BT建設(shè)模式下的設(shè)計管理實踐

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摘要：深圳地鐵5號線采用“投融資—設(shè)計施工總承包—回報”的bt模式建設(shè)，本文對該建設(shè)模式下的設(shè)計管理模塊進(jìn)行回顧和總結(jié)，解析了設(shè)計管理架構(gòu)，剖析了設(shè)計管理的特點，分析優(yōu)勢與不足，提出改進(jìn)建議，其設(shè)計管理模式值得借鑒和推廣。

關(guān)鍵詞：BT建設(shè)模式；BT項目公司；設(shè)計管理；設(shè)計總包

1概述

1.1深圳地鐵5號線工程概況

深圳地鐵5號線工程西起于南山區(qū)前海灣中心，東止于羅湖黃貝嶺，長40km，設(shè)車站27座，其中樞紐站3個，新建車輛段、停車場、主變電所各1個，共享主變電所1座。項目總投資約200.58億元。

1.2BT建設(shè)模式概述

地鐵5號線是當(dāng)時深圳市一次性建設(shè)投資最大、線路最長的地鐵項目，具有規(guī)模大、工期緊、任務(wù)重、接口多、地質(zhì)條件復(fù)雜、工程技術(shù)難度大等特點。為此，經(jīng)過多方調(diào)研論證，深圳市政府打破傳統(tǒng)思維定式，創(chuàng)造性采用“投融資—設(shè)計施工總承包—回報”的BT模式建設(shè)。深圳市地鐵集團(tuán)有限公司作為市政府授權(quán)的BT項目發(fā)起人（以下簡稱地鐵公司），履行業(yè)主職責(zé)。施工總包（中國中鐵股份有限公司）聯(lián)合設(shè)計總包（鐵道第三勘察設(shè)計院集團(tuán)有限公司）組成地鐵5號線BT承辦方（簡稱BT項目公司），履行投融資、設(shè)計施工總承包職責(zé)。

1.3設(shè)計管理目標(biāo)

BT項目公司組建設(shè)計管理部，實施對BT項目的設(shè)計管理，提出了“快、準(zhǔn)、穩(wěn)”設(shè)計管理目標(biāo)。出圖要快，投資控制要準(zhǔn)，嚴(yán)控風(fēng)險，確保周邊環(huán)境、社會秩序穩(wěn)定。

1.4BT建設(shè)模式設(shè)計管理架構(gòu)

BT項目公司負(fù)責(zé)項目的融資和建設(shè)，對詳（補）勘、施工圖設(shè)計及工程施工進(jìn)行管理，接受咨詢單位的審查，接受深圳市地鐵5號線建設(shè)管理辦公室（以下簡稱5號辦）和地鐵公司的協(xié)調(diào)與監(jiān)管，形成BT項目設(shè)計管理架構(gòu)（圖1）。在項目建設(shè)期間，BT項目公司還需協(xié)調(diào)勘察、設(shè)計、設(shè)計咨詢、監(jiān)理及其他與BT項目有關(guān)的土建、裝修、安裝等承包單位的各種關(guān)系。

2BT模式設(shè)計管理的特點

2.1施工提前介入，與設(shè)計提前融合

本工程招標(biāo)以初步設(shè)計為依據(jù)，BT項目公司負(fù)責(zé)初步設(shè)計后的詳（補）勘和施工圖設(shè)計、設(shè)計變更和土建施工、設(shè)備安裝裝修施工等管理，與傳統(tǒng)設(shè)計、施工各自承包的建設(shè)模式相比，施工方能更早地參與施工圖階段的設(shè)計管理，與設(shè)計同步交叉工作，互相協(xié)調(diào)配合，實現(xiàn)對方案的及早把控。

2.2設(shè)計周期短、進(jìn)度管理要求更精細(xì)

深圳地鐵5號線合同工期從2007年12月底進(jìn)場開工至2011年6月底通車，土建工期僅有26個月（含前期工程、詳勘及施工圖設(shè)計）。詳勘及施工圖設(shè)計從2008年初才全面啟動，為保證現(xiàn)場施工需求，設(shè)計單位必須在較短的設(shè)計周期內(nèi)高質(zhì)量完成繁重的設(shè)計任務(wù)，設(shè)計進(jìn)度制定時就需考慮這一因素，編制計劃時間以半天計，并包括節(jié)假日，這就需要BT設(shè)計管理模式高效運轉(zhuǎn)、統(tǒng)籌安排，精細(xì)化管控設(shè)計進(jìn)度。

2.3設(shè)計質(zhì)量及安全風(fēng)險控制壓力大

地鐵5號線地質(zhì)條件和周邊環(huán)境極其復(fù)雜，工程技術(shù)難度和安全風(fēng)險大，而初步設(shè)計深度不夠，設(shè)計邊界條件不穩(wěn)定，涉鐵、涉路、涉水、涉氣、涉電等風(fēng)險管理缺執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，如何確保設(shè)計質(zhì)量和安全受控是設(shè)計管理的重要課題。

2.4設(shè)計變更發(fā)生時間早、設(shè)計變更變得更敏感

地鐵公司要求：對已批準(zhǔn)的初步設(shè)計文件或經(jīng)審查通過的施工圖設(shè)計文件進(jìn)行修改和補充等，均視為設(shè)計變更。為減少施工階段的設(shè)計變更、保證施工圖設(shè)計進(jìn)度，在施工圖設(shè)計前的方案審查階段，對初步設(shè)計方案組織專家咨詢，明確設(shè)計優(yōu)化的方向，將變更盡可能控制在出施工圖之前。由于BT建設(shè)模式明確了由BT項目公司融資建設(shè)，其變更設(shè)計帶來的投資變化影響其經(jīng)濟回報率，也影響了地鐵公司對項目投資規(guī)模的控制，因此設(shè)計變更變得極為敏感，設(shè)計變更管理更復(fù)雜。

2.5設(shè)計施工接口多、協(xié)調(diào)工作量大

這主要表現(xiàn)在兩個方面，一是參與設(shè)計管理的部門較多，包括地鐵公司、BT項目公司、勘察、設(shè)計總包、工點設(shè)計、管線遷改、交通疏解設(shè)計及咨詢單位等，還有相關(guān)的監(jiān)理、施工單位等，各單位之間工作關(guān)系交叉，需要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的點多線長，協(xié)調(diào)工作效率不高；二是BT建設(shè)范圍內(nèi)的土建工程、設(shè)備系統(tǒng)及裝修工程與非BT范圍的管線遷改、交通疏解、系統(tǒng)設(shè)備安裝等專業(yè)之間的接口繁雜，工序間相互干擾多，協(xié)調(diào)工作量大。

3BT模式下的設(shè)計管理實踐

根據(jù)對EPC（EngineeringProcurementConstruction，設(shè)計采購施工）和D-B（Design-Build，設(shè)計施工）項目的統(tǒng)計研究表明：雖然設(shè)計工作本身所占勞動力成本和時間成本不高，但它對整個工程的成本、投入運營的時間以及質(zhì)量有著巨大的影響；另有研究表明：工程變更的成本隨時間推遲呈對數(shù)關(guān)系上升?；趯υO(shè)計工作重要性和BT模式下設(shè)計管理特點的認(rèn)識，BT項目公司高度重視設(shè)計管理工作，對BT模式下的設(shè)計管理進(jìn)行了積極的實踐與探索。

3.1施工圖設(shè)計前的技術(shù)準(zhǔn)備

在施工圖設(shè)計開始前，BT項目公司組織設(shè)計總包、分包單位配合施工單位開展現(xiàn)場調(diào)查和詳（補）勘工作。設(shè)計總包單位根據(jù)調(diào)查及勘察情況、資源配置等情況，對全線設(shè)計方案進(jìn)行整體策劃，并編制了《施工圖設(shè)計技術(shù)要求》、《施工圖設(shè)計文件組成及內(nèi)容》、《施工圖文件編制及其他統(tǒng)一規(guī)定》、《施工圖設(shè)計技術(shù)接口文件》等設(shè)計指導(dǎo)性文件。在每一工點開展設(shè)計工作前，BT項目公司組織工點設(shè)計、施工單位對初步設(shè)計文件進(jìn)行分析研究，對設(shè)計方案、工法等方面的分歧進(jìn)行研討。BT項目公司匯總后與設(shè)計總包、咨詢單位進(jìn)行設(shè)計前預(yù)評審或?qū)＜易稍?，設(shè)計總包單位根據(jù)預(yù)評審或?qū)＜易稍儠_定的原則向各工點設(shè)計單位進(jìn)行技術(shù)交底，再由各工點設(shè)計單位開展施工圖設(shè)計。

3.2設(shè)計進(jìn)度控制

本項目工期緊、任務(wù)重，為滿足建設(shè)工期要求，需確保設(shè)計進(jìn)度，在進(jìn)度控制方面主要開展了以下工作：1）積極協(xié)助、跟蹤地鐵公司的規(guī)劃報建進(jìn)展，推動相關(guān)工作以穩(wěn)定初步設(shè)計方案。根據(jù)項目工期緊、任務(wù)重的特點，為保證工期目標(biāo)的實現(xiàn)，特別是在附屬工程初步設(shè)計階段，BT項目公司主動介入，督促施工與設(shè)計緊密聯(lián)系，圍繞可實施性，結(jié)合現(xiàn)場條件，推動初步設(shè)計方案盡快落地。2）BT項目公司與設(shè)計總包單位共同組織施工單位、工點設(shè)計單位根據(jù)工程總籌劃、里程碑工期要求、工期關(guān)鍵控制點和合理的設(shè)計周期，結(jié)合地鐵公司主責(zé)的房屋拆遷、管線遷改、交通疏解等前期工程進(jìn)展，并根據(jù)先主體后附屬的原則，分階段、分批制定施工圖出圖計劃，作為控制設(shè)計進(jìn)度的依據(jù)。在原則上遵循先勘察、后設(shè)計、再施工的前提下，為滿足部分工程施工需要，靈活采取“方案穩(wěn)定一段、詳勘開展一段、施工圖完成一段”的做法，且引進(jìn)試驗段。先提供送審稿做施工籌備，再提供正式施工圖以確保正常施工。3）為保證設(shè)計進(jìn)度計劃的落實，BT項目公司實行分片負(fù)責(zé)，安排專人跟蹤各工點設(shè)計單位出圖計劃落實，并根據(jù)現(xiàn)場進(jìn)度和對圖紙需求情況，對進(jìn)度計劃實行動態(tài)調(diào)整。施工圖送審后，根據(jù)《深圳地鐵5號線工程BT范圍內(nèi)施工圖設(shè)計工作制度》等督促審圖各方加快審圖進(jìn)度，保證圖紙及時向正式圖轉(zhuǎn)化。4）建立了施工單位設(shè)計聯(lián)絡(luò)制度。每個施工標(biāo)段安排1名專職設(shè)計聯(lián)絡(luò)員，檢查、跟蹤設(shè)計院，每周上報需圖計劃，檢查進(jìn)度計劃，找到制約出圖的問題。BT項目公司對收集的問題梳理后，通過設(shè)計例會進(jìn)行協(xié)調(diào)、分責(zé)、督辦。設(shè)計總包單位制定了《深圳地鐵5號線工程BT范圍設(shè)計單位考核辦法》對工點設(shè)計單位的設(shè)計質(zhì)量、進(jìn)度等進(jìn)行巡檢和考核；通過組織勞動競賽等推動施工圖進(jìn)度計劃兌現(xiàn)。

3.3設(shè)計質(zhì)量及安全控制

設(shè)計質(zhì)量和安全技術(shù)是設(shè)計管理工作的重中之重，為此開展了以下工作：1）嚴(yán)格落實質(zhì)量管理各項制度和措施，設(shè)計總包單位加強總體技術(shù)管理和審查，推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，各設(shè)計單位確保技術(shù)力量投入，加強各級技術(shù)指導(dǎo)和把關(guān)，加強日常設(shè)計質(zhì)量評定考核。重點落實好方案預(yù)審制度、圖紙會簽制度、總體組審查制度、設(shè)計工作例會制度、專家咨詢制度、設(shè)計復(fù)查制度、設(shè)計巡訪制度等。2）加強詳勘工作，設(shè)計參與制定詳勘方案，提出補勘要求和跟蹤補勘完成效果，特別是重視盾構(gòu)區(qū)間開展補勘的重要性。3）在強化施工單位審查施工圖的同時，聘請固定的專家開展專項審查，將問題解決在出圖之前。對重大方案及設(shè)計變更邀請資深專家參與咨詢，并提交地鐵公司、BT項目公司技術(shù)委員會審定。4）制定質(zhì)量考核辦法，加強對各設(shè)計質(zhì)量的巡查和考評，通過質(zhì)量評定考核，促進(jìn)設(shè)計質(zhì)量提高。為及時發(fā)現(xiàn)和預(yù)防地下工程設(shè)計安全風(fēng)險，定期開展地下工程設(shè)計安全現(xiàn)場巡檢等專項檢查活動，檢查設(shè)計安全措施落實情況。

3.4設(shè)計投資控制

地鐵5號線BT項目施工圖設(shè)計是基于批準(zhǔn)的初步設(shè)計文件開展的。為合理控制投資，BT項目公司制定了《施工圖限額設(shè)計管理辦法》、《設(shè)計優(yōu)化管理辦法》等，實行方案預(yù)評審、標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、技術(shù)交底及圖紙會審，做好優(yōu)化、深化設(shè)計和限額設(shè)計，從源頭上抓投資控制。將設(shè)計變更作為重點，堅持事前控制、事后動態(tài)監(jiān)督。按照“功能優(yōu)先、安全第一、嚴(yán)格審查”的原則，做到積極配合、嚴(yán)格審查，努力控制工程投資。

3.5設(shè)計變更管理

1）BT項目的工程變更分為由業(yè)主方引起的A類變更和由BT項目公司引起的B類變更。A類分為AI、AII、AIII、AIV四類；B類分為BI、BII兩大類。BI類、A類主要涉及對技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)規(guī)模、工程范圍、主要工法等的變更，BI類、A類最終審批權(quán)在地鐵公司。BT項目公司僅對BII類有最終審批權(quán)。2）為確保設(shè)計變更進(jìn)程滿足現(xiàn)場施工需求，BT項目公司將設(shè)計變更管理作為一項重要工作內(nèi)容，從現(xiàn)場七方會到變更資料的初審、報送、各級審查、變更令下達(dá)、出圖，實行專人跟蹤、及時反饋。對設(shè)計變更實行“一季度一清理”，督促相關(guān)單位及時上報變更資料、完善變更流程。對A類、BI類等重大變更設(shè)計，及時跟進(jìn)地鐵公司的審批進(jìn)展，把問題及時反饋，以加快設(shè)計變更的審批進(jìn)度。在各方的努力下，5號線設(shè)計變更流程及進(jìn)度滿足了施工需求。

3.6施工配合和設(shè)計服務(wù)

在設(shè)計管理過程中，始終秉承“設(shè)計為施工服務(wù)”的理念，加強對配合施工、設(shè)計服務(wù)的管理，堅持聯(lián)絡(luò)員會議和設(shè)計例會制度，及時梳理、協(xié)調(diào)解決現(xiàn)場存在的問題。要求各設(shè)計單位增強服務(wù)意識，配足、配強施工配合人員，主動深入施工現(xiàn)場，加強對施工現(xiàn)場巡查和設(shè)計回訪，提高反應(yīng)速度，及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，保證了現(xiàn)場施工的順利開展。

4BT建設(shè)模式下設(shè)計管理的優(yōu)勢、不足及建議

深圳地鐵5號線工程采用“投融資—設(shè)計施工總承包—回報”的BT建設(shè)模式，其核心是“設(shè)計施工總承包”，該模式下設(shè)計管理就是勘察、設(shè)計、施工一體化管理。

4.1BT建設(shè)模式下設(shè)計管理的優(yōu)勢分析

深圳地鐵5號線工程采用“投融資—設(shè)計施工總承包—回報”的BT建設(shè)模式的實踐證明，這種模式較傳統(tǒng)模式具有較大優(yōu)勢，主要表現(xiàn)在以下方面：1）有利于勘察、設(shè)計施工的深度交叉，實現(xiàn)設(shè)計施工零對接。BT模式下勘察、設(shè)計、施工作為一個合同進(jìn)行承包，在勘察階段，可共享施工場地、施工許可、施工協(xié)調(diào)，大大縮短勘察工期，減少對社會環(huán)境的不利影響，詳勘、補勘可同期同時展開。在設(shè)計階段施工單位及早介入設(shè)計方案、施工工法、施工圖審查等，做到設(shè)計方案與現(xiàn)場地質(zhì)、周邊環(huán)境相匹配，使設(shè)計方案與施工水平、施工條件、資源配置等相匹配；施工階段設(shè)計人員加強現(xiàn)場服務(wù)，根據(jù)邊界條件變化，及時參與現(xiàn)場問題解決，做到信息化施工，使設(shè)計施工早對接、緊密對接、全過程對接，從而實現(xiàn)設(shè)計施工零對接。實踐表明，BT模式下勘察、設(shè)計、施工可實現(xiàn)一個責(zé)任主體的系統(tǒng)管理和控制，有利于對設(shè)計施工接口的協(xié)調(diào)和問題的處理；同時可以實現(xiàn)對項目的整體優(yōu)化，相比于傳統(tǒng)模式下各自的局部優(yōu)化，整體優(yōu)化才是系統(tǒng)的、完善的、真正的優(yōu)化。2）有利于統(tǒng)籌兼顧、合理組織，縮短建設(shè)周期。采用BT模式建設(shè)的實踐表明，勘察、設(shè)計、施工一體化管理至少在三方面節(jié)省了工期：一是把設(shè)計和施工階段緊密結(jié)合在一起，相對于設(shè)計、招標(biāo)、施工的三階段模式而言，減少了環(huán)節(jié)，節(jié)省了工期，更便于設(shè)計為施工服務(wù)，真正實現(xiàn)按需出圖，結(jié)合施工需要合理調(diào)度設(shè)計技術(shù)資源及設(shè)計管理資源（相關(guān)設(shè)計管理單位和部門的技術(shù)力量），設(shè)計計劃制定更準(zhǔn)確，方便進(jìn)度控制。二是建設(shè)時采取分階段分批出施工圖，先出施工資料進(jìn)行施工準(zhǔn)備等措施，利于施工單位提前進(jìn)場、盡快形成大干高潮，縮短施工工期。三是針對施工圖后的設(shè)計變更大大減少，相對常規(guī)模式，減少了設(shè)計變更發(fā)生數(shù)量，整個建設(shè)期間85%以上的變更為BII類，由BT項目公司審查審批，使施工更順暢、快捷。BT模式下，通過承辦方積極主動參與、協(xié)助征拆等前期工作，在施工圖設(shè)計階段的合理策劃，在施工階段的精心組織和管理，確保了工期目標(biāo)的實現(xiàn)。采用BT模式建設(shè)可比傳統(tǒng)模式節(jié)約半年以上（表1）。3）有利于充分發(fā)揮設(shè)計的主導(dǎo)作用，有效控制投資。BT模式采用初步設(shè)計招標(biāo)，極大調(diào)動了承辦方的積極性，在確保工程功能性要求、工程安全和質(zhì)量的前提下，對整個工程的造價進(jìn)行有效地控制。設(shè)計作為影響工程造價的決定因素，在工程投資控制中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。設(shè)計施工一體化能充分發(fā)揮這種主導(dǎo)作用，通過限額設(shè)計、優(yōu)化設(shè)計等手段，大大降低了工程變更發(fā)生數(shù)量，有效控制了投資。深圳地鐵5號線BT項目優(yōu)化設(shè)計26項，有力保證了投資控制需求。4）有利于源頭控制和系統(tǒng)控制，保證工程質(zhì)量和安全。BT項目“投融資—設(shè)計施工總承包—回報”模式下工程質(zhì)量過程控制主要由BT項目公司承擔(dān)，較傳統(tǒng)建設(shè)模式下質(zhì)量驗收增加了預(yù)驗收環(huán)節(jié)，增加了對工程質(zhì)量的監(jiān)督、把控。BT項目公司能充分發(fā)揮自身的管理和技術(shù)優(yōu)勢，配合設(shè)計單位，在設(shè)計階段充分結(jié)合現(xiàn)場施工的需要和安全性制定設(shè)計方案，在設(shè)計方案源頭上控制施工安全風(fēng)險。而在工程建設(shè)階段，更能發(fā)揮BT項目公司集合資源的優(yōu)勢，以5號線整體為著眼點，建立安全質(zhì)量管理機構(gòu)、安全生產(chǎn)預(yù)警工作機制、質(zhì)量評價體系等，并通過信息化施工、科技創(chuàng)新等手段，確保了工程安全受控、質(zhì)量優(yōu)良，為該項目獲得《第十三屆中國土木工程詹天佑獎》打下堅實基礎(chǔ)。5）有利于項目注重長遠(yuǎn)利益，實現(xiàn)節(jié)能減排環(huán)保和社會效益。在深圳地鐵5號線的策劃和實施中，BT項目公司十分重視企業(yè)效益、社會效益和生態(tài)效益，用科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)建設(shè)管理全過程、以人為本、注重長遠(yuǎn)利益和企業(yè)信譽。設(shè)計階段通過優(yōu)化設(shè)計方案、合理選擇結(jié)構(gòu)尺寸、減少材料消耗，達(dá)到節(jié)能減排環(huán)保的目標(biāo)；并鼓勵在設(shè)計中采用新技術(shù)、新材料、新設(shè)備、新工藝。建設(shè)階段通過精心施工組織、合理壓縮工期、制定切實可行的趕工措施，實現(xiàn)節(jié)省工期、節(jié)約投資的目標(biāo)。

4.2BT建設(shè)模式下設(shè)計管理存在的不足及建議

深圳地鐵5號線采用BT模式建設(shè)的優(yōu)勢明顯，但因為BT建設(shè)模式尚處于探索階段，地鐵5號線作為深圳市首個采用BT模式建設(shè)的公共項目，先行先試，無案例可循，無經(jīng)驗可鑒，在設(shè)計管理上難免存在一些不足，值得反思和完善：1）設(shè)計應(yīng)加深對前期工程、物業(yè)開發(fā)方案的研究。地鐵5號線由于工期緊、任務(wù)重、壓力大，前期交通疏解、管線遷改、征地拆遷工程及同步物業(yè)開發(fā)方案受諸多因素制約處于不可控狀態(tài)，嚴(yán)重滯后于總工期策劃，影響部分工點設(shè)計方案的穩(wěn)定，給工程造成了較大的工期風(fēng)險和投資控制風(fēng)險，對個別工點帶來較大的安全風(fēng)險。2）設(shè)計應(yīng)前置和細(xì)化關(guān)于BT與非BT的接口劃定和協(xié)調(diào)。地鐵5號線的土建部分和常規(guī)設(shè)備安裝屬BT項目，而系統(tǒng)設(shè)備采購是非BT項目，這給BT與非BT的接口協(xié)調(diào)增加了許多額外的工作量，不利于整個項目的建設(shè)管理，設(shè)計管理過程中對這種接口劃分缺少針對性。非BT設(shè)備采購進(jìn)度與BT項目總體策劃不匹配，造成了部分設(shè)備區(qū)主體結(jié)構(gòu)、站后工程施工圖難以滿足施工進(jìn)度要求，影響了工程的進(jìn)展，并引起工程局部返工。3）設(shè)計管理上應(yīng)進(jìn)一步完善工程變更管理。地鐵5號線工程變更需業(yè)主、BT項目公司、施工、監(jiān)理、設(shè)計、勘察、咨詢等七方審批，同時在此過程中需召開七方會、審查會、評審會、技術(shù)委員會等多次會議，變更申請及審批流程相對繁瑣，特別是BⅠ、A類變更還需經(jīng)過地鐵公司的最終審批，審批環(huán)節(jié)多、經(jīng)手人員多、耗費時間長。

5結(jié)語

采用BT模式建設(shè)公共項目當(dāng)時剛剛興起，地鐵5號線為深圳市首次采用BT建設(shè)模式的項目，其融資、建設(shè)、移交等程序還處于探索、總結(jié)、完善階段。在地鐵5號線建設(shè)過程中，BT項目公司對投融資、設(shè)計管理等多方面進(jìn)行了積極地探索和創(chuàng)新，形成的設(shè)計管理經(jīng)驗值得借鑒，其設(shè)計管理模式值得推廣。

作者：李永福 單位：中國鐵路設(shè)計集團(tuán)有限公司華南分公司高級工程師