建設工程項目成本管理與控制淺談

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【摘要】介紹成本策劃的重要性和實現(xiàn)途徑，分析目標成本的制定與細化，探討建設工程項目實施過程中的動態(tài)成本管控以及數(shù)據(jù)庫平臺的積累，以供參考。

【關鍵詞】成本管控；全壽命周期；目標成本；利潤最大化

1引言

成本管控已從粗放式的管理向精細化管理升華，從靜態(tài)管理向動態(tài)管理轉化，從事后核算向事前管控發(fā)展，從成控管理部門獨撐門面向“三全”（全員、全過程、全方位）管理邁進，從傳統(tǒng)管理向信息化管理升級。成本管控已成為建設工程項目管理中的重要一環(huán)，需投資方的項目策劃立項、勘察設計、招采供應、合約規(guī)劃、財務、工程施工管理及營銷等各個環(huán)節(jié)密切配合，才能實現(xiàn)效益、利潤的最大化，實現(xiàn)目標成本的不突破，實現(xiàn)項目功能的最優(yōu)化[1]。成本管控的措施很多，本文主要從5個方面進行闡述分析。

2成本策劃的重要性和實現(xiàn)途徑

目前，優(yōu)秀的企業(yè)或投資方將完全意義上的事前控制作為成本管控的核心思想，即在項目策劃階段就訂立利潤目標，以利潤目標為導向進行成本管控。成本策劃的實現(xiàn)途徑有以下幾種。

2.1成本策劃要有側重點

成本策劃首先是基于產品定位后的成本策劃，沒有定位的策劃是沒有方向的策劃。當產品定位后，哪些是客戶或使用者敏感度比較高的地方，就有必要進行成本傾斜，保證資金投入，讓客戶或使用者對產品有認可度。

2.2成本策劃要事先訂立利潤目標

成本策劃是以利潤目標為導向，基于收益為視角，以產品定位為前提，以“三全”和全成本費用為成本管控思路[2]。成本策劃是真正意義上的事前成本控制，先訂立利潤目標是區(qū)別于目標成本的最大特點，企業(yè)或投資者是以“經營”角度為第一維度，也就是說，所有管理行為均要以利潤為先。

2.3成本策劃要建立在全成本費用管控思路上

成本策劃不能僅考慮工程的建安工程費用，應以項目整體費用為視角，即全成本費用管控思路。要考慮建設工程項目的財務費用、管理費用、營銷費用、建安成本及運營成本等，這樣的成本管控思路在項目初期就要架構，再加上后期的不斷細化和堅定執(zhí)行，在考慮各種風險并采取相應措施后，才有可能保證項目利潤目標的實現(xiàn)。

3目標成本的制定與細化

建設工程項目的目標成本是成本策劃的成果之一，是成本策劃實現(xiàn)的途徑。目標成本的顆粒度（即精細程度）是其實現(xiàn)的重要保障。目標成本的控制和實現(xiàn)應該貫穿建設工程項目的整個過程。一般目標成本有多個版本，例如，拿地版本、立項版本、概念設計（或初步設計）版本、擴初設計版本、施工圖設計版本等，顆粒度越來越細，子項越來越多，很多企業(yè)的目標成本一直到施工圖設計階段才能得到比較準確的估計，因此，做目標成本要類似于做限額設計，在不同階段調整子項目數(shù)量及精細化程度，然后保證目標成本總額穩(wěn)定，根據(jù)實際情況進行調整。以目標成本作為成本管控的重要手段有3個重難點：（1）目標成本在不同階段的組成；（2）目標成本的編制；（3）目標成本的調整。因此，目標成本制定后，要進行嚴格的論證和優(yōu)化，并對目標成本變化率嚴控。

4合約規(guī)劃與管理

合約規(guī)劃是目標成本實現(xiàn)的第一步。在建設工程項目確定目標成本后，就需要按照分解的目標成本進行合約規(guī)劃。合約規(guī)劃不能簡單地理解為只服務于成本管理，其還應服務于整個項目管理，即服務于招標、采購、施工、銷售及運維等。合約的規(guī)劃要綜合考慮以下因素。

4.1合約規(guī)劃的數(shù)量與整合

合約規(guī)劃的數(shù)量與合約范圍的界定密不可分，范圍模糊，后續(xù)就會對招投標、定標簽約甚至是項目實施帶來諸多不良影響。劃分既不能數(shù)量太多，造成管理難度太大，又不能整成一個大包，使其相關風險因素增多，編制時間過長，影響后續(xù)實施。

4.2合約的規(guī)劃余量

合約規(guī)劃的余量反映項目的目標成本松緊程度，余量越多，目標成本的實現(xiàn)難度相對越容易，但是要合理適度地使用合約規(guī)劃的余量，保證目標成本能在功能、安全、美觀及適用等均滿足的前提下，盡量節(jié)省余量，保證項目利潤最大化，因為建設工程項目正如前文所述，是以利潤為導向的。

4.3合約模板的制定

合約模板的制定是項目成本管控標準化、規(guī)范化及精細化的重要體現(xiàn)，是提高管理效率的基本措施。制定合約模板時，要注重靈活變通，不能一份模板用到底，生搬硬套，造成內容僵化，不利于項目實施。

5建設工程項目實施過程中的動態(tài)成本管控

動態(tài)成本管控中的難點在于已確認的變更簽證已上報至投資方成本部，預估的變更簽證可預見并可控，后者較前者更難于實現(xiàn)管控，要求管控人員經驗豐富，對成本變化有很高的靈敏度。這些情形一旦發(fā)生，往往需要合約規(guī)劃的余量進行填補，故在合約規(guī)劃時，需進行強制余量的預留，預留量一般占合同金額的3%~5%。動態(tài)成本要不斷地與投資進度計劃和目標成本進行各種層面的對比，也就是在進行目標成本制定時，就要有強烈的黃線意識和紅線意識，進而對觸犯黃線部分實施預警，并進行重點分析，重點防范，觸犯紅線就應停止支付款項，嚴格進行分析、管控，采取積極成本措施。在項目完成后，對積累的成本數(shù)據(jù)的后評價也是動態(tài)成本管控的重要一環(huán)。

6數(shù)據(jù)庫平臺的積累

6.1供應商及合同數(shù)據(jù)庫平臺

建立供應商及合同數(shù)據(jù)庫是合約規(guī)劃在招標采購階段最直接的成果。供應商的范圍涉及方方面面，勘察設計、工程施工、材設、咨詢服務、營銷，等等。這個平臺要實時反映招投標、合同簽訂、供貨進度、履約評價及供貨商資信等級等一系列信息，它為項目推動提供了有效動力，而且這個數(shù)據(jù)庫平臺不是一次性的，它隨著時間的積累，供應商的種類、數(shù)量均會呈現(xiàn)相對穩(wěn)定的狀態(tài)，為項目的進度服務。

6.2成本信息數(shù)據(jù)庫平臺

成本信息數(shù)據(jù)庫是將項目的歷史數(shù)據(jù)進行沉淀。該數(shù)據(jù)庫平臺主要用于成本核對，為投資、拿地決策提供信息，為供應商選擇，甚至是項目實施過程中的變更和認質認價提供依據(jù)。采用人工智能的方式建立成本信息平臺，而不是簡單地依賴成本工程師的個人經驗，這是大數(shù)據(jù)時代的必然發(fā)展趨勢。

7結語

成本管理和控制是現(xiàn)在項目開發(fā)過程中應該研究的重要環(huán)節(jié)，要重視成本策劃的盡量“前置”，進一步形成足夠貼近實際、具有可操作性的目標成本，最后在實施過程中，依靠強大的數(shù)據(jù)庫平臺和有效的管理手段，達到項目成本可控，最終實現(xiàn)項目利潤的最大化。

【參考文獻】

【1】明源地產研究院.成本制勝———微利時代再造房企核心競爭力（第二版）[M].北京:中信出版集團,2016.

【2】張陽峰.建筑工程造價的動態(tài)管理與控制分析[J].建筑經濟,2017(9):95-96.

作者：曹集舒 劉秀萍 單位：四川建科工程建設管理有限公司