零售企業(yè)存貨管理問(wèn)題及應(yīng)對(duì)探究

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摘要：連鎖零售企業(yè)是我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不可缺少的一部分，隨著時(shí)代的進(jìn)步和社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，連鎖零售企業(yè)的發(fā)展可以為我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供巨大幫助。同時(shí)，連鎖零售企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中也面臨著多種風(fēng)險(xiǎn)威脅，其中最具代表的是存貨風(fēng)險(xiǎn)。文章主要結(jié)合連鎖零售企業(yè)在存貨管理中存在的門(mén)店數(shù)量多，管理成本大、人員素質(zhì)層次不齊等一系列問(wèn)題進(jìn)行研究，提出了一些管理應(yīng)對(duì)措施，達(dá)到加強(qiáng)連鎖零售企業(yè)對(duì)存貨的管理的目的，從而更好地促進(jìn)連鎖零售企業(yè)高速發(fā)展。

關(guān)鍵詞：連鎖零售企業(yè)；存貨管理；應(yīng)對(duì)措施

一、引言

存貨是連鎖零售類(lèi)企業(yè)重要的資產(chǎn)，在某種程度上，具備存貨就是具備了現(xiàn)金流甚至是高毛利，比如蘋(píng)果手機(jī)的新品上市階段，某種程度上零售企業(yè)誰(shuí)具備了蘋(píng)果新品首發(fā)庫(kù)存，誰(shuí)就可以立馬將庫(kù)存變現(xiàn)，甚至是“加價(jià)”銷(xiāo)售，賺取高額毛利。商品的庫(kù)存變現(xiàn)能力較強(qiáng)，對(duì)于其商品存貨管理要求更加嚴(yán)格，尤其是連鎖零售企業(yè)，面臨著門(mén)店數(shù)量多、人員素質(zhì)層次不齊等因素，對(duì)其存貨管理要求也更加嚴(yán)格。如果忽視了零售企業(yè)存貨安全，將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)極大的損失，且這種損失難以通過(guò)法律渠道等途徑得到彌補(bǔ)或者往往彌補(bǔ)的只是損失的小部分甚至更低。存貨是連鎖零售企業(yè)掌握的資產(chǎn)，是企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)的重要組成，在連鎖零售企業(yè)資產(chǎn)中占有很高的比例。連鎖零售企業(yè)擁有一定數(shù)量的庫(kù)存，是順利開(kāi)展企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要基礎(chǔ)。隨著企業(yè)面臨的外部政策、市場(chǎng)環(huán)境等變化以及企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的改變，尤其是當(dāng)連鎖零售企業(yè)處于高速擴(kuò)張的時(shí)期，在存貨管理方面會(huì)出現(xiàn)許許多多、各種各樣的問(wèn)題，在一定程度上影響了企業(yè)良好發(fā)展。因此，連鎖零售企業(yè)要達(dá)到高速擴(kuò)張的目的，必須認(rèn)真面對(duì)存貨管理中存在的問(wèn)題并給予完善、解決。

二、連鎖零售企業(yè)存貨管理存在的問(wèn)題

（一）門(mén)店數(shù)量多且分散導(dǎo)致管理成本大

連鎖零售企業(yè)的特點(diǎn)是門(mén)店數(shù)量眾多，地理區(qū)域分布廣闊，通過(guò)多開(kāi)線(xiàn)下連鎖店可以快速提升企業(yè)的銷(xiāo)售及市場(chǎng)份額，但在進(jìn)行快速擴(kuò)張達(dá)到提升銷(xiāo)售的同時(shí)也給連鎖零售管理帶來(lái)了較大困難，尤其是快速擴(kuò)張期間，隨著連鎖門(mén)店的增加，門(mén)店存貨也勢(shì)必逐漸增加，對(duì)于門(mén)店存貨監(jiān)管是一大難點(diǎn)。如果利用傳統(tǒng)盤(pán)點(diǎn)的方式達(dá)到對(duì)連鎖零售企業(yè)存貨監(jiān)管目的，勢(shì)必會(huì)增加相應(yīng)的監(jiān)督管理成本；尤其是對(duì)于全國(guó)性連鎖零售企業(yè)，面臨著廣闊的區(qū)域，對(duì)應(yīng)的監(jiān)督管理成本更大；同時(shí)在時(shí)效方面很難做到實(shí)時(shí)監(jiān)控，相應(yīng)監(jiān)管時(shí)間較長(zhǎng)，發(fā)現(xiàn)異常的反饋速度較慢。

（二）運(yùn)營(yíng)或業(yè)務(wù)部門(mén)往往重視銷(xiāo)售而忽視存貨管理

連鎖零售企業(yè)管理者往往都將達(dá)成銷(xiāo)售目標(biāo)排在第一位，甚至以“銷(xiāo)售為綱”；在制定考核目標(biāo)時(shí)，都是以達(dá)成銷(xiāo)售額、毛利額為目標(biāo)，往往忽視商品存貨安全管理。這種以達(dá)成銷(xiāo)售、毛利的考核導(dǎo)向，造成了連鎖零售企業(yè)運(yùn)營(yíng)或業(yè)務(wù)部門(mén)為了達(dá)成銷(xiāo)售，忽視、甚至犧牲存貨管理的安全性。與業(yè)務(wù)部門(mén)相關(guān)聯(lián)的存貨風(fēng)險(xiǎn)管理往往沒(méi)有納入其考核范圍，如庫(kù)存存貨的收發(fā)貨操作是否規(guī)范、庫(kù)存在相互門(mén)店間、門(mén)店與物流倉(cāng)之間調(diào)撥流程設(shè)計(jì)是否完善、庫(kù)存監(jiān)督管理是否到位等忽略了相應(yīng)的管理；只要能夠達(dá)成銷(xiāo)售，管理人員甚至可以默認(rèn)門(mén)店人員進(jìn)行對(duì)商品存貨進(jìn)行違規(guī)操作，比如操作未收到商品款情況下先將商品進(jìn)行賒銷(xiāo)，待收到錢(qián)款后再進(jìn)行開(kāi)票入賬；門(mén)店與門(mén)店間、門(mén)店與供應(yīng)商之間、門(mén)店與物流倉(cāng)庫(kù)間進(jìn)行沒(méi)有見(jiàn)到實(shí)貨進(jìn)行虛假收貨、空發(fā)貨、空收貨以及調(diào)撥等等。

（三）連鎖零售企業(yè)對(duì)于存貨與銷(xiāo)售等大數(shù)據(jù)未能進(jìn)行關(guān)聯(lián)

連鎖零售企業(yè)對(duì)門(mén)店進(jìn)行商品庫(kù)存?zhèn)湄?，可以滿(mǎn)足顧客立馬拿貨的需要，從而提升顧客體驗(yàn)滿(mǎn)意度。在部分連鎖零售企業(yè)中，供應(yīng)鏈管理人員未能充分利用企業(yè)的相關(guān)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)等信息，將門(mén)店的銷(xiāo)售量與備貨量進(jìn)行關(guān)聯(lián)，只是一味按照門(mén)店提出的需求進(jìn)行采購(gòu)或從物流倉(cāng)庫(kù)調(diào)撥到門(mén)店，忽視門(mén)店消化能力，隨著時(shí)間推移，門(mén)店備貨遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)實(shí)際零售的需求，不僅增加資金占用，影響企業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，也增加了門(mén)店存貨的安全風(fēng)險(xiǎn)，比如庫(kù)存商品被盜風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)部違規(guī)操作風(fēng)險(xiǎn)等等。

（四）門(mén)店人員素質(zhì)層次不齊從而稀釋企業(yè)內(nèi)控環(huán)境

隨著部分連鎖零售企業(yè)快速擴(kuò)張，一個(gè)年度甚至需開(kāi)上千家門(mén)店，留給門(mén)店準(zhǔn)備的時(shí)間不到一個(gè)月；由于籌建的準(zhǔn)備時(shí)間短，人員需求量大，人事部門(mén)很難做到短時(shí)間內(nèi)了解新進(jìn)人員的相關(guān)背景以及人員素質(zhì)，這種了解的不到位，導(dǎo)致了新開(kāi)店門(mén)店人員素質(zhì)層次不齊，也會(huì)給后期門(mén)店開(kāi)業(yè)后，門(mén)店人員進(jìn)行違規(guī)操作留下了隱患。

（五）存貨管理滯后不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)

隨著連鎖零售企業(yè)的門(mén)店數(shù)量不斷增加，財(cái)務(wù)管理范圍逐漸擴(kuò)大，管理精力分散，企業(yè)存貨風(fēng)險(xiǎn)不能第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)，無(wú)法有效進(jìn)行事前預(yù)防和事中控制；甚至財(cái)務(wù)人員放松了職業(yè)敏感性和警覺(jué)性，對(duì)于企業(yè)的存貨風(fēng)險(xiǎn)隱患做不到及時(shí)發(fā)現(xiàn)，雖然部分企業(yè)采取了一定的措施來(lái)進(jìn)行內(nèi)部控制管理工作，但更多的是偏向于事后對(duì)存貨進(jìn)行定期盤(pán)點(diǎn)，完全沒(méi)有實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)督管理的功能。

三、加強(qiáng)企業(yè)存貨管理的對(duì)策或應(yīng)對(duì)措施

（一）建立統(tǒng)一的資產(chǎn)管理制度框架

并由總部統(tǒng)一扎口管理根據(jù)連鎖零售企業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀匹配建設(shè)集團(tuán)/總部層面的存貨采購(gòu)、調(diào)撥、盤(pán)點(diǎn)、異常庫(kù)存作業(yè)等管理制度，進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范要求并形成范本，填補(bǔ)制度缺失，按最新策略指導(dǎo)業(yè)態(tài)資產(chǎn)管理工作。各個(gè)連鎖區(qū)域管理要結(jié)合總部規(guī)范為準(zhǔn)，并且時(shí)常結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行更新，提升異常響應(yīng)及應(yīng)對(duì)速度。連鎖區(qū)域之間可以進(jìn)行交叉核查，降低監(jiān)控成本。同時(shí)也形成相互競(jìng)爭(zhēng)，形成良好的監(jiān)督管理機(jī)制。充分利用企業(yè)內(nèi)部或外部網(wǎng)絡(luò)資源（如企業(yè)內(nèi)部攝像頭、外部網(wǎng)絡(luò)視頻軟件）等進(jìn)行視頻監(jiān)控，實(shí)時(shí)進(jìn)行抽查、監(jiān)控。

（二）建設(shè)并落實(shí)業(yè)務(wù)資產(chǎn)管理線(xiàn)的考核體系完善相關(guān)的崗位職責(zé)

梳理不同維度的資產(chǎn)指標(biāo)，構(gòu)建完整的資產(chǎn)指標(biāo)管理體系?；谫Y產(chǎn)安全、效益的角度，對(duì)存貨全流程中各個(gè)崗位影響資產(chǎn)的指標(biāo)進(jìn)行梳理，包含終端銷(xiāo)售崗、業(yè)務(wù)管理崗、財(cái)務(wù)資產(chǎn)崗、區(qū)域總經(jīng)理崗等，對(duì)各崗位涉及的指標(biāo)進(jìn)行PI/KPI的分類(lèi)，明確其績(jī)效中包含存貨等資產(chǎn)管理相關(guān)的利潤(rùn)指標(biāo)扣減項(xiàng)目等各資產(chǎn)指標(biāo)的考核方案，形成完整的資產(chǎn)指標(biāo)管理體系。簽署相關(guān)資產(chǎn)管理責(zé)任書(shū)強(qiáng)化管理人員資產(chǎn)管理意識(shí)，同時(shí)還可通過(guò)對(duì)管理區(qū)域經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等管理崗位簽署類(lèi)似于《資產(chǎn)管理承諾書(shū)》，使其知悉并遵守連鎖集團(tuán)現(xiàn)有及后續(xù)修訂、新訂的各類(lèi)資產(chǎn)管理制度，保證在任職期間，嚴(yán)格履行崗位管理職責(zé)，保障資產(chǎn)安全。避免其因工作失職、管理不善導(dǎo)致的資產(chǎn)損失，接受集團(tuán)按照相關(guān)管理制度進(jìn)行相應(yīng)考核，強(qiáng)化對(duì)于資產(chǎn)的管理意識(shí)。

（三）存貨管理與銷(xiāo)售等大數(shù)據(jù)進(jìn)行關(guān)聯(lián)

面對(duì)連鎖零售企業(yè)幾十億甚至上百億的資產(chǎn)體量，以及資產(chǎn)管理所涉及的眾多環(huán)節(jié)，公司資產(chǎn)管理需要全員重視，通過(guò)信息系統(tǒng)和大數(shù)據(jù)運(yùn)用建立起管理工具，管理方法也要基于業(yè)務(wù)對(duì)象和場(chǎng)景對(duì)癥下藥。注意與供應(yīng)鏈結(jié)合，用銷(xiāo)售量匹配門(mén)店存貨資產(chǎn)備貨量，進(jìn)行系統(tǒng)控制避免人員超額備貨；同時(shí)利用大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，關(guān)于量大、價(jià)高且與銷(xiāo)售不匹配的庫(kù)存，及時(shí)預(yù)警、進(jìn)行清理。建設(shè)庫(kù)存監(jiān)控模型，借助大數(shù)據(jù)智能算法的成果，分析資產(chǎn)異常作業(yè)數(shù)據(jù)，通過(guò)執(zhí)行總結(jié)并從設(shè)計(jì)層面對(duì)庫(kù)存管理問(wèn)題推進(jìn)整改，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理。

（四）不斷完善企業(yè)內(nèi)控體系連鎖零售企業(yè)需要制定并不斷完善

相關(guān)的資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)制，讓企業(yè)所有員工均按照制度、規(guī)范來(lái)落實(shí)自身的工作，明確各自崗位責(zé)任，這樣才能提高企業(yè)存貨管理水平，為企業(yè)的擴(kuò)張與發(fā)展提供更大的幫助。首先，考慮強(qiáng)化店長(zhǎng)作為門(mén)店資產(chǎn)管理第一責(zé)任人的認(rèn)知，灌輸門(mén)店資產(chǎn)管理責(zé)任，連鎖零售企業(yè)需要建設(shè)適應(yīng)自己業(yè)態(tài)的門(mén)店資產(chǎn)管理制度，通過(guò)培訓(xùn)，讓連鎖門(mén)店店長(zhǎng)承擔(dān)起從“新開(kāi)、日常運(yùn)營(yíng)、離調(diào)任/閉店”全生命周期的資產(chǎn)管理責(zé)任。其次，加強(qiáng)企業(yè)員工的培訓(xùn)，財(cái)務(wù)部門(mén)需要不斷聯(lián)合人事部門(mén)開(kāi)展對(duì)內(nèi)財(cái)務(wù)部門(mén)以及對(duì)外業(yè)務(wù)部門(mén)、門(mén)店人員培訓(xùn)，提供資產(chǎn)管理相關(guān)規(guī)范和資料，對(duì)于遠(yuǎn)程的可以網(wǎng)絡(luò)視頻或者區(qū)域會(huì)議方式進(jìn)行培訓(xùn)，讓企業(yè)中每一個(gè)員工都能夠認(rèn)識(shí)到存貨管理工作對(duì)于企業(yè)的重要性。再次，利用互聯(lián)網(wǎng)工具建立企業(yè)關(guān)鍵崗位完善的評(píng)估體系，比如人事部門(mén)可以利用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)/金融平臺(tái)的信用積分體系評(píng)估連鎖企業(yè)人員，將符合評(píng)估條件的，任用到連鎖門(mén)店資產(chǎn)相關(guān)的關(guān)鍵崗位。最后，持續(xù)深化地區(qū)的資產(chǎn)管理體系建設(shè)，區(qū)域財(cái)務(wù)資產(chǎn)崗在本地區(qū)的資產(chǎn)管理體系建設(shè)上仍需發(fā)力，圍繞終端資產(chǎn)作業(yè)規(guī)范條例，協(xié)同業(yè)務(wù)資產(chǎn)開(kāi)展監(jiān)管，開(kāi)拓多渠道反饋資產(chǎn)管理問(wèn)題，營(yíng)造資產(chǎn)管理的全員參與、全員監(jiān)督的管理氛圍。

（五）加強(qiáng)連鎖企業(yè)存貨的前置管理連鎖零售企業(yè)需改變靠定期盤(pán)點(diǎn)達(dá)

到核查存貨安全的事后管理的被動(dòng)局面，主動(dòng)前置管理，資產(chǎn)管理部門(mén)需要介入存貨資產(chǎn)的管理源頭，結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)場(chǎng)景簡(jiǎn)化管理邏輯、明確全集團(tuán)的存貨的監(jiān)管規(guī)則，達(dá)到對(duì)存貨監(jiān)管進(jìn)行事前預(yù)防和事中控制，避免存貨的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。實(shí)施財(cái)務(wù)管理人員及資產(chǎn)管理人員的輪崗機(jī)制，尤其是提升所有財(cái)務(wù)管理人員對(duì)存貨風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，保持高度的敏感性和警覺(jué)性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、規(guī)避集團(tuán)企業(yè)的存貨管理的風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，企業(yè)要保證資金的良性循環(huán)，離不開(kāi)優(yōu)良的存貨管理。所以，企業(yè)需要不斷更新、完善已有存貨相關(guān)管理制度，同時(shí)，還需不斷提升連鎖零售企業(yè)所有人員尤其是管理人員對(duì)存貨管理重要性的認(rèn)知及搭建、補(bǔ)充、完善連鎖零售企業(yè)存貨管理的內(nèi)部控制體系。同時(shí)，充分利用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等工具進(jìn)行存貨備貨量分析結(jié)合供應(yīng)鏈監(jiān)控，做好存貨的外部采購(gòu)、內(nèi)部調(diào)撥管理工作，降低企業(yè)存貨在日常管理中的風(fēng)險(xiǎn)，最終達(dá)到連鎖企業(yè)存貨安全管理目標(biāo)，且能形成良好的存貨周轉(zhuǎn)?？傊?，不斷提高企業(yè)的存貨管理水平，是連鎖零售快速、健康、良性發(fā)展的重要保障。

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作者:劉楊明 單位:蘇寧易購(gòu)集團(tuán)股份有限公司