建設(shè)項目EPC總承包下的建筑經(jīng)濟管理
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摘要：EPC總承包模式下的建筑經(jīng)濟主要是結(jié)合工程總承包企業(yè)進行發(fā)展，在承擔工程項目中，它是集設(shè)計、采購和施工為一體的建設(shè)服務(wù)。文章分析工程項目總承包項目下的發(fā)展途徑。
關(guān)鍵詞：EPC總承包模式；建筑經(jīng)濟；發(fā)展路徑
目前，總承包模式不僅是我國建筑市場發(fā)展需要，也是全世界發(fā)展的需求，它是運用最廣泛的建設(shè)管理模式，特別是在加入國際貿(mào)易以后，建筑市場上的競爭越來越激烈。對于建設(shè)項目的總承包管理模式來說，我國存在著比較大的差距，主要集中在建筑企業(yè)的內(nèi)部管理水平和管理市場等方面。
EPC總承包模式是我國建筑市場運用廣泛的一種模式，而建筑市場也是受到相關(guān)政府的重視。EPC總承包的模式包括設(shè)計、采購、施工三個方面。施工總承包模式負責整個項目工程的建設(shè)，并且需要將工程發(fā)包給工程分包商，最后由整個承包商來對建筑項目對方案進行設(shè)計、材料上的采購、施工前的準備，再加之對建設(shè)項目工程的造價和安全上的管理。和傳統(tǒng)的工程承包模式比較，EPC總承包模式主要實現(xiàn)設(shè)計施工集成一體化，使得承包商在實際施工的時候，可以結(jié)合現(xiàn)場實際情況，不斷優(yōu)化設(shè)計方案，把工程方案設(shè)計到最優(yōu)，提升建設(shè)項目施工的效率，有效的控制施工進度合理的安排。EPC總承包模式可以讓業(yè)主集中項目管理，設(shè)計、施工、采購之間的協(xié)調(diào)工作由總承包單位管理，出現(xiàn)問題時由施工總承包商及時解決之間的糾紛問題。
2建筑經(jīng)濟的成本管理問題
2.1建筑經(jīng)濟管理比較落后
建筑企業(yè)在管理上存在問題，因此在進行成本管理的時候，只是單方面的重視對施工環(huán)境的資源的問題，并沒有對施工中的前期管理和預(yù)算成本進行控制。因此造成供應(yīng)鏈缺少，最后使得整個項目的工程很難達到有效的成本控制，這也是影響管理經(jīng)濟的因素之一。
2.2在建筑管理中存在誤區(qū)
一般在建筑管理中來說，國內(nèi)企業(yè)都沒有在成本管理上進行分析，使得其管理問題越來越增大化。當然其中主要的原因還是管理人員在發(fā)展自身企業(yè)的問題上，只考慮效益，對于管理上處于欠缺狀態(tài)，使得整個工程的質(zhì)量和效益下降，最后影響到企業(yè)的發(fā)展。
2.3在建筑管理方面人員的素養(yǎng)不強
當前建筑施工企業(yè)中，項目部門之間缺少交流，企業(yè)的部門處于我行我素的狀態(tài)，而且內(nèi)部的管理機制不嚴格，工作人員配合不到位。如果只是單純的要想搞好技術(shù)工作，那么就需要先以工程的質(zhì)量為基礎(chǔ)，并且在選用方案的時候，選擇合格的方案，要不然就會導(dǎo)致施工的成本增加。當然材料只是從質(zhì)量出發(fā)，還要選用高價的材料進行施工，就算是節(jié)約材料，成本還是降不下來。
2.4專業(yè)人員培訓(xùn)不到位
建立完善的建筑經(jīng)濟成本管理制度，還要對于專業(yè)人員進行相關(guān)的培訓(xùn)。無論是管理人員還是施工人員，對于其專業(yè)素質(zhì)和專業(yè)能力的要求就更高了。但是，企業(yè)所指定的針對建筑經(jīng)濟管理人員的培訓(xùn)都不到位，由于企業(yè)都普遍認為只要在培訓(xùn)上增大人力、物力和財力就是完成了對專業(yè)人員的培訓(xùn)，針對性不強，專業(yè)也不到位。因此，這樣的培訓(xùn)制度還是不夠完善，對于專業(yè)的培訓(xùn)也是不到位。
3建筑經(jīng)濟成本管理的對策
3.1建筑經(jīng)濟成本階段的管理
一般來說，投標階段是總承包單位獲得的工程項目管理，然后獲取利益階段。根據(jù)自身的實際情況出發(fā)，編制出具有比較強的競爭意識。承包單位要從自身的情況出發(fā)，結(jié)合經(jīng)濟實力、工程情況和招標文件的需要，和工程的項目成本進行科學和合理的預(yù)算，制定合理的建議。總承包單位要依據(jù)建設(shè)單位項目具體要求，結(jié)合設(shè)計、施工管理的情況進行一個相對明確的計劃。結(jié)合競爭對手的實際情況，考慮對整個項目管理的各項指標和風險。
3.2建筑經(jīng)濟施工過程中的準備階段管理
在整個企業(yè)項目施工時，要進行成本計劃的管理。工程項目施工管理程中，主要是根據(jù)成本管理作為主要階段，具體表現(xiàn)在細化方面。那么在工程項目的設(shè)計中，首先，制定出合理、科學的施工計劃，這是主要的施工根據(jù)；其次，以當?shù)氐氖袌銮闆r為變化依據(jù)，從實際出發(fā)了解對工程自身的特點，以此合理的制定出工程成本管理，并且編制出具體的施工計劃；最后，在必要的時候要對施工方案進行修正和調(diào)整，以此做到對工程施工成本的管理控制。
3.3建筑經(jīng)濟施工過程中的成本管理
從建筑經(jīng)濟施工成本管理來說，作為重要的組成部分，主要就是對施工過程各項費用進行控制和分析。同時還要注意管理過程中合同內(nèi)容以外的索賠等費用的部分。如果一個項目管理不合格，就算有科學和合理的預(yù)算成本，也是沒有任何意義的。實際施程中，就要保證成本的費用，在項目施工期間，一旦費用保證不了，那么就會影響順利施工，因此要制定有效的措施，使得實際發(fā)生成本活動的時候，要控制在一定范圍內(nèi)。
3.4竣工驗收階段的成本管理
企業(yè)在完成施工的時候，馬上進行的就是竣工的計劃管理工作，如果在收尾工作做的不及時的話，那么就會出現(xiàn)工程質(zhì)量問題。在收尾工作階段中，就要注意以下情況：①在工程完成施工的時候，及時清退工作人員，及時清理現(xiàn)場的相關(guān)機械和剩余的材料，把沒有結(jié)算清楚的付款項目，進行清算，以此防止發(fā)生不必要的各種費用情況；②在以上的基礎(chǔ)要做好對工程驗收的材料、整理和匯總工作，這樣才可以保證對材料的完整和可靠性；③對于完成的決算結(jié)果，要及時與相關(guān)的目標成本進行對比，然后把每個項目重新進行核算，并且把超出的目標成本進行分析和研究，最終找出原因進行總結(jié)。
4結(jié)束語
綜上所述，對于EPC總承包商承包的建設(shè)項目來說，主要是業(yè)主和EPC總承包商的參與，一開始就要嚴格對建設(shè)項目實施進行計劃管理，同樣也需要從質(zhì)量、安全和進度等方面進行管理。在落實相關(guān)經(jīng)濟管理工作的時候，積極探索發(fā)展路徑，確保建設(shè)項目投資控制在合理范圍之內(nèi)。同時在項目管理過程中也要切實履行建設(shè)項目施工的管理職責，對于違反規(guī)定的相關(guān)單位，要依法處理。
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作者:鄭軍梅 單位:兗礦魯南化工有限公司
