海洋工程ＥＰＣ項目變更管理強化淺析

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摘要：變更管理在海洋工程項目中的重要性十分突出，低效的變更管理體現(xiàn)在合同范圍模糊、缺少定價依據(jù)、變更簽證不及時等，使項目無法得到變更補償，最終導致成本超支。通過研究多個海洋工程EPC（工程總承包）項目變更管理實施過程，從項目管理過程維度，提出建立責任分工矩陣、約定變更費率和強調變更時效性等措施；從項目周期維度，結合設計、采辦和建造周期的特點，探討變更管理的強化措施。相關措施可以為項目管理者在海洋工程EPC項目中提供借鑒，提高項目變更執(zhí)行的成功率，提升項目盈利能力。

關鍵詞：變更管理；海洋工程；EPC項目；管理措施

1引言

海洋工程開發(fā)項目具有投資金額大、建造周期緊和要求嚴格等特點，項目實施過程中無法避免地會在范圍、工期、資源等諸多方面發(fā)生變更。為了完成變更，項目不僅要投入超額人力，還將發(fā)生圖紙的反復升版、材料的重復采辦、延長項目工期等導致成本增加的因素。而變更管理作為海洋工程項目管理的重要環(huán)節(jié)，項目管理者的實施水平和變更管理效率直接關系到變更索賠的成敗。低效的變更管理體現(xiàn)在，因工作范圍模糊而無法確定變更、因變更缺少定價依據(jù)而被迫討價還價、因變更簽證不及時而缺少工作量定價等，導致變更無法得到補償或僅得到部分補償，最終使項目成本超支。為提高海洋工程EPC項目盈利能力，需要項目管理者根據(jù)海洋工程EPC項目特點，在海洋工程各周期及相應階段采取必要的管理措施，避免項目虧損，并提高項目盈利水平。通過參與研究多個海洋工程項目的變更管理實施過程，從項目管理過程維度和項目周期維度，分析海洋工程EPC項目變更管理的要點，提出強化項目變更管理措施，為項目管理者提供經(jīng)驗借鑒。

2項目過程中的變更強化措施

當代項目管理者對于變更管理的認知與重視程度在逐步加深，美國項目管理協(xié)會PMI組織編寫的《項目管理知識體系PMBOK指南》中，不僅將”實施整體變更控制”作為項目整合管理的內(nèi)容之一，更將變更管理的思路貫穿五大過程組，即啟動過程、規(guī)劃過程、執(zhí)行過程、監(jiān)控過程、收尾過程。海洋工程EPC項目在各管理過程中具有工作界面繁多、計價費率單一、不注重變更時效、變更總結不完善等特點。結合PMP（項目管理師）的知識體系和海洋工程項目特點，亟須采取強化措施提高管理水平。

2．1啟動與規(guī)劃過程

2．1．1建立分工矩陣。海洋工程EPC項目合同中的工作界面繁多，易出現(xiàn)責任方和配合方權責不清的問題，所以在此過程中應建立分工矩陣，以明確各方責任。分工矩陣也被稱為RACI（責任分配矩陣），約定矩陣內(nèi)各相關方在該項工作中所對應的責任，R（Responsible），負責執(zhí)行任務；A（Accountable），負責批準與評價任務；C（Consulted），負責提供支持與咨詢服務；I（In⁃formed），應及時被通知的信息接收者［1］。為便于描述，簡稱變更提出方為甲方，即海洋工程開發(fā)方，變更施工方為乙方，即海洋工程EPC項目總包方。在合同簽訂或啟動階段，由甲乙雙方共同制定項目分工界面表，即分工矩陣，約定雙方所應承擔的責任，分工矩陣比長篇文字描述更清晰、直觀地反映雙方責任，在雙方進行變更談判時，有助于甲乙雙方快速判斷變更成立的條件，提高變更談判效率。2．1．2約定變更費率。海洋工程EPC項目一般以“結構噸”為工作量乘綜合單價，計算設計和建造總費用，不以人、機、料的投入量為計算依據(jù)，在報價清單中無法體現(xiàn)人、機、料的單價，因其已包含在綜合單價中。但變更工作涉及廣泛，例如海上采油平臺配管和電儀專業(yè)的修改，變更項多是管線位置的調整、電纜路由變化或長度增加等，這些工作量無法以“結構噸”來計算，只能以實施變更所需人工時的投入數(shù)量和工機具損耗來計算變更費用。因此在制訂合同或啟動過程中，甲乙雙方需確定變更費率。變更費率是計算為實施變更而投入人、機、料所產(chǎn)生費用的計價基準，如設計的人工、軟件使用，采辦的管理費、材料單價，建造的人工、大型機具臺班、工機具損耗的單價等。確定變更費率將在后期使變更談判的甲乙雙方在計算變更費用時有據(jù)可循，同時規(guī)避審計風險。2．1．3約定變更時效。在制訂合同或啟動過程中，甲乙雙方確定變更提交的時效。變更提交時效的規(guī)則常在國際海洋工程項目合同中出現(xiàn)，例如中海油集團承攬的俄羅斯某LNG（液化天然氣）建造項目，甲方規(guī)定，當需求提出后，如乙方識別為變更，則需在30個自然日內(nèi)提交變更通知和所有支持文件，超時將不予認可。而反觀國內(nèi)海洋工程EPC項目，具有“先干活后確認”的特點，在合同中極少提到變更時效的規(guī)則，且甲乙雙方習慣在項目完工時，通過一次或少數(shù)幾次變更談判會議，匯總所有變更，集中提交甲方審核。該種管理方法時效性差，存在過程文件丟失或不易收集、相關人員流動導致無法追溯等弊端，尤其是工程建設周期較長的項目，集中提交審核談判不利于成本控制，也存在較大的審計風險。2．1．4編制變更管理程序。變更管理程序是項目實施變更管理的規(guī)范細則，是項目組成員實施變更管理的指導性文件，其中包含但不限于組織機構分工、變更管理流程、變更歸檔要求等。變更管理程序明確了項目成員各崗位在變更管理中的角色及職責，闡述各崗位在各階段所應開展的相關工作。完整全面的程序文件可以避免項目變更管理過程出現(xiàn)規(guī)則性和流程上的錯誤，減少相關崗位之間因變更各環(huán)節(jié)的交叉而相互推諉，有利于變更管理的高效實施。海洋工程EPC項目具有“集群化”的特點，因此變更管理程序中尤其要明確變更分類，對于影響層級較高的變更，要通過公司變更委員會的審議。例如吊裝采油平臺上部組塊大型結構的1200噸履帶吊機，在建造場地內(nèi)屬于稀缺資源，群集內(nèi)各項目輪流使用，當某一項目遇到影響吊裝的變更時，按照變更管理程序中的流程，提交項目群或PMO（項目管理辦公室）評估決議是否執(zhí)行變更，以減少對本項目和其他項目的影響。

2．2執(zhí)行和監(jiān)控過程

2．2．1嚴格執(zhí)行變更簽證制度。變更簽證是在變更施工完成后，由甲方簽字確認，證明乙方按照要求完成變更所需增加或修改內(nèi)容的書面文件。變更簽證應包含工作內(nèi)容的描述及緣由，人、機、料的投入工時或數(shù)量，甲乙雙方簽字或包含甲方聘請第三方的聯(lián)合簽字，以及變更管理程序中要求的其他內(nèi)容。在現(xiàn)場開始變更施工時，乙方應通知甲方到場見證，施工完成后，乙方應填寫簽證單并在第一時間交予甲方審核簽字。而實際工作中，乙方經(jīng)常忽視變更簽證的必要性，在最終變更談判時無法拿出有力的證據(jù)，導致變更結算額與期望值差異較大。變更簽證是變更結算的重要依據(jù)之一，且是審計重點關注內(nèi)容，甲乙雙方應嚴格執(zhí)行［2］。2．2．2及時提出被動變更主動變更是項目實施階段由甲方主動提出超出合同范圍的工作內(nèi)容，或者對原有范圍內(nèi)工作的修改。而被動變更是在原有項目范圍內(nèi)，因事先約定的合同條款事項未按條件達成，而被動導致項目管理配置的變化。甲乙雙方共同參與項目建設是海洋工程EPC項目的特點之一，由于甲方原因導致變更的發(fā)生，乙方作為被動接受方，應及時提出被動變更。例如在某南海深水EPC項目中，在合同中約定由甲方負責采辦的A設備計劃于4月15日抵達施工現(xiàn)場，但由于非乙方原因，實際于6月15日抵達現(xiàn)場，因設備的晚到，導致安裝方案、人機具投入、其他設備的安裝順序、調試工期等發(fā)生變化，進而增加施工成本。乙方應及時發(fā)送備忘錄至甲方，要求甲方提供最新的到貨時間，并向甲方明確設備晚到的影響及預估產(chǎn)生的變更費用，為變更索賠提供依據(jù)。

2．3收尾過程

多數(shù)變更管理者僅針對索賠成功的變更進行歸檔，而忽略未確認或未索賠變更的歸檔與總結。對于未成功索賠的變更，其歸檔的必要性在于，總結其變更發(fā)生的原因和過程，回顧未成功索賠的關鍵因素和影響，將過程文件和項目總結存檔以供公司或審計進行后續(xù)審查?？偨Y應注重如何加強變更管理控制、完善變更管理程序、優(yōu)化變更管理流程，更應注重變更未確認或未成功結算及部分結算的原因，總結經(jīng)驗教訓，作為公司的組織過程資產(chǎn)，為后續(xù)項目提供借鑒［3］。

3項目周期中的變更強化措施

對于海洋工程EPC項目，項目周期從設計（En⁃gineering）開始，經(jīng)歷采辦（Procurement），直至建造（Construction）結束［4］，每個周期都有其自身的特點，如設計周期甲方常要求增加工作范圍，采辦階段料單頻繁升版，建造階段因交叉作業(yè)易造成進度落后等。五大過程組的變更策略適用于EPC項目周期的每個階段，而各周期根據(jù)其工作內(nèi)容與特點，需要采取具有針對性的強化措施。3．1設計周期海洋工程EPC項目設計特點可總結為“基于計算的設計而非基于經(jīng)驗的設計”，即嚴格按照規(guī)范開展設計工作。在EPC項目中，由于工期和成本控制原因，設計單位除因設計質量問題所導致的修改之外，應避免打造超出合同范圍的“鍍金”工程。例如在采油平臺上部組塊設計過程中，甲方提出增加房間內(nèi)分體空調的數(shù)量、燈具的數(shù)量，或要求修改電氣儀表接線箱的位置等，乙方應首先要求設計人員核實當前方案是否滿足規(guī)范要求，對于甲方所提出超出規(guī)范的變更，在乙方評估不影響工期、變更指令明確、變更費用充足的情況下，選擇性接受變更。否則，從工期和成本角度，應當拒絕變更請求［5］，杜絕范圍蔓延。

3．2采辦周期

3．2．1因變更導致材料重新采辦，需備注說明。海洋工程EPC項目中材料采辦具有批次多、周期長、料單版次升版頻繁的特點，如配管、電纜等材料，采辦料單有很多批次，因變更導致材料重新采辦，設計單位需要在設計料單和提交給采辦單位的料單中，對發(fā)生數(shù)量變化的物資，注明是由哪一項變更引起的。一旦變更導致材料費超出預算，在采辦單位申請調整預算時，以變更備注作為調整理由，可加快采辦的審批流程。同時，備注變更說明可以加快統(tǒng)計變更匯總價格，也便于倉儲對變更材料的出入庫管理［6］。3．2．2因變更導致材料閑置，完工時交接甲方提出設計或采辦變更，使得材料規(guī)格型號變化而需要乙方重新采辦，導致已到貨材料無法使用而閑置。閑置物資中，對于未出庫材料，乙方應及時鎖定并保存，不予領用。對于已出庫材料，如已下料，則按報廢處理，記錄于變更簽證中，由甲方簽字確認；如未下料，應及時召回，鎖定并保存。待項目完工后，移交甲方，留存移交記錄作為變更結算依據(jù)。以上過程中，由甲方確認材料已下料并報廢，是乙方容易忽視的環(huán)節(jié)。

3．3建造周期

3．3．1識別關鍵路徑，增加趕工補償。海洋工程EPC項目建造階段常因交叉作業(yè)導致關鍵路徑作業(yè)滯后。項目計劃中工期最長的路線完成之后，項目才能結束，這條最長的路線就叫關鍵路徑，組成關鍵路徑的作業(yè)稱為關鍵作業(yè)。建造階段，乙方根據(jù)施工計劃，識別建造階段的關鍵路徑和關鍵作業(yè)。當甲方提出變更或因甲方原因導致變更時，乙方首先要分析是否為關鍵作業(yè)變更，一旦確定為關鍵作業(yè)變更且影響項目完工日期，就需要向甲方提出工期延期的申請。如果甲方要求完工日期不變，乙方可提出趕工申請并要求趕工補償［7］。3．3．2利用甲方變更，避免進度落后罰款。因海洋工程EPC項目陸地建造完工時間關系到海上安裝的季節(jié)窗口，其完工里程常具有強制性特點，在有些項目中，甲方會規(guī)定進度落后的懲罰措施，例如甲方在合同中設置條款，當乙方施工進度持續(xù)4周落后，且落后進度持續(xù)超過3％，則扣減當期付款金額的2％作為懲罰。此時，乙方可利用甲方提出的變更，規(guī)避罰款條款。當甲方提出變更后，乙方為實施變更，經(jīng)常會從現(xiàn)有施工人力中抽調部分人員進行變更工作，則被減員的作業(yè)，其施工必將受到影響，又或者該變更必須完成后，才能開展后續(xù)施工，則項目必然受到影響而滯后。所以，在觸發(fā)罰款條件時，乙方應及時檢查是否存在變更工作，避免因完成變更工作導致進度落后而被罰款。3．3．3以質控報告和工作量換算，替代變更簽證。乙方?jīng)]有及時向甲方簽署變更簽證導致變更結算缺少依據(jù)時，可以使用質量控制報告和變更的設計圖紙，作為完成變更的事實依據(jù)［8］。用乙方提交甲方并獲得批準的施工計劃中，投入的總工時和總工作量，換算變更工作量投入的估算工時，作為工作量依據(jù)。公式如下：m＝p×nq（1）公式（1）中：m為變更估算工時，n為總工時，p為變更工作量，q為總工作量。即使變更的工作量相同，在不同條件下，估算工時與實際工時仍可能存在較大差異，因此估算工時僅作為缺少變更簽證時的替代方案。為避免海洋工程EPC項目管理者因變更管理水平不足致使出現(xiàn)變更費率模糊、變更依據(jù)不充分、超出變更時效等問題，使變更索賠失敗、成本超支，導致項目利潤率不達標，本文提出基于海洋工程EPC項目過程特點和項目周期特點，采取針對性的強化措施，提高變更管理效率，增加索賠成功率，使得變更順利執(zhí)行，并成功取得全部的變更補償。

作者:張璐 董兆佳 單位:海洋石油工程股份有限公司