保險單位預(yù)算管理的實施及問題研討
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(一)全面預(yù)算的分解
全面預(yù)算的分解是對預(yù)算指標的細化和落實過程，各經(jīng)營機構(gòu)、各部門應(yīng)根據(jù)各自的基礎(chǔ)管理水平，盡可能地將各項預(yù)算指標細化，并制定相應(yīng)的保證措施，保證全面預(yù)算管理目標的實現(xiàn)。
1、全面預(yù)算分解的步驟：一是預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達，執(zhí)行單位應(yīng)當將預(yù)算作為組織、協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細分，確保年度財務(wù)預(yù)算目標的實現(xiàn)。二是將全面預(yù)算分解為部門預(yù)算，明確各預(yù)算執(zhí)行單位的工作目標。三是各預(yù)算執(zhí)行單位將預(yù)算指標層層分解，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。
2、全面預(yù)算分解的原則：一是以保費、費用、賠付率及利潤等為關(guān)鍵指標，保證指標的可衡量性；二是應(yīng)分盡分，保證指標分解的徹底性；三是責(zé)任到人，保證責(zé)權(quán)利的有效統(tǒng)一；四是指標分解與保證措施相結(jié)合。
(二)預(yù)算制定主體的定位
1、參與制定預(yù)算的主體
預(yù)算管理有兩項職能，即管理決策和管理控制。如在保費收入銷售預(yù)算的制定過程中，根據(jù)產(chǎn)品線分工所造成的各產(chǎn)品線部門之間信息的不對稱性，銷售部門掌握著公司未來銷售情況，銷售部門為了發(fā)揮管理決策功能，就會毫無保留地拿出其掌握的信息，與各部門共享；否則，銷售部門就可能會有意低估未來的銷售收入，從而有利于其業(yè)績評價。然而，低估會相應(yīng)造成業(yè)務(wù)規(guī)模的減少，公司就不能達到業(yè)務(wù)發(fā)展最快的狀態(tài)。再如在根據(jù)預(yù)算執(zhí)行各產(chǎn)品線銷售費用時，各產(chǎn)品線為了在資金費用使用上有較大的自由，并且能控制更多的費用資源，可能會虛夸本產(chǎn)品線的資金需求量，從而造成財務(wù)資源的浪費，這顯然也有悖于預(yù)算管理進行溝通協(xié)調(diào)的本意。因此，為了解決上述職能之間及部門之間的矛盾，在預(yù)算管理實踐中，一方面應(yīng)當讓各部門參與到預(yù)算的制定中來，促進信息最大范圍的流動，增加預(yù)算的科學(xué)性和可操作性。另一方面，預(yù)算只是由財務(wù)部門完成并進行實施，降低了預(yù)算的權(quán)威性。應(yīng)讓公司管理層參與制定預(yù)算并擁有最后決策權(quán)，制定出切實可行的預(yù)算方案。
2、設(shè)置預(yù)算委員會
預(yù)算委員會應(yīng)由各產(chǎn)品線及職能部門負責(zé)人組成，由公司主要負責(zé)人任進行協(xié)調(diào)。預(yù)算委員會協(xié)調(diào)各部門信息的共享，使各部門就基礎(chǔ)假設(shè)達成一致。預(yù)算委員會具有絕對的審批權(quán)。預(yù)算管理組織形式的職能不僅僅是預(yù)算的制定，還包括預(yù)算的實施、調(diào)整、監(jiān)督等后續(xù)環(huán)節(jié)。如解決預(yù)算實施過程中出現(xiàn)的各部門矛盾；隨時發(fā)現(xiàn)公司運營與預(yù)算的偏差并分析原因，如果保險市場或政策已發(fā)生重大變化，應(yīng)盡快組織對預(yù)算進行調(diào)整。預(yù)算委員會的人員組成應(yīng)堅持權(quán)威原則、全面代表原則和效率原則。權(quán)威原則指制定預(yù)算的權(quán)威性，能在實際工作中得以切實貫徹，其成員也要對各自部門的活動具有絕對控制權(quán)。全面代表原則指能全面代表各部門、全層面的利益并使其在預(yù)算中都能得到合理的體現(xiàn)。效率原則指要保證委員會的工作效率。
(三)預(yù)算制定流程
預(yù)算制定流程包括以下幾個步驟。首先由預(yù)算委員會提出關(guān)鍵性指標，如保費收入規(guī)模、綜合成本、銷售及管理費用、利潤目標等；將這些指標交由各職能部門充分討論，形成一致意見；預(yù)算委員會據(jù)此確定預(yù)算總量指標，并初步分解到各職能部門；各職能部門根據(jù)分解的預(yù)算指標分別制定本部門的預(yù)算，并交預(yù)算委員會審核和匯總；預(yù)算委員會據(jù)以編制全面預(yù)算，并分發(fā)各職能部門。
(四)預(yù)算編制的基礎(chǔ)
預(yù)算一般以年度為基礎(chǔ)進行編制，易于理解及用于業(yè)績評價。公司根據(jù)長遠的發(fā)展狀況和戰(zhàn)略目標，應(yīng)編制長期戰(zhàn)略預(yù)算。對長期的經(jīng)濟環(huán)境及其對公司可能產(chǎn)生的影響和應(yīng)采取的對策進行預(yù)測，將長遠計劃分解為具體指標，以防止短期行為對長遠目標的影響。
預(yù)算管理的注意問題
(一)防止目標偏離
預(yù)算目標從屬于、服從于公司目標，但在公司經(jīng)營活動中常常會出現(xiàn)嚴格按預(yù)算規(guī)定，忽略了預(yù)算首要職責(zé)是實現(xiàn)公司目標的狀況。究其原因，一是沒有恰當掌握預(yù)算控制力度，二是預(yù)算指標沒有很好地體現(xiàn)公司目標的要求，或是經(jīng)濟環(huán)境的變化造成預(yù)算目標和公司目標的偏離。因此，一方面應(yīng)當使預(yù)算更好地體現(xiàn)計劃的要求，另一方面應(yīng)適當掌握預(yù)算控制力度，使預(yù)算具有一定的靈活性。
(二)防止過于繁細
預(yù)算作為管理和控制的手段，應(yīng)對公司未來經(jīng)營的每一個細節(jié)都作出具體的規(guī)定，實際上這樣做會導(dǎo)致各職能部門缺乏應(yīng)有的余地，不可避免地影響公司運營效率，所以預(yù)算并非越細越好。如何細化，必須對職能部門授權(quán)的程度進行認真酌定。
(三)防止因循守舊
預(yù)算制定通常采用基數(shù)法，即以歷史的情況作為評判現(xiàn)在和未來的依據(jù)。如職能部門用以前年度的費用支出作為預(yù)算編制標準，職能部門就有可能故意擴大支出，以便在以后年度獲得較大的預(yù)算支出標準。因此，必須采取有效的預(yù)算控制措施來避免這一現(xiàn)象，如通過詳盡報表內(nèi)容，健全報表體系等方法減少人為因素，提高精確性和科學(xué)性。
(四)防止一成不變
預(yù)算制定后，應(yīng)當對預(yù)算進行效能監(jiān)察，促進預(yù)算的實施，根據(jù)當時的實際情況進行修訂和調(diào)整，以達到預(yù)期目標。作為財產(chǎn)保險公司在此方面存在的以下問題：不做預(yù)算；只有預(yù)算編制，沒有執(zhí)行控制分析考核等整個管理過程；虎頭蛇尾，開始振振有辭，未到年中就悄無聲息；走兩個極端：要么定得太高無法執(zhí)行，要么定得太低沒有動力；只停留在財務(wù)預(yù)算，真正做到銷售、理賠、管理等全面預(yù)算的甚少；沒有很好的執(zhí)行機制，預(yù)算的編制和管理過程隨意性很大，無法起到應(yīng)有功效；管理層對預(yù)算管理的重視不夠，認識不足；沒有將預(yù)算作為公司經(jīng)營管理的重要模式來看待和執(zhí)行，而看作一個財務(wù)的局部工作；沒有建立起包括組織、流程、方法、工具、數(shù)據(jù)等要素在內(nèi)的預(yù)算管理體制，導(dǎo)致預(yù)算最終不能很好地執(zhí)行；沒有調(diào)動整個公司全部門全員參與和執(zhí)行，而是簡單看作財務(wù)部門的事。
預(yù)算管理是財產(chǎn)保險公司進一步深化企業(yè)內(nèi)部管控的必然趨勢，通過預(yù)算管理，使公司內(nèi)部資源配置更加科學(xué)、合理，促進財產(chǎn)保險市場健康發(fā)展。（本文作者：胡遵華 單位：中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司山東省菏澤市分公司）
