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伴隨著公司EPC項目中成套設(shè)備的采購合同數(shù)量越來越多，對于成套設(shè)備的采購合同如何有效地控制與執(zhí)行已經(jīng)成為公司采購管理的一個薄弱環(huán)節(jié)，且逐漸得到公司各方越來越多的重視；而成套設(shè)備采購合同的執(zhí)行與管理一直沒有系統(tǒng)的理論給予支撐，本文著重探討成套設(shè)備的采購合同如何進行有效的管理和執(zhí)行，并引入項目管理的知識體系用于成套設(shè)備的合同的執(zhí)行與管理。
1成套設(shè)備的定義及特點
本文所述的工程建設(shè)項目中的成套設(shè)備是指集土建、機械、設(shè)備，工藝管道，電氣、自動控制、通訊等多專業(yè)的復(fù)雜系統(tǒng)工程。成套設(shè)備特點：技術(shù)復(fù)雜，涉及的部門及專業(yè)多，質(zhì)量要求高，進度緊張，對于管理人員各方面素質(zhì)要求高等。
2成套設(shè)備合同執(zhí)行的理論體系
成套設(shè)備可被視為是在一個大工程項目中的一個局部小工程，故對于成套設(shè)備的合同執(zhí)行可引入現(xiàn)代項目管理技術(shù)與理論體系，基于成套設(shè)備的擁有技術(shù)復(fù)雜，涉及的部門及專業(yè)多，質(zhì)量要求高，進度緊張，對于管理人員素質(zhì)要求高等特點，而現(xiàn)代項目管理正好能夠?qū)崿F(xiàn)項目的多層面管理，尤其適用于責任大，關(guān)系復(fù)雜，時間緊迫，資源有限的一次性任務(wù)的管理，以確保項目目標的實現(xiàn)。項目管理知識體系，(ProjectManagementBodyOfKnowledge,PMBOK）是由項目管理協(xié)會(ProjectManagementInstitution,PMI)提出的。PMBOK總結(jié)了項目管理實踐中成熟的理論、方法、工具和技術(shù)，也包括一些富有創(chuàng)造性的新知識。PMBOK把項目管理知識劃分為9個知識領(lǐng)域（集成、范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風險和采購），每個知識領(lǐng)域包括數(shù)量不等的項目管理過程。
3我司成套設(shè)備合同執(zhí)行現(xiàn)狀
近年來，隨著公司成套設(shè)備合同的數(shù)量的逐漸增多，傳統(tǒng)的采購分包管理模式及管理體系已經(jīng)不太能滿足實際合同執(zhí)行的需求，在具體項目實踐中暴露出了很多的問題，研究這些問題的原因，探索解決問題的方式，有助于提高合同管理水平。目前我司成套設(shè)備執(zhí)行中存在以下主要問題。①合同執(zhí)行人員在思想上沒有完全接受或者說根本沒有了解項目管理的要求。體現(xiàn)為，項目管理層對于同業(yè)主簽的工程承包合同信息的傳達不夠或不及時，而由于業(yè)主合同的約束，承包方對于質(zhì)量，進度，費用的嚴格要求只能被動接受，導(dǎo)致承包方執(zhí)行層面人員往往主觀上認為業(yè)主要求過于苛刻，執(zhí)行這一類合同是一件既費力又費功的工作，十分反感，在這種情況下很難提起基層執(zhí)行人員工作主動性，提升企業(yè)競爭力。②合同管理中三大目標費用、質(zhì)量、進度，往往更偏重費用、進度管理，對于質(zhì)量管理重視不夠。③溝通管理在合同執(zhí)行過程中沒有得到重視，成套設(shè)備所涉及的專業(yè)、部門、人員過多且復(fù)雜，對于信息有效準確的傳遞在實際工作中往往是薄弱環(huán)節(jié)，建立有約束力、高效的溝通管理機制是目前需要解決的一個項目管理問題。④復(fù)合型人才的缺乏。⑤忽視合同的風險管理。
4成套設(shè)備合同中項目管理體系應(yīng)用
對于可視為局部小型EP工程的成套設(shè)備而言，其管理周期是整個合同的生命周期，管理對象主要是供貨商在合同執(zhí)行過程中的行為及活動，供貨商的行為活動是整個合同項目管理中最基礎(chǔ)、最核心的元素。管理目標主要是進度、質(zhì)量、費用、風險等合同目標。
4.1合同進度管理
合同進度管理指對合同各階段的工作內(nèi)容、工作秩序、工作時間和銜接關(guān)系編制工作計劃，并將計劃付諸行動。在實施過程中檢查實際進度是否按計劃進行，若發(fā)現(xiàn)偏差，找出原因，采取有效彌補措施。合同進度控制的最終目標是項目總進度目標的實現(xiàn)。合同進度計劃應(yīng)由采購商合同執(zhí)行人員提出，由成套設(shè)備的供貨商編制。合同執(zhí)行人員此時需要擔當“合同項目經(jīng)理”角色，有效協(xié)調(diào)供貨商根據(jù)項目進度要求，各分包商的設(shè)備制造進度，合情、合理編排出一份能夠滿足項目總進度需求，不違反合同約束，又得到分包商的普遍認同的進度計劃。對于可能影響進度的因素，包括技術(shù)、人為、資金、進出口外貿(mào)、運輸?shù)扔谐浞值墓烙嫼秃侠淼脑u價，從而實現(xiàn)對項目進度的準確預(yù)測和有效管理。
4.2合同費用管理
EPC項目中，采購合同的費用作為利潤的主要來源往往能夠得到公司各方的重視，尤其是合同金額大的成套設(shè)備。因絕大多采購合同均是總價合同，所以合同費用的控制主要在于簽訂合同之前的事前控制，且是一次性的，合同價與批準的預(yù)算價之間的差價即可視為利潤。
4.2.1合同費用的事前控制
簽訂合同前，全面分析各參與竟標的供貨商費用構(gòu)成，確保供貨范圍，技術(shù)性能滿足項目要求，且采購費用不超出事先確定的項目預(yù)算或不發(fā)生虧本現(xiàn)象。
4.2.2合同費用的事后控制
將最終合同執(zhí)行結(jié)束后的實際費用同合同簽訂費用比對是否有偏差，找出偏差原因，總結(jié)經(jīng)驗，為下一次項目積累教訓。
4.3合同質(zhì)量管理
成套設(shè)備的質(zhì)量是指成套設(shè)備供貨商所生產(chǎn)交付的裝置符合合同約束，具體體現(xiàn)在滿足合同技術(shù)協(xié)議要求，符合國家及行業(yè)標準，得到業(yè)主方的認可。質(zhì)量管理的目標就是為業(yè)主提供符合或者超過標準要求的優(yōu)質(zhì)設(shè)備及良好的售后服務(wù)。成套設(shè)備的質(zhì)量控制過程可大致分為以下5個方面：①技術(shù)準備：詳細設(shè)計，采購分包。②制造過程：單件質(zhì)量，工序控制。③預(yù)裝過程：裝配質(zhì)量，檢驗控制。④涂裝包裝：涂裝質(zhì)量，包裝要求。⑤售后服務(wù)：現(xiàn)場指導(dǎo)安裝，保修質(zhì)量，客戶回訪。而影響質(zhì)量的因素有許多，主要有以下構(gòu)成：①人：合同管理者、供貨商等。②材料：原材料、輔助材料、配件等。③設(shè)備：生產(chǎn)設(shè)備、檢驗設(shè)備、最終合同成品等。④工藝方法：工藝流程、制造方案等。⑤制造環(huán)境：工廠環(huán)境、質(zhì)保體系等。合同產(chǎn)品的質(zhì)量伴隨著整個成套設(shè)備的制造過程而形成，控制質(zhì)量就是要嚴格控制形成質(zhì)量的各個工作程序、各個工作階段。其中，如果任何一個細微的質(zhì)量環(huán)節(jié)控制不夠嚴格，會造成后續(xù)制造工序制造困難，甚至導(dǎo)致嚴重的質(zhì)量事故。要控制好成套設(shè)備的最終質(zhì)量，必須在合同前期投入相應(yīng)資源和條件（事前控制）；合同實施過程中對相應(yīng)各環(huán)節(jié)進行質(zhì)量控制（事中控制），如文件圖紙審查、性能測試見證、巡視、駐場監(jiān)檢；裝置成型后出廠前的檢驗（事后控制）。推崇全過程系統(tǒng)的質(zhì)量控制，其中事前和事中控制是質(zhì)量控制的重點。
4.4合同的風險管理
風險管理顧名思義指對風險從識別到分析乃至采取應(yīng)對措施等一系列過程。過去采購合同執(zhí)行中很少提及風險管理，但隨著承接項目的多樣化、管理體系的完善化，風險管理已經(jīng)逐漸得到認可及重視。采購分包合同的風險管理同樣也得到了關(guān)注。對于一個成套裝置的采購合同，其普遍存在的主要風險因素有質(zhì)量風險、工期風險、費用超支風險、安全風險等。首先可運用層次分析法列舉合同主要風險因素，同時分析評估各個因素的風險概率，并制定風險防范措施。
5結(jié)語
機械設(shè)備的成套化、集成化、系統(tǒng)化已逐漸成為將來的發(fā)展趨勢，探究成套設(shè)備合同的執(zhí)行與管理是工程管理行業(yè)的共同話題。
作者：唐韻 單位：上海寰球工程有限公司