跨國公司海外子公司業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系探析

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摘要：業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系作為企業(yè)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容和評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)行情況的基本標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)著一個(gè)公司的整體價(jià)值觀，是體系中每個(gè)個(gè)體工作參照的指導(dǎo)性方向。跨國企業(yè)海外子公司的業(yè)績評(píng)價(jià)由于需要考慮轉(zhuǎn)移定價(jià)、匯率變動(dòng)、不同國家的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則差異等因素，因此更為復(fù)雜。本文試圖分析和總結(jié)與跨國企業(yè)海外子公司的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)相關(guān)聯(lián)的主要因素，輔以聯(lián)想集團(tuán)的案例，探討并提出作者所偏向的業(yè)績評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)方案，即平衡計(jì)分卡與經(jīng)濟(jì)附加值法融合的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系。

關(guān)鍵詞：跨國企業(yè)海外子公司；業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系；平衡計(jì)分卡；經(jīng)濟(jì)附加值

一、引言

企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系是企業(yè)用來評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)行情況的一項(xiàng)重要的內(nèi)容，體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，企業(yè)的每個(gè)個(gè)體在工作中都要參考這個(gè)系統(tǒng)。因此，企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系不僅是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況的評(píng)價(jià)，而且對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有導(dǎo)向作用。企業(yè)績效評(píng)價(jià)主要有平衡記分卡（BSC）和經(jīng)濟(jì)附加值（EVA）法等，每種方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)，我國不少企業(yè)也制定了有效的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。但是，由于我國在這一項(xiàng)目上起步較晚，經(jīng)驗(yàn)不足，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)真正發(fā)揮的作用不大，評(píng)價(jià)機(jī)制缺乏系統(tǒng)性。企業(yè)對(duì)于業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置成為一個(gè)大問題，有的企業(yè)僅僅使用定量指標(biāo)，有的企業(yè)僅僅使用定性指標(biāo)，很少有能將定量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合的。這導(dǎo)致出現(xiàn)了企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)過于單一或者過于主觀等問題，使得業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)效率和作用低下。因此，如何設(shè)置科學(xué)合理的指標(biāo)成為一項(xiàng)亟待解決的問題?？鐕髽I(yè)在世界經(jīng)濟(jì)中扮演著不可替代的角色，不同于發(fā)達(dá)國家，我國跨國企業(yè)海外投資的道路并非看起來那么平坦，麥肯錫公司調(diào)查顯示，我國的跨國企業(yè)海外投資50%的項(xiàng)目是失敗的。比如，TCL科技集團(tuán)股份有限公司（簡稱TCL）收購湯姆遜的案例，實(shí)際上沒有給TCL帶來巨額的收益，而是帶來了沉重的包袱。對(duì)于跨國企業(yè)，在利潤層面的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)已經(jīng)顯然不合理。原因是跨國企業(yè)的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)受匯率變化和通貨膨脹的影響[1]，以及受東道國政治、經(jīng)濟(jì)、文化等情況影響[2]。在資本走出國門到達(dá)一個(gè)陌生的環(huán)境以后，如何有效控制海外子公司，讓資本發(fā)揮其應(yīng)有的效益，構(gòu)建高效的績效評(píng)估體系，是“走出去”戰(zhàn)略的重點(diǎn)。

二、文獻(xiàn)綜述

經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是衡量業(yè)績最準(zhǔn)確的尺度。一般來說，EVA=稅后營業(yè)利潤-資本成本，它主要衡量企業(yè)真正的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出，核心是考慮資本投入是有成本的，企業(yè)的盈利只有高于其資本成本才會(huì)為股東創(chuàng)造價(jià)值。以EVA為決策標(biāo)準(zhǔn)（EVA＞0）可以使股東與管理層的經(jīng)營目標(biāo)趨于一致。已有研究認(rèn)為，EVA對(duì)于企業(yè)業(yè)績考核更偏向于短期成果，容易出現(xiàn)企業(yè)管理者為追求短期利益而忽略長期利益的情況。羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓研究出了一種超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的企業(yè)績效評(píng)價(jià)模式，即平衡記分卡（BalancedScoreCard，BSC）[3]。平衡記分卡包含財(cái)務(wù)維度、顧客、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)方面。從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩方面評(píng)價(jià)企業(yè)績效，能夠有效解決制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略脫節(jié)的問題。王化成、劉俊勇創(chuàng)新地提出了財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)模式、價(jià)值績效評(píng)價(jià)模式和平衡績效評(píng)價(jià)模式[4]。財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)模式是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，以非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔的傳統(tǒng)企業(yè)績效評(píng)價(jià)模式。價(jià)值績效評(píng)價(jià)模式以EVA（經(jīng)濟(jì)增加值模型）來評(píng)價(jià)企業(yè)績效。平衡績效模式運(yùn)用BSC（平衡記分卡）實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的先進(jìn)的創(chuàng)新的企業(yè)績效評(píng)價(jià)模式。池國華肯定了這些評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于我國企業(yè)績效評(píng)價(jià)的發(fā)展是一種進(jìn)步，能幫助我國企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)績效評(píng)價(jià)[5]。然而，由于我國與西方國家在社會(huì)制度、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等各方面存在很大差異，我國企業(yè)運(yùn)用這些方法存在不顧自身實(shí)際、生搬硬套的情況。本文試圖將EVA與BSC結(jié)合起來，對(duì)BSC進(jìn)行優(yōu)化，將EVA放置于整個(gè)評(píng)價(jià)系統(tǒng)的核心，創(chuàng)立了“EVA綜合計(jì)分卡”評(píng)價(jià)企業(yè)績效。

三、研究方法

本文通過分析海外子公司業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的特殊性和現(xiàn)有評(píng)價(jià)體系的不足，結(jié)合設(shè)計(jì)原則，構(gòu)建BSC與EVA相融合的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系。其基本思路是：以EVA為戰(zhàn)略導(dǎo)向及核心財(cái)務(wù)維度評(píng)價(jià)指標(biāo)，與BSC各維度相融合，相應(yīng)設(shè)計(jì)BSC各層面的評(píng)價(jià)指標(biāo)?；究蚣苋鐖D1所示。

四、案例分析——以聯(lián)想集團(tuán)為例

（一）數(shù)據(jù)來源

聯(lián)想集團(tuán)是全球個(gè)人電腦市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，筆者將截取聯(lián)想集團(tuán)2008—2015年年報(bào)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。

（二）基于BSC和EVA融合的聯(lián)想集團(tuán)海外子公司業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系探討

1.基本條件基于聯(lián)想集團(tuán)自身的績效評(píng)價(jià)體系，筆者認(rèn)為凈資產(chǎn)EVA率、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、銷售利潤率、現(xiàn)金流量等指標(biāo)是該公司海外子公司業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)?？紤]到跨國企業(yè)經(jīng)營的多目標(biāo)性和經(jīng)營條件的復(fù)雜性，筆者認(rèn)為指標(biāo)體系設(shè)計(jì)應(yīng)該相對(duì)簡單，賦予海外子公司經(jīng)營管理更大的靈活性，結(jié)合聯(lián)想集團(tuán)實(shí)際情況，選取市場(chǎng)占有率、顧客保持率、新產(chǎn)品開發(fā)能力、員工滿意度等作為主要的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。2.各關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)在充分分析業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的實(shí)際原則及其遵循的理念的基礎(chǔ)上，再結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)構(gòu)建BSC-EVA模型框架（見圖2）和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)邏輯結(jié)構(gòu)（見圖3）。本文針對(duì)聯(lián)想集團(tuán)自身績效評(píng)價(jià)對(duì)各維度各指標(biāo)的不同要求分配權(quán)重，在指標(biāo)層面中根據(jù)專家意見給出的權(quán)重進(jìn)行計(jì)算處理，得出每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，同時(shí)參考《國有資本金績效評(píng)價(jià)規(guī)則》，對(duì)權(quán)重進(jìn)行微調(diào)，最終形成聯(lián)想集團(tuán)EVA-BSC業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，如表1所示。3.綜合評(píng)價(jià)根據(jù)2015年聯(lián)想集團(tuán)的經(jīng)營業(yè)績狀況，按照平衡計(jì)分卡的整體框架，觀察各指標(biāo)值的落實(shí)情況，綜合評(píng)價(jià)分析聯(lián)想集團(tuán)年度業(yè)績，如表2所示。其中，指標(biāo)的目標(biāo)值是根據(jù)聯(lián)想集團(tuán)2008—2015年的整體業(yè)績表現(xiàn)和戰(zhàn)略目標(biāo)等方面綜合設(shè)定的；實(shí)際指標(biāo)譬如財(cái)務(wù)實(shí)際指標(biāo)是根據(jù)聯(lián)想集團(tuán)2015年財(cái)報(bào)計(jì)算得出的，而其他三個(gè)維度的指標(biāo)實(shí)際值是根據(jù)相關(guān)訪談、實(shí)際調(diào)查及統(tǒng)計(jì)部門數(shù)據(jù)分析計(jì)算得出的。如表2所示，該公司2015年度各關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)的實(shí)際權(quán)重值（100.49%），超過了公司的預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)。在選定的指標(biāo)中，凈資產(chǎn)EVA率、資產(chǎn)負(fù)債率、凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流量凈額、市場(chǎng)占有率、顧客保持率、員工保持率和員工素質(zhì)培訓(xùn)未達(dá)到期望。

五、研究結(jié)論

一個(gè)設(shè)計(jì)優(yōu)良的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系能夠綜合反映企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)也體現(xiàn)了對(duì)平衡計(jì)分卡的運(yùn)用。聯(lián)想在評(píng)價(jià)海外子公司業(yè)績時(shí)，不僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，而且關(guān)注非財(cái)務(wù)指標(biāo)。但平衡計(jì)分卡的主要缺陷是界限不明確，而且非財(cái)務(wù)指標(biāo)的概念非常寬泛。因此，筆者認(rèn)為，考慮增加經(jīng)濟(jì)附加值作為衡量指標(biāo)，對(duì)子公司的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)會(huì)更全面。

作者:潘晶晶 單位:天健會(huì)計(jì)師事務(wù)所（特殊普通合伙）