互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)預(yù)算管理重點與難點分析

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摘要：在“互聯(lián)網(wǎng)+”的新時代背景下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展面臨諸多挑戰(zhàn)，如何利用好預(yù)算管理，為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，使企業(yè)愿景變成現(xiàn)實，顯得至關(guān)重要。常言道，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，預(yù)算管理對企業(yè)的發(fā)展能起到指引導(dǎo)航的作用，能夠提高互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理水平，合理調(diào)配資源，系統(tǒng)協(xié)調(diào)企業(yè)的管理，使預(yù)算執(zhí)行主體能夠自我控制，規(guī)范企業(yè)的財務(wù)收支，以預(yù)算作為行動的準(zhǔn)繩，將未來置于現(xiàn)實之中，把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到日常工作中?；ヂ?lián)網(wǎng)公司基于大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢，能夠利用數(shù)據(jù)收集和分析技術(shù)，通過對公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的測算使預(yù)算更加貼近實際，有網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的支持，預(yù)算可做到人人參與，公開透明。利用高效的預(yù)算管理體系，建立科學(xué)的預(yù)算管理，能降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)長久健康發(fā)展。文章從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)預(yù)算面臨現(xiàn)狀及重難點問題入手，比如戰(zhàn)略目標(biāo)的分解落地、控制反饋及調(diào)節(jié)問題，提出利用制定有效的預(yù)算管理模式，利用剛?cè)嵯酀?jì)的控制，充分利用信息化的優(yōu)勢，對預(yù)算管理的編制、執(zhí)行及考評提出相應(yīng)的改善建議，以求使預(yù)算在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮重要作用。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；預(yù)算管理

一、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀

優(yōu)秀的預(yù)算管理，可以提高公司的運(yùn)作效率，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃的實現(xiàn)，還能防范公司風(fēng)險，加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制。但是好多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)仍然對預(yù)算管理的認(rèn)識不足。

（一）預(yù)算管理的觀念不正確有些互聯(lián)網(wǎng)公司對預(yù)算管理存在一定的認(rèn)識誤區(qū)，認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)行為，是財務(wù)部門根據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)制定的資金計劃，為了應(yīng)付預(yù)算管理任務(wù)而編制預(yù)算，在編制環(huán)節(jié)沒有積極參與，執(zhí)行環(huán)節(jié)沒有積極配合。殊不知預(yù)算管理是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定的經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算相融合的產(chǎn)物，是需要全員參與執(zhí)行的。全面預(yù)算的有效實施，必須糾正大家的觀念，調(diào)動全員的積極性與創(chuàng)造性，強(qiáng)化其責(zé)任意識，才能保證預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和效果。

（二）預(yù)算編制方法單一預(yù)算編制的方法有：定期預(yù)算法、滾動預(yù)算法、增量預(yù)算法、零基預(yù)算法、固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法、項目預(yù)算法、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法等。這么多的預(yù)算方法，不能簡單照搬。企業(yè)在編制預(yù)算時，既要結(jié)合以前年度預(yù)算的執(zhí)行情況，總結(jié)歷史的經(jīng)驗，又要對企業(yè)當(dāng)前的市場情況進(jìn)行調(diào)研和預(yù)測，針對不同的預(yù)算項目，可能是一個預(yù)算方法，也可能是預(yù)算方法的結(jié)合，預(yù)算編制過程要進(jìn)行多次的平衡和調(diào)整。只有適合企業(yè)的方法，才能達(dá)到預(yù)算編制的效果。

（三）為達(dá)成預(yù)算目標(biāo)，而浪費(fèi)資源預(yù)算前期要做比較多的準(zhǔn)備調(diào)研工作，才能制定合理的預(yù)算目標(biāo)。有些管理人員為了降低完成預(yù)算目標(biāo)的難度，謀求自身利益，制定較低的預(yù)算目標(biāo)，這種預(yù)算松弛的表現(xiàn)為夸大了經(jīng)營活動對資源的需求和作業(yè)難度，降低經(jīng)營產(chǎn)出。預(yù)算松弛會導(dǎo)致資源浪費(fèi)，與預(yù)算管理的初衷相悖。

（四）預(yù)算執(zhí)行不到位，缺乏考核激勵機(jī)制有些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在編制好預(yù)算后，預(yù)算目標(biāo)和考核指標(biāo)不具體，或者對執(zhí)行結(jié)果的考核獎懲不合理，就影響了預(yù)算的執(zhí)行，當(dāng)支出超出預(yù)算的時候，參與人相互推卸責(zé)任。支出低于預(yù)算時，又相互爭功。使預(yù)算執(zhí)行力下降。或者考核流于形式，獎罰力度不夠，都降低預(yù)算的執(zhí)行效果，使預(yù)算變成無效預(yù)算。

二、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)預(yù)算管理的難點問題

（一）與企業(yè)戰(zhàn)略銜接問題企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了生存和長遠(yuǎn)利益，結(jié)合市場環(huán)境和國家政策做出的市場預(yù)測和規(guī)劃。預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的具體實施計劃。如何將戰(zhàn)略目標(biāo)分解細(xì)化為企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)，是預(yù)算管理的起點。就是相對抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)需要對應(yīng)可操作可控制可執(zhí)行的研發(fā)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、資金預(yù)算、銷售預(yù)算等預(yù)算。

（二）預(yù)算目標(biāo)的分解預(yù)算目標(biāo)需要企業(yè)在戰(zhàn)略導(dǎo)向和平衡企業(yè)的各項資源的基礎(chǔ)上，經(jīng)企業(yè)的投資者、經(jīng)營者和各預(yù)算執(zhí)行部門反復(fù)協(xié)調(diào)確認(rèn)。對于集團(tuán)企業(yè)，需要自上而下從母公司分解到各子公司，各子公司繼續(xù)分解到各利潤中心和成本中心兩層組織層次的分解，還需要自下而上預(yù)算目標(biāo)的反饋，使用上下結(jié)合分解預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)的分解受制于企業(yè)的組織架構(gòu)和部門溝通協(xié)調(diào)能力，以及上下層對目標(biāo)分解執(zhí)行的協(xié)調(diào)共識，存在一定的難度。

（三）預(yù)算反饋、控制與調(diào)節(jié)問題企業(yè)引入預(yù)算管理后，還必須做好預(yù)算的反饋和調(diào)整。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，很多因為預(yù)算組織的溝通、預(yù)算考核指標(biāo)的不完善，造成預(yù)算沒有形成有效的監(jiān)督和反饋。其實預(yù)算本身就是一個循環(huán)的過程，需要每期預(yù)算結(jié)束后，根據(jù)執(zhí)行情況改進(jìn)下一期的預(yù)算。預(yù)算責(zé)任人應(yīng)控制預(yù)算執(zhí)行過程，并在各預(yù)算中心和預(yù)算期間調(diào)整執(zhí)行的目標(biāo)。超出調(diào)整能力及時反饋上報。

三、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)預(yù)算管理中的重點問題

（一）建立預(yù)算管理機(jī)制，注重時效性和動態(tài)管理預(yù)算管理不是一個時點的預(yù)算，是滾動連續(xù)的，根據(jù)外部市場條件，結(jié)合企業(yè)的不同發(fā)展階段，各類產(chǎn)品的生命周期，需要適時動態(tài)調(diào)整。就要求企業(yè)建立根據(jù)市場變化，能迅速應(yīng)對的機(jī)制，不斷的調(diào)整預(yù)算管理的目標(biāo)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)運(yùn)用計算機(jī)程序和網(wǎng)絡(luò)，將預(yù)算方案和執(zhí)行結(jié)果及時錄入系統(tǒng)，以便各級管理者及時掌握預(yù)算信息，隨時檢查預(yù)算執(zhí)行情況。

（二）制定有效的預(yù)算模式常見的預(yù)算管理模式主要有：資本支出預(yù)算管理模式，現(xiàn)金流量預(yù)算管理模式，成本控制預(yù)算管理模式，目標(biāo)利潤預(yù)算管理模式等。各種預(yù)算模式并非絕對孤立的，通常各種預(yù)算管理模式相互交叉，共同構(gòu)成企業(yè)的預(yù)算管理體系。需要根據(jù)企業(yè)處于的不同的生命周期和實際情況，選擇合適的預(yù)算方法，比如初創(chuàng)期和新產(chǎn)品開發(fā)投產(chǎn)期宜選擇以資本預(yù)算為起點的零基預(yù)算，這種模式以資本預(yù)算為起點，分別編制收入和成本預(yù)算，并反復(fù)平衡，直到實現(xiàn)利潤目標(biāo)。利潤是主要指標(biāo)，收入和成本是輔助指標(biāo)。發(fā)展期或季節(jié)性經(jīng)營的企業(yè)，選擇以銷售為起點的增量預(yù)算法，能夠以銷定產(chǎn)，直觀反映企業(yè)的業(yè)績，促進(jìn)銷售能力提高，有利于企業(yè)提高產(chǎn)品的市場占有率，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定和成熟期應(yīng)加強(qiáng)對成本的控制，選擇以成本為起點的固定預(yù)算法，能夠制定更合理的產(chǎn)品價格，將目標(biāo)成本分解到部門和個人，使企業(yè)產(chǎn)品更有市場競爭力。但也不能只重視成本控制，忽視了新產(chǎn)品的研發(fā)和市場開拓。畢竟產(chǎn)品的質(zhì)量才是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵。對衰退期的產(chǎn)品或企業(yè)，或者現(xiàn)金比較短缺的企業(yè)，應(yīng)選擇以現(xiàn)金為起點的滾動預(yù)算能夠平衡收支，提高資金的使用效率，促進(jìn)各部門的合作交流，提升經(jīng)營業(yè)績。

（三）預(yù)算的控制需要剛性控制與柔性控制結(jié)合預(yù)算的剛性控制，是指為保證預(yù)算的順利實施，由企業(yè)管理委員會制定的預(yù)算行為準(zhǔn)則，全體員工必須遵守。是一種制度，具有很強(qiáng)的約束力。自頒布實施后，不能隨意改變，大家要按準(zhǔn)則約定嚴(yán)格執(zhí)行。因為在預(yù)算實施過程中，各方的利益目標(biāo)難免產(chǎn)生分歧，導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行難度加大，各部門互相推諉。必須有剛性的預(yù)算約束機(jī)制，使員工明白各自的目標(biāo)，如何承擔(dān)各自的責(zé)任，促使實現(xiàn)預(yù)算目的。企業(yè)實行剛性預(yù)算是基礎(chǔ)，使企業(yè)有章可循，運(yùn)行有序。但是企業(yè)的預(yù)算管理再詳盡科學(xué)，也不可能無所不及，鉆制度空子是完全可能的，若把制度制定的更細(xì)，又失去了預(yù)算的靈活性和應(yīng)變力。而且導(dǎo)致員工的抵觸情緒，執(zhí)行效果也差強(qiáng)人意。所以我們必須合理的開發(fā)人力資源，讓員工自發(fā)自覺的實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，堅持預(yù)算剛性的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)由“強(qiáng)制”進(jìn)化為自覺的柔性管理原則。柔性預(yù)算實行柔性預(yù)算管理，是剛性管理的進(jìn)一步提升。剛性預(yù)算和柔性預(yù)算剛?cè)嵯酀?jì)，相輔相成。這樣的預(yù)算管理，才能稱的上完美的預(yù)算。

四、對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)預(yù)算管理提供一些可行的方案

（一）戰(zhàn)略指導(dǎo)，實行精細(xì)化預(yù)算管理精細(xì)化管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，從統(tǒng)一觀念、完善流程和強(qiáng)化制度三個方面入手，需要從戰(zhàn)略出發(fā)，層層分解到具體計劃、執(zhí)行步驟，從管理層到普通執(zhí)行員工，從基礎(chǔ)工作到專項工作，都要制定詳細(xì)的預(yù)算來規(guī)范，并且根據(jù)預(yù)算結(jié)果及時修正預(yù)算目標(biāo)。管理層制定預(yù)算時要本著精益求精的態(tài)度，考慮互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)客體的需求和執(zhí)行員工能力和實際情況，制定詳細(xì)的預(yù)算目標(biāo)，執(zhí)行部門要準(zhǔn)確領(lǐng)會，精準(zhǔn)貫徹管理層的要求，不折不扣的完成預(yù)算任務(wù)。在預(yù)算執(zhí)行流程中，要細(xì)化要求，給予必要明確的指導(dǎo)。精細(xì)化預(yù)算對制度要求也是苛刻的，每一項任務(wù)、每個流程都要由相應(yīng)的制度規(guī)范和考核。制度的精細(xì)化是預(yù)算管理精細(xì)化的核心。在確認(rèn)監(jiān)督制度前，要明確各個部門及崗位的職責(zé)，確保預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的準(zhǔn)確性和有效性。

（二）建立預(yù)算管理組織，完善預(yù)算管理體系預(yù)算管理組織應(yīng)包括決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)，是預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、控制及調(diào)整的主體。健全的組織體系是預(yù)算順利進(jìn)行的保障，能夠保障預(yù)算管理正常運(yùn)轉(zhuǎn)并發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，能起到主導(dǎo)性作用。預(yù)算組織體系的構(gòu)建需遵循高效、適度、清晰、經(jīng)濟(jì)、系統(tǒng)等原則。高效是預(yù)算機(jī)構(gòu)設(shè)置的首要原則，能保證預(yù)算生效迅速、作用有力、反饋及時；適度是指機(jī)構(gòu)的設(shè)置簡繁適度，臃腫的機(jī)構(gòu)徒添重復(fù)無效的管理，簡單的機(jī)構(gòu)又難以擔(dān)當(dāng)預(yù)算的責(zé)任，容易顧此失彼；清晰是指各職能部門明確責(zé)任和權(quán)限，權(quán)責(zé)分明，權(quán)限和責(zé)任相匹配；經(jīng)濟(jì)是指預(yù)算的組織設(shè)置本著利用現(xiàn)有人員和機(jī)構(gòu)，發(fā)揮職能作用，除非必需，不增設(shè)新的機(jī)構(gòu)和人員；系統(tǒng)是預(yù)算是全面管理，既涉及全員又涉及全過程，需保證各環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、密切配合、相互影響。完善預(yù)算管理體系，要從改進(jìn)預(yù)算管理模式入手，傳統(tǒng)的預(yù)算模式是以銷售和財務(wù)為中心為起點進(jìn)行預(yù)算管理的，這樣的預(yù)算不能完全實現(xiàn)企業(yè)的全面預(yù)算目標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算出現(xiàn)功能上的偏差，不利于發(fā)揮預(yù)算的管理職能。全面預(yù)算應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為起點，制定企業(yè)的經(jīng)營方針和目標(biāo)規(guī)劃，以全員參與的方式保證預(yù)算執(zhí)行的科學(xué)性、合理性。加強(qiáng)對預(yù)算管理的未來指向性，形成對企業(yè)發(fā)展的展望，從而制定更全面的預(yù)算管理目標(biāo)。其次，還要優(yōu)化編制預(yù)算的流程。企業(yè)應(yīng)設(shè)置專職人員和技術(shù)團(tuán)隊對預(yù)算的程序和內(nèi)容進(jìn)行規(guī)劃審核，嚴(yán)格控制編制預(yù)算的過程，減少編制過程中的重復(fù)工作。對每一項預(yù)算編制要求規(guī)范化和細(xì)化。最后要提高預(yù)算管理的控制能力。加強(qiáng)重點環(huán)節(jié)的預(yù)算控制。使各部門及全體成員在預(yù)算的各個環(huán)節(jié)都能發(fā)揮主觀能動性，成為預(yù)算監(jiān)控的主體。形成企業(yè)上下級及平行部門間的監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，確保預(yù)算執(zhí)行的效果。在重點環(huán)節(jié)，加強(qiáng)授權(quán)和預(yù)算審批控制。加強(qiáng)對存貨和資金流的管控有效，對資金的使用和劃轉(zhuǎn)實時監(jiān)控，充分發(fā)揮資源和資金的作用。

（三）建立合理的考核激勵機(jī)制為了預(yù)算能夠有效執(zhí)行，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)建立預(yù)算考核制度，在物質(zhì)獎勵和精神激勵上共同作用，充分調(diào)動各部門及員工的積極性和創(chuàng)造性?？己藘?nèi)容包括編制預(yù)算的準(zhǔn)確及時性、預(yù)算控制調(diào)整的合理性及預(yù)算執(zhí)行的節(jié)約及超支值。考核分為對預(yù)算編制考核、執(zhí)行考核、調(diào)整考核和分析考核。其中預(yù)算執(zhí)行考核應(yīng)占70%的比重，其他三項各占10%。預(yù)算考核要堅持公開公平原則，考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)要事前公開，透明合理，減少主觀性和可操作性。要實行全面考核，兼顧財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，兼顧目標(biāo)實現(xiàn)考核和預(yù)算體系正常運(yùn)行考核?？己私Y(jié)果的責(zé)任和成果要落實到個人，秉承“誰編制，誰執(zhí)行，考核誰”的原則，并且以其職責(zé)范圍為限，對預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)。最后要嚴(yán)格兌現(xiàn)獎懲，與員工收入和職位調(diào)整晉升掛鉤。

（四）預(yù)算管理信息化傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式都是采用電子表格的形式，缺點是單用戶、耗時長、成本高，無法與業(yè)務(wù)模式結(jié)合等。預(yù)算信息化必須與ERP信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，實現(xiàn)全員參與的多用戶操作，加強(qiáng)操作權(quán)限的管理，將傳統(tǒng)的文件管理轉(zhuǎn)為對流程的管理。首先，ERP系統(tǒng)利用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)作為載體，能夠支持預(yù)算的預(yù)測、計劃、記錄和管控，及時分享物流、資金流、信息流信息，豐富了預(yù)算的事中實時控制和多角度的動態(tài)分析，可以將動態(tài)結(jié)果及時反饋給經(jīng)營管理的各個崗位和業(yè)績考評系統(tǒng)，實現(xiàn)事后反饋控制并為下期預(yù)算提供依據(jù)。其次，基于ERP提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，可形成預(yù)算模型固化于系統(tǒng)，不僅同一個經(jīng)營活動的投入和產(chǎn)出存在一定的邏輯關(guān)系，不同的經(jīng)營活動間也存在一定的邏輯，提高預(yù)算與實際經(jīng)營活動的結(jié)合度。節(jié)約預(yù)算的資源投入，使預(yù)算具有更強(qiáng)的可操作性。再次，預(yù)算信息化可以為不同層級不同崗位的人設(shè)置不同的功能權(quán)限和數(shù)據(jù)權(quán)限,保證了信息安全。最后預(yù)算管理信息化建設(shè)可嵌入財務(wù)核算體系、內(nèi)部控制體系，實現(xiàn)資金的管控和經(jīng)營管控。

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作者：李俊麗 單位：北京好欣晴移動醫(yī)療科技有限公司