)

1992年,中國人民銀行將財(cái)務(wù)公司定義為“辦理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員單位金融業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)”。并第一次以文件形式正式明確了財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍,包括存貸款、結(jié)算、投資、信托、融資租賃及各種業(yè)務(wù)。

這一階段,財(cái)務(wù)公司比較活躍,開展的業(yè)務(wù)十分廣泛,但多數(shù)財(cái)務(wù)公司實(shí)際上仍然是以短期存貸款業(yè)務(wù)為主。同時(shí),由于我國財(cái)務(wù)公司的資金來源仍局限于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部,雖然財(cái)務(wù)公司在實(shí)際運(yùn)作中可以吸收成員單位的短期存款,但是沉淀資金的數(shù)量取決于財(cái)務(wù)公司所附屬企業(yè)集團(tuán)的行業(yè)和規(guī)模,對(duì)于大多數(shù)財(cái)務(wù)公司而言不能夠滿足成員單位對(duì)資金的需求,這也在一定程度上導(dǎo)致了財(cái)務(wù)公司違規(guī)吸收存款以獲得資金來源。

2.3 以中長期資金的籌措及運(yùn)用為主要功能的階段(1997-2004)

1997年中國人民銀行下發(fā)了《關(guān)于加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理有關(guān)問題的通知》,將財(cái)務(wù)公司定位為“支持集團(tuán)企業(yè)技術(shù)改造、新產(chǎn)品開發(fā)及產(chǎn)品銷售的、以中長期金融業(yè)務(wù)為主的非銀行金融機(jī)構(gòu)”,并對(duì)中長期資金來源及運(yùn)用的比例進(jìn)行了限定。這一管理辦法把財(cái)務(wù)公司的功能重點(diǎn)放在增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的技術(shù)含量和創(chuàng)新能力,推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整方面。

這一政策導(dǎo)向,在企業(yè)集團(tuán)按流動(dòng)資金和專項(xiàng)資金的分戶管理下,可以很好地實(shí)現(xiàn)這種政策意圖。但隨著企業(yè)資金管理體制的改革,這項(xiàng)功能的發(fā)揮已經(jīng)失去運(yùn)行的機(jī)制環(huán)境。同時(shí)顯現(xiàn)出不少問題:(1)各企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏長期資金,造成財(cái)務(wù)公司定期存款較少,中長期來源匱乏;(2)一些企業(yè)集團(tuán)由于產(chǎn)業(yè)特點(diǎn),或是少有技改項(xiàng)目,或是技改資金投入巨大,財(cái)務(wù)公司沒有能力承擔(dān);(3)活期存款的取消,削弱企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部融通和集中資金能力,降低財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)中的作用和地位。

2.4 為成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的階段(2004-2007)

2004年《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》經(jīng)過修訂。根據(jù)該辦法,財(cái)務(wù)公司是“以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的,為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)”。

2004年版的《管理辦法》對(duì)財(cái)務(wù)公司的定義有三層含義:第一,財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)內(nèi)部單位;第二,財(cái)務(wù)公司以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的;第三,財(cái)務(wù)公司是金融機(jī)構(gòu),但重點(diǎn)是提供財(cái)務(wù)管理服務(wù),而不是單純的資金供給。這一管理辦法的頒布實(shí)施,使我國財(cái)務(wù)公司由一個(gè)相對(duì)停滯發(fā)展期步入一個(gè)新的發(fā)展階段,特別是一些特大型企業(yè)集團(tuán)的加入,財(cái)務(wù)公司的整體步入一個(gè)大發(fā)展的新時(shí)期。

2.5 為企業(yè)集團(tuán)提融結(jié)合渠道的新階段(2007-)

2007年銀監(jiān)會(huì)通知,允許財(cái)務(wù)公司發(fā)行公司金融債券用于支持集團(tuán)主業(yè)的發(fā)展和配置中長期資產(chǎn),解決財(cái)務(wù)公司資產(chǎn)負(fù)債期限不匹配問題,拓寬了財(cái)務(wù)公司的籌資渠道。

2008年外匯局通知,明確規(guī)范了財(cái)務(wù)公司開展自身及對(duì)集團(tuán)成員公司的即期結(jié)售匯業(yè)務(wù)的政策,標(biāo)志著財(cái)務(wù)公司開展結(jié)售匯業(yè)務(wù)的法律環(huán)境逐漸成熟。外匯資金集中管理和即期結(jié)售匯業(yè)務(wù)既降低了集團(tuán)的結(jié)售匯成本和外匯匯率風(fēng)險(xiǎn),又豐富了財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)品種和收入來源,是財(cái)務(wù)公司未來重要的利潤增長點(diǎn)。

這一階段,財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)范圍進(jìn)一步擴(kuò)展,同時(shí)由于金融危機(jī)的影響,企業(yè)集團(tuán)金融風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)加強(qiáng),產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的結(jié)合成了企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的較高層次。企業(yè)集團(tuán)通過內(nèi)部財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)對(duì)外兼并、重組實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張。上市公司參股、控股財(cái)務(wù)公司的現(xiàn)象也不斷涌現(xiàn)。財(cái)務(wù)公司的上市將進(jìn)一步擴(kuò)展融資渠道,突破服務(wù)于集團(tuán)內(nèi)部,向著產(chǎn)業(yè)資本和金融資本深度融合的方向發(fā)展,成為集團(tuán)主業(yè)之外的新的利潤增長點(diǎn)。

3 我國財(cái)務(wù)公司發(fā)展方向

經(jīng)過二十年的經(jīng)營,財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)的金融服務(wù)品種也在不斷增加,除了傳統(tǒng)的存貸和結(jié)算業(yè)務(wù)外,財(cái)務(wù)公司在信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、銀團(tuán)貸款、有價(jià)證券投資、外匯業(yè)務(wù)等方面取得了長足發(fā)展。在我國貨幣市場(chǎng)和資本市場(chǎng)運(yùn)作中,財(cái)務(wù)公司已經(jīng)成為一支不可忽視的生力軍。

在當(dāng)今市場(chǎng)環(huán)境下,財(cái)務(wù)公司一方面可借助資本市場(chǎng)和貨幣市場(chǎng),發(fā)展直接融資,參與銀行間市場(chǎng)交易,增強(qiáng)自身獨(dú)立性,緩解對(duì)內(nèi)部資金的過度依賴;另一方面須密切關(guān)注集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略,緊緊圍繞集團(tuán)主現(xiàn)金流和核心產(chǎn)業(yè)鏈開展金融業(yè)務(wù),積極開拓服務(wù)新領(lǐng)域,滿足集團(tuán)各成員單位日益多樣的金融服務(wù)需求,實(shí)現(xiàn)資金來源的多元化。從大的方面來看,我國財(cái)務(wù)公司基本上還是以資金管理為中心,但又兼有各自不同的特點(diǎn)。未來的財(cái)務(wù)公司將以業(yè)務(wù)和資本為紐帶、以專業(yè)服務(wù)為核心,在有效監(jiān)管下廣泛深入地參與金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)。

參考文獻(xiàn)

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第8篇：集團(tuán)資金管理辦法范文

【關(guān)鍵詞】 集團(tuán)企業(yè) 財(cái)務(wù)管理 資金管理 財(cái)務(wù)公司模式

當(dāng)今社會(huì)，隨著我國國民經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和穩(wěn)步提升，社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)也日趨激烈。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)模不斷擴(kuò)張，涉足行業(yè)和領(lǐng)域也在擴(kuò)大。不同行業(yè)的分工更細(xì)、季節(jié)性更強(qiáng)，如何根據(jù)行業(yè)的時(shí)間差優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)，提高資源使用效率，降低損耗作為一個(gè)重要課題擺在我們面前。資金是企業(yè)的血液，財(cái)務(wù)成本已成為企業(yè)生存和發(fā)展的決定因素。企業(yè)集團(tuán)通過成立財(cái)務(wù)公司在組織、調(diào)配資金，提升資金使用效率，降低融資規(guī)模與成本和對(duì)外協(xié)調(diào)集團(tuán)融資事宜等方面均能發(fā)揮積極的作用。財(cái)務(wù)公司將逐漸成為企業(yè)集團(tuán)不可或缺的一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，在確保企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避政策法律風(fēng)險(xiǎn)，擴(kuò)大融資規(guī)模，實(shí)現(xiàn)跨躍式發(fā)展和提升企業(yè)管理專業(yè)化水平及對(duì)議價(jià)能力中，均發(fā)揮了不可替代的作用。

一、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金管理工作力度的重要性

資金是企業(yè)得以順利開展生產(chǎn)經(jīng)營及一系列經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的最重要基礎(chǔ)，如果沒有資金，再好的管理方法、再高級(jí)的生產(chǎn)技術(shù)以及再有價(jià)值的企業(yè)文化都無法為企業(yè)創(chuàng)造出直接的經(jīng)濟(jì)收益與社會(huì)價(jià)值。所以資金管理對(duì)于企業(yè)尤其是集團(tuán)企業(yè)而言，具有舉足輕重的地位和作用。資金管理也是財(cái)務(wù)管理工作的重要組成部分。只有不斷加強(qiáng)企業(yè)資金管理才能切實(shí)提升企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作水平，才能真正提升企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益。具體而言，資金管理工作的重要性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1、加強(qiáng)供銷環(huán)節(jié)有序運(yùn)作。不論什么類型的企業(yè)，也不管是何種規(guī)模的企業(yè)，不管其生產(chǎn)經(jīng)營的商品是有形的還是無形的，其經(jīng)濟(jì)收益的來源都不外乎供銷二字。而資金管理在供銷環(huán)節(jié)發(fā)揮的作用非常重要。供銷環(huán)節(jié)是集團(tuán)企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)的最主要環(huán)節(jié)。必須要加強(qiáng)對(duì)資金流動(dòng)的各環(huán)節(jié)的嚴(yán)格分析，進(jìn)一步掌握企業(yè)資金的具體使用情況，這樣才能確保供銷環(huán)節(jié)的資金能夠保持暢通的流動(dòng)，也才能鞏固企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益和債務(wù)償還能力。

2、防止。問題一直是公司企業(yè)在資金管理工作中最為頭疼的一個(gè)嚴(yán)重問題。隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大、工作人員及部門數(shù)量的不斷增多，現(xiàn)象也呈現(xiàn)出日趨抬頭的趨勢(shì)。由此就必須加強(qiáng)對(duì)資金管理工作的開展力度，通過加強(qiáng)資金管理工作意識(shí)，能夠從更大層面及力度方面加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制管理制度，能夠加強(qiáng)對(duì)企業(yè)資金收入與支出的監(jiān)督管控，能夠最大限度防止企業(yè)公款挪用、侵占、浪費(fèi)等等不良事件發(fā)生，從而大大提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，防止。

3、大幅度提升資金使用效率。一家企業(yè)想要獲得更多的發(fā)展空間及大力提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力就離不開資金，但是資金的數(shù)量并不是越多越好，而且從理論上來說沒有一家企業(yè)能夠擁有取之不盡用之不竭的企業(yè)資金。所以如何確保企業(yè)資金存量一直保持在一個(gè)相對(duì)合理且實(shí)際的存量水平線上就是維持企業(yè)正常生存發(fā)展的首要前提。加強(qiáng)資金管理能夠有效避免因?yàn)槭褂貌划?dāng)而產(chǎn)生的資金浪費(fèi)和資源浪費(fèi)，能夠有效降低生產(chǎn)經(jīng)營及運(yùn)作過程中的成本消耗，能夠加快有限資金的運(yùn)作速度，提升企業(yè)在有限資金前提下的債務(wù)償還能力?？傊?，加強(qiáng)資金管理工作力度及水平能夠極大地提升企業(yè)資金使用效率，發(fā)揮更大經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

二、整合集團(tuán)資源，節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用

財(cái)務(wù)公司成立之前，企業(yè)集團(tuán)下屬子公司為確保自身經(jīng)營活動(dòng)的開展和日常費(fèi)用開支，均在賬戶上保留了較大的資金余額，主要用于保證經(jīng)營結(jié)算、承兌支付、項(xiàng)目投資和日常開支，但由于工程進(jìn)度不如預(yù)期，經(jīng)營合同結(jié)算延后等原因，導(dǎo)致資金長期閑置，財(cái)務(wù)成本攀升；另一種情況是，所屬單位經(jīng)營情況不一，有的單位經(jīng)營情況良好，閑置資金長期存放銀行，有的單位經(jīng)營情況欠佳，長期負(fù)債經(jīng)營，導(dǎo)致集團(tuán)綜合財(cái)務(wù)成本居高不下，非財(cái)務(wù)公司結(jié)算下資金集團(tuán)內(nèi)部調(diào)配，被視為非法轉(zhuǎn)移子公司利潤，偷逃稅行為。例如：同屬集團(tuán)下的甲、乙公司，甲公司經(jīng)營情況較好，日均銀行存款5億，按當(dāng)前存款利率0.5%計(jì)算，年利息收入250萬元；乙公司經(jīng)營情況欠佳，日均貸款5億，按當(dāng)前央行流貸基準(zhǔn)利率6.56%計(jì)算，年財(cái)務(wù)費(fèi)用支出3280萬元，集團(tuán)合并報(bào)表后年利息費(fèi)用凈支出為3030萬元。集團(tuán)成立了財(cái)務(wù)公司后，通過資金內(nèi)部調(diào)配的綜合成本為，營業(yè)稅及附加183.68萬元，所得稅757.5萬元，綜合成本為941.18萬元（測(cè)算前提是乙公司獲得的貸款是流貸、按央行基準(zhǔn)利率不上?。?。通過合并集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表，在財(cái)務(wù)公司模式下可為公司節(jié)省綜合成本費(fèi)用2088.82萬元（3030-941.18），該案例是說明在同一企業(yè)集團(tuán)下優(yōu)劣兩個(gè)公司間的調(diào)配，當(dāng)然還有不同行業(yè)經(jīng)營周期間的時(shí)間性差異調(diào)節(jié)等情況。

三、降低外部融資需求，提高議價(jià)能力

財(cái)務(wù)公司成立前，集團(tuán)所屬單位各自為營，依據(jù)自身行業(yè)和經(jīng)營情況，為實(shí)現(xiàn)年業(yè)績?nèi)蝿?wù)，利用自身的資源，通過抵押、質(zhì)押等方式向經(jīng)常使用的金融機(jī)構(gòu)建立融資關(guān)系，貸款、信用證和票據(jù)等，造成融資規(guī)模巨大，融資資源浪費(fèi)，融資成本攀升，疊加后的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增大。財(cái)務(wù)公司成立后，集團(tuán)所屬單位的資金需求，絕大部分可通過內(nèi)部調(diào)配來實(shí)現(xiàn)，對(duì)外部銀行等金融機(jī)構(gòu)的融資規(guī)模減小，財(cái)務(wù)成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低，對(duì)資本市場(chǎng)的依賴性減弱，通過整合集團(tuán)所屬單位的擔(dān)保資源，實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，可提升集團(tuán)在金融系統(tǒng)內(nèi)的綜合評(píng)級(jí)。再利用較好的資信評(píng)級(jí)、優(yōu)質(zhì)的擔(dān)保資源、強(qiáng)大的集團(tuán)業(yè)務(wù)平臺(tái)和雄厚的資金實(shí)力，提升集團(tuán)與銀行之間的議價(jià)能力。例如：集團(tuán)下屬有A、B、C、D、E五家單位，在成立財(cái)務(wù)公司前的融資情況，如表1所示。

財(cái)務(wù)公司成立前，集團(tuán)公司日均存款86180萬元，日均貸款161000萬元，按當(dāng)前存貸款利率測(cè)算，利息凈支出10130.7萬元；財(cái)務(wù)公司成立后，可整合集團(tuán)所屬單位閑散資金86180萬元，將日均存款降為5000萬元（僅為滿足集團(tuán)日常費(fèi)用開支），集團(tuán)整體融資額從16.1億降為79820萬元，運(yùn)用現(xiàn)行央行流貸利率測(cè)算需承擔(dān)利息費(fèi)用5303.53萬元，利息支出將減少4827.17萬元。同時(shí)，可為集團(tuán)減少相當(dāng)于81180萬元的貸款擔(dān)保資源（為原融資擔(dān)保資源的50.42%），節(jié)省的擔(dān)保資產(chǎn)可作為集團(tuán)以后融資的儲(chǔ)備。

四、規(guī)避政策風(fēng)險(xiǎn)，避免違規(guī)操作

有的企業(yè)集團(tuán)的下屬公司存在上市和非上市兩種情況，根據(jù)中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)出臺(tái)的《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》相關(guān)規(guī)定，財(cái)務(wù)公司不得吸收上市公司募集的資金和中小板上市公司資金?！吧鲜泄灸技Y金是指上市公司通過公開發(fā)行證券（包括首次公開發(fā)行股票、配股、增發(fā)、發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券、發(fā)行分離交易的可轉(zhuǎn)換公司債券、發(fā)行權(quán)證等）以及非公開發(fā)行股票向投資者募集并用于特定用途的資金。而對(duì)于上市公司因經(jīng)營沉淀下來的資金（屬于非募集資金），進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配只需履行決策程序和承擔(dān)信息披露義務(wù)，并未禁止財(cái)務(wù)公司與上市公司的資金往來。只要財(cái)務(wù)公司和上市公司之間的關(guān)聯(lián)交易是在公允市場(chǎng)下，可實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健、高效配置全集團(tuán)資源的目標(biāo)，有利于大小股東各方的共同利益，就是可行的。為確保合法和公允，第一，財(cái)務(wù)公司要取得獨(dú)立法人資格；第二，存貸款業(yè)務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)要與資本市場(chǎng)的計(jì)價(jià)并軌；第三，要簽訂金融服務(wù)合同，并明確計(jì)價(jià)、結(jié)算、收費(fèi)和違約責(zé)任等條款，雙方嚴(yán)格按合同履行權(quán)利和義務(wù)；第四，出資人要多元化，并嚴(yán)格按出資比例參與表決和分配的權(quán)利；第五，主動(dòng)接受相關(guān)部門的監(jiān)督和信息披露義務(wù)；第六，根據(jù)《證券法》、《上市公司信息披露管理辦法》、證交所《股票上市規(guī)則（2008年修訂）》、《主板上市公司規(guī)范運(yùn)作指引》等有關(guān)規(guī)定，制定本備忘錄。通過財(cái)務(wù)公司搭橋?qū)⑷瘓F(tuán)資金整合起來，從而規(guī)避政策風(fēng)險(xiǎn)，完善法律手續(xù)，提高資金使用效率。

五、拓展融資渠道，提高融資議價(jià)能力，研發(fā)融資產(chǎn)品

成立財(cái)務(wù)公司，可整合集團(tuán)內(nèi)部資金，降低外部融資需求、融資成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)省融資擔(dān)保資源，進(jìn)而提高集團(tuán)在融資過程中的議價(jià)權(quán)。通過整合全集團(tuán)的融投資資源，可在資本市場(chǎng)尋求更具實(shí)力的合作伙伴，根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃為集團(tuán)量身訂做符合集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展和長足發(fā)展的金融產(chǎn)品，滿足集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營部署。也可為集團(tuán)打開國內(nèi)的債券融資市場(chǎng)，通過發(fā)行短期融資券和中期票據(jù)，增大融資規(guī)模，降低融資成本，為企業(yè)的迅速擴(kuò)張，打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

六、促進(jìn)信息溝通，提高協(xié)調(diào)能力，達(dá)成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)

財(cái)務(wù)公司成立前，企業(yè)集團(tuán)下屬公司根據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，在投資環(huán)節(jié)上，項(xiàng)目選定、投資測(cè)評(píng)和決策程序上，企業(yè)集團(tuán)因信息不對(duì)稱，只能就縱向比較不能結(jié)合橫向分析，企業(yè)集團(tuán)很難在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃方面有所突破。財(cái)務(wù)公司成立后，可實(shí)現(xiàn)資金、信息、經(jīng)營和投資方案的歸口管理，可促成集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過集團(tuán)對(duì)資金的日常調(diào)配，摸清所屬公司的經(jīng)營情況，實(shí)現(xiàn)對(duì)日常業(yè)務(wù)監(jiān)督指導(dǎo)的職能。采取有保有壓的措施，逐步引導(dǎo)集團(tuán)所屬單位將資源用于高增長、高回報(bào)和低風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。通過財(cái)務(wù)公司嚴(yán)格的用款條件和審報(bào)批程序，加強(qiáng)集團(tuán)與所屬單位的溝通和互動(dòng)，引導(dǎo)集團(tuán)下屬公司健康發(fā)展，減少資金使用中的違規(guī)違紀(jì)事件的發(fā)生。

七、結(jié)語

財(cái)務(wù)公司的成立能幫助企業(yè)更好更快地進(jìn)行企業(yè)資金的管理及運(yùn)作，能夠從更為專業(yè)化、科學(xué)化以及合理化的方面管理資金、分配資金以及制定一系列有效計(jì)劃。同時(shí)專門的財(cái)務(wù)公司也能夠通過專業(yè)化的運(yùn)作提升企業(yè)內(nèi)部各部門之間的溝通協(xié)作，從而加強(qiáng)資金管理計(jì)劃的貫徹落實(shí)。因此在企業(yè)資金管理方面成立于企業(yè)運(yùn)作相適應(yīng)的財(cái)務(wù)公司是非常必要的。

【參考文獻(xiàn)】

第9篇：集團(tuán)資金管理辦法范文

關(guān)鍵詞：提升；財(cái)務(wù)控制力；有效路徑

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）03-00-01

進(jìn)入21世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)全球化加速以及信息技術(shù)的日新月異引起理財(cái)環(huán)境的高度不確定性，企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大改變。在復(fù)雜多變的國際經(jīng)營環(huán)境下，企業(yè)集團(tuán)必須以戰(zhàn)略管理的思想為指導(dǎo)，對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的理論與方法加以完善和提高，從而將其推進(jìn)到“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略”的新階段?；谝陨辖?jīng)營環(huán)境的變化和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的需要，企業(yè)集團(tuán)就必然需要財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為支持以保證企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有效實(shí)施，與此相適應(yīng)，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制活動(dòng)也必須從單純的合規(guī)性、合理性和事務(wù)性控制轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略支持型的財(cái)務(wù)控制，即財(cái)務(wù)控制必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。

一、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，以適應(yīng)新形勢(shì)發(fā)展的需要

我國目前絕大多數(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制是一種以縱向?qū)哟螢橹鞯穆毮芸刂?，普遍存在“一統(tǒng)就死、一放就亂”的狀況。長時(shí)間以來，企業(yè)的業(yè)務(wù)管理、資金管理、人事管理、質(zhì)量管理等各成體系，是一種板塊式的管理，財(cái)務(wù)管理作為一種價(jià)值管理，缺乏基于業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流為一體的整合性管理，財(cái)務(wù)、信息與業(yè)務(wù)一體化的程度不高。從未來組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的要求出發(fā)，我國企業(yè)的財(cái)務(wù)管理應(yīng)從職能財(cái)務(wù)向流程財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變，實(shí)施財(cái)務(wù)流程再造，也就是在對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)涉及的資金運(yùn)動(dòng)、資源消耗和會(huì)計(jì)處理等業(yè)務(wù)的流程進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)或重新設(shè)計(jì)，以獲得績效的改善。財(cái)務(wù)流程再造要以顧客創(chuàng)造價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)和最終目標(biāo)，消除企業(yè)原有各職能部門之間的摩擦，減少無效勞動(dòng)，使企業(yè)的活動(dòng)重新構(gòu)建在跨越職能部門與分工界限、以顧客需求為導(dǎo)向的基礎(chǔ)上。與此同時(shí)，還應(yīng)對(duì)既有的流程不斷進(jìn)行審視，識(shí)別業(yè)務(wù)流程中各作業(yè)活動(dòng)對(duì)顧客的反應(yīng)速度，提高運(yùn)營效率，使企業(yè)的財(cái)務(wù)完整地服務(wù)于價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值管理。

二、加強(qiáng)預(yù)算管理對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制的作用

首先要提高高層對(duì)預(yù)算管理的支持與重視，和全員對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)同與參與。由于企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理既涉及集團(tuán)戰(zhàn)略，又影響日常經(jīng)營管理，所以集團(tuán)內(nèi)部的高層管理者應(yīng)將其作為集團(tuán)的一項(xiàng)全面管理系統(tǒng)工程來加以重視。這不僅要求董事會(huì)、總經(jīng)理掛帥“預(yù)算管理委員會(huì)”，直接介入預(yù)算管理的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且在預(yù)算管理的整個(gè)落實(shí)過程中都要求具有權(quán)威性的領(lǐng)導(dǎo)階層來加以推動(dòng)，以保證必要的預(yù)算權(quán)威。在此前提下，作為預(yù)算執(zhí)行的主體，企業(yè)集團(tuán)上下所有部門與員工，對(duì)預(yù)算管理重要性的認(rèn)同以及他們的積極參與，對(duì)預(yù)算溝通和執(zhí)行也起著至關(guān)重要的作用。如果集團(tuán)員工能將預(yù)算視為一種幫助他們提高工作業(yè)績的計(jì)劃和協(xié)調(diào)手段，而不僅僅是控制他們的工具，那么這個(gè)預(yù)算成功的可能性就很大。其次以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與戰(zhàn)略的對(duì)接。一個(gè)預(yù)算管理體系必須具備戰(zhàn)略性意義才能經(jīng)得起市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的考驗(yàn)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)確立以集團(tuán)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)實(shí)施預(yù)算管理的理念，使日常的預(yù)算管理成為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的手段。從具體實(shí)踐來說，預(yù)算將集團(tuán)戰(zhàn)略具體化是通過長期計(jì)劃即資本預(yù)算以及短期計(jì)劃即經(jīng)營預(yù)算來實(shí)現(xiàn)的。在當(dāng)今激烈競(jìng)爭(zhēng)的全球市場(chǎng)上，技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)擴(kuò)散的速度加快，企業(yè)集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)或獲取一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不得不進(jìn)行大規(guī)模的資本投資，資本預(yù)算管理在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的作用比以往任何時(shí)候都顯得更加重要。

三、建立資金管理制度，實(shí)現(xiàn)資金管理的信息化、網(wǎng)絡(luò)化

公司內(nèi)部各項(xiàng)規(guī)章制度是公司開展各項(xiàng)活動(dòng)的準(zhǔn)繩，是正確處理各項(xiàng)財(cái)務(wù)關(guān)系的依據(jù)。企業(yè)集團(tuán)要對(duì)資金實(shí)行集中管理，就必須有相應(yīng)完善的資金管理制度與之相配套，建立起諸如《集團(tuán)貨幣資金管理辦法》、《集團(tuán)資金結(jié)算中心運(yùn)行辦法》以及《集團(tuán)資金授權(quán)審批辦法》等統(tǒng)一的管理制度，以對(duì)子公司的投融資行為、銀行賬戶的管理等做出明確規(guī)定，從而體現(xiàn)集團(tuán)的控制力，有利于集團(tuán)實(shí)施資金集中管理。

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)充分利用已有的計(jì)算機(jī)硬件及軟件資源，綜合運(yùn)用現(xiàn)代化的管理技術(shù)、信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立以資金結(jié)算中心為核心的一個(gè)反應(yīng)迅速的資金管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。一方面，與所有子公司進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，子公司定期將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)通過財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)傳入總部財(cái)務(wù)系統(tǒng)，這樣集團(tuán)母公司可以隨時(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的訪問、查詢與審計(jì)，以便適時(shí)掌握各子公司的資金狀況，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)母公司對(duì)資金的合理調(diào)度、使用，從而做出正確決策，并對(duì)各子公司的資金管理活動(dòng)進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)和監(jiān)督。另一方面，與銀行聯(lián)網(wǎng)，利用銀行的信息網(wǎng)絡(luò)加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和適時(shí)傳輸信息的需要，各大銀行基本上都運(yùn)行了電子商務(wù)系統(tǒng)，企業(yè)集團(tuán)通過辦理網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)，可實(shí)現(xiàn)一定程度的集團(tuán)資金有效管理。

四、提高企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督力度