鐵路運輸企業(yè)全面預算管理

前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了鐵路運輸企業(yè)全面預算管理范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。

一、引言

“大數(shù)據(jù)”是指無法用現(xiàn)有軟件工具提取、存儲、搜索、共享、分析和處理的，海量復雜的數(shù)據(jù)集合。通過大數(shù)據(jù)技術可將分散、無序的數(shù)據(jù)源按照一定的規(guī)則進行梳理，形成有效的數(shù)據(jù)集，進而輸出成熟的數(shù)據(jù)市集，轉化成對企業(yè)有價值的數(shù)據(jù)?！叭斯ぶ悄堋笔茄芯块_發(fā)用于模擬、延伸和擴展人的智能的理論、方法、技術及應用系統(tǒng)的一門科學。全面預算管理需要海量的數(shù)據(jù)，包括財務核算、業(yè)務、稅收、供應鏈、市場競爭、經(jīng)濟環(huán)境等，但僅有數(shù)據(jù)不夠，只有掌握快速分析并處理數(shù)據(jù)的能力，才能及時為企業(yè)提供精準的預測和決策支持。與寶鋼、國家電網(wǎng)等大型國有企業(yè)相比，鐵路運輸企業(yè)的全面預算管理還存在一定差距，要突破發(fā)展瓶頸，實現(xiàn)財務轉型價值創(chuàng)造，鐵路運輸企業(yè)必須緊跟大數(shù)據(jù)時代的發(fā)展步伐，將信息技術與全面預算相融合，運用新思路、新路徑和新方法開展工作。隨著大數(shù)據(jù)、人工智能等技術的發(fā)展，寶鋼、東方航空等越來越多的企業(yè)集團組建財務共享中心，實現(xiàn)基礎數(shù)據(jù)、核算流程標準化，使事務集中處理，從原始業(yè)務憑證到記賬憑證、會計賬簿和會計報告實現(xiàn)了自動化，財務部門從繁瑣低效的基礎工作中解放出來，轉而為企業(yè)價值提升服務。以中興通訊集團十年共享發(fā)展為研究對象，張瑞君（2010）等提煉和明確了組織、技術、流程、考評等財務共享流程再造關鍵因素；程國偉和曹洪?。?013）以長虹的實踐證明專業(yè)財務、決策支持財務和共享服務的有效性；程平（2015）等分析了大數(shù)據(jù)技術對企業(yè)公允價值、成本核算的影響，從而支撐企業(yè)的決策；許漢友（2016）等從共享服務的視角構建了管理信息系統(tǒng)建設的結構體系，提示企業(yè)要注意管理會計信息化觀念、發(fā)展規(guī)律以及合理措施之間的關系；尚惠紅（2017）認為，科技的進步為企業(yè)提供了數(shù)據(jù)管理基礎，業(yè)務流程的規(guī)范化和標準化，為企業(yè)提供管理基礎。打造流程化的財務共享中心，或者對費用控制（主要是差旅費、零星報銷）線上報銷流程和技術進行優(yōu)化，是現(xiàn)階段大多數(shù)集團公司對交易流程性改善方式的選擇，但對全面預算、稅務籌劃等其他功能一體化和融合化發(fā)展方面的研究較少。如何實現(xiàn)大數(shù)據(jù)、人工智能與全面預算的融合，充分發(fā)揮信息技術的優(yōu)勢，為企業(yè)決策提供數(shù)據(jù)支撐，使全面預算真正成為企業(yè)戰(zhàn)略落地和目標實現(xiàn)的工具，是企業(yè)發(fā)展過程中必須解決的問題。由于目前信息技術條件的限制，鐵路運輸企業(yè)全面預算的發(fā)展存在瓶頸，與寶鋼、國家電網(wǎng)等大型國有企業(yè)相比存在一定差距。要突破困境，實現(xiàn)財務轉型價值創(chuàng)造，鐵路運輸企業(yè)必須緊跟大數(shù)據(jù)時代的步伐，將信息技術與全面預算相融合，運用新思路、新路徑和新方法開展工作。本文以鐵路運輸企業(yè)全面預算管理現(xiàn)狀為切入點，分析了存在的問題，提出了大數(shù)據(jù)和人工智能技術條件下全面預算發(fā)展的方向。

二、鐵路運輸企業(yè)全面預算管理現(xiàn)狀

鐵路運輸企業(yè)較早引進全面預算管理，制訂了“全面預算管理辦法”“資金管理辦法”“經(jīng)營績效考核辦法”等一系列內(nèi)部文件指導全面預算管理，對企業(yè)經(jīng)濟效益的提升發(fā)揮了重要作用。鐵路局改制成立集團公司以后，作為市場化經(jīng)營的主體對盈利需求變得比以往更為迫切，對全面預算管理也提出了更高的要求。目前，由于信息技術和相關條件的限制，鐵路運輸企業(yè)全面預算管理主要存在以下方面的問題。

（一）財務核算原始數(shù)據(jù)不細化，難以為全面預算提供準確支持

數(shù)據(jù)處理流程標準化、規(guī)范化程度低。根據(jù)鐵路運輸企業(yè)成本核算規(guī)定，運輸總支出中的主營業(yè)務成本先按對象分為客、貨、行、基、其五類，其下再根據(jù)具體科目進行歸集，子科目下又分國鐵、各合資公司，并按支出要素（工資、材料、燃料、電力、折舊、其他）進行最末一級核算。雖然看似詳細，但是事實上由于數(shù)據(jù)處理流程沒有在核算系統(tǒng)中固化，存在大量的非源點數(shù)據(jù)，受人為因素的影響大，數(shù)據(jù)可靠性不高。如客、貨、行包成本的計算，除純貨線或純客線，客貨混合線路的成本，一般都需要根據(jù)分攤計入相應類別成本。由于分攤規(guī)則沒有固化到核算系統(tǒng)，基層單位對各科目分攤計入規(guī)則把握不清晰，造成分線、分成本類別數(shù)據(jù)不準確，靠審核人員手工對報表的合理性進行查驗不僅效率低下且無法保證質量。部分支出信息尚未實現(xiàn)數(shù)字化。受核算系統(tǒng)科目級數(shù)的限制，線別、機車號、站點、水費、外包業(yè)務，以及差旅費中的交通費、住宿費等的支出信息均無法直接獲取，提煉時需要進行大量的查找加工，無法滿足細分產(chǎn)品成本核算以及產(chǎn)品決策的要求。

（二）企業(yè)內(nèi)部各管理系統(tǒng)存在信息孤島

目前鐵路企業(yè)不同管理系統(tǒng)間缺乏信息互通。物資采購申請、合同會簽、委外申報流程，各自有獨立的系統(tǒng)，站段科室、集團公司相關部門都參與審核會簽，不是靠系統(tǒng)自動控制，而是依靠人工在各自系統(tǒng)中審核。除大修或專項的項目外，集團公司各部門無法對數(shù)量是否合理、預算是否落實進行精確審核。預算管理系統(tǒng)與業(yè)務信息、資金管理、債權債務等其他系統(tǒng)間缺少接口，無法在業(yè)務發(fā)生的同時觸發(fā)相關系統(tǒng)做出反應，信息相對滯后。目前鐵路企業(yè)各類數(shù)據(jù)源信息采集方式和規(guī)則不統(tǒng)一。生產(chǎn)統(tǒng)計報表種類繁多，原始的數(shù)據(jù)如司機報單均需要手工錄入，不能通過遠程系統(tǒng)直接讀取電表、油表以及生產(chǎn)指揮系統(tǒng)擔當、編組等信息，分析時使用數(shù)據(jù)還需要再次加工，并進行人工篩選，影響數(shù)據(jù)的及時性和準確性。同時，業(yè)務、收入、統(tǒng)計、調(diào)度部門均有相應的業(yè)務統(tǒng)計信息系統(tǒng)，遵循各自系統(tǒng)的統(tǒng)計規(guī)則，同一個指標，不同的信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)不一致，如動車組千輛公里，機報來源于機務段司機報單統(tǒng)計，動車組管理信息系統(tǒng)則要求讀取動車組自帶碼表數(shù)據(jù)，客報來源于客運段車輛公里統(tǒng)計，數(shù)據(jù)來源不同差異較大，各種情況下采用哪一來源的數(shù)據(jù)都不明確。

（三）預算編制周期較長，業(yè)務基礎信息碎片化

預算從編制到下達的流程較為繁雜。鐵路運輸企業(yè)全面預算采取自下而上—自上而下的兩上兩下程序，所屬單位上報給集團公司，集團公司上報國家鐵路局建議預算，國家鐵路局下達預算目標，集團公司對目標進行分解后上報備案預算，待國家鐵路局下達批復，所屬單位再根據(jù)集團公司下達預算上報執(zhí)行預算。從啟動預算編制到下達站段執(zhí)行預算批復，需要半年的時間，主要依靠電子表格上報，耗時耗力。目前鐵路企業(yè)預算項目間的邏輯關系不夠嚴密。預算編制依靠電子表格的表間公式、表內(nèi)公式建立取數(shù)計算關系，容易出錯；資產(chǎn)負債預算表、現(xiàn)金流量預算表、物資采購預算與成本及其他預算報表間未建立嚴密的邏輯對應關系，預算指導性不強，預算執(zhí)行分析決策支持力度較弱,難以滿足多維度分析的要求。目前鐵路企業(yè)預算基礎業(yè)務數(shù)據(jù)較分散。僅停留在一事一議、對站段上報簡單匯總審核階段，未建立預算項目庫，預算編制的標準較為模糊，對方案合理性和可行性論證不夠充分，最終的預算更多是專業(yè)部門和財務部門間基于資源和需求綜合平衡的結果，而不是著眼于對業(yè)務的精細分析。

（四）側重于年度預算編制，對月度預算執(zhí)行關注不夠

鐵路運輸企業(yè)普遍存在重預算編制，輕預算執(zhí)行的問題。尤其是基層單位不重視預算給企業(yè)帶來的效益，再加上財務、業(yè)務相關信息溝通不及時，月度生產(chǎn)任務、月度采購預算、月度資金預算和月度成本預算各自為政，預算分析時以累計完成情況進行原因分析，辦理清算以累計月度執(zhí)行預算作為限額，并且側重于超預算進度分析，對預算進度的問題不重視，削弱了月度預算作用的發(fā)揮。往往到了當年年底，企業(yè)的各種預算管理問題才真正暴露出來，為了完成年度任務或不浪費預算額度，提前確認收入、虛列成本等問題時有發(fā)生。

三、鐵路運輸企業(yè)全面預算管理對策

大數(shù)據(jù)和人工智能技術，將重復性的、基于規(guī)則設定的、跨功能以及跨應用的流程自動化，促使企業(yè)財務管理發(fā)生變革，由核算財務向業(yè)務財務、風險管理以及績效評價轉變，全面預算關注企業(yè)以往發(fā)生了什么、正在發(fā)生什么、為什么會發(fā)生、未來會怎樣，選擇某項行動對未來會發(fā)生怎樣的影響等，這些都能通過數(shù)據(jù)挖掘和分析技術輔助企業(yè)管理人員進行相應決策?；谝陨戏治?，應用大數(shù)據(jù)和人工智能技術，鐵路運輸企業(yè)全面預算管理可以從以下方面加以改善。

（一）建立預算組織邏輯框架，滿足多維度管理要求

著眼于多維度設計立體框架結構，將鐵路運輸企業(yè)按業(yè)務板塊性質分為運輸核心業(yè)務、非運輸業(yè)務；按報表匯總口徑分為運營匯總、國鐵與控股合資公司合并、非運輸企業(yè)，其中運營單位又可以按責任主體性質分為編組站、車務段、貨運中心、客運段、機務段、車輛段等；按產(chǎn)品線角度可分為客運產(chǎn)品、貨運產(chǎn)品以及提供服務，每個產(chǎn)品線又可以根據(jù)需要進一步細分，如普速客運、動車組，貨運分品類，提供服務分旅客到發(fā)服務、機車牽引、接觸網(wǎng)服務等，另外，還可以分線別進行劃分。各種劃分方法互相交叉，需要運用多維架構實現(xiàn)任意組合，滿足各層級對外提供預算報表，預算執(zhí)行分析、過程監(jiān)控和績效評價等內(nèi)部管理要求。

（二）充分發(fā)揮全面預算系統(tǒng)的統(tǒng)領作用，拓展業(yè)財融合的廣度和深度

鐵路企業(yè)要打破部門界限，強化過程管理。將業(yè)務、投資、物資、合同、委外、資金、債權債務、會計核算、人力資源、績效評價系統(tǒng)甚至標準成本定額全部導入，預算管理由面向結果轉而面向業(yè)務和流程，做到“牽一發(fā)而動全身”，打破原有部門間的界限，同時，改進現(xiàn)有的財務核算系統(tǒng)，原始數(shù)據(jù)顆粒度更精細化。在此基礎上借助核算科目建立與預算科目、預算項目和責任主體等多維度預算需求的映射關系，通過模型搭建、數(shù)據(jù)關系設定，預算報表計算關系及匯總、管理會計報表輸出等搭建全面預算管理體系。鐵路企業(yè)要建立開放的全面預算系統(tǒng)。核算系統(tǒng)由業(yè)務驅動，同時受全面預算相關節(jié)點的預先控制，全面預算與財務核算相結合，通過核算系統(tǒng)提供的歷史信息進行分析和研究，為預算編制、分析、實時監(jiān)控提供數(shù)據(jù)支持，主動為業(yè)務部門提供管理會計報表，打通財務和業(yè)務信息壁壘。開放的全面預算系統(tǒng)可使業(yè)務部門走出各自的專業(yè)，有利于增強各部門間的互動，共同為企業(yè)價值最大化而努力。梳理現(xiàn)行統(tǒng)計規(guī)則庫。國家鐵路局對相關規(guī)則進行修訂，采用遠程技術實現(xiàn)信息自動采集，減少人工干預，盡量避免采用數(shù)據(jù)交換，提高及時性和準確性，做到統(tǒng)計源點信息不重、不漏，利用信息技術對統(tǒng)計資料庫進行整合，明確每項統(tǒng)計指標的應用范圍以及源信息庫，實現(xiàn)規(guī)則統(tǒng)一和信息標準化。

（三）重視預算項目庫建設，建立科學規(guī)范標準的管理體系

找準安全投入與效益產(chǎn)出的平衡點。安全是鐵路的生命線，對安全的投入是無止境的，但是風險一定要量化，否則企業(yè)無經(jīng)濟效益可言。項目管理要向前端延伸，組織專業(yè)人員對安監(jiān)、專業(yè)部門發(fā)現(xiàn)的安全問題進行評估排序，充分論證，各部門根據(jù)專業(yè)特點制定安全項目支出預算編制模版，將明細項目、標準成本定額、數(shù)量、預算的編制思路加以細化，力求資源消耗定額化、項目清單化，按照需求可直接測算相應支出；技術標準發(fā)生變化時，按照規(guī)定程序對項目支出定額進行相應調(diào)整。同時，將關鍵差異化標準嵌入預算，結合前期掌握的信息對部分單位、地區(qū)或設備的個性化需求進行事先設定，從編制階段加以控制，形成財務、業(yè)務齊抓共管的局面，提高項目管理效率。做好項目支出的過程追蹤和績效評估，形成管理閉環(huán)。業(yè)務部門做好項目完工后相關技術信息的追蹤，開展績效自評，將已開展項目績效作為下一年度申請同類項目預算的重要參考，督促業(yè)務部門在強化項目前端的基礎上加強管理，向后端延伸，形成精準高效、突出投入產(chǎn)出效益的項目管理機制。

（四）緊扣年度預算編制月度執(zhí)行預算，確保年度預算目標實現(xiàn)

細化項目執(zhí)行時間節(jié)點。尤其對大修、專項整治中易于執(zhí)行的項目，應予以優(yōu)先安排，盡早發(fā)揮保障作用。以集團公司下達的月度業(yè)務預算為先導，考慮采購周期等實際情況，結合上月預算執(zhí)行情況和年度預算進度，按月分別編制采購、成本、資金預算，根據(jù)生產(chǎn)任務的變化情況及時調(diào)整下期預算。分析月度預算的執(zhí)行情況。對超過一定比例的正負差異都必須說明原因，并且提出改善措施，既要避免實際（月度、累計）超預算，又要防止項目隨意推遲，未發(fā)揮應有的效益。動態(tài)調(diào)整月度預算。在堅持年度盈虧目標剛性的基礎上，集團公司應根據(jù)月度預算前期實際執(zhí)行情況、收入變化以及新增支出因素預計，每月對剩余期間的收入、支出、利息進行預測，有針對性地提出決策支持方案，少收必須少支，增收部分可以適當安排相關的支出，并留有余量，促進生產(chǎn)和預算的良性循環(huán)。值得注意的是，大數(shù)據(jù)和人工智能只不過是技術手段，全面預算管理系統(tǒng)也不能解決所有的問題，尤其是部門間的溝通方面。全面預算管理離不開企業(yè)的預算組織保證，董事會、總經(jīng)理辦公會、全面預算管理委員會各職能部門以及全體員工應各盡其責，按照既定的流程、標準開展工作，集體參與全面預算管理，成為企業(yè)價值的創(chuàng)造者。

作者：朱麗平 單位：中國鐵路上海局集團有限公司