施工項目企業(yè)管理論文

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一、施工企業(yè)經營管理存在的問題

現(xiàn)階段施工企業(yè)經營管理中存在的主要問題是：重視工程任務的承攬、施工作業(yè)進度的完成和工程的安全質量，忽視經營管控與提高效益的關系；由于各種原因，部分未取得或無法取得工程結算的成本長期掛賬，形成潛在的經營風險；成本控制體系中指標、責任、考核等各環(huán)節(jié)的管理制度和約束激勵措施不健全，缺乏有效的監(jiān)督制約機制；盲目墊資施工，對債權回收的重視不夠，再加上建設單位暫扣的各項保證金，造成應收賬款逐年增大、企業(yè)流動資金嚴重不足；管理粗放，新工藝、新技術對效益提升的作用未能體現(xiàn)等。

二、加強經營管控提高經濟效益的主要措施

1.切實完善經營模式。要根據(jù)工程的不同情況，實行多形式的內部承包經營責任制，同時吸收社會力量參與承包經營，從上交管理費或利潤承包轉為承包與考核相結合，完善考核指標，以承包促管理、增效益，以考核保安全、保質量、減少經營風險；逐步改變按現(xiàn)有行政管理層次進行層層經營承包的做法，將承包與調整公司組織結構結合起來，以承包促調整；改變職工工資與承包指標相脫節(jié)、職工不關心承包的狀況，搞好工效掛鉤，理順分配關系。

2.進一步強化全面預算管理。要結合企業(yè)的實際，層層分解各項經營目標，規(guī)范項目施工單位的預算編制和機關部門的包干費用核定，量入為出，留有余地，對產值、管理費、成本費用、利潤、職工工資、資金收支等方面的管理環(huán)節(jié)，剛性預算約束。建立費用預算管理系統(tǒng)，實行分級授權審批，推行管理費用的網(wǎng)上審批、報銷，嚴禁預算外費用的發(fā)生。對財務預算執(zhí)行情況按月進行動態(tài)考核，并將考核結果與單位或部門的薪酬掛鉤，確保預算目標的實現(xiàn)。

3.強化項目成本核算與管控，堅持前瞻策劃、過程控制、竣工審計，重視工程預算，預防潛在虧損。大力推行單位工程成本核算，以施工圖預算作為控制項目成本支出的最高限度標準，作為主要材料消耗量的控制目標，衡量成本的節(jié)約或超支；以施工預算作為控制工、料、機等直接成本實際消耗的標準，在勞務用工、材料采購使用和設備使用等環(huán)節(jié)推行定額和對標管理，努力實現(xiàn)降本增效，確保有盈利。

4.加大非生產性資金支出的控制力度。要嚴格執(zhí)行各項費用控制管理辦法，施工單位的辦公費、差旅費（含租車費用）、招待費、通信費等非生產性費用按完成產值的一定比例進行總額控制；機關部門及直屬單位實行定編、定崗、定員、定費的辦法進行管理，辦公費、差旅費、通信費、招待費按核定費用進行控制；對小車隊的油耗、中小修理、配件，停車、道橋費等實行單車核算；對部門領導實行風險抵押考核獎罰，超支部分由部門領導年薪彌補。

5.建立內部資金市場或內部銀行，執(zhí)行資金“有償使用”和“先存后支，先借后用,不許透支”的原則。嚴格資金審批程序，實行生產資金計劃管理，非生產資金專項審批的辦法，施工單位所有收入必須存入內部銀行結算賬戶，在扣除管理費、稅金、質保金和審計保證金后結算賬戶的結余資金可自由支配。嚴禁資金體外循環(huán)。

6.優(yōu)勢互補加大工程承攬力度。以市場為導向，培育新的經濟增長點，聯(lián)合其他有實力的單位優(yōu)勢互補協(xié)作承攬，短期工程要有長遠打算，做到干一項工程，占領一方市場，實現(xiàn)站穩(wěn)腳跟、滾動發(fā)展的目標。堅持“大小兼顧、主攻大項”的方針，爭取大項目，實現(xiàn)規(guī)模經營，在施工任務不足“找米下鍋”的情況下，可適當承攬一些回報率高的小項目，緩解任務不足的壓力。

7.搞好工程款及時回收工作。要有針對性地開展工作，及時落實工程款回收，緩解資金壓力。完善債權清收責任追究及相應的考核獎罰制度，項目承包人為債權回收的第一責任人，對其任期內形成的債權實行終身負責制，債權清理指標完成情況與承包人的薪酬發(fā)放掛鉤。做好債權的對賬和簽證工作，做到經常核對和重點清查相結合，通過多方抵抹、實物抵賬等多種形式回收債權。

8.開展科技攻關，加大技術創(chuàng)新力度。要堅持“以資產增值支持技術創(chuàng)新、以技術創(chuàng)新帶來資產增值”的創(chuàng)新戰(zhàn)略，立足實際，著力尋找創(chuàng)新點，“不以技小而不為”，依靠企業(yè)自有資源，開發(fā)研究全新的施工方法、新的施工機具等，降低事故發(fā)生的可能性。要合理優(yōu)化施工技術，做到“人無我有，人有我優(yōu)”，靠增加科技含量來提高工程質量，降低施工成本，增加經濟效益。

9.嚴格執(zhí)行材料和設備采購的招投標制度，強化材料、設備的采購和使用管理。要充分利用統(tǒng)一采購的批量和規(guī)模優(yōu)勢，用好比價和競標機制，降低采購價格水平。在材料使用上，對可定性定量的材料消耗實行定額核算、限量發(fā)放，量化考核。建立周轉工具機械設備市場，完善設備內部調撥、就近調劑制度，搞好單機核算，通過嚴格獎罰促使設備操作人員自發(fā)主動地加強設備保養(yǎng)，保證設備完好率。

10.建立內部勞務市場，強化勞務分包和專業(yè)分包的管理。建立內部勞務市場，對符合準入標準的成建制的勞務和專業(yè)分包單位實行“員工化”的管理模式，選擇納入一些合作時間長、實力強、業(yè)績好、信譽高的分包單位，實行動態(tài)管理，隨時吸納好的作業(yè)單位進入市場；將信譽差不能滿足要求的、個人掛靠分包企業(yè)無固定作業(yè)人員清出市場。通過實行集中招標管理，降低勞務成本。

11.強化合同及協(xié)議管理，嚴格合同的審查批準制度。未經公司法人授權，嚴禁對外簽訂合同、協(xié)議。工程或勞務分包必須堅持先簽合同后進場和交納安全勞務工資保證金的原則，在開工當月必須簽訂相應合同。加強合同交底工作，將合同責任進行分解，具體落實到部門與個人。關注施工過程的現(xiàn)場動態(tài)，積極找尋索賠依據(jù)、計算出索賠費用，及時提出索賠。在分包合同履行中，嚴格控制反索賠事件的發(fā)生。

12.做好“三邊”工程的變更和索賠工作，強化工程預結算管理。合同規(guī)定的時效期內轉變?yōu)楣こ虄r款的增加，通過施工圖預算和施工預算的對比分析，找出成本節(jié)約或超支的原因，真正做到“干前預算、干中核算、干完結算”。分包結算執(zhí)行首簽者負責制，項目負責人是項目工程結算的具體負責人。

13.加大強化審計紀檢監(jiān)督力度，擴大單位工程審計范圍。要由規(guī)范性審計向效益性審計轉變，公開、公示審計結果。審計監(jiān)察部門要定期與不定期地對各單位的生產經營情況進行審計監(jiān)督，切實加強對重點工程、內部工程結算、外包隊工程結算、材料設備采購、銀行賬戶、資金支出、項目成本核算、“小金庫”等重點環(huán)節(jié)的全過程監(jiān)控。

14.強化激勵約束機制，進一步完善以崗定薪、崗變薪變、收入與效益（業(yè)績）掛鉤的薪酬制度，堅持風險與利益共擔的原則，在堅持以人為本的前提下進行物質激勵,根據(jù)項目的特點及規(guī)模采取不同的激勵機制，在企業(yè)內部形成良性的競爭模式，激勵項目經理將企業(yè)內部資源優(yōu)化組合，實現(xiàn)企業(yè)經濟效益與成本控制的雙豐收，真正建立“崗位靠競爭、收入靠貢獻”的薪酬機制。

三、小結

總之，施工企業(yè)必須不斷創(chuàng)新和改革，通過完善經營管理模式和加強經營管理，堵塞漏洞，降低成本費用，提高經濟效益，進一步加強風險管理意識，不斷適應新形勢下施工企業(yè)的發(fā)展要求，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎。

作者：郭利平 單位：山西西山金城建筑有限公司財務部