零售網(wǎng)點人力資源論文

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1網(wǎng)點轉(zhuǎn)型為我行發(fā)展中、高段客戶服務(wù)提供了執(zhí)行基礎(chǔ)

國有銀行網(wǎng)點自2007年開始進(jìn)行轉(zhuǎn)型，努力向經(jīng)營型網(wǎng)點轉(zhuǎn)變，通過一系列有效措施，經(jīng)營效率有了比較明顯的改善，主要體現(xiàn)在：

1.1電子渠道的發(fā)展使網(wǎng)點的結(jié)算功能不斷弱化

隨著技術(shù)條件和研發(fā)能力的進(jìn)步，服務(wù)方式趨向多元化、智能化，分流網(wǎng)點業(yè)務(wù)、實施差別化服務(wù)成為近年來業(yè)務(wù)發(fā)展的總潮流。北京地區(qū)銀行業(yè)目前電子銀行渠道的賬務(wù)性交易量是柜面交易量的8倍，近90%的賬務(wù)性交易通過電子渠道完成，電子銀行提供了相當(dāng)于3000多個網(wǎng)點的人工結(jié)算量。巨大的交易覆蓋率，使網(wǎng)點的結(jié)算功能不斷弱化，為網(wǎng)點開展主動性經(jīng)營提供了必要條件。

1.2自助渠道的實時分流解放了網(wǎng)點大量人力資源

截止2013年，北京地區(qū)自助設(shè)備已經(jīng)超過了12000臺，通過ATM、CDM、CRS等設(shè)備把大量現(xiàn)金存取及繳費等交易量大、收益低的結(jié)算類業(yè)務(wù)實時分流出去，使柜面人員勞動力得到了解放。而且是全天候服務(wù)，既節(jié)約了大量成本，又為打造經(jīng)營性網(wǎng)點提供了充足的人力保證。

1.3崗位分工的明確使網(wǎng)點的客戶挖掘能力有效提升

近幾年，銀行業(yè)對網(wǎng)點的人員設(shè)置及崗位安排不斷進(jìn)行優(yōu)化，把網(wǎng)點對客戶資源的挖掘通過制度化確立，把網(wǎng)點的銷售力量加以集中，突出大堂經(jīng)理與客戶經(jīng)理的協(xié)作，鼓勵網(wǎng)點主動出擊，變被動為主動的開展?fàn)I銷。大堂經(jīng)理的分流作用得到大幅強(qiáng)化，有效的客戶挖掘為客戶經(jīng)理提供了充足的“彈藥”，網(wǎng)點對于客戶挖掘的能力顯著提高。上述三項轉(zhuǎn)變使網(wǎng)點初步具備了集中力量挖掘中、高端客戶資源，并為這一群體提供服務(wù)的能力。

2建立有效的中高端客戶挖掘管理能力，搶占高端客戶市場

2.1轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，把網(wǎng)點經(jīng)營核心從“量”轉(zhuǎn)為“質(zhì)”

傳統(tǒng)概念上，銀行業(yè)發(fā)展個人業(yè)務(wù)側(cè)重于網(wǎng)點客流量，即人氣。因此大規(guī)模建設(shè)網(wǎng)點，擴(kuò)展地盤，并根據(jù)網(wǎng)點客流量配備工作人員并進(jìn)行考核，這已成為網(wǎng)點管理的傳統(tǒng)策略。隨著近幾年中小銀行的崛起，客流量與銀行的點均盈利能力已經(jīng)逐步脫節(jié)，集中資源為少部分中高端客服務(wù)已經(jīng)變得刻不容緩。股份制銀行對于中高端客戶的重視程度相對更高，從中高端客戶入手，有效地奪走了大銀行的資源。因此，轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，把網(wǎng)點經(jīng)營核心從“量”轉(zhuǎn)為“質(zhì)”著力發(fā)展中高端客戶發(fā)掘、服務(wù)能力已經(jīng)成為銀行間最核心的課題。

2.2完善人員配置，確保面向營銷分流崗位的服務(wù)能力充足

北京地區(qū)銀行面臨的問題是：相比于北京地區(qū)經(jīng)濟(jì)人口的發(fā)展，網(wǎng)點配備的人力資源永遠(yuǎn)都是有限的，這就要求我們在人力的配備上，必須要有所側(cè)重：一是避免大量人力資源消耗在低收益業(yè)務(wù)上；二是避免由于中高端客戶的服務(wù)能力不足導(dǎo)致的客戶流失發(fā)生。由于中高端客戶資源畢竟有限，且隨著城市發(fā)展建設(shè)，其分布也不均勻，如何彌補(bǔ)在客戶資源不足的情況下提升網(wǎng)點點均收益能力呢？答案是加強(qiáng)營銷隊伍建設(shè)。以某大型銀行2013年的數(shù)據(jù)為例，在人均中收前50%的網(wǎng)點中，有74家營業(yè)機(jī)構(gòu)的客戶資源一般且客流量低，其中50~1000萬的客戶數(shù)不足分行的平均線，但是由于這些網(wǎng)點的客戶經(jīng)理隊配備充足，因此通過加強(qiáng)客戶挖掘和產(chǎn)品營銷彌補(bǔ)了資源的不足，依舊實現(xiàn)了較高的人均中收水平。總體來看，完善人員配置，確保面向營銷崗位的服務(wù)能力充足是我們當(dāng)前的首要任務(wù)，在此基礎(chǔ)上，做好分流和服務(wù)，網(wǎng)點的盈利能力必將得到有效提升。

3對策與建議

①設(shè)定網(wǎng)點人員最低配置數(shù)量。最低配置是指維持營業(yè)網(wǎng)點開業(yè)、柜面服務(wù)運轉(zhuǎn)所需要的最低人員配置標(biāo)準(zhǔn)。營業(yè)網(wǎng)點根據(jù)實際客流量確定最低開業(yè)窗口，并根據(jù)開業(yè)窗口數(shù)確定最低配置人員，其中柜員與產(chǎn)品銷售經(jīng)理根據(jù)最低開業(yè)窗口數(shù)進(jìn)行配置。②設(shè)定網(wǎng)點各崗位配置標(biāo)準(zhǔn)。在最低配置基礎(chǔ)上，各崗位人員數(shù)量要依托于崗位業(yè)務(wù)量及服務(wù)客戶數(shù)量來增加。例如，根據(jù)網(wǎng)點實際客流量每100筆業(yè)務(wù)配置一名柜員，超過100筆配置2名，以此類推。③建立崗位互補(bǔ)規(guī)則。要建立崗位互補(bǔ)原則。如網(wǎng)點經(jīng)理與網(wǎng)點客戶經(jīng)理互為AB角；當(dāng)網(wǎng)點高端客戶數(shù)量較多時，網(wǎng)點負(fù)責(zé)人可以協(xié)助客戶經(jīng)理一同維護(hù)網(wǎng)點客戶。同時，柜員在業(yè)務(wù)相對較少的時候也可以走出柜臺與大堂經(jīng)理一起營銷客戶，實現(xiàn)無人員閑置。

作者：劉穎 單位：中國建設(shè)銀行北京市分行