集團(tuán)內(nèi)部后勤服務(wù)成本管理淺析

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摘要：集團(tuán)內(nèi)部后勤服務(wù)成本是集團(tuán)生產(chǎn)總成本的重要組成部分，而成本管理既是后勤部門經(jīng)濟(jì)管理的重要內(nèi)容，也是提高后勤管理效率，提升企業(yè)競爭力的有效手段。本文結(jié)合

當(dāng)前集團(tuán)內(nèi)部后勤服務(wù)成本管理的基本現(xiàn)狀，探討了后勤服務(wù)管理工作中成本管理的必要性，及其在實(shí)踐中面臨的問題，同時提出提升集團(tuán)內(nèi)部后勤服務(wù)成本管理效率的建議，以

期能為集團(tuán)內(nèi)部后勤服務(wù)部門提高成本管控水平，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益貢獻(xiàn)力量。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)內(nèi)部后勤服務(wù)成本管理

現(xiàn)階段，隨著我國經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入，經(jīng)濟(jì)活動中服務(wù)產(chǎn)業(yè)部門的重要性得到提高，集團(tuán)內(nèi)部后勤服務(wù)部門也得到了飛速發(fā)展。信息和生產(chǎn)技術(shù)的進(jìn)步，使得材料與人工成本在

總成本中比例不斷下降，主要由費(fèi)用組成的后勤服務(wù)成本因其彈性高、壓縮空間大而逐漸得到企業(yè)成本管理部門的重視。服務(wù)行業(yè)獨(dú)有的特點(diǎn)決定了傳統(tǒng)的成本管理模式已經(jīng)不能

滿足企業(yè)對會計(jì)信息的需要?；凇白鳂I(yè)”為對象的作業(yè)成本法，使資源消耗與成本對象高度相關(guān)，使得準(zhǔn)確核算集團(tuán)內(nèi)部后勤服務(wù)成本成為可能。本文所指集團(tuán)內(nèi)部后勤服務(wù)是

指一般意義上的集團(tuán)公司所屬后勤部門，面向集團(tuán)內(nèi)部單位提供的后勤服務(wù)保障工作。其成本管理工作主要指通過成本計(jì)劃、控制、核算、分析和考核等過程，為充分發(fā)掘成本管

理空間，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益而進(jìn)行的一系列工作。

1集團(tuán)內(nèi)部后勤服務(wù)成本管理的必要性

(1)企業(yè)通過提供商品和服務(wù)來獲得可供持續(xù)發(fā)展的利潤，而現(xiàn)代激烈的商業(yè)環(huán)境對企業(yè)成本管理提出了更嚴(yán)苛的要求。為了獲得更大的發(fā)展空間，企業(yè)不斷采用各種新的成本管

理方式，以期合理壓縮成本空間，取得有競爭力的產(chǎn)品成本。而作為企業(yè)總成本重要組成部分的后勤服務(wù)成本，因其費(fèi)用化程度高，可壓縮空間大，因此往往成為企業(yè)成本管理的

重要內(nèi)容。

(2)后勤服務(wù)部門作為集團(tuán)不可或缺的輔助生產(chǎn)部門，與集團(tuán)產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)息息相關(guān)。通過成本管理對后勤服務(wù)流程進(jìn)行梳理，理清后勤服務(wù)管理思路，加強(qiáng)后勤服務(wù)成本管控，

將對集團(tuán)各生產(chǎn)部門管理帶來正面促進(jìn)作用，對提升集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)效益，提高集團(tuán)總體管理水平具有積極影響。

2集團(tuán)內(nèi)部后勤服務(wù)成本管理的主要內(nèi)容

(1)成本計(jì)劃：首先于年度開始前一個月，由基層單位負(fù)責(zé)人根據(jù)集團(tuán)生產(chǎn)規(guī)模對本部門后勤服務(wù)需求的總量、市場同類服務(wù)的價格、對集團(tuán)內(nèi)部后勤服務(wù)目標(biāo)總成本進(jìn)行預(yù)測、

決策并按照定額標(biāo)準(zhǔn)或?qū)嶋H需要編制上報次年度本部門的成本計(jì)劃，而后由財(cái)務(wù)部門綜合匯總后提交公司，公司組織相關(guān)部門根據(jù)年度總生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行成本預(yù)測，平衡后于12月

上報成本計(jì)劃建議數(shù)。

(2)成本控制：各單位接到上級下達(dá)的正式成本預(yù)算后，再將油料消耗、修理費(fèi)用、人工成本等材料和費(fèi)用按照性質(zhì)分解落實(shí)到歸口管理部門或個人，由其在實(shí)際經(jīng)營過程中負(fù)責(zé)

實(shí)施控制。同時制定相應(yīng)的管理細(xì)則，盡量將控制過程標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)量化。比如將運(yùn)輸公司油耗預(yù)充值到加油卡中，車輛每次憑卡加油，憑加油小票建立車輛油耗臺賬，通過加油數(shù)

量與行車?yán)锍虒?yīng)從而控制油耗。又比如招待所客房消耗配品、布草洗滌費(fèi)與開房數(shù)掛鉤，減少浪費(fèi)。而職工餐廳的材占率與毛利率相聯(lián)，將食材的采購金額與收入對應(yīng)。其中對

后勤部門的材料采購、固定資產(chǎn)維修、低值易耗品管理等需要重點(diǎn)關(guān)注。同時發(fā)動全體員工對產(chǎn)品前期設(shè)計(jì)、生產(chǎn)加工，銷售配送的全流程加以監(jiān)督控制，以期提高資源消耗的經(jīng)

濟(jì)效益。后勤服務(wù)范圍的廣與雜，決定了突發(fā)事件的必然性。雖然此類狀況發(fā)生頻率較低，但一旦發(fā)生就會因受眾面廣而給企業(yè)帶來巨大的損失，此類意外隱患也需要納入成本控

制監(jiān)測范圍。

(3)成本核算：正確的成本核算對企業(yè)的成本預(yù)測和經(jīng)營決策具有直接的影響。在后勤服務(wù)成本核算中，要重點(diǎn)關(guān)注收入的確認(rèn)與費(fèi)用的分?jǐn)?。后勤服?wù)單位不僅涉及到商品加工

銷售，還經(jīng)常會涉及到提供勞務(wù)服務(wù)(比如運(yùn)輸與維修)，讓渡資產(chǎn)使用權(quán)(比如房屋出租與經(jīng)營權(quán)承包)等服務(wù)。服務(wù)的多樣化給收入的確認(rèn)帶來了難度。服務(wù)提供的瞬時性，往往

令收款陷入被動，收入確認(rèn)的時間節(jié)點(diǎn)成為關(guān)鍵。而費(fèi)用問題經(jīng)常出在自用他用界限不清。比如一棟大樓安裝的中央空調(diào)，使用單位涉及多方，空調(diào)電費(fèi)維修費(fèi)的準(zhǔn)確分?jǐn)偸莻€難

點(diǎn)。收入何時確認(rèn)，費(fèi)用怎樣分?jǐn)偅杖氤杀臼欠衽浔?，都是后勤服?wù)部門成本核算的重點(diǎn)。

(4)成本分析：與其他部門不同，后勤保障部門費(fèi)用的變化很大程度影響成本波動，故而其成本分析的對象主要是費(fèi)用而非材料。費(fèi)用分析應(yīng)在區(qū)分變動費(fèi)用與固定費(fèi)用的基礎(chǔ)上

進(jìn)行。固定費(fèi)用如：折舊費(fèi)、管理人員工資、保險費(fèi)等往往波動不大，一般用費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行控制。變動費(fèi)用如：水電費(fèi)、燃料費(fèi)、外協(xié)勞務(wù)費(fèi)等，這部分費(fèi)用的變動差異由量差與

價差組成。除了將實(shí)際差異與前期相比外，還應(yīng)將實(shí)際差異與標(biāo)準(zhǔn)成本下的費(fèi)用相比。利用成本分析帶來的信息，找出差距，分析原因，以求改進(jìn)。

(5)成本考核：鑒于后勤保障部門兼有行政保障性與盈利性，其成本考核也應(yīng)從兩方面來考慮。行政保障部分可作為成本中心進(jìn)行考核，將實(shí)際成本與目標(biāo)(預(yù)算)成本比較。有盈利

要求的部分可作為利潤中心進(jìn)行考核，對其使用部門邊際貢獻(xiàn)指標(biāo)。根據(jù)一定權(quán)重對二者進(jìn)行的綜合考核結(jié)果才是對后勤保障部門的最終結(jié)論。進(jìn)而根據(jù)客觀可行的考核制度進(jìn)行

獎懲。

3集團(tuán)內(nèi)部后勤服務(wù)成本管理實(shí)踐面臨的問題

(1)集團(tuán)相關(guān)制度制定不完善，導(dǎo)致成本核算不準(zhǔn)，影響經(jīng)濟(jì)決策。例如企業(yè)關(guān)于勞保物資、辦公用品采購申領(lǐng)發(fā)放制定不健全，沒有涵蓋包括派遣人員在內(nèi)的所有類型員工，導(dǎo)

致計(jì)劃外采購時有發(fā)生。有的部門一次性大量采購，導(dǎo)致當(dāng)期費(fèi)用過大，物資積壓損毀。勞保用品發(fā)放存在范圍過大、品類重復(fù)，次數(shù)頻繁的現(xiàn)象；固定資產(chǎn)采購計(jì)劃性不強(qiáng)，固

定資產(chǎn)與低值易耗品區(qū)分不嚴(yán)，各種維修費(fèi)用金額過大，維修頻次過密，對維修效果缺少測定評價，對人為損壞缺乏有效懲戒。集團(tuán)相關(guān)制度缺乏或不嚴(yán)謹(jǐn)，導(dǎo)致上述現(xiàn)象無法得

到遏制，成本費(fèi)用浪費(fèi)嚴(yán)重，核算不準(zhǔn)，往往誤導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策。

(2)集團(tuán)自身組織結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致成本虛增，無法獲得應(yīng)有的效益。由于集團(tuán)近年來鼓勵基層單位利用富余產(chǎn)能，積極開拓市場以提升經(jīng)濟(jì)效益。很多部門負(fù)責(zé)人在主業(yè)之外，

紛紛利用自身優(yōu)勢開展副業(yè)經(jīng)營。比如某集團(tuán)分公司下屬負(fù)責(zé)管理職工單身宿舍的房管處，將空余的少量房間拿來出租，并建立了相應(yīng)的材料供應(yīng)、庫房管理、維修保潔、前臺登

記結(jié)算等住宿管理系統(tǒng)。同時，該分公司下屬已有一家成熟運(yùn)營十多年的中型招待所，有自己穩(wěn)定的材料供應(yīng)、庫房管理、維修保潔、前臺登記結(jié)算管理系統(tǒng)。由于房管處與招待

所是兩個不同的經(jīng)營承包考核主體，只能各自建立自己的住宿經(jīng)營管理體系。無法利用規(guī)模效應(yīng)獲得供應(yīng)商較低材料價格，也無法減少庫房消耗品周轉(zhuǎn)庫存，以及減少人員設(shè)備重

復(fù)購置，進(jìn)而無法從分公司層面獲得成本降低帶來的效益。

(3)部門考核指標(biāo)設(shè)置不合理，影響經(jīng)營決策和成本管理。一是集團(tuán)對后勤服務(wù)部門考核指標(biāo)設(shè)置不合理，導(dǎo)致后勤部門經(jīng)營管理思路混亂，成本管理無所適從。集團(tuán)內(nèi)部后勤服

務(wù)部門的服務(wù)對象是內(nèi)部各單位，服務(wù)目的是及時滿足集團(tuán)各生產(chǎn)單位各種后勤需要，保障集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營的正常進(jìn)行。這使得后勤服務(wù)部門既有職工福利性質(zhì)，也有行政計(jì)劃性質(zhì)

。主要體現(xiàn)在內(nèi)部結(jié)算價格的核定上。非市場化的交易空間使得后勤服務(wù)部門失去了議價主動權(quán)，一切為保障功能讓路。但是集團(tuán)卻將后勤服務(wù)部門作為利潤中心進(jìn)行績效考核，

將收入、利潤、現(xiàn)金流等指標(biāo)與管理者的報酬掛鉤。面對日益飽和的內(nèi)部市場，只有積極開發(fā)集團(tuán)外部市場，才能跟上每年不斷增長的考核指標(biāo)。面對有限的經(jīng)營資源，經(jīng)營管理

重心經(jīng)常在內(nèi)外市場之間搖擺，導(dǎo)致管理思路混亂，決策朝令夕改，成本管理無所適從。二是后勤服務(wù)單位對基層部門考核指標(biāo)設(shè)置不合理，使成本管理難以開展。后勤服務(wù)單位

根據(jù)提供的服務(wù)種類不同，劃分為若干個基層部門，并以經(jīng)營責(zé)任書的形式對其進(jìn)行年度考核。其中對經(jīng)營范圍的界定過于模糊，導(dǎo)致出現(xiàn)相互交叉經(jīng)營現(xiàn)象，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，

價格差異較大，導(dǎo)致銷售不穩(wěn)定，成本管理難以有效展開。

4提升集團(tuán)內(nèi)部后勤服務(wù)成本管理效率的建議

(1)轉(zhuǎn)變成本管理觀念，建立“基于價值鏈的總成本管理”理念。從戰(zhàn)略角度審視成本管理的重要性，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)建立有效的組織架構(gòu)及成本管理制度，并基于長期的戰(zhàn)

略管理層面采取新的生產(chǎn)方式，比如輕資產(chǎn)運(yùn)營，將非核心業(yè)務(wù)外包，專注于核心價值。例如將餐飲，保潔外包，將能源保障，特種運(yùn)輸保留。從產(chǎn)品制造者服務(wù)提供者轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y

源整合者，企業(yè)既可“走出去”，也可“引進(jìn)來”。例如原來是自營職工食堂，現(xiàn)在引入餐飲服務(wù)公司，一方面減少自身管理成本；另一方面可以享受引入大型服務(wù)商的多種高質(zhì)

量服務(wù)及對方規(guī)模效應(yīng)帶來的較低成本?；陬櫩蛯?dǎo)向的管理理念，建立與顧客互動平臺。利用集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，內(nèi)線電話，微信公眾號，讓顧客參與到產(chǎn)品生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，形成

積極反饋，合作共贏的局面。強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理者的商業(yè)倫理和員工責(zé)任意識，減少企業(yè)內(nèi)部存在的利益沖突和無謂博弈，降低企業(yè)運(yùn)行與管理成本。

(2)建立成熟的成本管理系統(tǒng)，采用作業(yè)成本管理。集團(tuán)內(nèi)部后勤服務(wù)成本具有材料占比小，費(fèi)用化成本比重大且與產(chǎn)品直接相關(guān)性不高的特點(diǎn)，比如物業(yè)保潔成本以人工費(fèi)為主

，住宿餐飲以房屋空調(diào)折舊為主，運(yùn)輸以車輛折舊維修司機(jī)工資為主，因此比較適合采用以“作業(yè)”為對象的資源歸集分配方法。利用信息化管理平臺，從預(yù)算編制開始建立準(zhǔn)確

高效的成本管理模型，將生產(chǎn)所耗資源通過資源動因歸集給作業(yè)形成作業(yè)成本，再將作業(yè)成本通過各個作業(yè)動因歸集到最終成本對象，從而提高成本核算的準(zhǔn)確性。

(3)建立有效的指標(biāo)考核機(jī)制。根據(jù)集團(tuán)后勤服務(wù)特點(diǎn)，結(jié)合集團(tuán)總的發(fā)展戰(zhàn)略方針，從實(shí)際經(jīng)營需要出發(fā)，確定指標(biāo)考核目的，科學(xué)選取考核指標(biāo)，以考核指標(biāo)帶動生產(chǎn)經(jīng)營，

讓成本管理與生產(chǎn)環(huán)節(jié)良性互動，相互促進(jìn)。

(4)提高企業(yè)人員素質(zhì)，提升管理效益。管理產(chǎn)生效益，人是最關(guān)鍵的因素。成本管理最終是一個需要全員全程共同合作的過程。成本管理的成效，很大程度上由企業(yè)人員的素質(zhì)

和協(xié)作的有效性決定。加大員工培訓(xùn)力度，提高員工責(zé)任意識，減少各個生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)“掉鏈子”“出包”的情況，這也是成本管理的重要組成部分。

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作者：李莉 單位：凌云科技集團(tuán)有限責(zé)任公司