薪酬管理問(wèn)題分析及對(duì)策淺議

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摘要：薪酬管理是人力資源管理主要職能之一，薪酬管理水平的高低直接影響到企業(yè)效能和外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。文章就企業(yè)中常見(jiàn)的薪酬管理問(wèn)題，以A特種機(jī)器人有限公司為例，運(yùn)用六維薪酬診斷模型，分別從戰(zhàn)略、平衡、競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、成長(zhǎng)、政策等六個(gè)方面全方位對(duì)A公司薪酬管理存在的問(wèn)題進(jìn)行診斷，并分析問(wèn)題的成因，隨后提出了五點(diǎn)管理提升對(duì)策，同時(shí)也希望對(duì)其他公司在薪酬管理方面具有借鑒意義。

關(guān)鍵詞：薪酬管理；六維薪酬診斷模型

一、A公司背景介紹

（一）公司簡(jiǎn)介

隨著我國(guó)加快推進(jìn)制造強(qiáng)國(guó)建設(shè)，工業(yè)機(jī)器人成為制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要抓手，機(jī)器人被譽(yù)為“制造業(yè)皇冠頂端的明珠”，機(jī)器人的研發(fā)、制造與應(yīng)用已經(jīng)成為衡量一個(gè)國(guó)家科技創(chuàng)新和高端制造業(yè)水平的重要標(biāo)志。A公司是一家具有國(guó)資背景，成立于2018年，專(zhuān)門(mén)從事特種機(jī)器人產(chǎn)品研發(fā)、制造、銷(xiāo)售、測(cè)試、培訓(xùn)和服務(wù)于一體的高新技術(shù)企業(yè)，員工人數(shù)126人。在機(jī)器人行業(yè)蓬勃發(fā)展的同時(shí)，雖然A特種機(jī)器人公司初見(jiàn)規(guī)模，組織架構(gòu)逐漸完善，戰(zhàn)略目標(biāo)也愈發(fā)清晰，由于發(fā)展規(guī)模不斷壯大、可供借鑒發(fā)展經(jīng)驗(yàn)少，對(duì)技術(shù)要求高，公司治理問(wèn)題日益凸顯，尤其在薪酬管理方面，由于A公司缺乏行之有效的薪酬體系及激勵(lì)機(jī)制，造成A公司員工消極怠工且人員流失嚴(yán)重，作為一家高端、前沿的高新企業(yè)，人才更是其發(fā)展的第一動(dòng)力，想要搶占市場(chǎng)藍(lán)海，人才的“選、用、育、留”是A公司必須要克服的障礙。本文運(yùn)用六維薪酬診斷模型對(duì)A公司薪酬管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分析原因，并提出解決方案。

（二）調(diào)查方式

1.資料分析

對(duì)A公司組織架構(gòu)、員工信息、工資表、入離職情況、晉升情況、績(jī)效考核情況、薪酬制度、福利制度、培訓(xùn)制度等進(jìn)行查閱和分析。2.員工訪(fǎng)談通過(guò)與各部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行一對(duì)一面談，組織員工座談會(huì)，傾聽(tīng)管理層和員工在公司薪酬管理方面的最真實(shí)意見(jiàn)和看法。訪(fǎng)談的內(nèi)容主要包括：對(duì)薪酬滿(mǎn)意度及公司現(xiàn)行薪酬體系和薪酬制度的看法等。3.問(wèn)卷調(diào)查調(diào)查問(wèn)卷采取網(wǎng)絡(luò)發(fā)放、匿名填寫(xiě)的方式，結(jié)合Hackman和Schwab（1985）設(shè)計(jì)的薪酬滿(mǎn)意度量表（PaySatisfactionQuestionnaire）、明尼蘇達(dá)工作滿(mǎn)意度量表（Minne-sotaSatisfactionQuestionnaire）及Likert5級(jí)量表來(lái)反映員工對(duì)于所問(wèn)問(wèn)題的5級(jí)態(tài)度，即非常滿(mǎn)意、比較滿(mǎn)意、一般、不滿(mǎn)意、非常不滿(mǎn)意，以增加員工對(duì)于指標(biāo)的區(qū)分能力，提高本次調(diào)查效度。此次問(wèn)卷共發(fā)放125份，回收123份，均為有效問(wèn)卷，回收率與有效率均達(dá)到98.4%。問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果不容樂(lè)觀，經(jīng)統(tǒng)計(jì)，“一般”和“不滿(mǎn)意”這兩項(xiàng)選項(xiàng)選擇人數(shù)占總?cè)藬?shù)的57.6%，總體薪酬滿(mǎn)意度偏低，A公司亟須在薪酬管理方面進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化，以達(dá)到薪酬“吸引人才、留住人才、激勵(lì)人才”，發(fā)揮人力資本潛能的作用。

二、A公司薪酬管理存在的問(wèn)題

運(yùn)用六維薪酬診斷模型（見(jiàn)圖1）結(jié)合問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果及員工訪(fǎng)談結(jié)果對(duì)A公司薪酬管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行全面診斷，A公司薪酬管理存在的問(wèn)題如下。

（一）薪酬缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性

從戰(zhàn)略維度來(lái)看，A公司沒(méi)有基于公司發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與之相匹配的薪酬策略，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬結(jié)構(gòu)策略、薪酬組合策略。薪酬管理是人力資源管理中的重要組成部分，是服務(wù)于人力資源工作整體的，而人力資源工作是為公司整體戰(zhàn)略服務(wù)的。因此，薪酬管理的切入點(diǎn)是從公司戰(zhàn)略分解至人力資源戰(zhàn)略，最后得出薪酬策略。戰(zhàn)略視角下薪酬策略制定是決定能否支撐公司戰(zhàn)略以及實(shí)現(xiàn)對(duì)員工合理、高效激勵(lì)的起點(diǎn)。而A公司決策層未意識(shí)到薪酬策略對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用，也無(wú)法明確制定薪酬策略的目標(biāo)是什么。由此，做出了一系列錯(cuò)誤舉措，如A公司為了控制薪酬成本而向研發(fā)支出傾斜，員工薪酬兩年沒(méi)有做過(guò)調(diào)整，造成與市場(chǎng)薪酬水平嚴(yán)重脫節(jié)，大量核心技術(shù)人才因此流失。

（二）薪酬無(wú)法體現(xiàn)內(nèi)部員工差異

從平衡維度來(lái)看，A公司沒(méi)有針對(duì)不同管理層級(jí)、不同職位、不同能力給員工發(fā)放工資，沒(méi)有合理體現(xiàn)內(nèi)部員工差異。由于A公司從來(lái)沒(méi)有對(duì)員工做過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估，也沒(méi)有職位體系，造成對(duì)于每個(gè)崗位的薪酬都是經(jīng)由管理層對(duì)處在本崗位的員工表現(xiàn)結(jié)合市場(chǎng)薪酬做出的主觀判斷，缺乏清晰、客觀的考量標(biāo)準(zhǔn)，自然也就不知道每個(gè)崗位真正的價(jià)值，造成內(nèi)部薪酬混亂，員工抱怨頗多，如新入職員工與老員工薪酬一致，薪酬倒掛現(xiàn)象嚴(yán)重，這也是員工對(duì)薪酬喪失公平感的主要原因之一。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，分工越來(lái)越明確，其崗位數(shù)量也會(huì)越來(lái)越多，如果只憑經(jīng)驗(yàn)給員工定薪，不僅會(huì)增加其工作量，還會(huì)因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)的客觀性打破公司內(nèi)部平衡。

（三）薪酬缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力

從競(jìng)爭(zhēng)維度來(lái)看，A公司核心中高層崗位的薪酬相較于市場(chǎng)水平處于中等甚至偏下的狀況。企業(yè)支付的薪酬水平的高低將直接影響企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，而勞動(dòng)力素質(zhì)的高低在一定程度上決定了企業(yè)的發(fā)展水平和發(fā)展前景。尤其是A公司所處的特種機(jī)器人行業(yè)，由于人才儲(chǔ)備量少，對(duì)于專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的爭(zhēng)奪更加激烈，其薪酬水平在市場(chǎng)處于落后狀態(tài)，也會(huì)讓?xiě)?yīng)聘者錯(cuò)誤估計(jì)公司實(shí)力水平，從而不予考慮，這就相當(dāng)于“扼住了A公司發(fā)展的喉嚨”。

（四）薪酬激勵(lì)作用未完全體現(xiàn)

從激勵(lì)維度來(lái)看，A公司的薪酬激勵(lì)作用未能完全體現(xiàn)。一方面表現(xiàn)在沒(méi)有建立與績(jī)效表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的薪酬激勵(lì)機(jī)制，員工薪酬固浮比剛性過(guò)大，柔性偏小，這導(dǎo)致實(shí)際工作內(nèi)容與產(chǎn)出關(guān)聯(lián)并不大，導(dǎo)致員工認(rèn)為做多做少、做好做壞都一樣，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴(yán)重，生產(chǎn)和研發(fā)進(jìn)度受阻；另一方面，在A公司目前的薪酬構(gòu)成中缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，長(zhǎng)期激勵(lì)的缺乏，不利于員工與企業(yè)共同發(fā)展，形成“同呼吸、共命運(yùn)”的利益共同體。最后，A公司也沒(méi)有針對(duì)不同工作性質(zhì)的員工進(jìn)行個(gè)性化的薪酬要素設(shè)計(jì)，如對(duì)技術(shù)人員設(shè)置研發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)，對(duì)銷(xiāo)售人員設(shè)置年度提成獎(jiǎng)等。

（五）薪酬晉升渠道單一

從成長(zhǎng)維度來(lái)看，A公司并未基于員工能力增長(zhǎng)建立與之相匹配的動(dòng)態(tài)薪酬調(diào)整機(jī)制，且薪酬晉升渠道單一，當(dāng)前A公司員工只能通過(guò)職位提升來(lái)提高工資，但是職位空缺只有在上司離職或部門(mén)擴(kuò)張時(shí)才會(huì)偶爾出現(xiàn)，面臨“僧多粥少”的局面，不利于員工的職業(yè)生涯發(fā)展。另一方面，在薪酬晉升渠道單一的情況下，如果某一崗位員工表現(xiàn)優(yōu)秀，已經(jīng)具備擔(dān)任更高一級(jí)職位的勝任能力，但因?yàn)闆](méi)有崗位空缺，員工晉升無(wú)門(mén)，薪酬得不到調(diào)整，員工的積極性也會(huì)隨之喪失，這樣不僅阻礙了員工的成長(zhǎng)與發(fā)展，也會(huì)反向迫使優(yōu)秀員工為了尋求薪酬的上升而離開(kāi)企業(yè)。

（六）薪酬政策不公開(kāi)透明

從政策維度來(lái)看，A公司缺乏完善的薪酬管理體系，通過(guò)訪(fǎng)談得知，一方面員工不了解本人的職級(jí)，也并不清楚本人當(dāng)月的薪酬最后由什么薪酬要素構(gòu)成。另一方面，年終獎(jiǎng)的發(fā)放也沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，年終獎(jiǎng)由高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)本年度盈利情況臨時(shí)決定，考量因素變換頻繁，沒(méi)有成文的規(guī)章制度，致使年終獎(jiǎng)非但沒(méi)有對(duì)員工起到預(yù)期的激勵(lì)作用，反而引起員工對(duì)公司的不信任感。

三、A公司薪酬管理問(wèn)題成因

（一）公司管理層薪酬理念滯后

薪酬理念是企業(yè)薪酬管理的“指明燈”，本質(zhì)上是企業(yè)核心價(jià)值觀的重要體現(xiàn)，但是A公司管理層都是從母公司調(diào)任的管理人員，管理模式具有老牌國(guó)企傳統(tǒng)守舊的特點(diǎn)，對(duì)于薪酬管理不夠重視，認(rèn)為人力資源工作還是以辦理員工入職、離職、調(diào)崗、升遷等工作為主，在薪酬方面，倡導(dǎo)節(jié)約人工成本，即“以最少的投入，獲得最大的產(chǎn)出”。薪酬理念的滯后，使得A公司實(shí)際發(fā)展與薪酬理念的價(jià)值觀導(dǎo)向相背離，由此出現(xiàn)的一系列問(wèn)題，如薪酬結(jié)構(gòu)不合理、本公司薪酬水平與市場(chǎng)薪酬水平相脫節(jié)等，都不能說(shuō)明與管理層薪酬理念滯后沒(méi)有關(guān)系。

（二）人力資源部能力有限

A公司人力資源部門(mén)下設(shè)在綜合管理部下，而人力資源部門(mén)作為公司薪酬管理的主導(dǎo)部門(mén)，含部門(mén)經(jīng)理在內(nèi)三人雖都是本科及以上文化程度，但都不是人力資源科班出身，未經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的薪酬管理學(xué)習(xí)與培訓(xùn)。目前，該部門(mén)成員只能滿(mǎn)足公司在招聘、工資結(jié)算、績(jī)效數(shù)據(jù)匯總、培訓(xùn)組織、勞動(dòng)關(guān)系處理等基礎(chǔ)工作。在大量工作和精力有限的情況下，A公司人力資源部只能機(jī)械地執(zhí)行現(xiàn)有的薪酬管理制度，即使明確知道A公司目前在招聘難、用工難、留人難等方面的問(wèn)題層出不窮，但仍無(wú)力徹底從內(nèi)部解決。

（三）績(jī)效考核不規(guī)范且流于形式

A公司目前使用的是KPI（KeyPer-formanceIndicator）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，每月度根據(jù)員工績(jī)效表現(xiàn)由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)打分，績(jī)效考核制度實(shí)施的本意是調(diào)動(dòng)員工積極性和主動(dòng)性，發(fā)揮企業(yè)人力資本的最大潛能，但A公司在考核指標(biāo)設(shè)置上，一方面，定性指標(biāo)占比多，定量指標(biāo)僅占比少，指標(biāo)設(shè)置不完善，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)往往先入為主根據(jù)個(gè)人印象、人情關(guān)系進(jìn)行打分，有時(shí)甚至只是走個(gè)過(guò)場(chǎng)向人力資源部交差；另一方面，A公司對(duì)于績(jī)效考核系數(shù)設(shè)置不合理，只要考核達(dá)到80分以上，績(jī)效工資就可以按照1.0系數(shù)全額發(fā)放，即便績(jī)效考核分?jǐn)?shù)得分為0，績(jī)效工資也可按照0.8系數(shù)發(fā)放，對(duì)于月度績(jī)效在總薪酬中占比本就不大的A公司員工來(lái)說(shuō)，自然也就不會(huì)把績(jī)效考核當(dāng)作一回事。

四、A公司薪酬管理提升對(duì)策

（一）建立寬帶薪酬體系

企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，主要從薪酬水平選擇、薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)建及薪酬組合策略這三方面考慮。其中，薪酬水平的高低影響到企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力；薪酬結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)了企業(yè)內(nèi)部職位或薪酬等級(jí)數(shù)量、不同職位或等級(jí)之間的薪酬差距以及確定這種差距的標(biāo)準(zhǔn)；薪酬組合則指薪酬要素的組成，如固定薪酬、浮動(dòng)薪酬和福利等。結(jié)合A公司戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)規(guī)模，宜采用寬帶薪酬體系，寬帶薪酬體系是對(duì)傳統(tǒng)上帶有大量等級(jí)層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)，即對(duì)組織中原有的多個(gè)薪酬等級(jí)和較小的薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。寬帶薪酬體系的實(shí)行有利于弱化等級(jí)觀念，減少等級(jí)差別，保持組織架構(gòu)的精簡(jiǎn)和靈活；引導(dǎo)員工專(zhuān)注提升個(gè)人技能，薪酬等級(jí)的足夠“寬”，減少了員工因?yàn)橄胩岣咝匠甓?jì)較的職位晉升問(wèn)題，從而專(zhuān)注于自身技能的提高；以市場(chǎng)薪酬水平為導(dǎo)向制定的薪酬水平策略，對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)供需變化情況反應(yīng)靈敏，有利于企業(yè)提高薪酬競(jìng)爭(zhēng)力；通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估，從而合理地對(duì)崗位定薪，有利于形成公平機(jī)制。

（二）拓寬職業(yè)發(fā)展通道拓寬

職業(yè)發(fā)展通道可以通過(guò)建立職位體系來(lái)實(shí)現(xiàn)，即職位與職級(jí)二者并行的方式，一方面實(shí)現(xiàn)職級(jí)互通，解決了職位數(shù)量有限的問(wèn)題，另一方面為職位晉升提供可靠路徑。職位體系既可以激活員工成長(zhǎng)，促進(jìn)和釋放員工的創(chuàng)造力，也能夠形成既激勵(lì)有效，又約束到位的人才培養(yǎng)、選拔機(jī)制。完善的職位職級(jí)管理也可以推動(dòng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和持續(xù)發(fā)展，成為激活人才活力的有效保障。根據(jù)A公司的核心發(fā)展方向與員工未來(lái)的職業(yè)發(fā)展所設(shè)計(jì)的A公司的職位體系呈網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，在橫向上把具有相同或相近業(yè)務(wù)能力、業(yè)務(wù)水平的崗位歸類(lèi)，設(shè)置了管理、技術(shù)、銷(xiāo)售、服務(wù)、職能、操作六大職位序列；為保證每個(gè)崗位在職位序列中都能找到對(duì)應(yīng)的職位層級(jí)，在縱向設(shè)置了9級(jí)職業(yè)等級(jí)階梯，以此建立與員工能力增長(zhǎng)相匹配的職位管理體系。

（三）重視績(jī)效體系管理

A公司需要重視績(jī)效體系管理，使之真正達(dá)到績(jī)效考核的目的，而非流于形式，走個(gè)過(guò)場(chǎng)。績(jī)效管理的本質(zhì)是通過(guò)科學(xué)的績(jī)效衡量方法推動(dòng)員工績(jī)效改進(jìn)，提高工作效率，最終實(shí)現(xiàn)公司員工與公司價(jià)值的雙提升。所以，有效的績(jī)效體系的管理應(yīng)該立足于兩個(gè)至關(guān)重要的視角———戰(zhàn)略和激勵(lì)。因此，在公司運(yùn)行中，應(yīng)該極其重視公司戰(zhàn)略和公司目標(biāo)的研討與澄清。A公司績(jī)效體系保障措施如下，在績(jī)效指標(biāo)選取階段，邀請(qǐng)員工參與其中，對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，這么做的好處是參與公司戰(zhàn)略分解的過(guò)程使員工對(duì)公司戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)更加認(rèn)同和理解，既可以激發(fā)員工工作自主性，提升員工“主人翁”的意識(shí)形態(tài)，又可以引導(dǎo)員工正確的行為和努力的方向；在每月度的績(jī)效考核時(shí)，部門(mén)負(fù)責(zé)人需對(duì)員工坦誠(chéng)相待，對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)做出客觀評(píng)價(jià)，保證員工對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果具有申訴權(quán)，并建立申訴渠道；人力資源部門(mén)核對(duì)、分析、對(duì)比績(jī)效考核結(jié)果，對(duì)績(jī)效考核結(jié)果優(yōu)異的員工分析其工作經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)工作方法進(jìn)行推廣；對(duì)績(jī)效考核結(jié)果下滑或分?jǐn)?shù)較低的員工，及時(shí)給予指導(dǎo)和幫助。

（四）完善薪酬制度

對(duì)于薪酬制度，A公司一是需要做到公開(kāi)、透明，二是需要做到全面、規(guī)范。一方面，薪酬制度的公開(kāi)、透明是保障員工參與薪酬管理的有效途徑，薪酬制度的不公開(kāi)透明除了導(dǎo)致信息傳播效率低下甚至產(chǎn)生制度扭曲、誤解的問(wèn)題外，最主要的就是會(huì)讓員工感覺(jué)到不被信任與認(rèn)可，有一種被排除在外的感覺(jué)。另一方面，如果薪酬制度不全面、不規(guī)范，也會(huì)讓員工在對(duì)薪酬產(chǎn)生疑問(wèn)時(shí)無(wú)據(jù)可依，產(chǎn)生混亂，由此產(chǎn)生對(duì)公司的偏見(jiàn)，加劇人才的流失。A公司制度保障措施如下，完善人力資源各項(xiàng)管理制度，包括：?jiǎn)T工招聘制度、員工薪資調(diào)整制度、員工績(jī)效考核制度、員工獎(jiǎng)懲制度、員工晉升制度、員工培訓(xùn)制度、員工福利制度等。全面、規(guī)范的薪酬制度相當(dāng)于公司薪酬體系運(yùn)行的“基本大法”，其制定不以管理層的喜惡和個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移，是由人治轉(zhuǎn)向制度化、規(guī)范化發(fā)展模式的體現(xiàn)。

（五）健全溝通機(jī)制

在管理溝通方面，A公司需建立健全溝通渠道。A公司26~35歲的員工占比達(dá)到52.4%，“90后”員工多達(dá)總?cè)藬?shù)的一半以上，工作特點(diǎn)就是其意見(jiàn)能夠被采納、認(rèn)可。收集薪酬管理反饋意見(jiàn)是與員工雙向溝通的一種方式，會(huì)讓員工產(chǎn)生參與感，單單這樣的參與過(guò)程就可以滿(mǎn)足員工的知情權(quán)、尊重感、歸屬感等高層次需求，同時(shí)也能激發(fā)員工對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)同和理解。A公司溝通、反饋渠道建設(shè)如下：A公司員工可以通過(guò)公司內(nèi)網(wǎng)平臺(tái)向直接相關(guān)責(zé)任人發(fā)送郵件，也可以直接提出面談；人力資源管理部每月會(huì)從各部門(mén)隨機(jī)抽取10位員工單獨(dú)進(jìn)行面談；薪酬管理委員會(huì)每三個(gè)月召開(kāi)一次各職級(jí)員工座談會(huì)，以收集員工對(duì)于薪酬的看法和意見(jiàn)，及時(shí)作出調(diào)整。

五、結(jié)語(yǔ)

薪酬管理無(wú)疑是人力資源管理最重要的工作內(nèi)容之一，薪酬管理質(zhì)量與水平高低將直接影響到員工工作效率和工作積極性，進(jìn)而影響企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到薪酬管理的作用，明確薪酬管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要意義，并針對(duì)薪酬管理中存在的問(wèn)題不斷完善、積極作出修正和調(diào)整，確保企業(yè)在正確的戰(zhàn)略軌道上繼續(xù)前行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的蓬勃發(fā)展。

作者:陳夢(mèng)奇 殷建平 單位:中國(guó)石油大學(xué)