施工總經(jīng)濟師能力分析

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一、設t項目總經(jīng)濟師的必要性

當前我國施工企業(yè)管理已由施工項目管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的生產隊式管理，從生產型向經(jīng)營型轉變，逐步形成以經(jīng)濟效益為中心的經(jīng)營理念。實現(xiàn)經(jīng)濟效益最重要的途徑有兩條就是“開源”和“節(jié)流”。所謂“開謂”主要是指項目工程價款的結算;“節(jié)流”主要是指項目工程成本的控制。項目總經(jīng)濟師在這兩方面中都起著不可替代的作用。因此，從實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益的角度來看，設置項目總經(jīng)濟師是必然的。要實現(xiàn)項目管理由粗放型向集約型轉變，就必須重視項目業(yè)務管理。項目經(jīng)營管理的主要業(yè)務是:計劃經(jīng)營業(yè)務、工程技術業(yè)務和財務會計業(yè)務，而計劃經(jīng)營業(yè)務是一個邊緣型業(yè)務，與其他業(yè)務都有密切關系，同時又起到龍頭作用。只有搞好計劃經(jīng)營業(yè)務，才能使整個項目的業(yè)務管理體系協(xié)調順暢，才能使業(yè)務對經(jīng)營管理起到細化、量化、控制、分析、總結的作用。因此，從提高項目業(yè)務管理總體水平的角度來看，設置項目總經(jīng)濟師是非常必要的。項目計劃經(jīng)營業(yè)務管理的內容、形式和重點，應隨著企業(yè)經(jīng)營模式的轉變而轉變。其業(yè)務開展必須圍繞成本和效益這個環(huán)節(jié)，重點應突出事前控制而不是事后分析，如:生產計劃的制定和調整、工程直接成本的控制、分包控制、工程價款結算控制、投標管理等。這些業(yè)務已不是一般業(yè)務人員所能進行的，只有將項目預算工程師提升為總經(jīng)濟師，進人項目領導層，才能搞好項目計劃經(jīng)營業(yè)務。因此從更好地搞好項目計劃經(jīng)營業(yè)務的角度來看，設置項目總經(jīng)濟師是必需的。

二、項目總經(jīng)濟師的業(yè)務職能

1.計劃業(yè)務職能。項目總經(jīng)濟師是項目計劃應負責項目工程施工計劃的制定、調整和考核，參與計劃的實施。計劃的制定必須滿足合同工期及業(yè)主提出的階段性控制目標的要求，同時要從工程成本的角度考慮施工計劃安排的均衡性，提出確實可行的計劃保證措施。由于施工中存在許多不確定因素，影響計劃的實施完成，計劃必然會進行必要的調整。計劃的調整必須體現(xiàn)旬保月、月保季、季保年、年?？傮w的特點，并對計劃進行動態(tài)控制，計劃調整后應及時報業(yè)主及監(jiān)理審批，并報公司備案，下發(fā)到工段認真實施。計劃的實施必須保證其嚴肅性，并進行考核。項目總經(jīng)濟師應制定本項目施工計劃考核辦法，并嚴格執(zhí)行，這樣才能使施工計劃安排落到實處。計劃的實施由項目生產副經(jīng)理來負責，項目總經(jīng)濟師應積極參與，提供足夠的業(yè)務支持，同時加強對分包隊伍和外租機械的控制，確保計劃的完成。

2.統(tǒng)計業(yè)務職能。統(tǒng)計業(yè)務是項目經(jīng)營核算的基礎，對于項目總經(jīng)濟師來講，統(tǒng)計業(yè)務不再是工程量、工作量等簡單的業(yè)務統(tǒng)計，而應側重于項目經(jīng)營成果的全面統(tǒng)計分析和統(tǒng)計核算，在保證統(tǒng)計數(shù)據(jù)真實準確及時的基礎上，要充分考慮“統(tǒng)計工作量與計量支付的統(tǒng)一，成本歸集與統(tǒng)計產值的統(tǒng)一”的因素。統(tǒng)計分析與統(tǒng)計核算主要內容包括:(l)組織有關部門進行未完施工盤點，為財務部門提供可靠的核算數(shù)據(jù)。(2)對本期上報的產值進行分析，主要是本期計劃完成情況分析，工作量、工程量與形象進度完成情況分析，統(tǒng)計產值與計量支付的對比分析，自行完成與分包產值的分析。(3)分析本期發(fā)生的變更索賠項目的工作量完成情況及實際成本支出情況。(4)定期向財務部門提供分包結算分析匯總資料，以便財務部門進行分包成本分析。

3.預算業(yè)務職能。預算的本質就是為成本和效益提供預控和核算的數(shù)據(jù)，主要內容包括:參與投標預算及清單報價;中標后編制施工預算對中標價進行成本和效益分析;施工中分項、分部工程開工前編制切實可行的施工預算以預控成本;分包單價的確定;施工中發(fā)生的變更單價及索賠費用的計算等。

4.定額業(yè)務職能。隨著項目施工管理模式的改變，施工定額管理不再是純工序管理，定額管理已逐步滲透到合同管理、預算管理和工程成本管理之中。項目總經(jīng)濟師應根據(jù)本項目施工組織特點，制定定額管理實施細則，明確定額管理的重點，對定額管理進行監(jiān)控。主要內容包括:(l)定額測定。對施工中出現(xiàn)的新工藝、新材料、新設備進行定額測定，對本項目的重點工序工料機消耗進行測定，積累工程估價方面的資料。(2)定額核算。對工段班組承包結算、分包結算、機械租賃結算、施工任務單結算進行核算，對合同管理進行信息反饋，并提出修正意見。(3)限額領料單的管理和控制。它是定額控制材料量差消耗的最主要手段。(4)定額內業(yè)資料的整理和上報。因此，從項目經(jīng)營角度來看，應設置專職定額核算員是非常必要的，其業(yè)務由項目總經(jīng)濟師監(jiān)控。

5.合同業(yè)務職能。合同管理是項目經(jīng)營管理中最重要的一個環(huán)節(jié)，也是項目總經(jīng)濟師應重點控制的業(yè)務之一。主要內容包括:項目與業(yè)主間建筑承包合同管理、項目經(jīng)理部內部經(jīng)營承包合同管理、分包合同管理及其他合同管理。項目合同管理應采用歸口管理的方法，各部門歸口擬定合同條款，征求有關部門意見，報項目總經(jīng)濟師審查，最后由項目經(jīng)理審定和簽字。合同歸口部門對合同執(zhí)行過程進行控制和管理，并定期將合同結算資料報計劃經(jīng)營部門核定，最后交財務部門結算及進行財務核算。

三、項目總經(jīng)濟師的管理職能

項目總經(jīng)濟師是項目經(jīng)理的助手，在開展工作時要站在項目經(jīng)營的高度上，綜合考慮其他方面的因素，把自身的業(yè)務管理融人項目經(jīng)營管理中，這樣才能真正提高項目的管理水平及經(jīng)濟效益。

1.投標開發(fā)管理。項目總經(jīng)濟師應全過程參與投標開發(fā)工作。主要內容包括:(l)在與業(yè)主、監(jiān)理及外界的接觸中多注意搜集有關的投標信息，及時向項目經(jīng)理及公司匯報，從項目經(jīng)營的角度對是否參加投標進行論證。(2)積極協(xié)助項目經(jīng)理和公司進行投標前的公關開發(fā)工作，協(xié)助公司及總公司搞好投標資格預審工作。(3)參與投標報價工作。項目總經(jīng)濟師應從項目經(jīng)營管理的角度出發(fā)，結合本項目實際情況，在投標過程中為報價決策提供可靠的依據(jù)。這能否中標或中標后項目能否盈利起著至關重要的作用。(4)在工程實施過程中，將投標報價中存在的漏洞及差錯認真加以分析，努力尋找補救的措施，并將情況及時向公司、總公司業(yè)務開發(fā)部門匯報，以利以后的投標報價。

2.工程結算管理。包括項目與業(yè)主的工程款結算和對外合同結算兩方面。(l)項目與業(yè)主間工程價款結算管理。項目總經(jīng)濟師要透徹理解和掌據(jù)合同協(xié)議、合同條件、工程量清單、技術規(guī)范等與工程價款結算有關的文件和資料，同時對與工程價款結算有關的部門工作人員進行培訓，使他們了解業(yè)主及監(jiān)理對工程價款結算的要求和規(guī)定，以及經(jīng)理部的具體要求，使業(yè)務管理形成體系。這是開展結算業(yè)務的先決條件。要高度重視工程價款結算資料的及時、準確和完整性。要制定項目經(jīng)理部工程價款結算管理實施細則，明確資料管理流程，確定各種資料整理上報的時間和其他具體要求，制定獎罰措施，這樣才能保證計量支付資料、變更索賠的原始記錄報告及時準確上報業(yè)主和監(jiān)理。在生產計劃的安排中，要充分考慮到工程款計量支付工作開展的要求，按清單中能劃分的可獨立進行支付的工程細目要盡快完成到可支付的程度，出現(xiàn)質量問題的工程項目要盡快返工，同時不能一次全部計量的項目要能做到分次計量，努力做到形成工作量盡快拿回工程款。在非清單內支付項目中，要注意材料預付款的支付(及時收集已購到施工現(xiàn)場主材的發(fā)票)、工程變更索賠款項的支付(盡量使索賠項目通過工程變更的方式得到業(yè)主及監(jiān)理的確認及支付)和計日工(暫定金額)的支付。在做好工程價款結算業(yè)務的同時，要注意處理好同業(yè)主及監(jiān)理之間的關系，盡量避免在工程結算過程中出現(xiàn)人為因素的不利影響。(2)項目對外價款結算。項目經(jīng)理部對外的合同結算均應由總經(jīng)濟師進行業(yè)務控制，項目總經(jīng)濟師應制定明確的書面性的合同結算流程，如分包合同結算管理流程、外租機械結算管理流程、勞務合同結算管理流程及其他對外合同結算流程。在合同結算流程中，項目總經(jīng)濟師的業(yè)務審核應是對外結算最后環(huán)節(jié)。項目總經(jīng)濟師要重視合同結算資料的整理和分析，尤其是結算原始計算資料、結算單、結算臺帳和合同文本等。這些都是在處理合同糾紛的重要輔證材料，也是項目嚴格控制合同結算業(yè)務的有效手段。

3.成本控制管理。由項目總經(jīng)濟師負責編制的施工預算是制定工程項目目標成本計劃及進行成本分析和核算的依據(jù)。項目總經(jīng)濟師還應負責制定項目經(jīng)理部施工中與工程成本有關的管理實施細則，如:經(jīng)濟活動分析管理實施細則、機械租賃管理細則、限額領料管理細則、民工及零用工管理細則、分包工程材料控制管理細則、班組承包管理細則、質量獎罰管理實施細則、大宗材料采購管理實施細則等，進一步明確各部門、工段的成本職責，并定期對施工現(xiàn)場成本管理狀況進行檢查和考核。

4.開展經(jīng)濟活動分析。經(jīng)濟活動分析是項目經(jīng)營管理的一個重要環(huán)節(jié)，是對生產經(jīng)營成果的量化核算和對經(jīng)營管理的定性分析。其主要目的是項目成本和效益的預控和過程控制，而不是事后分析。項目經(jīng)濟活動分析是以經(jīng)濟核算為基礎的，項目總經(jīng)濟師控制著項目的統(tǒng)計核算、業(yè)務核算(工、料、機核算)，總會控制著會計核算。這就需要項目總經(jīng)濟師根據(jù)統(tǒng)計產值的實際完成情況、工程價款的結算情況、工料機實際消耗情況，及未完工程盤點情況，對成本和效益進行定性分析和預測，這樣才能全面反映項目成本情況。要搞好項目經(jīng)濟活動分析，必須建立和完善項目經(jīng)濟核算體系，主要包括:項目報表體系的完善、項目業(yè)務體系的完善和項目核算責任體系的完善。項目核算體系的完善只有由項目總經(jīng)濟師負責或由項目經(jīng)理、總經(jīng)、總會共同負責才能完成。

5.項目基礎管理工作。項目經(jīng)營管理模式的改變必然會帶來項目基礎管理工作的改變，但必須保持項目各項基礎管理工作的程序化和文件化。項目總經(jīng)濟師應積極參與項目升級達標工作、1別)側XX)質量體系管理工作和項目雙文明建設管理工作。規(guī)范化的項目基礎管理工作是項目正常運作的標志，也是項目經(jīng)營管理水平的表現(xiàn)反映。