核電項目總包合同管理工作探討

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《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T5035-2005）闡明了工程總承包的一般涵義：工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行等實行全過程或若干階段的承包。進(jìn)入2005年以來，隨著國家核電項目的提速發(fā)展，以及國家從政策層面鼓勵總承包企業(yè)的出現(xiàn)，中廣核集團(tuán)和中核集團(tuán)出于掌握自有知識產(chǎn)權(quán)和獨(dú)立發(fā)展的考慮，在已成熟引進(jìn)和消化法國技術(shù)和管理的前提下，對各自的設(shè)計和工程公司提出了核電項目總承包的合同方式和管理要求?；谏鲜銮闆r，2005年至今，中廣核嶺澳二期、紅沿河、寧德、陽江、防城港項目和中核福清、方家山、海南昌江項目都實行了工程總承包模式。商運(yùn)核電項目從法國引入中國時采用的合同和項目管理模式是分島分包的方式。并且，引入法國核電技術(shù)時中方工程管理人員是業(yè)主方角色。這與目前我國項目總承包時中方人員成為承包方的角色定位大相徑庭。因此，我國的核電項目建設(shè)總承包是在核電工程人員不斷的實踐和摸索中逐步開展起來。對于核電項目總承包合同管理也是在不斷的成長和成熟?？偘贤敲鞔_業(yè)主和工程公司權(quán)力和義務(wù)的規(guī)范性文件，從合同語言的角度來說是規(guī)定了標(biāo)的物（數(shù)量、質(zhì)量）、履約期限、對價、違約、爭議解決的方式。一般來說合同管理分為三個階段，分別是：合同形成、合同執(zhí)行和合同關(guān)閉。這種階段的劃分依然適用于核電總包合同。本文主要就核電項目總包合同形成階段，也就是總包合同簽約前的有關(guān)問題和管理建議進(jìn)行闡述。

一、目前存在于我國核電項目總包合同形成階段主要的管理問題

1.合同形成階段，合同準(zhǔn)備和啟動項目管理工作的割裂。

在大多數(shù)項目管理教課書中，項目管理工作主要是指從項目合同簽署后至完工移交進(jìn)行的相關(guān)管理工作。因此，我們的項目管理者關(guān)注的問題和重點往往是合同執(zhí)行有關(guān)的項目管理工作。對合同形成階段而言，一方面，有些項目管理者認(rèn)為該階段不應(yīng)該啟動項目管理工作。另一方面，有些認(rèn)為應(yīng)該啟動項目管理工作的管理者又不知道和明確應(yīng)該實施哪些工作。例如在筆者參與的核電項目中，有不少項目管理干部會說：“總包合同還沒有簽署，怎么啟動管理工作。這個階段應(yīng)該是你們總包合同管理人員的工作”。而對于總包合同管理人員，也會發(fā)現(xiàn)一個問題：由于沒有項目管理人員啟動相關(guān)的項目管理工作，總包合同管理人員對項目的工作范圍、成本、進(jìn)度、質(zhì)量和風(fēng)險等眾多因素和情況又無法都做出專業(yè)的判斷。在權(quán)衡合同條款的利弊，以及進(jìn)行成本和報價測算時的困難重重?！庇捎陧椖抗芾砣藛T和總包合同管理人員在認(rèn)識上的這種差異，導(dǎo)致總包合同形成過程缺乏專業(yè)的項目管理支持，從而造成合同談判目標(biāo)不明確，責(zé)任劃分不清晰，談判周期長。同時，完成談判的總包合同又可能存在規(guī)定不清晰，無法全面指導(dǎo)項目實施。

2.總包合同責(zé)任分析不足。

20世紀(jì)90年代以前，我國是計劃經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)體制。進(jìn)入90年代，我國逐步從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型。但對于大型核電項目來說，由于核電行業(yè)的封閉性，計劃經(jīng)濟(jì)體制的影子仍尤為突出。截至目前，我國擁有核電項目投資資格的集團(tuán)為中廣核、中核和國家電力集團(tuán)，三個集團(tuán)又分別擁有各自的工程公司。于是就出現(xiàn)項目的業(yè)主是由這三個集團(tuán)控股的業(yè)主，而作為總承包商的工程公司又是由這三家集團(tuán)全資或者控股的企業(yè)。因此，相當(dāng)一部分領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為：“既然項目業(yè)主是集團(tuán)的，工程總包方也是集團(tuán)的，雙方的總承包合同寫那么清楚有什么意義？”這樣的一些認(rèn)識，導(dǎo)致大家往往忽視總包合同的重要性。因此，在總包合同形成過程中，對于總包合同范圍的描述和責(zé)任的劃分不清晰。這種情況導(dǎo)致在后續(xù)的合同執(zhí)行中，業(yè)主方和承包商對于某些工作由誰負(fù)責(zé)產(chǎn)生爭議，還有出現(xiàn)一些設(shè)備的遺漏采購或者重復(fù)采購。此外，由于責(zé)任劃分的不清楚，當(dāng)項目出現(xiàn)延期和/超支的情況時，這個責(zé)任是業(yè)主承擔(dān)還是總包方承，雙方往往又會出現(xiàn)爭議。這些情況的發(fā)生都會對項目實施的進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量等情況產(chǎn)生影響。

3.總包合同的宣講和商業(yè)意識培訓(xùn)的不足。

在筆者的實踐中，總包合同簽署后，總包合同管理人員要進(jìn)行總包合同的分發(fā)和宣講，以提高項目實施人員對合同和項目的了解。在實際情況中，會出現(xiàn)：分發(fā)的合同文本往往停留在領(lǐng)導(dǎo)手中，未做到人人可以閱讀和了解總包合同。同時，由于核電項目實施周期較長（長達(dá)5年），以及人員流動的因素。項目執(zhí)行人員的商業(yè)意識逐漸下降，對執(zhí)行過程出現(xiàn)的變更和索賠事項未能及時的發(fā)現(xiàn)。由于分發(fā)不到位，宣講培訓(xùn)的不足，使項目實施人員無法很好的落實總包合同要求，按合同的規(guī)定向業(yè)主提供最終的項目產(chǎn)品。

二、總包合同形成階段問題改善的對策

1.總包單位提前介入項目和啟動項目管理工作。

總包合同簽約前，總承包商通過提前的介入項目，幫助業(yè)主進(jìn)行規(guī)劃項目，能夠更多的了解項目信息，發(fā)揮項目咨詢的能力，促進(jìn)項目落地，與業(yè)主維持良好的合作關(guān)系，為后續(xù)簽署總包合同奠定基礎(chǔ)。其次，總承包商介入項目后，根據(jù)對業(yè)主初步期望和需求的明確，啟動前期的項目管理工作。這里所說的前期的項目管理是指對整體項目管理的策劃（例如：制定項目的范圍、進(jìn)度、預(yù)算和項目執(zhí)行計劃。）這些前期的項目管理工作為總包合同的準(zhǔn)備和談判提供有效的信息和輸入。后續(xù)總包合同的準(zhǔn)備和談判，又促進(jìn)了對項目管理的調(diào)整。直至業(yè)主和總承包商對后續(xù)項目如何實施達(dá)成一致，也就確定了總包合同的簽署。

2.規(guī)范的總包合同責(zé)任檢查表。

在近十年的核電建設(shè)中，中廣核集團(tuán)完成10臺核電機(jī)組的商運(yùn)。通過合同的執(zhí)行，將合同執(zhí)行過程中的良好實踐和經(jīng)驗反饋總結(jié)并形成規(guī)范化的總包合同責(zé)任檢查表。這種標(biāo)準(zhǔn)檢查表有助于總包合同管理人員對合同策劃的情況進(jìn)行梳理。對發(fā)現(xiàn)的重大責(zé)任，通過進(jìn)一步的分析和處理，使承擔(dān)這樣責(zé)任的風(fēng)險將低，有助于后續(xù)合同準(zhǔn)備和合同談判時設(shè)置談判底線和合同價格。根據(jù)筆者的工作實踐，總包合同責(zé)任檢查表大致內(nèi)容應(yīng)從：業(yè)主因素、分包商因素、內(nèi)部項目執(zhí)行因素、進(jìn)度因素、商務(wù)因素等方面作為大的要點，通過進(jìn)一步分解這些因素來檢查可能涉及的責(zé)任和風(fēng)險。

3.規(guī)范的分發(fā)和定期的合同宣講。

總包合同簽署后，進(jìn)入合同的執(zhí)行階段。在這個交接點上，要做好總包合同的分發(fā)，保障每一位項目參與人員可以了解到總包合同。通過合同宣講，將合同的規(guī)定和項目執(zhí)行的規(guī)定向每一個參與項目的人員進(jìn)行講解。合同宣講應(yīng)該由參與合同談判的項目經(jīng)理、總包合同經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、成本經(jīng)理、進(jìn)度經(jīng)理以及安全質(zhì)量經(jīng)理向項目團(tuán)隊全員進(jìn)行宣講。對合同的范圍、設(shè)計的要求、預(yù)算、關(guān)鍵路徑、變更管理、質(zhì)量要求以及合同談判中需要關(guān)注的重點等情況進(jìn)行介紹,使得每個項目的參與者對項目都有全面的了解。后續(xù)根據(jù)具體下達(dá)和分解的工作包、預(yù)算和進(jìn)度完成工作。同時，總包合同管理人員應(yīng)根據(jù)項目的人力投入計劃情況，合理的安排周期性合同宣講，使項目參與人員對項目的理解緊緊圍繞總包合同，圍繞業(yè)主的需求和公司執(zhí)行項目的要求。

三、結(jié)語

隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步以及核電項目的穩(wěn)步發(fā)展，我國的核電工程總承包合同的管控制也處于不斷完善的過程當(dāng)中，為促進(jìn)總包合同簽約前有關(guān)工作的順利進(jìn)行和開展，必須要嚴(yán)格按照上述幾個方面的工作要求，認(rèn)真做好相關(guān)的工作。只有這樣才能不斷提高核電工程總承包商在管理方面的競爭力，適應(yīng)市場的規(guī)則，規(guī)避風(fēng)險，早日能夠參與國際核電市場競爭。

作者：申琦 單位：中廣核工程有限公司