并購(gòu)企業(yè)加快企業(yè)文化融合分析

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摘要：面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化和開放的市場(chǎng)，企業(yè)通過并購(gòu)手段實(shí)現(xiàn)彎道超車、加快發(fā)展成為一種趨勢(shì)。并購(gòu)企業(yè)在獲取并購(gòu)所帶來的資源、產(chǎn)品、市場(chǎng)份額等規(guī)模效益的同時(shí)，必須正視并購(gòu)雙方企業(yè)文化的差異，妥善解決企業(yè)之間的文化沖突，加快企業(yè)文化的融合，以期獲得最佳收益。以企業(yè)文化內(nèi)涵為導(dǎo)向，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)加快在價(jià)值觀、組織體制、制度體系、管理方式、心理認(rèn)同等方面的整合重塑，建立適應(yīng)并購(gòu)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)的愿景目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：并購(gòu)企業(yè)；企業(yè)文化；文化整合

面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化和第四次工業(yè)革命的興起，企業(yè)抓住戰(zhàn)略機(jī)遇期，實(shí)施并購(gòu)行為已經(jīng)成為企業(yè)迅速擴(kuò)張規(guī)模、占領(lǐng)市場(chǎng)、提高競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的重要途徑。并購(gòu)企業(yè)成功與否，不僅取決于對(duì)資本、產(chǎn)品、市場(chǎng)、技術(shù)等主要生產(chǎn)要素進(jìn)行有效整合，重新進(jìn)行資源優(yōu)化配置的效率，而且與并購(gòu)雙方企業(yè)文化整合程度也有很大關(guān)系。不同國(guó)情、不同地域、不同企業(yè)有著不同的企業(yè)文化，企業(yè)文化整合與重塑直接影響著企業(yè)資源配置效率、運(yùn)營(yíng)成本、高質(zhì)量發(fā)展及員工凝聚力。忽視并購(gòu)雙方企業(yè)文化差異、沒有妥善解決文化沖突、未能進(jìn)行有效文化整合是企業(yè)并購(gòu)失敗的重要原因，這種文化差異主要是企業(yè)文化的差異。企業(yè)文化作為一種植根于企業(yè)并獲得員工認(rèn)同的價(jià)值體系，潛移默化地影響著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與日常生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，既有物質(zhì)層面表象的物理特征，也有精神層面的感覺意識(shí)信仰。并購(gòu)企業(yè)文化整合，就是組織為了適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，使并購(gòu)雙方各異質(zhì)性文化要素相互吸收和融合，整合成為一個(gè)有機(jī)整體的運(yùn)作過程。并購(gòu)企業(yè)在進(jìn)行文化整合過程中必須把握原有企業(yè)的文化特征，識(shí)別文化風(fēng)險(xiǎn)，圍繞企業(yè)文化精神層、制度層、行為層、物質(zhì)層的內(nèi)涵，重點(diǎn)加快在價(jià)值觀、組織體制、制度體系、管理方式、心理認(rèn)同等方面的整合重塑，以期建立適應(yīng)并購(gòu)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化。

一、并購(gòu)企業(yè)以兼并重組目標(biāo)為基礎(chǔ)，確定企業(yè)文化整合的方向

并購(gòu)企業(yè)是指一家企業(yè)通過發(fā)起企業(yè)之間的兼并、收購(gòu)、重組等形式而成立的新企業(yè)，由兩家或多家獨(dú)立企業(yè)合并組成。并購(gòu)企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)時(shí)，一定有著清晰的目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)這個(gè)并購(gòu)目標(biāo)進(jìn)行組織、資源、產(chǎn)品、市場(chǎng)等企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素的整合，在這個(gè)過程中，企業(yè)文化的整合一定要為并購(gòu)目標(biāo)服務(wù)，并圍繞企業(yè)要素的整合確定企業(yè)文化整合的方向。所謂企業(yè)文化整合的方向，就是在頂層設(shè)計(jì)上確立企業(yè)文化整合的主導(dǎo)價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、管理制度、管理程序、管理文化等，引導(dǎo)所屬企業(yè)在原有企業(yè)文化的框架下盡快建立并購(gòu)企業(yè)員工都接受認(rèn)同新的企業(yè)文化。通常情況下，以發(fā)起并購(gòu)方企業(yè)為主導(dǎo)企業(yè)文化，主導(dǎo)企業(yè)的企業(yè)文化為整合方向。并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化整合，要在傳承發(fā)揚(yáng)主導(dǎo)企業(yè)文化精髓的基礎(chǔ)上，認(rèn)真分析診斷被兼并重組企業(yè)原有的文化，吸收被兼并重組企業(yè)文化中的優(yōu)秀成分，消除文化要素沖突，繼承與發(fā)展貫通，分享企業(yè)文化理念，體現(xiàn)企業(yè)文化整合方案的多樣性、包容性、創(chuàng)新性，循序漸進(jìn)地進(jìn)行文化融合。同時(shí)，緊跟時(shí)代的變革、企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略、內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，與時(shí)俱進(jìn)地培育并購(gòu)企業(yè)員工共同認(rèn)同的企業(yè)共同愿景、價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則等，重塑企業(yè)文化機(jī)制，提升企業(yè)文化要素，建立新的企業(yè)文化系統(tǒng)，不斷增強(qiáng)并購(gòu)企業(yè)員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的互信力、凝聚力，共創(chuàng)共享企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的成果。在這個(gè)過程中主導(dǎo)企業(yè)既不要照單全收，也不要凡是有沖突、抵觸的都要拋棄，而是允許企業(yè)文化的差異存在，尊重差異、取之精華、消除弊端，并通過加快員工價(jià)值觀的重塑，縮短差異的磨合時(shí)間，形成具有并購(gòu)企業(yè)特色活力的觀念、體制、機(jī)制及制度體系。

二、在企業(yè)核心價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念方面要兼收并蓄、適度創(chuàng)新

每一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀及經(jīng)營(yíng)理念都是在企業(yè)發(fā)展過程中積淀形成的，是“時(shí)間”的積累及“人”在工作過程中的蓄能，已經(jīng)滲透到每個(gè)員工的言行之中。并購(gòu)企業(yè)必須尊重這樣的文化歷史形成事實(shí)，在尊重被兼并重組企業(yè)文化的前提下，挖掘各自的深層次的文化內(nèi)涵，移植到并購(gòu)企業(yè)新建的企業(yè)文化土壤中，建構(gòu)適應(yīng)企業(yè)變革發(fā)展的新的企業(yè)文化環(huán)境。廣泛發(fā)動(dòng)員工參與企業(yè)文化創(chuàng)建，減少文化變革阻力，形成既有歷史淵源、厚重文化脈絡(luò)，又有創(chuàng)新發(fā)展，具有新企業(yè)特點(diǎn)及時(shí)代特征的共同愿景、核心價(jià)值觀及經(jīng)營(yíng)理念。特別是對(duì)跨國(guó)企業(yè)的兼并重組，一定要在尊重當(dāng)?shù)氐淖诮绦叛?、法律、雇工?guī)則等文化前提下進(jìn)行文化整合。企業(yè)并購(gòu)后應(yīng)積極倡導(dǎo)互動(dòng)式學(xué)習(xí)，不斷通過學(xué)習(xí)、交流、溝通、融合達(dá)到價(jià)值觀念的認(rèn)同，逐漸形成一種新的適應(yīng)文化發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一的價(jià)值觀念。價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念整合過程需要假以時(shí)日搭建企業(yè)文化建設(shè)平臺(tái)，在共創(chuàng)共享中陶冶員工的情操，讓員工在企業(yè)發(fā)展壯大中逐步認(rèn)同，并創(chuàng)造和豐富新的核心價(jià)值觀及經(jīng)營(yíng)理念的內(nèi)涵。

三、在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、人事安排上體現(xiàn)公平競(jìng)爭(zhēng)、任人唯賢

并購(gòu)企業(yè)在完成企業(yè)整合后一定會(huì)依據(jù)市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)工藝及管控體系等企業(yè)要素進(jìn)行資源重新配置，其中進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、人事安排是建立企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)、管控體系的必然要求，事關(guān)企業(yè)文化整合的角色定位、融合程度及進(jìn)度。因此，并購(gòu)企業(yè)在管理體制上進(jìn)行變革調(diào)整時(shí)，既要符合企業(yè)法人治理架構(gòu)的要求，又要照顧被兼并重組企業(yè)的文化特色。在企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、人事安排上，要充分認(rèn)識(shí)被兼并重組企業(yè)的原有體制及任職領(lǐng)導(dǎo)的能力，一方面要適應(yīng)并購(gòu)企業(yè)管理新體制新機(jī)制的要求，另一方面要合理安排安置被兼并重組企業(yè)的人員，做到公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢，相互融合。尤其在領(lǐng)導(dǎo)人事安排上，要考慮合并雙方員工的心理承受能力及對(duì)現(xiàn)實(shí)存在的反應(yīng)，既能夠發(fā)揮各自管理優(yōu)勢(shì)又有利于員工歸屬感的認(rèn)知，消除員工一方被另一方“吞吃”的心理顧慮。領(lǐng)導(dǎo)者本身就是一個(gè)企業(yè)文化的創(chuàng)立者、傳播者，領(lǐng)導(dǎo)者及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在選擇企業(yè)文化整合時(shí)機(jī)、內(nèi)容和創(chuàng)新中承擔(dān)著重要角色，主導(dǎo)著文化的融合與創(chuàng)新、理念的導(dǎo)入、員工的文化認(rèn)同感等文化氛圍的形成。

四、在管理制度、管理流程、管理方式上堅(jiān)持效率優(yōu)先、激勵(lì)有效

并購(gòu)企業(yè)實(shí)施的管理制度、管理流程、管理方式，與被兼并重組企業(yè)固有的管理理念、管理機(jī)制、制度體系一定會(huì)存在異同。在進(jìn)行管理體制、機(jī)制、制度建設(shè)等企業(yè)改革時(shí)，必須考慮各自企業(yè)原有的特點(diǎn)，從實(shí)際出發(fā)解決企業(yè)發(fā)展的活力、動(dòng)力問題，這是企業(yè)整合必須經(jīng)歷的陣痛過程。如果現(xiàn)有的企業(yè)文化讓企業(yè)目前的工作難以開展或者無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，不能讓企業(yè)管理得更加出色時(shí)，新舊交替是必然的。要根據(jù)并購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展理念，注重在思維方式、決策程序、溝通方式、管理流程等方面建立符合企業(yè)技術(shù)工藝流程、工序管理、產(chǎn)品質(zhì)量等管理要素整合要求，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的具有特色活力的管理機(jī)制及制度體系，規(guī)范管理程序、流程、標(biāo)準(zhǔn)，約束員工行為，做到企業(yè)運(yùn)行有序、管控有方、約束有力、激勵(lì)有效。這是企業(yè)文化重構(gòu)的重要基礎(chǔ)，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化融合的關(guān)鍵步驟。

五、在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建和諧大家庭，實(shí)現(xiàn)員工心理認(rèn)同

并購(gòu)企業(yè)的組建運(yùn)行，肯定會(huì)對(duì)被兼并重組企業(yè)員工業(yè)已習(xí)慣的文化與心理產(chǎn)生沖擊，出現(xiàn)體制合文化不合、人合心不合的狀態(tài)，難以盡快實(shí)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)整合的目標(biāo)及效益，造成員工心理不適或有所期待。并購(gòu)企業(yè)要幫助員工進(jìn)行心理轉(zhuǎn)型，疏導(dǎo)心智，化解隔閡，建立有效溝通交流的對(duì)話平臺(tái)，構(gòu)建互相尊重、信任、理解、支持的和諧人際關(guān)系，營(yíng)造公平有愛的工作氛圍。尤其在企業(yè)制定分配政策及員工群體敏感問題的處理上，諸如組織變革、晉升機(jī)會(huì)設(shè)計(jì)、福利待遇調(diào)整等方面，加強(qiáng)員工之間的溝通、協(xié)調(diào)、交流，顧及被兼并重組企業(yè)員工的心理感受，減少心理抵觸情緒及不適感，做到公開、公平、公正，一視同仁。要發(fā)揮中國(guó)特色企業(yè)文化傳統(tǒng)，例如開展助學(xué)扶貧、員工培訓(xùn)及一些員工喜聞樂見的文化團(tuán)建活動(dòng)，借助這些企業(yè)文化活動(dòng)載體，加快員工的心理認(rèn)同，建立員工與企業(yè)和諧的大家庭，提高員工的主人翁意識(shí)，增強(qiáng)員工的凝聚力。

六、關(guān)注年輕人群對(duì)企業(yè)文化重塑的影響

以人工智能、信息產(chǎn)業(yè)、區(qū)塊鏈、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等核心技術(shù)為代表的第四次工業(yè)技術(shù)革命，正改變并影響著現(xiàn)代人的價(jià)值觀念與生活方式，成長(zhǎng)于這個(gè)時(shí)代并享受這些新興產(chǎn)業(yè)成果紅利的年輕人群已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的有生力量，這些80、90、00后的年輕人群用新的視角、新的社會(huì)認(rèn)知，影響甚至主導(dǎo)著企業(yè)文化的重塑。并購(gòu)企業(yè)必須關(guān)注年輕人群發(fā)生的價(jià)值取向、組織認(rèn)同、就業(yè)觀念、文化需求的變化，具有的獨(dú)立思考創(chuàng)造能力、自我學(xué)習(xí)成長(zhǎng)能力、廣泛社交能力的特征，崇尚自由的自我意識(shí)、微信朋友圈及粉絲群的平等交流生活方式，要將這些新的文化要素導(dǎo)入企業(yè)文化系統(tǒng)，構(gòu)建適應(yīng)年輕人群特點(diǎn)的新的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式、生產(chǎn)方式、管理體制、制度體系等企業(yè)文化發(fā)展路徑。

七、結(jié)語

企業(yè)文化是在企業(yè)組織在長(zhǎng)期發(fā)展以及企業(yè)與外部環(huán)境交互作用的過程中形成的，這種交互作用影響著企業(yè)組織內(nèi)獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀以及一套獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)慣例和行為規(guī)范的發(fā)展。并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化整合既不會(huì)一蹴而就完成，也不會(huì)“自然”生長(zhǎng)地進(jìn)行融合，企業(yè)要將企業(yè)文化整合提高到戰(zhàn)略高度加以規(guī)劃，明確企業(yè)文化整合的方向，有目標(biāo)、有路徑、有措施地進(jìn)行企業(yè)文化的融合與創(chuàng)新，使被兼并重組企業(yè)的文化特色成為并購(gòu)企業(yè)文化脈絡(luò)的新鮮血液，同時(shí)汲取國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)文化的養(yǎng)分，打造個(gè)性鮮明、員工高度認(rèn)同的文化品牌。建立文化育人機(jī)制，在企業(yè)文化形成體制、機(jī)制上增加助推力，使員工在思想觀念上盡快適應(yīng)整合后的新變化、新要求，積極主動(dòng)地參與并購(gòu)企業(yè)文化構(gòu)建，培育富有激情、開放、創(chuàng)新、活力的企業(yè)文化。

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作者:霍順生 李新 單位:河鋼集團(tuán)礦業(yè)公司