我國(guó)國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

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摘要：我國(guó)最早在1999年提出“推行全面預(yù)算管理”的規(guī)范意見，從此全面預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制，在我國(guó)國(guó)有企業(yè)中得到了廣泛應(yīng)用。全面預(yù)算管理在我國(guó)20年的發(fā)展歷程中，體系建設(shè)越來(lái)越完善，執(zhí)行控制越來(lái)越到位，發(fā)揮的作用也越來(lái)越大，但縱觀我國(guó)國(guó)有企業(yè)的全面預(yù)算管理仍存在很多問題。本文擬通過(guò)對(duì)全面預(yù)算管理概念、特征、意義的闡述，發(fā)現(xiàn)我國(guó)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題，并提出改進(jìn)的措施，有助于企業(yè)進(jìn)一步完善全面預(yù)算管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置，提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理

1全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算是指企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，采用系統(tǒng)科學(xué)的方法，對(duì)一定時(shí)期（通常為一年或者一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期）內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、投資、資本運(yùn)作等活動(dòng)進(jìn)行預(yù)計(jì)，據(jù)此對(duì)企業(yè)的資金、資產(chǎn)和人力等資源進(jìn)行合理的配置，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2全面預(yù)算管理的特征

2.1全面預(yù)算管理的全面性特征

全面預(yù)算管理的全面性體現(xiàn)在它是全員參與、全過(guò)程、全方位的一種管理機(jī)制。全面預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不是單純財(cái)務(wù)部門或者各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人的責(zé)任，它需要企業(yè)每一位員工的參與，明確每位員工的崗位職責(zé)；全過(guò)程是指全面預(yù)算是包含預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、分析、調(diào)整、考核等各流程的預(yù)算管理活動(dòng)；全方位是指全面預(yù)算管理將企業(yè)采購(gòu)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人力等各個(gè)活動(dòng)全部納入了全面預(yù)算管理中，強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體資源的合理配置。

2.2全面預(yù)算管理的系統(tǒng)性特征

全面預(yù)算管理涉及預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、分析、調(diào)整及考核等多個(gè)流程，各個(gè)流程之間環(huán)環(huán)相扣，每一個(gè)流程完成的好壞都會(huì)影響下一個(gè)流程的質(zhì)量和效果，同時(shí)各責(zé)任中心任務(wù)目標(biāo)的完成也需要其他部門的通力配合，因此要將全面預(yù)算管理過(guò)程看作一個(gè)系統(tǒng)性的工作，每位員工、每個(gè)流程、每個(gè)部門擰成一股繩，確保全面預(yù)算管理工作順暢進(jìn)行。

2.3全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略性特征

全面預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)，全面預(yù)算的實(shí)施需要在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下開展。全面預(yù)算管理通過(guò)將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，細(xì)化到具體部門、具體崗位，將企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與企業(yè)戰(zhàn)略銜接起來(lái)，用戰(zhàn)略指導(dǎo)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)順利發(fā)展。

3全面預(yù)算管理的意義

第一，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)全面預(yù)算是以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)編制的，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的價(jià)值引導(dǎo)和戰(zhàn)略保障功能，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和生產(chǎn)計(jì)劃層層分解到各責(zé)任中心，使各責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，有利于推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)。第二，有利于企業(yè)資源的合理配置。全面預(yù)算按照企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，將企業(yè)人力、物力、財(cái)力等資源統(tǒng)一納入規(guī)劃之中，通過(guò)業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有資源開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、投資等各項(xiàng)活動(dòng)，最大限度提高資產(chǎn)利用率。第三，有利于企業(yè)績(jī)效考核評(píng)價(jià)。全面預(yù)算管理通過(guò)將企業(yè)目標(biāo)層層分解，為各責(zé)任中心績(jī)效考核評(píng)價(jià)提供了依據(jù)。根據(jù)對(duì)預(yù)算目標(biāo)的完成情況來(lái)考核各責(zé)任中心的業(yè)績(jī)完成情況，進(jìn)而采取相應(yīng)的獎(jiǎng)懲和激勵(lì)措施。第四，有利于企業(yè)各責(zé)任中心溝通協(xié)調(diào)。全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)全員參與，就是要將企業(yè)全部業(yè)務(wù)、所有員工、全部過(guò)程統(tǒng)籌起來(lái)，并保證行動(dòng)一致性，有利于各責(zé)任中心的溝通協(xié)調(diào)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部資源的整體參與。

4我國(guó)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理存在的問題

4.1員工的預(yù)算意識(shí)薄弱，并未真正實(shí)現(xiàn)全員參與

全面預(yù)算管理有全面性的特征，要求企業(yè)各責(zé)任中心、各位員工全部參與到預(yù)算編制、執(zhí)行的各個(gè)流程中來(lái)，但從企業(yè)實(shí)際操作來(lái)看，員工預(yù)算意識(shí)薄弱，參與熱情不高。一般各責(zé)任中心實(shí)際參與預(yù)算的只有責(zé)任中心負(fù)責(zé)人和一、兩個(gè)編制人員，預(yù)算編制也往往是為了預(yù)算而預(yù)算，對(duì)實(shí)際工作沒有指導(dǎo)意義。另外，由于預(yù)算執(zhí)行起來(lái)有剛性，員工會(huì)有被約束的感覺，甚至還會(huì)有抵觸心理，并不樂意參與到預(yù)算工作中來(lái)。造成這些情況的主要原因是企業(yè)全面預(yù)算理念宣貫不到位，全面預(yù)算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度工作計(jì)劃聯(lián)系不緊密，沒有進(jìn)一步細(xì)化到崗位、個(gè)人，另外預(yù)算考核激勵(lì)制度也不完善，不足以激發(fā)員工的參與熱情。

4.2預(yù)算目標(biāo)不合理，與實(shí)際經(jīng)營(yíng)能力不匹配

很多企業(yè)預(yù)算目標(biāo)不合理，表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合不到位，預(yù)算目標(biāo)短期化，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算管理只關(guān)注短期經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，難以適應(yīng)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，如企業(yè)資金的使用缺乏計(jì)劃性、盲目分配資源等。二是與企業(yè)業(yè)務(wù)聯(lián)系不充分，業(yè)務(wù)部門根據(jù)多年工作經(jīng)驗(yàn)及市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果，掌握著最一手的市場(chǎng)資料，但由于信息不對(duì)稱，考慮的角度不同，業(yè)務(wù)部門的信息可能無(wú)法完全傳遞到企業(yè)管理層，這樣管理層可能會(huì)得出不合理的預(yù)算目標(biāo)。

4.3預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控不力，使預(yù)算管理流于形式

企業(yè)預(yù)算在執(zhí)行過(guò)程中要強(qiáng)化全面預(yù)算管理的監(jiān)督控制功能，但很多企業(yè)在執(zhí)行過(guò)程中，沒有建立完善有效的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督管理機(jī)制，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行存在隨意性，項(xiàng)目之間隨意調(diào)節(jié)、資金互相挪用，甚至超預(yù)算執(zhí)行，監(jiān)管力度松弛，沒有真正實(shí)現(xiàn)預(yù)算剛性，使預(yù)算管理流于形式。

4.4預(yù)算分析不完善，不能為管理決策提供依據(jù)

企業(yè)一般也會(huì)建立預(yù)算分析制度，但預(yù)算分析往往由財(cái)務(wù)部門和經(jīng)營(yíng)管理部門完成，但這兩個(gè)部門并不是真正的業(yè)務(wù)參與方，不能了解業(yè)務(wù)背后的原因，導(dǎo)致預(yù)算分析往往停留在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析上，不能深層次挖掘問題原因，業(yè)財(cái)融合的欠缺，導(dǎo)致預(yù)算分析不透徹，難以為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策提供合理依據(jù)。

4.5預(yù)算考核效果不佳，不能有效調(diào)動(dòng)員工積極性

導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算考核效果不佳的原因主要有兩個(gè)：一是預(yù)算指標(biāo)考核體系不完善，只選取個(gè)別指標(biāo)，沒有針對(duì)整個(gè)預(yù)算管理系統(tǒng)的考核，不能將員工的業(yè)績(jī)考核與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果很好地結(jié)合，沒有很好地發(fā)揮預(yù)算的刺激和約束功能；二是預(yù)算考核的范圍較小，只是將各責(zé)任中心責(zé)任人作為考核對(duì)象，并沒有將全部員工納入考核體系，不能體現(xiàn)全員參與的全面預(yù)算管理要求。

5全面預(yù)算管理的改進(jìn)措施

5.1建立企業(yè)預(yù)算文化氛圍

預(yù)算文化需要管理層的重視，企業(yè)應(yīng)建立一整套成熟的方案和流程，完善預(yù)算管理相關(guān)制度，并加大宣貫力度。在企業(yè)上下營(yíng)造有利于全面預(yù)算執(zhí)行的環(huán)境，將企業(yè)全面預(yù)算管理的相關(guān)理論和價(jià)值理念適時(shí)地傳遞給全體員工，明確預(yù)算管理的意義，從而更容易得到員工的理解和支持，自覺地將自身利益與企業(yè)預(yù)算目標(biāo)緊密聯(lián)系到一起，激發(fā)員工積極性，切實(shí)參與到全面預(yù)算管理過(guò)程中來(lái)。

5.2制定與企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力相匹配的預(yù)算目標(biāo)

企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)是跟企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略緊密相連的，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)，如果企業(yè)不根據(jù)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略制定預(yù)算目標(biāo)，就會(huì)忽視企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的銜接，因此企業(yè)應(yīng)該在充分考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度發(fā)展目標(biāo)。另外企業(yè)還要樹立面向市場(chǎng)的預(yù)算理念，將預(yù)算目標(biāo)與業(yè)務(wù)充分聯(lián)系，全面預(yù)算的基礎(chǔ)是銷售預(yù)算，只有面向市場(chǎng)才能作出準(zhǔn)確的預(yù)算目標(biāo)，后續(xù)的預(yù)算工作才能順利開展。

5.3加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程管控

企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程管控，實(shí)行責(zé)任落實(shí)制，按照橫向到邊、縱向到底的原則分解預(yù)算目標(biāo)，落實(shí)經(jīng)營(yíng)責(zé)任。建立預(yù)算預(yù)警機(jī)制，對(duì)部分重點(diǎn)指標(biāo)設(shè)定預(yù)警紅線，及時(shí)監(jiān)控指標(biāo)異動(dòng)并提出應(yīng)對(duì)措施。建立預(yù)算執(zhí)行結(jié)果質(zhì)詢機(jī)制，預(yù)算管理辦公室每月對(duì)各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并反饋，對(duì)于實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算指標(biāo)之間偏差較大的部門進(jìn)行質(zhì)詢，找出差異原因，提出進(jìn)一步改進(jìn)措施，保障全面預(yù)算指標(biāo)的完成。對(duì)于超預(yù)算項(xiàng)目，原則上不予辦理，確實(shí)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要的，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批后納入全面預(yù)算。

5.4完善預(yù)算分析制度

完善預(yù)算分析制度，需細(xì)化各項(xiàng)業(yè)務(wù)分析報(bào)告模板，將預(yù)算分析的對(duì)象，橫向分解到各業(yè)務(wù)流程，縱向深化到各預(yù)算責(zé)任中心，同時(shí)各預(yù)算責(zé)任中心對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行深入分析，剖析出預(yù)算執(zhí)行偏差的原因，財(cái)務(wù)部門將各預(yù)算責(zé)任中心的分析報(bào)告進(jìn)行匯總整合，做到業(yè)財(cái)融合，為管理層決策提供依據(jù)。另外，管理層應(yīng)該充分重視預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告的原因剖析，對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理不善之處及時(shí)提出改進(jìn)措施，督促業(yè)務(wù)部門進(jìn)行改進(jìn)，提高預(yù)算分析的針對(duì)性和實(shí)效性，保障企業(yè)運(yùn)行機(jī)制日益完善。

5.5構(gòu)建科學(xué)合理的考核制度

科學(xué)合理的考核制度可以確保預(yù)算管理的有效實(shí)施，企業(yè)應(yīng)建立完善的預(yù)算考核指標(biāo)體系，定性指標(biāo)定量指標(biāo)相結(jié)合，貫穿于企業(yè)全面預(yù)算管理的全過(guò)程，增強(qiáng)預(yù)算的事前、事中、事后控制考核；擴(kuò)大預(yù)算考核范圍，將預(yù)算指標(biāo)具體落實(shí)到每位員工，不同崗位員工制定不同的指標(biāo)，具體指標(biāo)細(xì)化到不同工種；建立公平合理的激勵(lì)機(jī)制，將考核結(jié)果作為員工年度績(jī)效考評(píng)的重要依據(jù)，從而激發(fā)每位員工的工作熱情，有效地督促各預(yù)算執(zhí)行責(zé)任主體努力完成預(yù)算指標(biāo)，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算的閉環(huán)管理。綜上所述，全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段，我國(guó)企業(yè)在全面預(yù)算管理工作中仍存在一些典型的問題，企業(yè)應(yīng)針對(duì)性地提出改進(jìn)措施，從而更好地發(fā)揮企業(yè)全面預(yù)算管理的資源配置功能，提高企業(yè)的管理效率和效益，促進(jìn)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

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作者：郭雅 單位：中國(guó)電子科技集團(tuán)公司第二十一研究所