談企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理

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摘要：隨著我國(guó)新預(yù)算法的實(shí)施和不斷完善，企業(yè)集團(tuán)對(duì)預(yù)算管理要求越來(lái)越高，如何在預(yù)算管理過(guò)程中充分發(fā)揮其“抓手”作用、保障全面預(yù)算公開透明執(zhí)行、促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展是每個(gè)企業(yè)集團(tuán)面臨的難題。本文通過(guò)梳理全面預(yù)算在企業(yè)集團(tuán)中的應(yīng)用流程，為企業(yè)集團(tuán)最大化發(fā)揮全面預(yù)算管理作用提供建議參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；全面預(yù)算管理

隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變遷和現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷完善，企業(yè)集團(tuán)在其發(fā)展過(guò)程中不斷建立起自身的全面預(yù)算管理體系。作為集團(tuán)內(nèi)部管控的重要手段，全面預(yù)算就是在企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上通過(guò)科學(xué)的預(yù)測(cè)和決策機(jī)制，結(jié)合經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)全集團(tuán)資源和經(jīng)營(yíng)管理行為進(jìn)行合理規(guī)劃，并進(jìn)行全員和全過(guò)程的監(jiān)督管控。在此過(guò)程中，為了促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更加科學(xué)規(guī)范，保障企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更加有效地發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在全面深入分析自身戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過(guò)預(yù)算方案的制定逐步建立起以企業(yè)集團(tuán)總體目標(biāo)為核心的目標(biāo)責(zé)任體系，以此推動(dòng)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的資源利用最大化，通過(guò)相應(yīng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和獎(jiǎng)懲機(jī)制促進(jìn)各項(xiàng)制度得到貫徹，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。雖然在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，不少集團(tuán)性質(zhì)的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到全面預(yù)算管理的重要作用，但是仍缺乏提升預(yù)算管理效率的途徑，多數(shù)企業(yè)預(yù)算管理體系較為機(jī)械，預(yù)算編制尚需科學(xué)化規(guī)制，編制方法落后于企業(yè)發(fā)展，甚至存在預(yù)算編制不能反映經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變動(dòng)，閉門造車，這些問(wèn)題嚴(yán)重制約了預(yù)算管理的有效性。本文通過(guò)梳理全面預(yù)算管理在企業(yè)集團(tuán)中的有效運(yùn)作過(guò)程，優(yōu)化流程，不斷促進(jìn)有效信息流在集團(tuán)內(nèi)部延伸，減少信息不對(duì)稱現(xiàn)象，使得企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)資源得以有效配置，為企業(yè)有效決策和有效經(jīng)營(yíng)提供保障。

1實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性

1.1提升企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理能力

隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，多元化發(fā)展能力得到強(qiáng)化，股權(quán)結(jié)構(gòu)分散，公司治理得以優(yōu)化，但是經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)分割的情況較為普遍。通過(guò)預(yù)算管理，做好集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，可以在現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)下有效管控多元化業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，保證經(jīng)營(yíng)中各項(xiàng)工作有條不紊地進(jìn)行，將各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和數(shù)據(jù)反饋進(jìn)行有效串聯(lián)，通過(guò)預(yù)算管理的有效控制和監(jiān)督作用，對(duì)比企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和預(yù)算執(zhí)行狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中存在的漏洞并及時(shí)糾偏，及時(shí)做出相應(yīng)的規(guī)避手段，解決已出現(xiàn)或預(yù)計(jì)出現(xiàn)的問(wèn)題，并調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，使得集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略最大化配置有限的經(jīng)營(yíng)資源，極大提升企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略應(yīng)變能力，有利于企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行和調(diào)整。

1.2增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率

企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算編制和執(zhí)行的過(guò)程中，對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)內(nèi)容層層分解至詳細(xì)的參數(shù)指標(biāo)，明確各個(gè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的管理區(qū)間，特別是營(yíng)業(yè)收入、成本、凈利潤(rùn)等關(guān)鍵性經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，實(shí)時(shí)把控企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益。通過(guò)預(yù)算管理，在分析影響市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)各種客觀因素的基礎(chǔ)上，及時(shí)預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)收入，在保障收入最大化的基礎(chǔ)上有效控制各項(xiàng)成本支出，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程管控，通過(guò)這種方式能有效提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。

1.3強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)控管理能力，預(yù)防各類經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

全面預(yù)算管理通過(guò)對(duì)預(yù)算管理各項(xiàng)內(nèi)容和指標(biāo)的制定過(guò)程，強(qiáng)化過(guò)程管理，特別是在制定、執(zhí)行和控制環(huán)節(jié)，通過(guò)全鏈條的跟蹤評(píng)價(jià)和分析，在預(yù)算編制過(guò)程中全面系統(tǒng)掌控企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中面臨的環(huán)境和經(jīng)營(yíng)狀況變動(dòng)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中隱性和顯性的問(wèn)題，通過(guò)制定周期性目標(biāo)偏差糾正機(jī)制，科學(xué)高效地防范各類風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，保障企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)符合既定目標(biāo)，即便外部環(huán)境發(fā)生變動(dòng)，企業(yè)也能及時(shí)找到應(yīng)變措施，及時(shí)有效地化解各類風(fēng)險(xiǎn)。

2企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理應(yīng)用流程梳理

在全面預(yù)算管理的過(guò)程中，從最開始的戰(zhàn)略規(guī)劃制定到預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核共四個(gè)階段，各個(gè)環(huán)節(jié)收尾相扣，形成流程上的閉環(huán)。

2.1戰(zhàn)略規(guī)劃制定

戰(zhàn)略規(guī)劃制定是全面預(yù)算管理的開端，它對(duì)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的科學(xué)規(guī)范性起到重要指導(dǎo)作用。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步就是在內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身發(fā)展特點(diǎn)，綜合各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，預(yù)測(cè)下一年度利潤(rùn)、投資、訂單、市場(chǎng)等發(fā)展戰(zhàn)略，由此確定新年度企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算規(guī)劃，經(jīng)集團(tuán)內(nèi)部修改審議后分解至各個(gè)單位。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)以上方式有效管控全集團(tuán)的預(yù)算管理體系，使得各項(xiàng)資源配置得到有效優(yōu)化，各項(xiàng)管理制度得以有效實(shí)施，再結(jié)合集團(tuán)內(nèi)部相應(yīng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃得以有效實(shí)施。

2.2預(yù)算編制過(guò)程

參考目標(biāo)管理的方法，各個(gè)子公司結(jié)合集團(tuán)企業(yè)各類業(yè)務(wù)指標(biāo)和預(yù)算總指標(biāo)，將集團(tuán)預(yù)算指標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單位，各業(yè)務(wù)單位根據(jù)下達(dá)的分解指標(biāo)編制本單位的預(yù)算計(jì)劃并上交至子公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行審核并匯總，形成各個(gè)單位的編制草案并提交至本單位的管理層進(jìn)行審議。審議合格后，各單位的預(yù)算管理部門將本單位的預(yù)算草案決議提交至集團(tuán)公司預(yù)算辦公室進(jìn)行審議，集團(tuán)預(yù)算部門在審核匯總各個(gè)單位草案的基礎(chǔ)上，審核匯總并合并編制集團(tuán)公司的整體預(yù)算草案，提交至企業(yè)集團(tuán)負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的部門(通常是預(yù)算管理委員會(huì))進(jìn)行審核，如果審核通過(guò)，將會(huì)提交集團(tuán)公司最高領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行審議決策。

2.3預(yù)算執(zhí)行階段

集團(tuán)公司的預(yù)算方案一旦審議通過(guò)，各個(gè)下屬公司必須嚴(yán)格執(zhí)行，除非公司遇到重大經(jīng)營(yíng)變更或者外部環(huán)境發(fā)生不可抗力因素，否則不允許隨意更改。如果出現(xiàn)外部環(huán)境巨變或者合并重組等重大事項(xiàng)，可以由經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行專項(xiàng)申請(qǐng)，在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)該嚴(yán)格按照預(yù)算方案進(jìn)行投入并控制成本，及時(shí)糾正預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的偏差，并與上級(jí)預(yù)算管理部門溝通后提出相應(yīng)的問(wèn)題解決措施。集團(tuán)公司預(yù)算辦公室及各分公司預(yù)算管理部門承擔(dān)相應(yīng)的預(yù)算監(jiān)控職責(zé)，在其執(zhí)行過(guò)程中，嚴(yán)控成本支出，以預(yù)算作為成本控制依據(jù)，對(duì)于無(wú)預(yù)算或者超預(yù)算的項(xiàng)目必須上報(bào)上級(jí)管理部門，在集團(tuán)公司分管部門審批后方可進(jìn)行支出。

2.4預(yù)算考核階段

考核是對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的總結(jié)，同時(shí)也是發(fā)揮預(yù)算執(zhí)行作用的保障，考核結(jié)果可為后續(xù)激勵(lì)提供參照。預(yù)算考核工作要納入集團(tuán)年度綜合考核指標(biāo)，作為績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的參考指標(biāo)。在考核階段，財(cái)務(wù)部門通過(guò)年度決算情況進(jìn)一步分析年初預(yù)算方案，一方面為來(lái)年預(yù)算編制提供參考，另一方面將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與員工和部門績(jī)效相掛鉤，以此保持預(yù)算的嚴(yán)謹(jǐn)性和激勵(lì)性，保障預(yù)算管理的制度能夠嚴(yán)格落實(shí)。

3企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)化全面預(yù)算管理的措施

在如今的全面預(yù)算管理實(shí)踐中，仍然存在較多問(wèn)題導(dǎo)致其功能不能得以有效實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的預(yù)算管理制定方面沒(méi)有體現(xiàn)本集團(tuán)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)力量，導(dǎo)致執(zhí)行效果大打折扣。另外，在預(yù)算目標(biāo)制定上存在一定的機(jī)械性，一定程度上限制了經(jīng)營(yíng)單位的積極性和創(chuàng)造性，不能及時(shí)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化做出反應(yīng)，甚至影響企業(yè)管理層在重大事項(xiàng)面前的決策，造成決策失誤，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)巨大風(fēng)險(xiǎn)。更重要的是，自上而下進(jìn)行的全面預(yù)算管理體制缺乏全員參與的意識(shí)，業(yè)務(wù)工作和財(cái)務(wù)工作不能有效結(jié)合，影響了員工積極性，特別是缺乏動(dòng)態(tài)考核機(jī)制，考評(píng)方法和指標(biāo)比較單一，不能全面反映經(jīng)營(yíng)狀況。這些問(wèn)題都限制了全面預(yù)算管理效能的發(fā)揮。為了更加高效地發(fā)揮其作用，本文結(jié)合預(yù)算管理制定的流程，建議在以下幾個(gè)方面強(qiáng)化管控。

3.1戰(zhàn)略管理理念需要融入到全面預(yù)算管理體系中

全面預(yù)算管理的意識(shí)需要在經(jīng)營(yíng)中進(jìn)一步加深，在集團(tuán)內(nèi)部形成全員性的全面預(yù)算管理氛圍，將預(yù)算管理體系和戰(zhàn)略管理思想相互交織，提升預(yù)算管理在戰(zhàn)略管理中的重要性，通過(guò)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變動(dòng)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的生命周期，做好優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)的交替轉(zhuǎn)換。如果企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)處于初創(chuàng)期，全面預(yù)算管理的職能偏向應(yīng)該側(cè)重組織成長(zhǎng)、產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)開拓等非利潤(rùn)事項(xiàng)，在指標(biāo)選取過(guò)程中著重考慮渠道建設(shè)、員工管理、融資能力等關(guān)鍵性指標(biāo)；當(dāng)業(yè)務(wù)處于成長(zhǎng)期，外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境向好，全面預(yù)算管理也應(yīng)隨之變化，做出相應(yīng)調(diào)整，指標(biāo)選擇方面?zhèn)戎乩麧?rùn)考核指標(biāo)；當(dāng)集團(tuán)業(yè)務(wù)處于成熟期后，企業(yè)應(yīng)該擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，最大化產(chǎn)能以降低單位產(chǎn)品成本，戰(zhàn)略重點(diǎn)在于保持低成本優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)更偏向于穩(wěn)健性戰(zhàn)略，因此全面預(yù)算管理指標(biāo)應(yīng)偏向于資產(chǎn)報(bào)酬率、息稅前利潤(rùn)率等指標(biāo)；當(dāng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化，產(chǎn)品處于衰退期時(shí)，企業(yè)的生存需求更為強(qiáng)烈，此時(shí)的預(yù)算管理指標(biāo)更應(yīng)該偏向于現(xiàn)金流管理類指標(biāo)，保證企業(yè)有充足的現(xiàn)金流維持生存，防止資金鏈斷裂導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)徹底失敗。

3.2優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理組織體系

企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展必須有與其相匹配的全面預(yù)算管理組織體系，以在預(yù)算管理執(zhí)行過(guò)程中收到預(yù)期效果。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織管理體系特別適合預(yù)算管理，自下而上與自上而下相結(jié)合的多層決策體系能克服企業(yè)單一集權(quán)或單一分權(quán)管理的弊端，而集權(quán)與分權(quán)的平衡點(diǎn)去決定集團(tuán)戰(zhàn)略方向，關(guān)乎重大事項(xiàng)的決策和預(yù)算控制方面應(yīng)該多采取集權(quán)的方式，而在下屬公司經(jīng)營(yíng)管理方面，集團(tuán)公司應(yīng)該盡量放權(quán)，在人員配置、薪酬分配等下屬公司權(quán)限方面給予最大化自主權(quán)。集權(quán)和分權(quán)的有效使用能使得集團(tuán)公司將更多精力放在戰(zhàn)略規(guī)劃等重大事項(xiàng)方面，而下屬公司能有更多精力進(jìn)行市場(chǎng)開拓、業(yè)務(wù)管理、預(yù)算執(zhí)行等具體執(zhí)行方面，企業(yè)集團(tuán)的組織管理體系更為科學(xué)高效。

3.3集團(tuán)EPR系統(tǒng)與全面預(yù)算管理系統(tǒng)有效結(jié)合

在現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管理中，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用加快了實(shí)時(shí)信息的溝通，企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)信息能在ERP系統(tǒng)中集成為完整鏈條，子系統(tǒng)的信息變動(dòng)能實(shí)時(shí)反饋到集團(tuán)公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)，同時(shí)各個(gè)單位間的數(shù)據(jù)能橫向比較，這有利于集團(tuán)管理層能及時(shí)準(zhǔn)確掌握一手的全面預(yù)算執(zhí)行情況。通過(guò)ERP系統(tǒng)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行管理是模塊化、實(shí)時(shí)化、精細(xì)化管理的必要手段，一旦在預(yù)算管理過(guò)程中發(fā)生超預(yù)算支出時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)對(duì)該項(xiàng)經(jīng)營(yíng)給出警告信息，提醒相關(guān)人員注意該項(xiàng)交易，對(duì)后續(xù)操作進(jìn)行人工干預(yù)。

4結(jié)語(yǔ)

全面預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)各項(xiàng)資源管控的計(jì)劃安排，在現(xiàn)代企業(yè)管理過(guò)程中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，正向推動(dòng)了公司治理和集團(tuán)整體資源整合效率。本文在全面預(yù)算管理流程運(yùn)作過(guò)程梳理的基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的實(shí)現(xiàn)路徑，為現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)建立全面預(yù)算管理系統(tǒng)提供參考。

參考文獻(xiàn)

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[2]彭莎.淺談企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理與績(jī)效考核的融合運(yùn)用[J].中國(guó)商論,2019(22).

作者：郭靜 單位：福建金帝集團(tuán)有限公司