行政績效考核精選(九篇)
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第1篇：行政績效考核范文
1高職院校行政管理人員績效考核狀況
目前，隨著政府行政發(fā)展，基于人事改革，湖南電子科技職業(yè)學(xué)院內(nèi)的行政管理人員的績效管理，重視績效，以績定獎，以價值為先，將工作指標(biāo)加以量化，建立以價值增加值為核心的績效管理模式。創(chuàng)新和完善院校內(nèi)部的績效，從經(jīng)驗型的績效管理向著科學(xué)型的績效轉(zhuǎn)變。目前，學(xué)院內(nèi)部績效管理仍處于初級階段，仍在努力探索其有效性。但薪酬管理體系較為單一，激勵機制仍為較為單一，將制約著內(nèi)部績效管理的效能。此外，因招生規(guī)模在持續(xù)增大，運營成本在持續(xù)增加，辦學(xué)容積率在持續(xù)加大，教師人數(shù)持續(xù)增多，原有的集權(quán)模式已難以推動校內(nèi)部的績效管理。實現(xiàn)二級管理機制，轉(zhuǎn)變行政管理人員的角色，將權(quán)力往下放，能夠調(diào)動員工的自主效能。與此同時，出于對人事制度的改革，湖南電子科技職業(yè)學(xué)院在努力創(chuàng)新傳統(tǒng)的績效管理模式，著力建立以計劃為主，以價值為先的考核標(biāo)準(zhǔn)化績效，以改變傳統(tǒng)的績效管理狀況。
2高職院校行政管理人員績效考核的問題
2.1系統(tǒng)培訓(xùn)管理落后
院校內(nèi)部下屬的行政單位、劃分部門的績效管理屬于“粗放型”“散養(yǎng)型”“隨意型”，考核水平處在較低層次。績效考核業(yè)務(wù)人員大多老的老、新的新，專業(yè)人員為數(shù)少，老員工沒有經(jīng)過系統(tǒng)的管理知識學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，專業(yè)水平低。而新員工雖然經(jīng)過了系統(tǒng)性的培訓(xùn)，但其經(jīng)驗程度不足。他們既要做好本職工作，又要服從領(lǐng)導(dǎo)的其他安排，精力有限，從事績效考核就只能是應(yīng)付了事，使得各類績效考核資料殘缺、不完整、時效性差，至于分析產(chǎn)生原因和應(yīng)對措施，有的也沒有能力進(jìn)行此項工作。
2.2激勵約束效能較低
就現(xiàn)階段發(fā)展而言，校內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)層憑借自身對組織的貢獻(xiàn)、領(lǐng)導(dǎo)才能以及領(lǐng)導(dǎo)魅力，在績效管理中，較為獨斷專行，缺少民主意識，對于組織內(nèi)部的決策自行決定，對校內(nèi)考慮的不夠全面。不僅如此，缺乏完善的規(guī)章制度，將約束內(nèi)部績效管理的行為，內(nèi)部組織內(nèi)的員工更是有章不循。例如，在2010年之前，學(xué)院內(nèi)部的管理層在召開會議中，較少討論管理體制機制改革問題，而且在制度建設(shè)方面缺乏意識，仍然沿用陳舊的績效管理機制，為此逐漸失去對工作的有效管理，使其在管理方面較為遲緩，難以將有限的資金投入到學(xué)院發(fā)展中及運用到有效的機制內(nèi)。在行政管理人員的績效管理中，因角色較為模糊，彼此之間沒有確立監(jiān)督機制，員工之間難以制衡，激勵員工的工作將更為艱難。對于績效考核而言，學(xué)校教務(wù)處承擔(dān)著績效管理的角色，但因內(nèi)部管理實務(wù)較多，領(lǐng)導(dǎo)層對此了解甚少，作為監(jiān)督者角色的監(jiān)審處并沒有起到監(jiān)督的效用，績效考核難以落到實處，背離目標(biāo)管理的意義。結(jié)合學(xué)院的實況，目前，績效考核只是單一地通過從年終的一次德、能、勤、績的分?jǐn)?shù)確定員工的績效情況，工作效率、工作時間、工作程度、任務(wù)完成指標(biāo)等方面要求均沒有所體現(xiàn)，僅靠目前考核的指標(biāo)的控制難以使學(xué)院內(nèi)部管理的建設(shè)，也更難體現(xiàn)管理層的管理效能。不僅如此，教務(wù)處在對行政人員的考核期間，沒有就考核工作與員工進(jìn)行有效溝通，更難以反饋績效結(jié)果，內(nèi)部員工難以了解到績效情況。作為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者，也沒有反饋相關(guān)情況，只是簡單地貫徹執(zhí)行績效考核，缺乏與教務(wù)處之間的有效溝通，思想不一致，直接影響到學(xué)院行政人員績效管理效能。
2.3績效改進(jìn)動力薄弱
目前，隨著校內(nèi)辦學(xué)的發(fā)展，內(nèi)部各類體系結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生巨大變化，而績效考核制度自建立后就沒有進(jìn)行過改進(jìn)和完善，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)層片面地認(rèn)為績效考核的關(guān)鍵在于獎懲，獎懲建立了績效考核制度就完善了。因此，應(yīng)重視傳統(tǒng)觀念的轉(zhuǎn)變，將績效考核由結(jié)果導(dǎo)向型向過程導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變，充分發(fā)揮行政管理人員的能動性，充分發(fā)揮績效考核結(jié)果應(yīng)用的正向促進(jìn)作用，為績效考核體系改進(jìn)注入不竭動力。
3加強高職院校行政管理人員績效考核的對策
3.1強化系統(tǒng)培訓(xùn)管理
目前，就校內(nèi)部而言，管理者的績效管理觀念較為傳統(tǒng)。創(chuàng)新績效管理思路，創(chuàng)管理之新，建立系統(tǒng)化的培訓(xùn)機制，對于促進(jìn)人才管理是至為關(guān)鍵的。在內(nèi)部績效管理建設(shè)體系中，構(gòu)建系統(tǒng)化的培訓(xùn)機制，可促使員工自主學(xué)習(xí)，并增加相互之間的了解，增強彼此間的信任。在構(gòu)建科學(xué)培訓(xùn)制度方面，學(xué)校內(nèi)部必須摒棄消極的培訓(xùn)管理思想，重視培訓(xùn)內(nèi)容的實用性，增強培訓(xùn)的有效性。例如，因信息網(wǎng)絡(luò)與信息管理處在校內(nèi)信息方面起到關(guān)鍵的效用，它的信息代表的是管理團(tuán)隊的思想。而校宣傳部擔(dān)任的是績效培訓(xùn)角色，在進(jìn)行行政管理人員績效培訓(xùn)時，可將績效考評制度列為專題培訓(xùn)，推行案例式、體驗式培訓(xùn)，促進(jìn)彼此之間的溝通交流，建立行政管理人員的學(xué)習(xí)檔案，以成員為單位，記錄相關(guān)的培訓(xùn)反饋情況，將考評結(jié)果在規(guī)定的時間內(nèi)予以公布，從而進(jìn)一步加大對行政管理人員的培訓(xùn)力度。不僅如此，在結(jié)合現(xiàn)行績效管理基礎(chǔ)上，可分級對行政管理干部進(jìn)行月度、年度考評。此外，因行政管理人員行為特征的差異，應(yīng)強化團(tuán)隊內(nèi)部溝通，逐步增強員工的凝聚力。在后期團(tuán)隊發(fā)展中，如何實現(xiàn)有效的互動溝通，將在一定程度上影響行政管理人員的持續(xù)發(fā)展。
3.2優(yōu)化激勵約束機制
在績效考核管理的建設(shè)中，明確行政管理人員的職責(zé)是至為重要的。每個成員有著自身的性格特點，必須按照其差異情況加以分析，在院校內(nèi)合作分工中加以有效組合，按照其角色加以劃分，實現(xiàn)差異化的績效考核，對于客觀評價員工的績效將有著重要的現(xiàn)實價值。在增強行政人員的績效管理的同時，明確不同成員的崗位職責(zé)，重視行政管理人員的崗位考核，以崗定績，充分發(fā)揮績效考核效能，才能增強行政績效管理的綜合效能。在校內(nèi)績效考核體系建設(shè)的階段，優(yōu)化激勵約束機制，以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的業(yè)績評價體系可通過對學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略的有效分解，讓團(tuán)隊內(nèi)每個行政人員均明確自己應(yīng)該承擔(dān)的指標(biāo)與任務(wù)，通過崗位說明書及勝任力素質(zhì)模型明確自己的行動以及提升哪一方面素質(zhì)可確保關(guān)鍵績效指標(biāo)的達(dá)成。此外，建立崗位說明書的關(guān)鍵正是在于對績效行為標(biāo)準(zhǔn)的制定，而此績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)又是來自于對流程的分解和對績效標(biāo)準(zhǔn)的分析，只要行政管理人員按照績效標(biāo)準(zhǔn)去指導(dǎo)自身工作，就能有效提高工作業(yè)績。與此同時，應(yīng)強化績效溝通，將績效考核指標(biāo)引入高校內(nèi)部，以此作為現(xiàn)代化的績效管理方式。經(jīng)過績效考核，可確定行政管理人員的業(yè)績情況與工作實況的反饋，協(xié)助他們認(rèn)識到自身的崗位職責(zé)，以進(jìn)一步提升團(tuán)隊管理的水平。例如，學(xué)院教務(wù)處可將行政管理人員的工作業(yè)績細(xì)分為具體的績效指標(biāo)，如年度完成行政管理任務(wù)的數(shù)量、基金申報項目數(shù)量等，設(shè)定對應(yīng)量化指標(biāo)，從而起到激勵約束行政管理人員的效用。又例如，對行政管理人員實行聘任制，根據(jù)其在工作中的表現(xiàn)進(jìn)行聘任，稱職優(yōu)秀的員工繼續(xù)聘用。要結(jié)合平時、年中及年度考核，對一些文化素質(zhì)較高、工作兢兢業(yè)業(yè)、成績顯著、能跟上高校內(nèi)部行政管理趨勢的員工予以晉升。對不稱職或者表現(xiàn)較差的員工予以解聘或者調(diào)崗，從而建立強有力的行政管理隊伍。不僅如此，因不同崗位評定不同，可按照對應(yīng)情況加以分析。此外，教務(wù)處可與行政管理崗位再確定績效指標(biāo)，將對應(yīng)的績效考核指標(biāo)加以細(xì)分，并與每一位員工協(xié)商可行性，以確定對應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)商并調(diào)整年初績效考核的指標(biāo)。在績效考核結(jié)束后，建立績效面談機制。對成員的考核情況加以反饋。此外，建立健全監(jiān)督約束機制，將是至為關(guān)鍵的。充分發(fā)揮績效監(jiān)督者的效用，監(jiān)審處可落實對行政人員的責(zé)任分解制。在現(xiàn)行績效管理的基礎(chǔ)上，對行政崗位的職責(zé)進(jìn)行分解，明確崗位的不同目標(biāo)，實現(xiàn)績效管理目標(biāo)的量化。例如，在對行政管理人員的績效指標(biāo)審核方面，對應(yīng)的監(jiān)審處可定期或不定期檢查相關(guān)指標(biāo)，通過指標(biāo)變化，調(diào)整考評側(cè)重點，增強指標(biāo)考核的準(zhǔn)確度，有效激發(fā)績效管理的效力。
3.3增強績效管理動力
為增強績效管理的動力，應(yīng)轉(zhuǎn)變學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)層的思想觀念。將行政管理績效考核放在學(xué)校戰(zhàn)略發(fā)展的全局組織實施，確保對員工考核的效能。此外，在甄選考核方法時要結(jié)合高校發(fā)展階段和對行政管理崗位的特別需求，兼顧內(nèi)外因素，確?？冃Э己梭w系能持續(xù)長久運行。在實施新績效考核方案的過程中，要做好行政管理人員的考核評價，以量化指標(biāo)為先，有效提升行政管理的整體績效考核質(zhì)量。要充分動員內(nèi)外因素，結(jié)合行政崗位的特殊性質(zhì)，提升行政管理人員的工作水平。建議可以先提薪后考核、簽訂業(yè)績合同、將考核成績與培訓(xùn)送學(xué)、職級晉升、崗位調(diào)整相關(guān)聯(lián)，讓員工了解到績效考核的意義，激發(fā)員工通過績效考核提升個人能力素質(zhì)的動力。最后要組織好被考核主體的培訓(xùn)工作。此外，建立完善的績效管理制度，完善對行政人員的考核水平。首先是要建立人力資源管理制度，通過規(guī)章明確人力資源部門職責(zé)，并賦予相應(yīng)的權(quán)力，如監(jiān)控考核過程及結(jié)果等。其次是要建立績效考核面談制度，績效考核的目的不在于獎懲，而在于改進(jìn)工作，提高員工能力，促進(jìn)院校發(fā)展，因此，應(yīng)建立相應(yīng)制度，明確考核面談的基本原則、實施步驟、落實保證，提高績效考核質(zhì)量。最后，還應(yīng)當(dāng)建立績效考核申訴制度，讓行政人員成為考核主體，增強主體意識，從而為改進(jìn)績效考核奠定基礎(chǔ)。此外，明確員工對考核結(jié)果進(jìn)行查閱、申訴的權(quán)利，這同時也是對考核約束的加強。另外，讓員工進(jìn)一步了解行政管理人員的崗位職責(zé)，通過績效考核改進(jìn)不足提升員工的自主意識。要培養(yǎng)員工的責(zé)任感，使其建立個人績效提升與院校戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的一致性觀念。要持續(xù)開展績效考核技巧方法培訓(xùn)，幫助行政人員熟悉績效考核的程序、標(biāo)準(zhǔn)，掌握面談技巧，以達(dá)到持續(xù)改進(jìn)行政崗位績效考核的目的。
4結(jié)語
目前關(guān)于高職院校內(nèi)行政管理人員考核的實證研究較少，經(jīng)過對人力績效管理初步研究，以績效為先，以考核為主，將為增強對行政管理人員的績效考核提供一定的參考依據(jù)。
作者:梁樺 單位:湖南電子科技職業(yè)學(xué)院
參考文獻(xiàn):
［1］付亞和,許玉林.績效管理［M］.上海:復(fù)旦大學(xué)出版社,2012.
第2篇：行政績效考核范文
關(guān)鍵詞:行政事業(yè)單位;財政預(yù)算;績效考核
行政事業(yè)單位在展開財政預(yù)算過程中，需財政部門針對預(yù)算實際執(zhí)行情況實施有效管理，體現(xiàn)出財政效率，具體實施時，應(yīng)重視目標(biāo)管理、指標(biāo)管理等，針對單位的財政支出進(jìn)行公平、公正以及客觀的評價。對于行政事業(yè)單位來講，應(yīng)運用定期方式對財政預(yù)算工作展開績效考核，根據(jù)績效考核目標(biāo)制定全新財政管理模式，并保證評價標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)性、合理性［1］。
一、行政事業(yè)單位實施財政預(yù)算的重要意義
財政預(yù)算屬于財政管理實施的基礎(chǔ)，行政事業(yè)單位在展開財政預(yù)算時，需給予基礎(chǔ)數(shù)據(jù)充分重視，針對單位當(dāng)中資金具體來源進(jìn)行詳細(xì)、全面分析，然后由各部門對這一問題進(jìn)行共同商討，保證預(yù)算編制在實施時的有效性。在此過程中，應(yīng)保證收入、支出處于法律范圍中，確保資金來源能夠清晰可查。通過財政預(yù)算實施，能夠盡量避免超支情況出現(xiàn)，促進(jìn)行政事業(yè)單位中各部門工作人員節(jié)約意識形成［2］;同時也能保證財務(wù)管理精細(xì)化。在實施財務(wù)預(yù)算過程中，由財務(wù)編制到財務(wù)決算階段，都應(yīng)遵守相關(guān)規(guī)范，不斷強化預(yù)算管理，保證財政管理在實施時的精細(xì)性。除此之外，財務(wù)預(yù)算的實施對象主要為公共服務(wù)項目，財務(wù)預(yù)算實施能夠在預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)揮引導(dǎo)作用，能夠使資金在公共服務(wù)項目中得到科學(xué)、合理利用。
二、行政事業(yè)單位財政預(yù)算和績效考核存在的主要問題
近幾年，公共財政體系在已經(jīng)不斷趨于完善，并且行政事業(yè)單位中的管理制度也在相應(yīng)進(jìn)行著改革。財政預(yù)算工作在實施時的合理性與科學(xué)性，與行政事業(yè)單位在今后發(fā)展過程中能否與改革實際需要相適應(yīng)聯(lián)系緊密;同時財政預(yù)算執(zhí)行時的規(guī)范性，與預(yù)算落實情況聯(lián)系緊密［3］。雖然財政管理制度在近幾年正在不斷完善，但是在預(yù)算編制和績效考核執(zhí)行過程中仍然有較多問題，預(yù)算績效進(jìn)行管理和績效考核在實施過程中有一定難度，主要體現(xiàn)在這幾方面:
(一)預(yù)算編制內(nèi)容單一行政事業(yè)單位在實施財政預(yù)算過程中，對于全年收支問題，并沒有形成具體規(guī)劃，開展預(yù)算編制時常常存在具有項目名稱，但是沒有與之相對應(yīng)列支內(nèi)容。部門與部門日常工作中的交流與溝通比較少，也存在溝通不夠順暢問題，進(jìn)而造成預(yù)算編制相關(guān)基礎(chǔ)信息難以獲得完善［4］。財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)未能給予財政預(yù)算充分重視，以及預(yù)算編制實施過程中，財務(wù)工作人員實際操作不符合客觀實際情況下，可能會影響預(yù)算收支全面性，導(dǎo)致預(yù)算收支呈現(xiàn)出不全面問題。
(二)未能嚴(yán)格落實經(jīng)費管理在實施財政預(yù)算過程中，會出現(xiàn)未能嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算具體要求以及與預(yù)算制度之間偏離的問題，進(jìn)而導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行失去原本應(yīng)具有的意義。經(jīng)費在獲得審批并且已經(jīng)下達(dá)情況下，不能再對其做出隨意調(diào)整［5］。但是部分行政事業(yè)單位存在隨意將經(jīng)費更改的問題，不能將預(yù)算批復(fù)作為主要參考依據(jù)，進(jìn)而導(dǎo)致預(yù)算和實際情況之間發(fā)生沖突。預(yù)算在使用時會存在項目經(jīng)費和實際業(yè)務(wù)之間沒有直接性聯(lián)系的問題，也沒有根據(jù)項目中的具體需求對資金做出合理安排，因此部分行政事業(yè)單位會出現(xiàn)項目經(jīng)費處于年底時突擊使用的問題。
(三)忽視績效考核財政預(yù)算受傳統(tǒng)模式下管理體制影響，盡管在實施編制預(yù)算過程中會將先進(jìn)性管理理念引入進(jìn)去。但是在實際工作開展時，往往對預(yù)算績效不夠重視，未能形成與預(yù)算績效相對應(yīng)的管理理念，對資金申請工作比較重視，同時對預(yù)算使用整體的工作不能實施有效分析，進(jìn)而使績效考評在實施時的整體效果受到了不良影響，也使考評過程中的工作基礎(chǔ)有所喪失。
(四)績效考核分析缺乏系統(tǒng)性與實時性對于行政事業(yè)單位來講，當(dāng)前針對職工實施了績效考核，但是在部門內(nèi)部當(dāng)中，績效考核在實施時未能實現(xiàn)動態(tài)性分析，進(jìn)而難以保證績效分析的實時性以及系統(tǒng)性。以項目活動為例，活動立項之后如果資金已經(jīng)落實到賬，項目中實時業(yè)務(wù)以及產(chǎn)生的經(jīng)費支出未能對其合理性展開動態(tài)性分析。項目能否順利完成以及項目在驗收時的有效性、項目獲得的社會效益等都和資金預(yù)算之間聯(lián)系緊密。但是當(dāng)前實施的財政預(yù)算，缺少對執(zhí)行效果的全面性與動態(tài)性研究、分析，指標(biāo)重點主要來源是財務(wù)，對于財務(wù)的控制比較重視。這種狀態(tài)下僅僅能對以往項目活動實際效果進(jìn)行衡量，不能對項目今后表現(xiàn)進(jìn)行評估，進(jìn)而會對今后項目實際發(fā)展方向產(chǎn)生誤導(dǎo)。
(五)經(jīng)費使用不能進(jìn)行全過程監(jiān)管財政預(yù)算工作在實施時，對于預(yù)算經(jīng)費使用，應(yīng)運用全過程方式展開監(jiān)督管理工作，防止財政預(yù)算出現(xiàn)輕視檢查而過于重視預(yù)算、對于資金分配比較重視但是對績效考察有所忽視，以及重視資金撥付但是對資金后續(xù)實施跟蹤調(diào)查有所忽視的問題。
三、行政事業(yè)單位財政預(yù)算和績效考核有效實施策略
(一)重視項目預(yù)算細(xì)化行政事業(yè)單位中，各部門中的領(lǐng)導(dǎo)需充分認(rèn)識到財務(wù)管理實施的起點為預(yù)算編制，結(jié)合工作實際情況針對年度項目具體經(jīng)費收支展開預(yù)算，保證預(yù)算合理性。在此過程中，財務(wù)部門需加強數(shù)據(jù)收集工作，這是財務(wù)工作得以順利實施的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，也需對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計和審查［6］。就預(yù)算內(nèi)收入和預(yù)算外收入來講，應(yīng)建立在部門職能基礎(chǔ)上，并將年度中心工作作為中心，借此實施預(yù)算編制，保證預(yù)算編制統(tǒng)籌性，確保預(yù)算編制中的支出和收入體現(xiàn)出比較明顯完整性，也要突出其準(zhǔn)確性。
(二)加強人員培訓(xùn)財務(wù)工作人員能力對財政預(yù)算實施時的水平有直接影響，因此對于行政事業(yè)單位來講，應(yīng)重視財務(wù)工作人員培訓(xùn)，促進(jìn)工作人員專業(yè)能力的提升，同時也應(yīng)開展繼續(xù)教育，保證財務(wù)工作人員能夠運用針對性方式展開財政預(yù)算工作，以及操作過程在規(guī)范狀態(tài)下進(jìn)行，將和業(yè)務(wù)部門之間的溝通與交流工作做好。在財務(wù)工作人員專業(yè)水平的得以加強情況下，才能體現(xiàn)財政預(yù)算在執(zhí)行時的嚴(yán)肅性與專業(yè)性［7］。除此之外，應(yīng)加強對信息技術(shù)運用，發(fā)揮信息技術(shù)優(yōu)勢與便利，在微信群中與財政預(yù)算、績效考核相關(guān)的內(nèi)容，使財務(wù)工作人員能夠結(jié)合自身實際情況自主選擇視頻知識觀看時間，為財務(wù)工作人員專業(yè)能力提升創(chuàng)造良好條件。
(三)給予績效考核以及預(yù)算管理充分重視事業(yè)單位中無論是領(lǐng)導(dǎo)還是職工，都應(yīng)對預(yù)算管理、績效考核有充分認(rèn)識與理解。為了保證二者在實施時的實際效果，可以成立專門進(jìn)行這兩項工作的小組，運用專門、專科負(fù)責(zé)制度。小組組長需負(fù)責(zé)具體考核的制度制定，明確考核過程中的參考標(biāo)準(zhǔn)，并且職工和部門應(yīng)該根據(jù)制度中的具體內(nèi)容詳細(xì)劃分分工。針對績效考核以及預(yù)算管理實施過程中出現(xiàn)的問題，應(yīng)運用合理方式進(jìn)行整改，推動這一方面的機制建設(shè)以及制度建設(shè)，保證預(yù)算管理以及績效考核在實施時的整體效果。
(四)合理劃分績效考核行政事業(yè)單位在實施績效考核過程中，可以將其劃分為業(yè)務(wù)考核與財務(wù)考核兩種。就財務(wù)考核來講，主要涉及資金落實、財務(wù)方面的基礎(chǔ)性信息、項目支出等，對于這些方面應(yīng)盡量保證其正確性。就業(yè)務(wù)考核來講，主要為項目活動標(biāo)準(zhǔn)的確立，同時包括目標(biāo)達(dá)成順利性、項目驗收情況、項目真正達(dá)到的經(jīng)濟(jì)效益等?？冃в^念深入以及現(xiàn)代信息技術(shù)的不斷發(fā)展，能夠為行政事業(yè)單位實施績效考核以及績效評價創(chuàng)造良好條件，也能使績效考核工作在實施時獲得技術(shù)支持。當(dāng)前計算機技術(shù)發(fā)展迅速，能為行政事業(yè)單位進(jìn)行大量數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)存儲以及數(shù)據(jù)查詢創(chuàng)造良好條件，保證績效考核工作在實施時的真實性與科學(xué)性，盡量將資源浪費情況減少，促進(jìn)資源利用率增加，幫助行政事業(yè)單位將自身發(fā)展壓力減輕，不斷提升管理效率。運用計算機技術(shù)進(jìn)行財務(wù)考核以及業(yè)務(wù)考核是促進(jìn)績效管理效果提升的重要方式，能夠獲得全面性、動態(tài)性數(shù)據(jù)分析報告。
(五)加強制度建設(shè)財政預(yù)算以及績效考核在實施過程中，應(yīng)重視制度建設(shè)加強，有效開展績效監(jiān)督與預(yù)算控制，并積極構(gòu)建審核與監(jiān)督體系。在執(zhí)行預(yù)算編制和績效審核過程中，需積極落實相關(guān)制度，重視審批制度強化，防止出現(xiàn)資金隨意變更、資金挪用的情況;同時也應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行方面的通報制度，保證預(yù)算執(zhí)行在實施時的透明性與公開性。
第3篇：行政績效考核范文
關(guān)鍵詞: 績效考核 高校 行政管理 運用
一、績效管理及考核的意義
在概述績效考核的意義之前,先向大家簡要介紹一下績效管理的基本概念。績效管理是一種意在提高員工個人和團(tuán)隊的工作業(yè)績,能激發(fā)員工個體的業(yè)績潛能,使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。它包括崗位分析、制訂績效計劃、實施績效考核、績效考核結(jié)果運用等循環(huán)過程。管理者通過運用客觀、科學(xué)的手段對員工的工作業(yè)績進(jìn)行考核,找出不足之處,使員工朝著更高的績效目標(biāo)努力。
在高校行政管理中實施績效考核,對于被管理者而言,可促使其了解自己工作的全部效果,及時發(fā)現(xiàn)工作中的不足之處,調(diào)動被管理者的積極性,有利于為未來的工作改進(jìn)提供依據(jù),努力提高工作能力,自覺將個人發(fā)展與學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展緊密結(jié)合;對管理者而言,能促進(jìn)高校管理水平的科學(xué)化,使管理部門準(zhǔn)確掌握全校,特別是師資隊伍的狀況,為學(xué)校制定適宜的規(guī)劃,以及為教師的薪酬管理和聘任制逐步實行提供科學(xué)依據(jù),增強學(xué)校的競爭力,提高管理隊伍的素質(zhì)和效率,最終促使學(xué)校與教職員工的個人發(fā)展實現(xiàn)雙贏。
二、高校行政管理及考核現(xiàn)狀
目前高校的行政管理一般還是采用的科層制,即在校黨委領(lǐng)導(dǎo)的校長負(fù)責(zé)制下,實行校、院(系)兩級管理層次。在校級管理層次上,設(shè)若干職能部門,每個副校長分管若干部處、院(系),每個部處又分若干科室分管具體工作。院(系)是最終執(zhí)行任務(wù)和指令的基層單位。
在學(xué)?？傮w目標(biāo)管理下,各級行政管理單位制定自己的分目標(biāo),以崗位責(zé)任制的方式固定。各級管理單位都以一整套規(guī)則和程序來規(guī)范組織及其成員的管理行為,以保證組織管理的一致性、明確性、穩(wěn)定性;學(xué)校的重要決定和指令一般以文件、會議的形式向下傳達(dá),并要求嚴(yán)格照章辦事,以確保學(xué)校政令暢通。
然而在這種傳統(tǒng)的管理模式運行中,還存在一些問題值得關(guān)注。
1.明確的部門分工和比較模糊的工作界限存在一定的矛盾性。在工作過程中,部門間的劃分比較好確定,但有些具體工作并不好絕對劃分:有的工作可以劃歸這個部門,也可以劃歸到另一個部門,工作本身就存在于部門分工間的縫隙。工作如果不細(xì)致踏實、不積極主動,部門之間就會出現(xiàn)工作空檔,很容易導(dǎo)致推諉和互相扯皮等不良現(xiàn)象,這在無形中增加了辦公成本,降低了行政效率。職級權(quán)威和行政權(quán)力的集中,容易導(dǎo)致官本位思想盛行。高校行政管理為了保障工作的平穩(wěn)運行,每個部處、院(系)單位,按照管理權(quán)限和崗位責(zé)任的不同,設(shè)立了不同的職級,由高到低,形成金字塔式分布的管理等級層次;并且上級的行政命令和權(quán)力被認(rèn)定具有權(quán)威性。這種狀況容易使低職級人員將注意力集中到對上級職位的崇拜上,容易將對事負(fù)責(zé)、對工作任務(wù)負(fù)責(zé)的工作重心轉(zhuǎn)移到對人負(fù)責(zé)、對人際關(guān)系負(fù)責(zé)上,導(dǎo)致“官本位”思想風(fēng)起。實際工作過程中,有部分人就會過分注重人際關(guān)系,對上級領(lǐng)導(dǎo)絕對順從和迎合,而對工作卻敷衍了事,得過且過。政出多門,“婆婆”過多,基層工作負(fù)擔(dān)沉重,部門間又人浮于事。目前大部分高校都采用定編定崗的方式進(jìn)行行政管理,以事定崗、因事設(shè)職,以滿足管理本身的運行需要。在崗位設(shè)置上,基本采取一人一崗。但是不同崗位之間的工作量、范圍都不盡完全對等,所以造成部門間甚至同部門不同科室間工作不均衡,人浮于事與超負(fù)荷運行并存,有一定的負(fù)面影響?，F(xiàn)行高校的行政管理主要依靠各類規(guī)章制度和各崗位職責(zé)來約束教職員工行為,促使他們完成工作任務(wù)。這種管理方法比較機械、單調(diào),在一定程度上抑制了個人工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性,致使大家逐漸喪失管理的個體精神,容易導(dǎo)致整個管理系統(tǒng)效率低下,整體工作目標(biāo)難以實現(xiàn)。
在以上的管理模式中,學(xué)校的考評通常會在每年的年底或是次年初進(jìn)行一次,考評的結(jié)果通常用來作為聘任、晉級、加薪、獎勵等人事決策的依據(jù),因此可以看出,這種考評的目的是單純以獎懲為目的,考評重點也是著重于對被考評者過去的工作表現(xiàn)。這種考評結(jié)果應(yīng)該通過反饋和指導(dǎo),幫助被考評者提高工作績效,但在為未來的發(fā)展作參考方面表現(xiàn)不足。
三、績效管理和考核體系在高校行政辦公中的運用
績效考評的方法有多種,但在目前各高校運用得比較多的是目標(biāo)管理考評法(Management by Objective,MBO),其要義是以工作為中心,基于目標(biāo)和績效考評。在高校的通常做法是:圍繞學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo),由學(xué)校上級管理人員與下級管理人員一起制定管理目標(biāo),并由此形成每個成員的責(zé)任和分目標(biāo),明確規(guī)定每個人的職責(zé)范圍,最后又用這些目標(biāo)來進(jìn)行管理評價和決定對每一個部門和成員的獎懲。崗位分析、績效分析、績效考核、績效考核結(jié)果運用是高校行政辦公績效管理系統(tǒng)緊密聯(lián)系的四個階段,可以分別與目標(biāo)管理的計劃、執(zhí)行、檢查和激勵四個階段相結(jié)合,激勵管理人員在實現(xiàn)學(xué)校目標(biāo)和院(系)工作目標(biāo)的方向上努力,同時促進(jìn)管理人員的個人能力成長。
1.崗位分析。為了較好地進(jìn)行績效管理,使績效管理工作成功有序地進(jìn)行,首先必須對學(xué)校的每一個工作崗位,根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和實際情況作出具體描述,清晰地界定和說明每個崗位的任職資格、工作職責(zé)、考評指標(biāo)等,并進(jìn)行崗位職責(zé)分析,保證崗位說明的客觀性和科學(xué)性,得到受評者的理解和支持,使它真正成為績效考評的依據(jù)之一,使績效管理落到實處。明確崗位職責(zé)和績效目標(biāo),制訂績效計劃。確定崗位職責(zé)目標(biāo)即是確定行政管理工作的績效目標(biāo);它是績效管理考核的基本依據(jù)。崗位職責(zé)是在組織目標(biāo)明確的前提下,通過層層分解,并在分解過程中上下溝通,達(dá)成共識,搞好定崗職責(zé)工作,以明確職務(wù)不同、崗位不同、管理職責(zé)也不同。設(shè)立切實可行的目標(biāo),形成較為合理的目標(biāo)體系。通過目標(biāo)設(shè)定,在對崗位進(jìn)行相應(yīng)分析后,管理者和被管理者一起根據(jù)工作目標(biāo)和職責(zé)制訂績效計劃。
績效計劃從靜態(tài)看,它是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約;從動態(tài)看是管理者和被管理人員進(jìn)行溝通互動,對工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識,形成契約的過程。在績效計劃周期內(nèi),要明確管理工作應(yīng)完成的任務(wù),做到什么程度,又需在何時完成等,盡可能地詳盡和周密?？冃Ч芾淼目己撕涂己朔椒ā？冃Ч芾淼哪繕?biāo)實施后,應(yīng)對管理人員的目標(biāo)實施考核?？己税üぷ鹘Y(jié)果考核與工作行為評估兩個方面。其中結(jié)果考核是對行政工作目標(biāo)實現(xiàn)程度的測量和評價;行為考核則是針對受評者在績效周期內(nèi)表現(xiàn)出來的具體行為和態(tài)度進(jìn)行評估?？己藨?yīng)多角度、全面地去評價,盡量使用量化的指標(biāo)和客觀性的描述,以減少主觀性的影響。對不能量化的指標(biāo),在考核時應(yīng)盡量吸納相關(guān)部門的意見,采用多向考核的方式,力求考評的客觀公正性。并且減少不確定性和隨意性,為績效管理工作提供科學(xué)合理的依據(jù)?？冃Э己私Y(jié)果的運用?？冃Ч芾淼某晒?關(guān)鍵在于績效考核的正確運用。在實施績效考核后,作為一個完整的績效管理體系來說,績效考核還沒有真正完成?？冃Э己吮旧聿皇悄康?因此應(yīng)當(dāng)特別注意考核結(jié)果的運用?？冃Э己艘鸬揭龑?dǎo)教職工行為的“風(fēng)向標(biāo)”作用,將績效考核的結(jié)果通過反饋和指導(dǎo),幫助受評人員提高工作業(yè)績,與受評者的教育培訓(xùn)、酬勞、職稱(位)晉升等聯(lián)系在一起,這樣才能強化教職工對績效管理的認(rèn)同感,才能鼓勵先進(jìn)和鞭策后進(jìn),以促進(jìn)學(xué)校與員工的績效水平的持續(xù)、同步提升,達(dá)到提升管理水平的目的。
績效管理是一項全新的管理手段,沒有現(xiàn)成的模式和固定的方法,同一個單位不同的時期、不同的任務(wù)有不同的考核側(cè)重點,它既需要嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的運作程序,更需要全體教職工的配合,在工作中不斷實踐、不斷探索、不斷總結(jié)經(jīng)驗,還要不斷創(chuàng)新,使整個管理水平得到全面提升,真正實現(xiàn)集體和個人的共同發(fā)展。
參考文獻(xiàn):
第4篇：行政績效考核范文
被考核人姓名
職位
行政總監(jiān)
部門
考核人姓名
職位
總經(jīng)理
部門
指標(biāo)
維度
KPI 指標(biāo)
權(quán)重
績效目標(biāo)值
考核得分
財務(wù)類
凈資產(chǎn)回報率
10%
考核期內(nèi)凈資產(chǎn)回報率在 %以上
主營業(yè)務(wù)收入
5%
考核期內(nèi)主營業(yè)務(wù)收入達(dá)到 萬元
辦公用品費用控制
5%
考核期內(nèi)辦公用品費用控制在預(yù)算范圍
之內(nèi)
行政成本控制
10%
考核期內(nèi)企業(yè)行政成本控制在預(yù)算之內(nèi)
內(nèi)部運營類
年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)完成率
10%
考核期內(nèi)年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)完成率
達(dá)到 %
行政工作計劃完成率
10%
考核期內(nèi)行政工作計劃完成率達(dá)到 100%
行政工作流程改善目標(biāo)完成率
10%
考核期內(nèi)行政工作流程改善目標(biāo)完成率
達(dá)到 %
后勤工作計劃完成率
10%
考核期內(nèi)后勤工作計劃完成率達(dá)到 100%
行政辦公設(shè)備完好率
5%
考核期內(nèi)達(dá)到 %
客戶
類
內(nèi)部員工滿意率
5%
考核期內(nèi)內(nèi)部員工滿意率達(dá)到 %
后勤投訴次數(shù)
10%
考核期內(nèi)后勤投訴次數(shù)不得高于 次
學(xué)習(xí)發(fā)展
類
培訓(xùn)計劃完成率
5%
考核期內(nèi)培訓(xùn)計劃完成率達(dá)到 100%
核心員工保有率
5%
考核期內(nèi)核心員工保有率達(dá)到 %
本次考核總得分
考核指標(biāo)說明
行政辦公設(shè)備完好率
行政辦公設(shè)備完好率= 完好設(shè)備臺數(shù) ×100%
設(shè)備總臺數(shù)
被考核人
考核人
復(fù)核人
簽字： 日期：
簽字： 日期：
第5篇：行政績效考核范文
(一)建立健全的績效考核激勵機制
績效考核工作的開展需要激勵機制，績效考核的宗旨不是為了將考核優(yōu)秀和基本合格或不合格的行政管理人員進(jìn)行獎勵和懲罰，而是為了激勵或引導(dǎo)行政管理人員發(fā)現(xiàn)自身的不足后，不斷的提高工作效率并挖掘自身的潛力。高校是由高知識分子組成的群體，除了滿足他們基本生活需求外，他們更多關(guān)注被社會認(rèn)同、社會尊重和實現(xiàn)自身價值等精神方面的其他激勵方式。為了有效的調(diào)動被考核者的工作潛力，需遵照以下一些原則。
第一，激勵手段多種多樣，多層次、多角度。許多決策者和管理者認(rèn)為僅僅依靠激勵制度的建設(shè)就能達(dá)到激勵的效果，諸不知激勵還受到個性差異，文化背景、更受到個人的需求、動機和心里因素的影響。第二，績效考核指標(biāo)應(yīng)與組織目標(biāo)緊密結(jié)合的同時，也關(guān)注員工個性需求差異性，設(shè)置績效考核指標(biāo)科學(xué)合理有效，組織目標(biāo)應(yīng)為績效考核指標(biāo)提供指導(dǎo)方針。第三;激勵機制應(yīng)有良好的內(nèi)部環(huán)境和正確理念做支撐。第四，建立健全的人力資源規(guī)劃，把高效的整體目標(biāo)與個人目標(biāo)結(jié)合起來，
(二)建立有效的績效考核溝通反饋機制
改變傳統(tǒng)的單向績效考核方式即為考核而考核、走形式不務(wù)求實效，應(yīng)積極進(jìn)行雙向和互動的溝通技巧，形成良好的溝通機制，通過科學(xué)有效的考核結(jié)果根據(jù)不同的人做到具體問題具體分析，對考核對象形成解決問題的思路找問題—找原因—找出路，從而提升工作能力。首先，在考核之前對被行政管理考核者人員進(jìn)行有效的指導(dǎo)，讓他們了解考核的作用和目的，讓被考核者也參與績效考核的制定和調(diào)整中，使考核對象認(rèn)識到績效考核的重要意義，才能使績效考核結(jié)果更真實性和有效性。其次，在考核過程中，考核人員要積極與行政管理人員的進(jìn)行溝通，了解整個考核過程中每個崗位的考核指標(biāo)、考核內(nèi)容和考核方法的意義，使考核結(jié)果具有科學(xué)性和有效性，讓被考核者更能了解到自己哪些工作方面做得不到位，哪些服務(wù)還需要改進(jìn)，通過怎樣的努力才能更上一層樓，這些方面具有現(xiàn)實意義。最后在考核完成以后，要積極與被考核者人進(jìn)行溝通交流，對考核結(jié)果中存在的問題進(jìn)行深入分析，發(fā)現(xiàn)自身的不足之處，幫助他們找到自身的不足并且制定相應(yīng)的改進(jìn)措施，明確未來的工作方向，完善溝通機制，對行政管理人員來說在提高工作管理水平，實現(xiàn)高校長遠(yuǎn)發(fā)展起著重要作用。
(三)建立有效的績效考核監(jiān)督機制
為了督促各級管理層和考核組人員認(rèn)真的履行績效考核的工作職責(zé)，保證績效考核過程中不出現(xiàn)濫用職權(quán)、徇私舞弊、弄虛作假等情況，體現(xiàn)績效考核公正、公平、切實的推進(jìn)績效考核工作的順利進(jìn)行，建立必要的監(jiān)督機制。[2]首先應(yīng)該成立績效考核的監(jiān)督小組，考核監(jiān)督小組由高層管理者、中層管理者及相關(guān)領(lǐng)域優(yōu)秀教師組成，監(jiān)督小組應(yīng)具備高素質(zhì)和高技能水平，該小組有嚴(yán)格的組織紀(jì)律，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)有徇私舞弊，濫用職權(quán)等違規(guī)違紀(jì)行為，一經(jīng)查實，學(xué)校將給予相關(guān)考核人員嚴(yán)厲處罰。其次考核組必須以考核的各項制度和事實為依據(jù)，全面負(fù)責(zé)績效考核工作的全部過程，不得以主觀臆斷扣分或任意加分，否則有權(quán)取消考核監(jiān)督權(quán)力的資格。最后制定監(jiān)督小組的績效考核監(jiān)督工作的職責(zé)，保障績效考核結(jié)果真實有效。第一，監(jiān)督績效管理工作開展。第二，檢查各單位的績效考核的真實性、是否有隱瞞等情況并按照績效考核的有關(guān)規(guī)定進(jìn)行實施，做好日常紀(jì)律檢查工作。第三，采用關(guān)鍵事件記錄法，在考核周期績效考核監(jiān)督內(nèi)容并制定一系列的績效考核指標(biāo)所對應(yīng)的考核結(jié)果。第四，監(jiān)督小組必須做好工作表現(xiàn)的原始記錄以及原始數(shù)據(jù)、作為績效考核結(jié)果的依據(jù)。
第6篇：行政績效考核范文
一、存在的問題和不足
（一）認(rèn)識和宣傳不到位，領(lǐng)導(dǎo)支持程度不夠?？冃Э己斯ぷ髡咝詮姡绦驈?fù)雜，涉及廣大干部職工的切身利益，需要廣泛宣傳，應(yīng)讓廣大干部職工吃透精神，提高認(rèn)識，明確職責(zé)和目標(biāo)任務(wù)。但這項工作從上至下都沒有充分利用各種場合或媒體進(jìn)行大張旗鼓地宣傳，沒有形成濃厚氛圍，有的試點單位甚至連績效考核工作動員會議也沒有召開，僅僅把績效考核看作是一次簡單的工作檢查，走形式、擺架子，部分干部職工不僅對績效考核不認(rèn)識不了解不配合，甚至還出現(xiàn)了一些不必要的消極狀況，影響了考核質(zhì)量，不利于發(fā)揮考核的實際作用。同時，領(lǐng)導(dǎo)重視程度不高。省市部署開展績效考核工作后，部分領(lǐng)導(dǎo)在事業(yè)單位級別升格、增加人員編制、增加職責(zé)職能，科級以上事業(yè)單位管理和考核方面比較重視，但對股級事業(yè)單位監(jiān)督管理比較輕視，沒有從思想上充分認(rèn)識到績效考核工作的意義和作用，在推行績效考核時，存在觀望、等待心理，怕影響社會穩(wěn)定，遲遲沒有明確考核辦法?？h級事業(yè)單位考核委員會雖然成立了，但沒有有效地研究考核工作，部分縣直部門領(lǐng)導(dǎo)主觀上也存在抵觸心理，怕其他部門插手本單位事務(wù)，不支持不配合，造成了領(lǐng)導(dǎo)重視不夠、部門支持不夠、機構(gòu)編制部門一頭熱的尷尬形勢。
（二）考核指標(biāo)設(shè)計操作性不夠強。從試點情況看，考核方案設(shè)計者沒有深入基層單位充分開展調(diào)查研究，沒有廣泛傾聽基層職工意見及建議，尤其縣皮膚病防治所、縣第一人民醫(yī)院、縣第二人民醫(yī)院等單位，考核指標(biāo)沒有根據(jù)各醫(yī)療機構(gòu)自身特點設(shè)計考核內(nèi)容，指標(biāo)過于雷同，不具有針對性，導(dǎo)致考核操作性不強，與實際結(jié)果“非對稱”，不能統(tǒng)一結(jié)合，造成“兩張皮”?？h里制定的績效考核辦法和衛(wèi)生系統(tǒng)考核方案也不夠科學(xué)，如在“考核等次和標(biāo)準(zhǔn)”方面，考核結(jié)果分為A、B、C三個等級，A級占考核總數(shù)的15%，綜合得分60分以下為C級，其余為B級。而實際考核中，17個公立醫(yī)療機構(gòu)除3個A級單位外，其它14個單位均為B級，考核成績基本沒有懸殊，體現(xiàn)不了績效考核的公平性。在“考核結(jié)果應(yīng)用”方面，只提出了A級獎勵和C級處罰政策，而B級單位占大多數(shù)，什么獎懲都沒有，既無法調(diào)動積極性，也無法消除消極因素，績效考核體現(xiàn)不出價值所在，達(dá)不到考核目的。在“監(jiān)督管理”方面，要求主管部門加大對事業(yè)單位的監(jiān)管力度，而實際工作中，主管部門只安排具體工作，很少監(jiān)督其運行，更不愿意“家丑外揚”，對績效考核存在應(yīng)付思想。在調(diào)增或調(diào)減績效工資方面，一是涉及干部職工切身利益，考核標(biāo)準(zhǔn)沒有明確說明具體數(shù)額比例，更沒有拉開差距;二是事業(yè)單位現(xiàn)行工資制度基本不實行績效工資制度，績效考核與績效工資不能有效接軌，即使考核結(jié)果出來了，也無法兌現(xiàn)績效工資，調(diào)增或調(diào)減工資就成了“空頭支票”。
（三）考核程序公開公正性不夠透明。為保證事業(yè)單位考核工作的順利進(jìn)行，縣里從制度和操作層面對考核程序作出了明確規(guī)定。但在考核過程中，主要依托主管部門進(jìn)行考核，這就決定了考核存在公正性不夠?？己私M成員是衛(wèi)生部門從局機關(guān)、縣直部分醫(yī)療機構(gòu)抽調(diào)業(yè)務(wù)人員構(gòu)成，看似公正，實際受傳統(tǒng)主觀思想影響很大，客觀上影響了考核，單位條件好、效益好、與主管部門關(guān)系協(xié)調(diào)較好的單位成績高，條件一般、效益一般、與主管部門關(guān)系協(xié)調(diào)不夠好的單位成績較低。滿意度測評方面，僅僅通過本系統(tǒng)行風(fēng)評議，職工測評、個別談話，也存在走過場現(xiàn)象，沒有說服力，缺少人大代表、政協(xié)委員、新聞媒體及服務(wù)對象等調(diào)查，不能全面體現(xiàn)群眾滿意度。考核結(jié)果評審過于簡單化，縣事業(yè)單位考核委員會沒有真正組織相關(guān)部門人員、專家進(jìn)行評審，沒有認(rèn)真征求有關(guān)部門意見和建議，根據(jù)考核成績就直接確定了考核結(jié)果。考核結(jié)果反饋也不夠透明，考核工作結(jié)束后，往往只重視公布考核結(jié)果，在反饋方面簡單走過場或者沒有反饋。被考核單位有權(quán)利了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)到既定目標(biāo)，這便于單位對自身的工作有正確、客觀的認(rèn)識，沒有反饋好考核結(jié)果，被考核單位就無法正確了解自己存在的問題，反而會造成一種誤解：考核都是領(lǐng)導(dǎo)的事情，領(lǐng)導(dǎo)愛給誰優(yōu)秀就給誰優(yōu)秀，我們再積極都白搭。這樣的績效考核在事業(yè)單位的認(rèn)可度非常低，越考核反而越?jīng)]有積極性，越考核矛盾反而越來越大。
（四）考核結(jié)果運用實效性不夠突顯。從試點單位考核情況看，考核結(jié)果運用的政策沒有全部兌現(xiàn)，缺少實效性，不能充分調(diào)動廣大干部職工的工作積極性。如A級單位在各級各類評先樹優(yōu)中優(yōu)先推薦，僅僅是優(yōu)先推薦主要負(fù)責(zé)人評先樹優(yōu)，其他同志則沒有優(yōu)先推薦;在適當(dāng)加大財政支持力度，適當(dāng)調(diào)增績效工資總量中，財政沒有明確對A級單位的支持力度，也沒有與單位工資掛鉤，廣大職工沒有從考核結(jié)果中享受到福利政策;在調(diào)整機構(gòu)編制事項中，年初各單位提出的用人許可計劃，主管部門和編制部門采取平衡政策，根本沒有參考績效考核結(jié)果;在調(diào)整使用干部中，也沒有充分使用考核結(jié)果。而廣大B級單位更沒有任何獎懲措施，有果無終，無法推動整體工作提升水平。
二、對策建議
（一）提高認(rèn)識，健全完善考核組織機構(gòu)。一是要加大宣傳力度，提高認(rèn)識。各級應(yīng)充分利用報刊、廣播電視、網(wǎng)絡(luò)等相關(guān)媒介，全方位開展宣傳攻勢，爭取各級領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持，讓廣大事業(yè)單位充分認(rèn)識績效考核工作的重要性，支持配合開展績效考核工作。二是健全組織機構(gòu)，加強領(lǐng)導(dǎo)。績效考核是一項長期復(fù)雜的系統(tǒng)工程，單純由縣事業(yè)單位監(jiān)督管理局承擔(dān)，無法完成任務(wù)。縣事業(yè)單位考核委員會辦公室是一個臨時機構(gòu)，沒有固定工作人員，主要工作由事業(yè)單位監(jiān)督管理局承擔(dān)，而縣區(qū)監(jiān)督管理局人員較少，有的甚至沒有1名專職人員，且日常業(yè)務(wù)較多，無法承擔(dān)全縣事業(yè)單位考核工作，無論從政策制定、實施考核，還是結(jié)果運用，縣區(qū)事業(yè)單位監(jiān)督管理局均很難督促落實到位?？己斯ぷ饔煽h級層次機構(gòu)組織實施，如由縣考核辦牽頭，與全縣科學(xué)發(fā)展考核相結(jié)合，可分類分批展開，事業(yè)單位監(jiān)督管理機關(guān)可承擔(dān)綜合考核任務(wù)，主管部門承擔(dān)目標(biāo)考核任務(wù)，紀(jì)檢監(jiān)察、統(tǒng)計部門承擔(dān)社會評價考核任務(wù)，既避免重復(fù)考核，又能將考核措施及政策落實到位。三是健全溝通機制，加強協(xié)作。定期召開縣事業(yè)單位考核委員會會議，并邀請部分人大代表、政協(xié)委員等參加，進(jìn)一步健全完善考核工作制度、相關(guān)政策和工作規(guī)則，定期研究部署考核任務(wù)。
（二）科學(xué)設(shè)定考核指標(biāo)，提高績效考核操作性。一要堅持分類實施、區(qū)別對待的原則。建立多方位、立體式的考核指標(biāo)體系，共性指標(biāo)能充分體現(xiàn)各單位綜合能力，具體由考核委員會各成員單位根據(jù)各單位的共性內(nèi)容進(jìn)行賦分量化;個性指標(biāo)突出單位公益服務(wù)職能和工作效能，根據(jù)不同行業(yè)、不同單位實際適時調(diào)整，既要對重點工作細(xì)化量化，又合理區(qū)分考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，保證考核內(nèi)容貼近單位實際。此次調(diào)研過程中，經(jīng)與各部門溝通對接，部分部門已經(jīng)形成了本系統(tǒng)內(nèi)部的考核體系，如衛(wèi)生系統(tǒng)的千分制考核等，均已成熟完善，考核工作中的個性指標(biāo)方面，可以借鑒使用各系統(tǒng)的內(nèi)部考核，避免了重復(fù)考核，也可體現(xiàn)單位的實際情況。二要堅持量化原則，對具體考核結(jié)果運用等進(jìn)一步細(xì)化。如調(diào)增工資數(shù)量應(yīng)該明確到位，層次再細(xì)化等?？纱_定A級單位提高薪級工資的5%;B級單位再劃分為B+、B、B-三個層次，B+、B分別調(diào)增薪級工資的3%、2%，B-不調(diào)整工資;C級單位再劃出C+、C-兩個層次，分別調(diào)減薪級工資3%、5%。
（三）嚴(yán)格考核程序，提高績效考核公正性。要充分發(fā)揮事業(yè)單位考核委員會作用，加強統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，實行聯(lián)動考核，各成員單位分工負(fù)責(zé)，嚴(yán)格按照程序考核，形成一個部門牽頭、多部門參與的良性機制。在考核階段，共性指標(biāo)由事業(yè)單位監(jiān)管機關(guān)負(fù)責(zé)登記管理情況考核，財政部門負(fù)責(zé)財政資金運用方面的考核，人社部門負(fù)責(zé)組織人員管理方面的考核，匯總后形成綜合考核成績。負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)履行情況的考核依托各主管部門，聯(lián)合相關(guān)部門人員成立考核組，加強實地考核，將本系統(tǒng)年度考核與事業(yè)單位績效考核相結(jié)合，考核不同階段任務(wù)、職責(zé)履行和年度目標(biāo)任務(wù)完成情況;滿意度考核應(yīng)該委托第三方，通過行風(fēng)評議、民主測評、電話、網(wǎng)絡(luò)或問卷等方式征集民意。在評議階段，除評審專家外，可吸收人大、政協(xié)、社會治安綜合治理、計劃生育等部門參與，廣泛聽取意見和建議，并按照考核方案要求，實行現(xiàn)場評議計分方式，現(xiàn)場公開評審結(jié)果。在公示階段，要充分利用廣播電視、網(wǎng)絡(luò)、公開欄等多種方式，全方位公示考核結(jié)果，充分曝光，切實提高績效考核的公正性。
第7篇：行政績效考核范文
與其他幾門政治理論課相比較，形勢與政策課內(nèi)容變化較快、教材體系不完備、課時相對較少，因此在學(xué)科建設(shè)上往往相對薄弱，沒有引起足夠的重視。對于民辦院校而言，受各種條件限制，往往存在師資力量薄弱的問題。而民辦高校教師往往為了自身生存忙于教學(xué)，能抽出教研時間有限。而形勢與政策要求不斷更新熱點、難點問題，緊貼時化內(nèi)容。這就要求不斷的花大量時間進(jìn)行形勢與政策課的教研。遇到重大突發(fā)熱點、敏感問題要能夠迅速、適時的調(diào)整教學(xué)內(nèi)容。同時形勢與政策各校沒有統(tǒng)一固定的教學(xué)內(nèi)容，各自為陣，不利于同行之間的交流。民辦高校由于成本問題，形勢與政策課常采取大班教學(xué)，導(dǎo)致課堂組織工作難度加大，大班授課帶來的課堂參與度低下、教學(xué)質(zhì)量下滑、教學(xué)考核困難等一系列問題。
民辦高校形勢與政策課的師資隊伍問題
形勢與政策課的特點決定了這門課程對教師提出了很高的要求：首先教師必須具備良好的政治理論修養(yǎng)，唯有如此，才能在教學(xué)中自覺貫徹并宣傳黨的路線、方針、政策；其次要具備強烈的責(zé)任感、使命感，形勢與政策對于幫助學(xué)生在紛繁復(fù)雜的世界當(dāng)中堅定正確的世界觀、人生觀作用毋庸置疑。正因如此，這門課需要有高度責(zé)任心、愛崗敬業(yè)的老師去講授。同時形勢與政策課由于自身的特點，需要有一批具有高度敏感性、有知難而上的勇氣和創(chuàng)新意識并能駕馭多領(lǐng)域復(fù)雜問題的老師去講授。坦白說，這往往不是一個教師所能完成的，即使這位教師經(jīng)驗豐富、知識淵博。它需要一支高素質(zhì)的教師團(tuán)隊。在這樣一支團(tuán)隊里，教師擁有共同的事業(yè)心和責(zé)任感，有互補的知識結(jié)構(gòu)等等。每每遇到國際、國內(nèi)熱點和難點問題時，這支團(tuán)隊又可以迅速演變成一支快速反應(yīng)部隊，做出教學(xué)內(nèi)容的調(diào)整，在教學(xué)實踐中對學(xué)生進(jìn)行現(xiàn)實有效的引導(dǎo)。而民辦高校從事形勢與政策教學(xué)的師資力量相對薄弱，一部分政工干部、黨務(wù)干部、輔導(dǎo)員甚至個別機關(guān)管理人員都參與到形勢與政策的教學(xué)，導(dǎo)致教學(xué)水平和教學(xué)質(zhì)量良莠不齊。這些政工干部平時自身忙于各種行政事物，很難有足夠的時間進(jìn)行教學(xué)的摸索和提高。民辦高校民辦性質(zhì)、市場化導(dǎo)向的管理方式使教師為了自身的經(jīng)濟(jì)利益，疲于教學(xué)，科研、教研時間相對較少。民辦高校教師師資力量不足，青年專職教師為了生計忙于教學(xué)，兼職教師難于管理的現(xiàn)象，不利于形成醉心教學(xué)的教師團(tuán)隊。
民辦高校形勢與政策課的學(xué)生問題
高校的大擴(kuò)招誠然使更多的學(xué)子有了接受高等教育的機會，但不可否認(rèn)的是也造成了生源素質(zhì)的參差不齊。民辦高校在與公立院校招生競爭中處于不利地位，學(xué)生生源質(zhì)量不高。一些學(xué)生狹隘的認(rèn)為形勢與政策課與己無關(guān)，只關(guān)心自己的專業(yè)課，凡事以通過考試和就業(yè)為動機，并不注重自身人文素質(zhì)的增強，上課不聽講，不做作業(yè)或敷衍了事的完成作業(yè)，這些現(xiàn)象有學(xué)生的原因，也有體制造成的影響。
對策
以學(xué)科為背景構(gòu)建和規(guī)范“形勢與政策”課程內(nèi)容體系
學(xué)科是對知識的分類，“學(xué)科意識就是有意識的把學(xué)科作為教育教學(xué)的基礎(chǔ)和依托，并按照學(xué)術(shù)分類研究學(xué)問”。形勢與政策課從屬于政治理論課教學(xué)，其具體內(nèi)容雖然多變，但框架體系可以分為基本穩(wěn)定部分與時事熱點部分?；痉€(wěn)定部分即的形勢與政策觀。時事熱點可以分為：經(jīng)濟(jì)專題、政治專題、文化專題、社會專題和國際關(guān)系專題。這兩個部分交織在一起，離開了一級學(xué)科，形勢與政策課程建設(shè)就成了無源之水。以學(xué)科為背景構(gòu)建和規(guī)范形勢與政策課的內(nèi)容體系，就是將不同專業(yè)的政治理論課教師歸屬到以上不同的學(xué)科隊伍中，著重深入研究自己擅長的領(lǐng)域，形成術(shù)業(yè)有專攻的局面。然后在大的學(xué)科框架中進(jìn)行整合，已達(dá)到集體智慧效率的最大化。
重視并加強形勢與政策師資隊伍建設(shè)
在對形勢與政策課程進(jìn)行科學(xué)定位的基礎(chǔ)之上，改變傳統(tǒng)觀念，重視加強形勢與政策師資隊伍建設(shè)。這要求民辦高校改變輕視政治理論教學(xué)的錯誤觀念，改變經(jīng)濟(jì)效益優(yōu)先，凡事以市場化為導(dǎo)向的錯誤觀念，更加重視社會效益、綜合效益。加大投入，壯大師資隊伍、提高師資待遇。形勢與政策老師備課十分辛苦，教學(xué)課件又要不斷更新，在課酬上應(yīng)給予相應(yīng)回報。適當(dāng)減少兼職老師，引進(jìn)更多專職教師，早日形成有戰(zhàn)斗力的教師團(tuán)隊。雖然民辦高校受條件限制，很難引進(jìn)高學(xué)歷、高職稱的教師，但只要精挑細(xì)選，引進(jìn)的一些碩士教師，常常更具活力、更敬業(yè)。筆者所在的民辦高校，一些年輕教師在講授形勢與政策課時，比老教師更受歡迎，相對于一些已經(jīng)具備高職稱而沖勁不足的老教師的墨守陳規(guī)，教學(xué)手段單一、教學(xué)內(nèi)容滯后，他們更具闖勁和活力。所以民辦高校在引進(jìn)、打造師資隊伍時，可以有自己的思路和模式。
針對民辦高校的學(xué)生群體做到“因材施教”
民辦高校的大學(xué)生是不同于普通公辦高校大學(xué)生的特殊群體。在形勢與政策課的大班教學(xué)中，他們自我約束、自我學(xué)習(xí)的能力不強。所以在教師層面上，盡量選擇學(xué)生感興趣的主題制定教學(xué)內(nèi)容，在課件的準(zhǔn)備工作中，充分利用多媒體輔助教學(xué)設(shè)備，制作出圖文并茂、內(nèi)容豐富、信息量大、富含時代氣息，體現(xiàn)社會焦點、難點的PPT。在具體的教學(xué)實踐中，努力拓展互動環(huán)節(jié)和多樣化的課堂活動，適時采取案例、專題、辯論、提問的方式活躍課堂氣氛，引發(fā)學(xué)生共鳴。針對大班教學(xué)管理難的問題，在校級層面進(jìn)行制度建設(shè)，盡快建立班級導(dǎo)師參與的教學(xué)管理制度，充分發(fā)揮班級導(dǎo)師的監(jiān)督、管理職能，以達(dá)到形勢與政策課課堂效果的最優(yōu)化。
積極探索形勢與政策教學(xué)新模式
隨著文化多元化的發(fā)展，大學(xué)生主體意識更加活躍，個性發(fā)展日益突出。形勢與政策課要突出以人為本的教學(xué)，尊重學(xué)生個性，充分利用信息化資源，革新教育手段，因勢利導(dǎo)疏導(dǎo)結(jié)合。所謂以人為本，“就是社會的一切發(fā)展既依賴人的發(fā)展又為了人的發(fā)展”。筆者所在高校正在探索的形勢與政策課的網(wǎng)絡(luò)教學(xué)就是邁出嘗試的第一步。通過建設(shè)學(xué)校形勢與政策課程網(wǎng)站，充分利用互聯(lián)網(wǎng)資源，創(chuàng)新教育方法，拓展教育空間。信息社會下思維活躍的大學(xué)生已不僅僅是課堂的受教者，他們更渴望融入教學(xué)過程之中，提出自己的疑惑，陳述自己的主張。網(wǎng)絡(luò)教學(xué)新模式因勢利導(dǎo)，調(diào)動積極性的同時，也可以讓教師有的放矢，更好的答疑解惑。 民辦高校將有限的教學(xué)資源上網(wǎng)可以達(dá)到資源效果最大化的目的，同時也方便了學(xué)生隨時查閱、學(xué)習(xí)、下載、研究。同時借著課程網(wǎng)站建設(shè)的東風(fēng)，民辦高校也可以適時啟動一輪的教學(xué)資源庫的擴(kuò)大工作。在網(wǎng)頁設(shè)置關(guān)于熱點問題的文字、圖片、視頻專欄進(jìn)行講解；豐富文字、影音資料；利用互聯(lián)網(wǎng)資訊豐富的特點，設(shè)置相關(guān)名家講壇、專家、教授形勢政策報告的鏈接等都是可以選擇的教學(xué)手段。在網(wǎng)上還可搭建師生互動平臺，學(xué)生實名認(rèn)證提問，教師定期給予解答。教師嘗試性探索利用QQ空間、網(wǎng)絡(luò)博客等方式介紹熱點問題，利用網(wǎng)上互動式教學(xué)，最大限度調(diào)動學(xué)生關(guān)心時政的學(xué)習(xí)興趣。通過互聯(lián)網(wǎng)教學(xué)模式，搶占網(wǎng)絡(luò)主陣地，弘揚主旋律，指引莘莘學(xué)子樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀和社會主義榮辱觀。
第8篇：行政績效考核范文
[關(guān)鍵詞]公立醫(yī)院；行政后勤職能科室；績效考核；管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.16.000
[中圖分類號]R197.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）16-0-01
0 引 言
在新醫(yī)改背景下，公立醫(yī)院績效改革要想獲取整體性的突破，就需創(chuàng)新行政后勤職能部門績效考核的方式。公立醫(yī)院應(yīng)該針對醫(yī)院實際情況，明確績效考核設(shè)計思路，切實做好績效考核工作。另外，公立醫(yī)院也需要將行政后勤職能部門分為3個主要的級別，分別是“服務(wù)保障”“技術(shù)管理”和“戰(zhàn)略運營管理”，按照其不同的屬性以及類別部門的工作重點，構(gòu)建評價考核績效的體系。
1 公立醫(yī)院職能部門綜合績效考核的設(shè)計思路
公立醫(yī)院職能部門的綜合績效考核主要依靠量化指標(biāo)，在滿足醫(yī)院戰(zhàn)略需求的基礎(chǔ)上，設(shè)計績效考核內(nèi)容和形式，確定績效考核的對象，提高臨床服務(wù)的效率及質(zhì)量，提高患者就醫(yī)滿意度。
1.1 績效考核內(nèi)容和形式的設(shè)計
結(jié)合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，醫(yī)院可通過分析考核的對象，來確定考核的形式及內(nèi)容。在設(shè)計有關(guān)考核行政職能部門績效的內(nèi)容時，需要結(jié)合個人發(fā)展、科室發(fā)展以及醫(yī)院的發(fā)展進(jìn)行綜合考慮。因此，在思路上需要把握醫(yī)院崗位工作及戰(zhàn)略目標(biāo)的主要特點。在實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的過程中，倘若醫(yī)院正處于發(fā)展擴(kuò)張期，其考核指標(biāo)就可以合理超前，適當(dāng)考慮創(chuàng)新管理指標(biāo)以及效率指標(biāo)；倘若醫(yī)院正處于發(fā)展穩(wěn)定期，那么考核指標(biāo)就適當(dāng)保守，適當(dāng)考慮工作業(yè)績及質(zhì)量等。在個人發(fā)展方面需要考慮其創(chuàng)新以及學(xué)習(xí)的能力，在科室發(fā)展方面需要考慮科室的整體工作效率。另外，由于醫(yī)療機構(gòu)普遍關(guān)注臨床服務(wù)的效率以及質(zhì)量，所以還應(yīng)該考慮以結(jié)果為導(dǎo)向的考核為主，還是以行為過程考核為主。終末期考核是指通過臨床滿意度以及評價業(yè)務(wù)指標(biāo)來實施以結(jié)果為導(dǎo)向的考核，在形式方面也會更多地采納以結(jié)果為導(dǎo)向的考核。
1.2 績效考核的對象設(shè)計
在開展工作之前，首先應(yīng)該分析績效考核的對象。服務(wù)保障類科室主要為后勤服務(wù)管理科、保衛(wèi)部、設(shè)備科、基建科、總務(wù)科及工會；技術(shù)管理類科室主要為信息網(wǎng)絡(luò)部、醫(yī)?？?、院感科、護(hù)理部及醫(yī)教部；運營管理類科室主要含有拓展宣傳部、監(jiān)審部、運營管理部、財務(wù)部、人力資源部、醫(yī)院辦公室及黨委辦公室。
通過分類考核對象的工作內(nèi)容，將同類科室的相同點歸納為：“戰(zhàn)略運營管理”科室，其主要的工作目的就是運營管理以及完成醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)，全面執(zhí)行各項院部以及黨委的指令性任務(wù)，其工作特點主要是監(jiān)督、協(xié)調(diào)運營管理，執(zhí)行院領(lǐng)導(dǎo)指示；“技術(shù)管理”科室，其主要工作內(nèi)容就是負(fù)責(zé)醫(yī)療業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、把握醫(yī)療政策法規(guī)、掌握臨床業(yè)務(wù)開展情況、指導(dǎo)臨床規(guī)范診療等；“服務(wù)保障”科室，其主要工作內(nèi)容就是協(xié)助戰(zhàn)略運營管理類科室完成醫(yī)院后勤保障以及滿足臨床科室需求，為行政以及臨床工作提供更加舒適以及便捷的環(huán)境。
2 績效考核體系的構(gòu)建
2.1 考核體系構(gòu)建的主要內(nèi)容
在構(gòu)建公立醫(yī)院考核體系前，有關(guān)人員需要參考常用的評價指標(biāo)，從實用性以及權(quán)威性進(jìn)行考慮。在《醫(yī)院管理評價指南》中有明確界定經(jīng)濟(jì)運行狀態(tài)、工作效率以及社會效益。在開展實際工作的過程中，需要結(jié)合考核對象類別，通過借鑒以及查閱文獻(xiàn)、國內(nèi)外先進(jìn)醫(yī)療機構(gòu)以及企業(yè)部門的考核指標(biāo)，將指標(biāo)分成4部分：滿意度指標(biāo)、創(chuàng)新及學(xué)習(xí)指標(biāo)（可持續(xù)發(fā)展能力）、效率指標(biāo)（工作業(yè)績）與職能完成指標(biāo)（科室管理能力）。
2.2 對指標(biāo)體系進(jìn)行量化考核
由人力資源部、黨紀(jì)辦以及院辦共同組建行政管理績效考核小組，在每月底根據(jù)職能部門完成指標(biāo)情況對小組進(jìn)行考核。根據(jù)百分制對每個考核項目打分，單項基礎(chǔ)主要分成60分及100分，而扣分形式的基礎(chǔ)分就是100分，加分形式的基礎(chǔ)分就是60分，對科室滿意度情況采取隨機抽查的方式進(jìn)行考核。
在建立這樣的考核體系時，需要職工代表參與訪談會議，將前期考核科室執(zhí)行模擬考核的實際情況報告上去，這樣上級才能夠深入了解參與考核人員以及被考核科室對職能部門績效考核后工作狀態(tài)的滿意情況，也能夠減少執(zhí)行考核過程中出現(xiàn)的問題。另外，前期和每個層面的職工進(jìn)行交流，獲得更多科室人員以及職能部門的支持和認(rèn)可，有助于提高工作效率，提高員工的創(chuàng)新意識及執(zhí)行力，將職能部門的價值充分地體現(xiàn)出來。
3 結(jié) 語
在構(gòu)建公立醫(yī)院職能部門綜合績效考核體系的過程中，不僅完善考核體系的內(nèi)容，同時還對指標(biāo)體系進(jìn)行了量化考核。在改革公立醫(yī)院績效的過程中，可獲得整體性的突破，改變行政后勤職能部門以“衙門機構(gòu)”“官本位”自居的思想觀念，利用有效的績效考核方式提高行政后勤人員的工作質(zhì)量及效率。
主要參考文獻(xiàn)
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第9篇：行政績效考核范文
關(guān)鍵詞：績效工資改革 高職院校 行政管理人員 績效考核
中圖分類號：G715 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1004-4914（2013）05-138-02
我國從2009年開始，分三步逐步實施事業(yè)單位績效工資改革。從2012年開始，廣西大力推進(jìn)包括高校在內(nèi)的第三批事業(yè)單位績效工資改革，這是又一次重大人事制度改革，引起了社會的廣泛關(guān)注?？冃ЧべY改革的核心是收入與個人工作業(yè)績直接掛鉤，以績定獎，獎優(yōu)罰劣。因此，對事業(yè)單位工作人員進(jìn)行科學(xué)公正的績效考核，是進(jìn)一步深化人事制度改革的迫切要求。作為事業(yè)單位的重要組成部分，且占據(jù)著高等教育半壁江山的高職院校，如何對其工作不易量化的行政管理人員進(jìn)行科學(xué)的考核，成為管理中的難點。高職院校的順利運轉(zhuǎn)，核心競爭力的培育，都離不開一支高素質(zhì)、高效率的行政管理人員隊伍，在當(dāng)前全國大力推進(jìn)高校實施績效工資改革的新形勢下，加強對高職院校行政管理人員的績效考核變得尤為重要。
一、高職院校行政管理人員績效考核中存在的主要問題
目前，很多高職院校都針對行政管理人員出臺了具體的績效考核辦法，但總的來說仍比較簡單、籠統(tǒng)，不夠科學(xué)和具體，未能較好地滿足績效工資改革收入分配對績效考核科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性的要求。存在的問題主要有：
（一）行政管理人員績效考核沒有分層分類，有失公平
大多數(shù)高職院校在對行政管理人員進(jìn)行績效考核時，往往把領(lǐng)導(dǎo)干部和一般工作人員混為一談，放在一起考核，由于領(lǐng)導(dǎo)干部的權(quán)威和職位優(yōu)勢，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)干部的考核結(jié)果普遍高于一般工作人員，甚至有時候部門“優(yōu)秀”指標(biāo)全是部門領(lǐng)導(dǎo)，引發(fā)了一般行政管理人員的不公平感。
（二）行政管理人員績效考核評價主體單一，不夠科學(xué)
目前的高職院校對行政管理人員的考核，有的采取由全體教職工對行政管理人員進(jìn)行考核測評的方式進(jìn)行；有的采取由部門領(lǐng)導(dǎo)直接考核行政管理人員的方式進(jìn)行；還有的則按照工作性質(zhì)將行政管理人員分成不同考核小組，由考核小組進(jìn)行考核的方法進(jìn)行，等等?？偟膩碚f，考核評價主體比較單一，各考核主體的權(quán)重設(shè)置不夠科學(xué)，未能運用科學(xué)的考核方法對行政管理人員進(jìn)行全面的考核和評價。
（三）行政管理人員績效考核結(jié)果運用范圍小，激勵不大
由于當(dāng)前大多數(shù)高職院校對行政管理人員的績效考核過于簡單和籠統(tǒng)，考核結(jié)果不能較準(zhǔn)確地衡量行政管理人員的真實業(yè)績和工作表現(xiàn)，所以在考核結(jié)果的運用方面較為謹(jǐn)慎，僅在年度薪級工資晉升、職稱評定、評優(yōu)評先等小范圍內(nèi)進(jìn)行掛鉤，考核結(jié)果的運用力度普遍較弱，對行政管理人員的激勵作用不大，難以較好地調(diào)動他們的工作熱情和工作積極性。
二、高職院校行政管理人員績效考核的改進(jìn)思路
針對以上存在的問題，我們通過調(diào)查研究，結(jié)合長期從事績效管理工作的知識與經(jīng)驗，針對高職院校行政管理人員的績效考核提出了改進(jìn)思路：一是對行政管理人員進(jìn)行分層分類考核；二是運用360度考核法，結(jié)合行政管理人員的工作特點和服務(wù)對象，科學(xué)地選擇考核主體和設(shè)置權(quán)重。
（一）分層分類考核
高職院校應(yīng)根據(jù)職務(wù)層級將行政管理人員劃分出不同類別，針對不同類別人員的工作特點和服務(wù)對象分別設(shè)定科學(xué)的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，選擇恰當(dāng)?shù)脑u價主體，設(shè)置合理的權(quán)重，從而進(jìn)行有差別的績效考核。以廣西建設(shè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院為例，學(xué)院將行政管理人員劃分為“中層干部”和“一般行政人員”兩類人員，并進(jìn)行分層分類的考核和排名?！耙话阈姓藛T”是指除中層干部以外其他行政職能部門的工作人員，包含科級干部。學(xué)院對“中層干部”的考核主要包括“述職述廉測評”、“工作滿意度測評”、“科研成果得分”和“所在部門考核得分”等四部分內(nèi)容，所占權(quán)重分別為30%、32%、3%和35%；對“一般行政人員”的考核主要由“工作滿意度測評”、“科研成果得分”、“所在部門考核得分”和“部門領(lǐng)導(dǎo)評價”等四部分內(nèi)容構(gòu)成，所占權(quán)重分別為55%、3%、22%和20%（見表1）。
（二）運用360度考核法，科學(xué)選擇績效考核評價主體并設(shè)置權(quán)重
績效考核評價主體的選擇十分關(guān)鍵，一般遵循“對誰負(fù)責(zé)、受誰考評”的原則。根據(jù)360度考核法，結(jié)合高職院校行政管理人員的工作特點和服務(wù)對象，科學(xué)地選擇考核評價主體，從而對行政管理人員進(jìn)行全方位的立體考核，以增強績效考核的準(zhǔn)確性、公平性和科學(xué)性。
在對高職院校行政管理人員績效考核評價主體的選擇時，應(yīng)盡量做到客觀、公正和科學(xué)，所謂“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”，我們應(yīng)選取那些比較了解被考核者工作的人作為評價主體。仍以廣西建設(shè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院為例，在行政管理人員績效考核中，針對不同的考核內(nèi)容和環(huán)節(jié)，分別選擇不同的評價主體。例如：對于“中層干部”的績效考核，在“述職述廉測評”考核中主要由“學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)”和“中層干部”兩大評價主體參與評分，所占權(quán)重各為50%；在“工作滿意度測評”考核項目中，評價主體則包括行政管理人員、專任教師、工勤人員等三類人員，評分后取三類評價主體評分的平均值。對于“一般行政人員”的績效考核，在“工作滿意度測評”考核環(huán)節(jié)中，評價主體包含被考核者的所有服務(wù)對象，主要有學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、其他服務(wù)對象（含行政管理人員、專任教師、工勤人員等）三大類評價主體，三類評價主體所占權(quán)重分別為：20%、40%、40%；在“部門領(lǐng)導(dǎo)評價”考核項目中，主要由所在部門的領(lǐng)導(dǎo)參與評分（見表2）。
上述考核方法，可以一年考核一次，作為行政管理人員的年度考核，也可以一年考核兩次，即每學(xué)期考核一次，一年兩次的考核結(jié)果平均值即可作為其年度考核結(jié)果。
三、高職院校行政管理人員績效考核結(jié)果的應(yīng)用
為了更好地發(fā)揮績效考核的激勵和杠桿作用，進(jìn)一步調(diào)動行政管理人員的工作熱情和工作主動性，應(yīng)進(jìn)一步加大高職院校行政管理人員績效考核結(jié)果的運用力度，擴(kuò)大運用范圍，使績效考核結(jié)果能更廣泛地與行政管理人員的薪酬、績效獎勵、職務(wù)晉升、獎懲、調(diào)崗、淘汰等密切相關(guān)。高職院校的人事部門按照制定好的考核方案組織實施，完成對行政管理人員的績效考核工作，對各類考核評分進(jìn)行匯總和統(tǒng)計，計算出最終考核結(jié)果?？己私Y(jié)果可運用于以下幾個方面：
（一）考核結(jié)果運用于年度考核“優(yōu)秀”等級的評定
事業(yè)單位年度考核的結(jié)果分為四個等級：優(yōu)秀（15%）、合格、基本合格和不合格。按照我們上述的考核方法，中層干部和一般行政工作人員的考核結(jié)果得出后，再分別從高分到低分進(jìn)行排序，根據(jù)年度考核“優(yōu)秀”等級15%的比例要求按考核排名確定“優(yōu)秀”人選，同時把“基本合格”和“不合格”等級的決定權(quán)限下放給各個用人部門，其他人員的年度考核結(jié)果則評定為“合格”。這樣的年度考核等級評定方法更公正、公平和透明，也更容易被行政管理人員所認(rèn)可。
（二）考核結(jié)果與薪酬和績效工資分配掛鉤
一是根據(jù)事業(yè)單位有關(guān)管理規(guī)定，年度考核合格者，下一年度的月基本工資可晉升1個薪級。二是將行政管理人員的年度考核結(jié)果與事業(yè)單位績效工資改革收入分配掛鉤?？冃ЧべY分為固定部分和獎勵部分兩大塊，對于固定部分是在每月月工資中給予發(fā)放，對于獎勵部分則可以根據(jù)行政管理人員的年度考核得分進(jìn)行分配。分配的方法可參照以下兩種方式進(jìn)行：
1.根據(jù)行政管理人員年度績效考核等級對應(yīng)的系數(shù)進(jìn)行分配。首先將年度考核結(jié)果不同的等級設(shè)定系數(shù)，例如：“優(yōu)秀”為1.2，“合格”為1.0，“基本合格”為0.8，“不合格”為0.5；然后根據(jù)以下公式分配績效工資獎勵部分：
行政管理人員年度績效獎勵=（行政管理人員年度績效獎勵總額/∑全體行政管理人員年度考核等級對應(yīng)系數(shù)）*個人年度考核等級對應(yīng)系數(shù)
2.直接與行政管理人員年度考核的分?jǐn)?shù)掛鉤。例如：可按如下公式進(jìn)行分配：
行政管理人員年度績效獎勵=（個人年度績效考核得分/∑全體行政管理人員年度考核得分）*行政管理人員年度績效獎勵總額
（三）考核結(jié)果運用于崗位調(diào)整甚至末位淘汰
1.對于年度考核排在末位一定比例的行政管理人員（例如：排在最后的5%），應(yīng)給予一定幅度的降級、調(diào)低崗位，并視其下一考核周期的業(yè)績表現(xiàn)，決定是否恢復(fù)其原崗。對于連續(xù)多次年度考核均排在末位的行政管理人員，則可采取待崗甚至解聘。
2.考核結(jié)果運用于評先評優(yōu)。在行政管理人員的各類評先評優(yōu)中，可在績效考核結(jié)果排在前列的一定比例范圍內(nèi)進(jìn)行篩選和評比，使績效考核結(jié)果成為行政管理人員評優(yōu)評先的一個基礎(chǔ)條件。
3.行政管理人員考核結(jié)果還應(yīng)作為干部選拔任用的一個重要依據(jù)，還可運用于職稱評定、培訓(xùn)、福利等多個方面。通過一系列更深入、更廣泛的績效考核結(jié)果運用，必將為進(jìn)一步推進(jìn)事業(yè)單位績效工資改革奠定堅實的基礎(chǔ)。
[本文為基金項目：2009年廣西建設(shè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院課題“高職院校行政人員績效測評體系研究與開發(fā)―以廣西建設(shè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院為例”（VI-03）]
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