部門預(yù)算論文精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的部門預(yù)算論文主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：部門預(yù)算論文范文
部門預(yù)算的改革目前已經(jīng)取得了一定的成績，但與建立和現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)，規(guī)范、科學(xué)的部門預(yù)算管理體制相比，還存在較大的差距。當(dāng)前的部門預(yù)算改革還僅停留在淺層面上，并未從實(shí)質(zhì)上觸及傳統(tǒng)的預(yù)算體制，實(shí)質(zhì)性的變革并不多。
一、目前部門預(yù)算改革中存在的問題
1.預(yù)算編制管理機(jī)制方面。預(yù)算編制過程中，財政與政府各部門之間以及財政內(nèi)部各部門之間在資金分配上關(guān)系未理順，阻礙了部門預(yù)算改革的深入。一是預(yù)算分配權(quán)不統(tǒng)一。各級政府中，除了財政部門，還有其他多個政府部門擁有預(yù)算的分配權(quán)。比如科技部門的科技經(jīng)費(fèi)、環(huán)保局的環(huán)保專項經(jīng)費(fèi)等等。預(yù)算分配權(quán)的分散，違背了部門之間財權(quán)與事權(quán)相分離的原則，肢解和弱化了預(yù)算職能，嚴(yán)重影響部門預(yù)算編制的時效性和約束力。二是財政部門內(nèi)部預(yù)算編審時缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。部門預(yù)算名義上由財政的預(yù)算部門具體負(fù)責(zé)，但在實(shí)際操作中大部分編審工作依然由各業(yè)務(wù)科室承擔(dān)，實(shí)行對口管理。各業(yè)務(wù)科室在部門預(yù)算審核時存在著項目審核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等問題，嚴(yán)重影響了部門預(yù)算的編制質(zhì)量。三是部門工作計劃滯后，與部門預(yù)算編制時間出現(xiàn)沖突。由于部門重點(diǎn)工作需在年底或人大會之前才能確定，很多部門以此為理由，不能提前考慮下一年度的重點(diǎn)工作安排，造成預(yù)算“一上”時編制的項目缺乏足夠的準(zhǔn)確性，并且使部門預(yù)算編制時間與標(biāo)準(zhǔn)周期之間出現(xiàn)差距。
2.在支出定額標(biāo)準(zhǔn)體系方面。一是日常公用支出標(biāo)準(zhǔn)體系在公平性、合理性上尚有一定差距，降低了其支出控制的功效。公用經(jīng)費(fèi)的綜合定員定額標(biāo)準(zhǔn)，兼顧了合理性和可操作性，提高了單位自主理財?shù)姆e極性。但由于以單位的實(shí)有在職人數(shù)為核算基礎(chǔ)，有些性質(zhì)相同的單位，公用經(jīng)費(fèi)與在職人數(shù)成正比，但日常公用支出并不一定與在職人數(shù)成正比。如公安部門和司法部門中，公安部門的日常公用支出明顯要比司法部門的高。因此，當(dāng)前的公用經(jīng)費(fèi)綜合定員定額標(biāo)準(zhǔn)體系還需要進(jìn)一步修改完善。二是項目支出定額標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)還處于起步階段，有待于進(jìn)一步健全和完善。當(dāng)前市級部門預(yù)算中項目支出定額標(biāo)準(zhǔn)只有已實(shí)施的單位開辦費(fèi)、人員辦公設(shè)備購置費(fèi)和試行的物業(yè)管理費(fèi)和房屋租賃費(fèi)，標(biāo)準(zhǔn)少且主要是通用定額標(biāo)準(zhǔn)，專用定額標(biāo)準(zhǔn)還未提上日程，同時，已實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)與單位現(xiàn)有資產(chǎn)狀況未做到有機(jī)結(jié)合，實(shí)用性較差。
3.在預(yù)算編制方法方面。一是零基預(yù)算趨于形式。在運(yùn)用零基預(yù)算法的過程中，各部門既得利益難以觸動，支出預(yù)算仍延用了“基數(shù)+增長”的編制方法。同時依法依規(guī)增長的支出事項太多，除法定的教育、科技、農(nóng)業(yè)方面的增長不低于財政收入增長速度外，一些文化、科學(xué)普及、衛(wèi)生、醫(yī)療等方面的法律法規(guī)中要求“逐步提高財政資金投入水平”，造成預(yù)算安排先定支出后定項目，導(dǎo)致零基預(yù)算無用武之地，項目安排隨意性大，財政資金使用效率低下。二是項目支出預(yù)算尚未建立起有效的追蹤問效、績效考評機(jī)制。雖然預(yù)算編制過程中，對項目的可行性進(jìn)行了相應(yīng)的論證，但財政資金撥出后，在執(zhí)行過程中缺少跟蹤問效，對“財政資金的使用效益到底如何”沒有具體的方法進(jìn)行評估，最終造成財政支出效率不高。
二、深化和完善部門預(yù)算改革的對策建議
（一）機(jī)制方面的改進(jìn)
1.調(diào)整財政預(yù)算管理運(yùn)行機(jī)制。切實(shí)提高預(yù)算管理的規(guī)范性、合理性，將預(yù)算的編制、執(zhí)行和監(jiān)督三個環(huán)節(jié)區(qū)分責(zé)任、相互分離。預(yù)算的編制工作由財政的預(yù)算編制部門全權(quán)負(fù)責(zé)，使用統(tǒng)一的預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)和政策，編制、審核各單位的部門預(yù)算并最終下達(dá)給預(yù)算單位；各部門預(yù)算單位負(fù)責(zé)本部門預(yù)算的具體執(zhí)行，執(zhí)行時使用統(tǒng)一的財政資金賬戶作為往來賬戶，并在年終時編制本部門決算；由各級預(yù)算監(jiān)督機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對部門預(yù)算的全過程進(jìn)行跟蹤監(jiān)督審計，確保部門預(yù)算進(jìn)入規(guī)范、法制的軌道。
2.理順和規(guī)范財政與部門之間的關(guān)系。在一級政府內(nèi)部各部門之間處理預(yù)算管理體制的財政關(guān)系時，要做到財權(quán)與事權(quán)分離，這樣才能更好的對財政資金的使用起到應(yīng)有的監(jiān)督和管理作用。事權(quán)在各部門手中，則財權(quán)應(yīng)集中到財政部門的手中。在部門預(yù)算編制時，應(yīng)由財政部門統(tǒng)一管理政府部門的各類資金，杜絕各項切塊資金的單獨(dú)預(yù)算編制。財權(quán)的集中不僅能強(qiáng)化財政部門對各職能部門預(yù)算收支活動的監(jiān)督，而且還可以提高有限的財政資源的使用效率。
（二）預(yù)算編制方法方面的改進(jìn)
1.進(jìn)一步健全和完善支出定額標(biāo)準(zhǔn)體系。一是健全基本支出定額管理體系，建立起科學(xué)化的定員定額標(biāo)準(zhǔn)。完善定額標(biāo)準(zhǔn)，提高基本支出預(yù)算的合理性，逐步制定部門公共資源配備的標(biāo)準(zhǔn)；健全現(xiàn)行定員定額標(biāo)準(zhǔn)化體系，加強(qiáng)部門單位基礎(chǔ)信息的收集管理工作，保證各項基本支出的公平合理；細(xì)化分類分檔管理工作，重點(diǎn)細(xì)化支出定額標(biāo)準(zhǔn)的具體項目，合理提高各檔次的定額標(biāo)準(zhǔn)，緩解單位之間人均財力不平衡的狀況。二是建立健全項目支出定額標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)。完善項目庫的建設(shè)，并實(shí)行項目滾動管理；完善對項目的分類，將項目支出分為物業(yè)管理費(fèi)、租賃費(fèi)、專用材料費(fèi)、房屋建筑物購建、辦公設(shè)備購置、專用設(shè)備購置、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、大型修繕、信息網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建、交通工具購置，并對其中的物業(yè)管理費(fèi)、租賃費(fèi)、辦公設(shè)備購置等常用支出建立通用定額標(biāo)準(zhǔn)體系，逐步實(shí)施專用定額標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)。
2.全面推進(jìn)預(yù)算績效管理工作。一是健全預(yù)算管理的規(guī)章制度。健全預(yù)算績效管理法規(guī)和制度建設(shè)，明確預(yù)算績效管理的發(fā)展方向、基本目標(biāo)和工作任務(wù)，將績效觀念和要求貫穿于財政立法、執(zhí)法、執(zhí)法監(jiān)督、宣傳教育等多個環(huán)節(jié)。二是建立健全追究責(zé)任制度。把部門作為提高預(yù)算執(zhí)行績效的責(zé)任主體，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督力度，把預(yù)算支出的績效監(jiān)控納入到預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控體系中，經(jīng)常檢查、及時糾錯，從而使預(yù)算績效的目標(biāo)能夠順利完成。三是做好績效評價結(jié)果的運(yùn)用，建立起績效的報告機(jī)制、反饋整改機(jī)制和績效評價結(jié)果與預(yù)算安排相結(jié)合的機(jī)制，并主動公開績效評價信息，接受社會監(jiān)督。四是做好績效管理成果的鞏固。對已實(shí)施的績效管理評價指標(biāo)體系，認(rèn)真總結(jié)，積極改進(jìn)，及時健全，加強(qiáng)績效管理的信息化建設(shè)，加強(qiáng)宣傳，確?？冃Ч芾淼某晒@得一致認(rèn)可。
3.提高綜合預(yù)算水平。改變財政資金按性質(zhì)和按單位交叉管理的做法，將各類不同性質(zhì)的財政資金統(tǒng)一編制到預(yù)算當(dāng)中，使各項財政資金能夠有機(jī)的結(jié)合起來，建立起統(tǒng)一的政府綜合預(yù)算管理體系。這樣既能使各級政府統(tǒng)籌考慮本地的改革和發(fā)展情況，又能增強(qiáng)預(yù)算的全面調(diào)控能力；既可以有利于強(qiáng)化預(yù)算的約束作用，又能便于社會公眾的監(jiān)督，從而能進(jìn)一步的提高部門預(yù)算編制的綜合水平。
（三）預(yù)算監(jiān)督體系方面的改進(jìn)
1.建立健全人大預(yù)算審查制度。一是在人大機(jī)關(guān)內(nèi)成立預(yù)算審查委員會，作為人大監(jiān)督機(jī)構(gòu)專門負(fù)責(zé)預(yù)算審查。在預(yù)算法中明確其法律地位，對其初審的時間、具體內(nèi)容，工作程序以及所承擔(dān)的法律責(zé)任都作出明確規(guī)定。預(yù)算審查委員會擁有建議權(quán)，對預(yù)算編制部門報送的預(yù)算草案中不合法或不合理的內(nèi)容在說明理由的前提下建議其予以修改，當(dāng)預(yù)算編制部門拒絕修改預(yù)算草案中不合法或不合理的內(nèi)容時建議審批機(jī)關(guān)予以否決。
2.推進(jìn)預(yù)算公開，全面接受社會公眾的監(jiān)督。推進(jìn)部門預(yù)算公開，是財政科學(xué)化、精細(xì)化管理的有力保障，是公共財政的本質(zhì)要求，也是推進(jìn)政務(wù)公開的重要內(nèi)容。一是全方位公開政府部門預(yù)算的各項內(nèi)容。它主要應(yīng)包括以下幾個方面：財政部門在部門預(yù)算編制、收入支出執(zhí)行以及年終決算時產(chǎn)生的公開事項；各級人大在審查預(yù)算草案、執(zhí)行情況報告過程中以及監(jiān)督預(yù)算時產(chǎn)生的相關(guān)信息；各級預(yù)算單位在使用財政資金過程中產(chǎn)生的公開事項；審計部門在對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計監(jiān)督時產(chǎn)生的事項。對于這些公開事項要明確各自的權(quán)利和責(zé)任，做到責(zé)權(quán)分明、信息準(zhǔn)確、公開及時。二是順應(yīng)社會經(jīng)濟(jì)形勢的變化，及時調(diào)整細(xì)化預(yù)算的科目和編制。預(yù)算編制的科目要隨事項而變，為提高政府部門預(yù)算信息公開的準(zhǔn)確性和完整性，財政部門要根據(jù)經(jīng)濟(jì)社會形勢發(fā)展變化及時調(diào)整政府收支分類科目并向社會公開。三是完善預(yù)算的公開報告體系，統(tǒng)一預(yù)算公開的形式和內(nèi)容，滿足公眾的信息需求。為滿足預(yù)算公開的要求，要統(tǒng)一預(yù)算報告的陳述形式，完善預(yù)算報告的內(nèi)容。報告的內(nèi)容不僅要言簡意賅、通俗易懂，而且要能反映出過去、現(xiàn)在和未來的預(yù)算活動，并且對預(yù)算活動中的重大事項等要給予相應(yīng)地評估和說明。在正式的預(yù)算報告和預(yù)算表格之外，要公布編制說明，做好信息的解讀。同時，要做好預(yù)算知識的普及和宣傳工作，提高公眾的閱讀預(yù)算報告的能力。
參考文獻(xiàn)：
1.孫克競.政府部門預(yù)算支出績效管理研究[M].東北財經(jīng)大學(xué)，2009.
2.朱文閣.部門預(yù)算改革存在的問題與對策[J].經(jīng)濟(jì)師，2009（10）.
3.史興旺.部門間財政關(guān)系與部門預(yù)算[J].山西財稅，2004（7）.
第2篇：部門預(yù)算論文范文
各地實(shí)行會計集中核算以來，通過會計核算中心的努力探索，在發(fā)揮會計監(jiān)督作用方面成效顯著。因為一是會計人員能獨(dú)立于單位履行監(jiān)督職能;二是實(shí)現(xiàn)了事前監(jiān)督，從源頭扼制了財務(wù)違規(guī)行為的發(fā)生;三是體現(xiàn)了集中的優(yōu)勢，一有制度出臺，都能及時、全面實(shí)行。但是在實(shí)際工作中還有許多困難制約著會計監(jiān)督作用的充分發(fā)揮，而且新情況新問題也不斷出現(xiàn)，會計核算中心在履行會計監(jiān)督職責(zé)的同時還需兼顧公平、倡導(dǎo)服務(wù)。本文擬就如何充分發(fā)揮會計集中核算的會計監(jiān)督作用，提幾點(diǎn)建議。
一、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，健全會計監(jiān)督制度
會計核算中心最能全方位、第一時間地實(shí)施會計監(jiān)督，只要有一套切實(shí)可行、統(tǒng)一的經(jīng)費(fèi)支出標(biāo)準(zhǔn)作為依據(jù)。而現(xiàn)今，很多財務(wù)行為仍然沒有相應(yīng)的制度來規(guī)范;有的規(guī)定不明確;有的現(xiàn)行的標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際有較大差距而操作性不強(qiáng)。這就急需出臺一套切實(shí)可行，細(xì)化、統(tǒng)一的支出標(biāo)準(zhǔn)并經(jīng)常更新(要細(xì)化到具體費(fèi)用支出，如辦公費(fèi)、郵電費(fèi)、公務(wù)用車運(yùn)行維護(hù)費(fèi)、差旅費(fèi)、會議費(fèi)、公務(wù)接待費(fèi)、項目經(jīng)費(fèi)的使用等)，再借助會計集中核算自身的優(yōu)勢，相信全面、嚴(yán)格地履行好會計監(jiān)督是沒有問題的。會計核算中心也可以通過積極收集、總結(jié)日常會計監(jiān)督中遇到的熱點(diǎn)、難點(diǎn)問題，及時向主管單位財政部門或通過財政部門向政府報告，在不違反上級有關(guān)制度、文件規(guī)定的前提下，及時制定適合本地區(qū)、本部門的經(jīng)費(fèi)支出標(biāo)準(zhǔn)。
二、上下聯(lián)動，構(gòu)筑會計監(jiān)督體系
第3篇：部門預(yù)算論文范文
1 企業(yè)全面預(yù)算管理的必要性
1.1 企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)施的基礎(chǔ)條件之一
企業(yè)實(shí)施的生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、財務(wù)管理和計劃管理均是企業(yè)各個部門的管理，是子系統(tǒng)的管理。這些單獨(dú)的管理難以有效地聚合力量，整合資源。企業(yè)全面預(yù)算管理以協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈、價值鏈與作業(yè)鏈間的諸多關(guān)系為基礎(chǔ)，從戰(zhàn)略角度明確方向，有利于企業(yè)貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略方正，實(shí)現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營目標(biāo)。
1.2 必要的監(jiān)督與考核平臺
企業(yè)全面預(yù)算管理提供了合理的平臺，使得企業(yè)的出資人能夠?qū)ζ髽I(yè)進(jìn)行有效合理的監(jiān)督，從而使得出資人和企業(yè)各自履行應(yīng)有的職責(zé)，有利于出資人和企業(yè)對相關(guān)經(jīng)營者的業(yè)績進(jìn)行考核與獎懲。
1.3 促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)基礎(chǔ)管理
企業(yè)全面預(yù)算管理能夠及時有效地發(fā)覺管理與執(zhí)行中的相關(guān)漏動，進(jìn)而對現(xiàn)金安排、消耗標(biāo)準(zhǔn)制定等一系列基礎(chǔ)性的工作進(jìn)行改進(jìn)。
1.4 協(xié)調(diào)分權(quán)管理和集權(quán)控制
企業(yè)全面預(yù)算管理能夠有效的協(xié)調(diào)企業(yè)分權(quán)管理和集權(quán)控制，能夠在企業(yè)的日常經(jīng)營管理中建立預(yù)警機(jī)制。這有利于明確企業(yè)的資金、利潤、業(yè)務(wù)量以及成本費(fèi)用等責(zé)任，有利于企業(yè)挖掘資源潛力，有利于協(xié)同效益、精細(xì)生產(chǎn)與流程再造等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2 企業(yè)全面預(yù)算管理中的問題
2.1 預(yù)算的明確指導(dǎo)缺乏
目前，企業(yè)的預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略性指導(dǎo)，存在著重視短期利益而忽視長遠(yuǎn)，目標(biāo)的問題，導(dǎo)致企業(yè)的短期預(yù)算指標(biāo)和企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略相沖突，預(yù)算的各期編制沒有良好的銜接性，月份、季度也年度預(yù)算對實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)貢獻(xiàn)不大，預(yù)算管理的預(yù)期效果難以實(shí)現(xiàn)。
2.2 市場應(yīng)變能力弱
目前，企業(yè)全面預(yù)算管理往往不注重市場調(diào)研預(yù)測的價值，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)和外部環(huán)境相沖突，預(yù)算體系不被市場接受，又因為預(yù)算指標(biāo)的彈性不足，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的市場應(yīng)變能力較弱，難以在多變的市場中推行。
2.3 預(yù)算和實(shí)踐不符
部分企業(yè)的全面預(yù)算管理多根據(jù)以為活動或歷史指標(biāo)進(jìn)行確定，沒能夠有效地對未來的管理經(jīng)營活動進(jìn)行評估，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)的客觀性缺失，無法作為評價考核員工的標(biāo)準(zhǔn)。
2.4 缺乏整合
企業(yè)全面預(yù)算管理存在著沒能夠?qū)⑸a(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、成本費(fèi)用以及現(xiàn)金收支預(yù)算進(jìn)行有效整合的問題。組織經(jīng)營的相關(guān)階段沒有能夠聯(lián)結(jié)成一個有機(jī)整體，有些企業(yè)只重視現(xiàn)金支持或成本費(fèi)用的預(yù)算控制;有些企業(yè)中重視銷售預(yù)算，缺乏成本預(yù)算意識。
2.5 缺乏考核激勵機(jī)制
在通過預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)對責(zé)任人或責(zé)任單位進(jìn)行考核時，考核方往往會帶有個人感情，帶著有色眼睛進(jìn)行考核，被考核方強(qiáng)調(diào)客觀原因而忽視主觀原因。預(yù)算考核沒有形成有效的考核獎懲機(jī)制，缺乏相關(guān)措施，導(dǎo)致評價考核的形式化。
3 全面預(yù)算管理的推行措施3.1 采用合理的預(yù)算編制方法
企業(yè)全面預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)采用自下而上、自上而下、上下結(jié)合的系統(tǒng)編制方法。企業(yè)管理者確定企業(yè)的總體目標(biāo)與各個部門的分目標(biāo);各個部門在以一級管理一級原則來制定預(yù)算方案，并呈報給各個車間;各個車間以本部門的預(yù)算方案為依據(jù)制定車間預(yù)算方案，并城堡給預(yù)算委員會;預(yù)算委員會對各個部門的預(yù)算方案進(jìn)行審查，再與各個部門溝通，進(jìn)行綜合，進(jìn)而凝定總體的企業(yè)預(yù)算方案;最后將預(yù)算方案反饋給各個部門進(jìn)行意見征求。再經(jīng)過自上而下、自下而上和上下綜合的反復(fù)調(diào)整以最終形成預(yù)算，再有企業(yè)決策層審批，形成企業(yè)全面預(yù)算管理方案，由各個部門執(zhí)行。
3.2 明確預(yù)算管理內(nèi)容
企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)將成本費(fèi)用與營業(yè)收入作為重點(diǎn)。成本費(fèi)用預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算管理的重點(diǎn)，在營業(yè)收入固定的情況下，嚴(yán)格控制成本費(fèi)用是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素之一?？刂破陂g費(fèi)用與制造成本也是企業(yè)全面預(yù)算管理的重要方面，能夠?qū)⑵髽I(yè)的管理水平進(jìn)行很好地反饋。企業(yè)全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)是營業(yè)收入預(yù)算，其在市場調(diào)研預(yù)測和預(yù)算期經(jīng)營活動的計劃中起著承上啟下的作用。營業(yè)收入是否能夠合理的預(yù)算直接影響這全面預(yù)算的可行性與合理性。企業(yè)在全面預(yù)算管理中的一切經(jīng)營管理活動協(xié)調(diào)運(yùn)行的保障是現(xiàn)金流量預(yù)算，其對全面預(yù)算管理起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)重視資本性支出預(yù)算管理，應(yīng)當(dāng)以量力而行，量入為出為原則。
3.3 建立預(yù)算管理責(zé)任制
企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立各個部門主要責(zé)任人的責(zé)任制。企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理是增強(qiáng)競爭力、加強(qiáng)經(jīng)營管理與提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑，也是一項長期的艱巨任務(wù)。所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將全面預(yù)算管理當(dāng)作企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)基礎(chǔ)管理的首要工作，應(yīng)當(dāng)建立相關(guān)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，明確預(yù)算管理的責(zé)任人，進(jìn)而加強(qiáng)部門管理，明確各方責(zé)任，對具體的預(yù)算工作措施進(jìn)行落實(shí)。
3.4 預(yù)算管理中的四個相結(jié)合
企業(yè)在全面預(yù)算管理的實(shí)施中應(yīng)當(dāng)注重四個相結(jié)合：第一，預(yù)算管理與現(xiàn)金收支管理相結(jié)合。企業(yè)預(yù)算控制的基礎(chǔ)是成本控制，核心是現(xiàn)金流量控制。對現(xiàn)金流量進(jìn)行嚴(yán)格控制以保證及時地回籠收入項目的資金和合理地支出相關(guān)費(fèi)用;現(xiàn)金收支的兩條線管理要嚴(yán)格控制，發(fā)揮內(nèi)部財務(wù)結(jié)算的相關(guān)功能，注重集中資金的運(yùn)用權(quán)利，使得資金形成合力，財務(wù)風(fēng)險降低，進(jìn)而滿足企業(yè)投資、建設(shè)與生產(chǎn)等資金利用的需求，充分提高資金的利用率。第二，預(yù)算管理與目標(biāo)成本管理相結(jié)合。利潤作為企業(yè)的中心目標(biāo)是預(yù)算管理的重心，只有對目標(biāo)成本管理進(jìn)行深化，才能夠根據(jù)實(shí)際情況提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)制定扭虧增效、降低成本的目標(biāo)規(guī)劃與相關(guān)措施，依靠全體員工與科技引進(jìn)降低成本，嚴(yán)格控制成本費(fèi)用，保證完成企業(yè)的利潤目標(biāo)。第三，預(yù)算的控制與管理制度相結(jié)合。企業(yè)的一切經(jīng)營管理活動都以企業(yè)目標(biāo)為中心而展開，在全面預(yù)算的實(shí)施過程中應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理，貫徹經(jīng)營策略。企業(yè)的管理應(yīng)當(dāng)以企業(yè)的預(yù)算為前提進(jìn)行，注重發(fā)揮預(yù)算控制的約束力。經(jīng)過確定后的企業(yè)預(yù)算具有一定的法律效力，對企業(yè)的經(jīng)營管理活動進(jìn)行約束。企業(yè)各個部門應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算方案，一切活動都應(yīng)當(dāng)圍繞著預(yù)算。各個執(zhí)行機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)以預(yù)算的要求為指針，按照預(yù)算的相關(guān)原則編制月、季滾動預(yù)算，建立資金調(diào)度會、預(yù)算執(zhí)行分析會等相關(guān)的例會制度。企業(yè)根據(jù)預(yù)算方案重點(diǎn)進(jìn)行成本管理與資金管理，并進(jìn)行跟蹤與嚴(yán)格控制，及時地監(jiān)督與反應(yīng)全面預(yù)算的執(zhí)行情況。在必要時，可以使用一定的約束手段，將企業(yè)的經(jīng)營管理各項活動都納入到嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算的軌道中來，從而形成全方位、全員預(yù)算管理的局面。第四，預(yù)算和企業(yè)員工利益結(jié)合。企業(yè)全面預(yù)算管理是全體員工參與、全程跟蹤、全面覆蓋的系統(tǒng)工程，要保證全面預(yù)算的各個指標(biāo)能夠全面完成就必須有相關(guān)的考核制度，各個責(zé)任人或責(zé)任部門考核預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和實(shí)施績效。企業(yè)可以采用年度清算、季度兌現(xiàn)和月度考核的辦法，嚴(yán)格執(zhí)行考核的獎懲措施。企業(yè)應(yīng)當(dāng)把預(yù)算的執(zhí)行和企業(yè)員工經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，做到獎懲分明，促進(jìn)企業(yè)員工和企業(yè)之間形成權(quán)利義務(wù)相統(tǒng)一的共同體，從而最大程度地調(diào)動企業(yè)員工的積極性。
3.5 充分考慮財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)
部分企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算的考核時，只把相關(guān)的財務(wù)指標(biāo)納入到考核體系當(dāng)中，而不把非財務(wù)指標(biāo)納入到考核體系當(dāng)中，僅僅把非財務(wù)指標(biāo)當(dāng)作否決指標(biāo)。然而，財務(wù)指標(biāo)并不能夠全面地反應(yīng)出預(yù)算的情況，應(yīng)當(dāng)將相關(guān)的非財務(wù)指標(biāo)加以一定的權(quán)數(shù)納入到考核體系當(dāng)中，進(jìn)而提高考核體系的合理性。
3.6 嚴(yán)格執(zhí)行考核結(jié)果
第4篇：部門預(yù)算論文范文
論文關(guān)鍵詞：工程項目，成本管理，成本控制
目前建設(shè)工程是一個周期長、消耗量大的生產(chǎn)過程，不但受科學(xué)技術(shù)條件的限制，而且受客觀過程的發(fā)展及其表現(xiàn)程度的限制，工程造價常常出現(xiàn)概算超估算、預(yù)算超概算、決算超預(yù)算的問題，通常稱為“三超”現(xiàn)象，“三超”問題給國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)及人們?nèi)粘；窘ㄔO(shè)投資帶來了極大的損失，因此，加強(qiáng)投資決策階段、設(shè)計階段和工程施工階段全過程造價管理，對有效控制工程造價具有重要意義。
一、目前我國成本管理中存在的問題
1、整個施工企業(yè)經(jīng)營思想上存在問題。
各個部門沒有互相配合，沒有將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。沒有形成完善的成本管理體系。有些施工總承包項目部因為各部門、各崗位責(zé)權(quán)利不完善，以至于無法考核其優(yōu)劣，特別是有些國有企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，更是獎罰不到位，由此嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會給后續(xù)的成本管理工作帶來不可估量的損失。有的分包商是屬于關(guān)系單位，對他們的管理不嚴(yán)格，對于整個工程質(zhì)量不承擔(dān)風(fēng)險，沒有壓力，總承包單位經(jīng)常充當(dāng)“老好人”的角色，結(jié)果分包商對于上層指令不能很好的執(zhí)行，造成施工成本增加。
2、整個組織管理中存在問題
因為成本是一項綜合指標(biāo)，它不僅是財務(wù)的問題，也包括設(shè)計、施工、采購等各個方面成本管理論文，每個方面的每一項開出，都能影響整個項目的成本。僅僅依靠財務(wù)部門并不能有效的解決成本控制，這就需要建立一個嚴(yán)密的成本控制責(zé)任體系，用統(tǒng)一的規(guī)范和責(zé)任來約束和指導(dǎo)工程參建人員的工作，保證施工項目達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。3、施工方案上存在的問題
我國施工企業(yè)由于對質(zhì)量成本和工期成本的重視不夠，項目經(jīng)理部對各個部門的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時會盲目地強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量、趕工期要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加。目前，在我國的工程項目施工中，不少工程項目在沒有充分考慮施工質(zhì)量和工期的前提下進(jìn)行施工方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，即使比較也只是在技術(shù)上進(jìn)行比較或者是根據(jù)經(jīng)驗在局部方案上進(jìn)行比較，達(dá)不到有效降低成本。
二、項目成本管理的原則
隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，城市化的進(jìn)程也加快了，各種城市化建設(shè)迅速發(fā)展，這就給施工企業(yè)帶來了發(fā)展的機(jī)會，而企業(yè)在保證質(zhì)量和進(jìn)度的前提下，就要追求一定的經(jīng)濟(jì)效益，這就需要在項目實(shí)施過程中進(jìn)行有效的成本管理和成本控制，這樣才能創(chuàng)造好的經(jīng)濟(jì)效益，工程項目施工成本管理應(yīng)該遵循以下幾個原則：
1、實(shí)施節(jié)約的原則
整個工程項目的運(yùn)行過程需要消耗大量的人力、物力、財力，而這正是成本的主要組成部分，企業(yè)運(yùn)行的目的之一就是為了取得一定的經(jīng)濟(jì)效益，而減少這三方面的消耗是控制成本的最主要一項基本原則。而節(jié)約要注意三個方面：一是要嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍，要做到每一筆大的開支都要查相應(yīng)的預(yù)算，把開支盡量控制在預(yù)算之內(nèi)，不需要的支出堅決要杜絕；二、提高項目進(jìn)行中的管理水平，采取合理的施工方式，節(jié)約時間和提高生產(chǎn)效率；三、在施工中根據(jù)工程的要求不同，在保證質(zhì)量的前提下，不一定要選用最好的材料，防止不必要的浪費(fèi)論文開題報告范文。
2、全面控制的原則
我國的施工企業(yè)存在一種現(xiàn)象，就是在整個項目進(jìn)行過程中，設(shè)計只管設(shè)計，采購只管采購，施工只管施工，各個部門看起來有條不紊，但是由于各自為政，不互相溝通。就象機(jī)械中，設(shè)計出來的東西非常完美，但是在實(shí)際生產(chǎn)過程要不根本沒有辦法進(jìn)行加工生產(chǎn)，否則就是即使能生產(chǎn)但是代價太高。而建筑企業(yè)的設(shè)計有時候也是這樣，根本沒有考慮生產(chǎn)和采購，有時候根據(jù)圖紙無法施工，有時候采購不到東西或者需要的東西根本不經(jīng)常用，采購成本過高，造成成本降不下來。這就需要在整個項目過程進(jìn)行全面有效的控制成本管理論文，從設(shè)計到施工都要互相配合。
3、建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。
在整個工程項目中，必須把成本控制落實(shí)到項目經(jīng)理、設(shè)計、施工人員、各班各組，定期對各個部門進(jìn)行業(yè)績檢查與工資分配掛鉤，獎罰分明。使每個人從思想重視起來才能有效的控制成本。如實(shí)行項目經(jīng)理責(zé)任制，落實(shí)施工成本管理的組織機(jī)構(gòu)和人員，明確各級施工成本管理人員的任務(wù)和職能分工，權(quán)利和責(zé)任，編制本階段施工成本控制工作計劃和詳細(xì)的工作流程圖。
三、項目成本控制措施
1、要做好工程項目的前期工作
實(shí)行工程項目咨詢評估制度，仔細(xì)準(zhǔn)備標(biāo)書，對工程項目進(jìn)行評估，確保項目的投資效果。一份好的標(biāo)書，能反應(yīng)企業(yè)對這個項目事先做的工作是否充分，對這個項目的預(yù)算是否合理，合理的成本預(yù)算能夠增加中標(biāo)的機(jī)會。
2、保證設(shè)計圖紙的質(zhì)量
設(shè)計圖紙是施工的依據(jù)，也是成本控制的一個重要條件，設(shè)計圖紙應(yīng)該由資質(zhì)深的單位進(jìn)行設(shè)計，或者由本單位極富經(jīng)驗的設(shè)計師進(jìn)行設(shè)計，單位要積極采用技術(shù)先進(jìn)，經(jīng)濟(jì)合理的設(shè)計方案，提高投資估算和初步設(shè)計的質(zhì)量。設(shè)計圖紙一旦確定，盡量不要修改，否則整個項目預(yù)算又要重新進(jìn)行修改，這樣不僅耗時耗力，而且容易出現(xiàn)差錯。在設(shè)計過程中對產(chǎn)品質(zhì)量直接控制，減少漏項、添項、定額套用不準(zhǔn)確的現(xiàn)象，為工程項目投資控制打下良好基礎(chǔ)。
3、編制經(jīng)濟(jì)合理的施工方案
施工方案主要包括四項內(nèi)容：施工工藝的確定、施工機(jī)具的選擇、施工順序和流水施工。施工方案的不同，工期和質(zhì)量就會有所差異，因而發(fā)生的費(fèi)用也不盡相同。因此，編制合理的施工方案是成本管理的關(guān)鍵所在。
編制施工方案要領(lǐng)會施工總承包合同、設(shè)計圖紙等經(jīng)濟(jì)、技術(shù)文件的精髓，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素。
4、實(shí)行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制
項目施工過程中要實(shí)行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責(zé)任人。項目經(jīng)理是項目成本管理的核心領(lǐng)導(dǎo)，形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。全面組織項目部的成本管理工作，使各部門互相配合，有效運(yùn)行。項目經(jīng)理部的其它部門和班組都應(yīng)精心組織，為增收節(jié)支盡責(zé)盡職。
項目成本管理和成本控制是一個龐大的工程，需要各個項目經(jīng)理進(jìn)行有效的管理，需要建設(shè)單位(業(yè)主)、設(shè)計、施工、監(jiān)理單位的相互支持和配合。成本控制只是表現(xiàn)為傾向，他不僅是財務(wù)部門就可以解決的問題，而是從投標(biāo)到施工過程需要各個部門的互相配合，才能真正的有效的降低成本。
5、對分包商實(shí)行有效的管理
一個大的工程項目需要很多分包商來共同完成，這就需要建立長期、合理的分包商檔案，執(zhí)行嚴(yán)格的招投標(biāo)制度論文開題報告范文。對分包合同要嚴(yán)謹(jǐn)管理，增強(qiáng)約束力，分包責(zé)任要明確，分包單位要承擔(dān)一定的風(fēng)險和壓力，這樣可以避免出現(xiàn)勞務(wù)糾紛和超付工程款的現(xiàn)象。在現(xiàn)場施工中成本管理論文，物資管理要加強(qiáng)對分包商隊伍的約束力度，避免造成現(xiàn)場物資浪費(fèi)，不能充當(dāng)老好人。要保證指揮層不能層次太多，因為中間因素太多，容易造成指令不順暢，致使施工出現(xiàn)錯誤，造成施工成本增加。
四、竣工決算階段的成本控制
竣工決算階段是基本建設(shè)投資控制的最后階段，也是工程投資效果的檢驗階段?？⒐Q算階段對工程造價控制的重點(diǎn)應(yīng)抓住以下幾個方面：(1)、對建設(shè)成本的控制。重點(diǎn)對竣工決算的真實(shí)性、可靠性、合理性進(jìn)行審查，防止不應(yīng)列入基本建設(shè)支出的計劃外費(fèi)用擠入建設(shè)成本。(2)、對工程決算編制依據(jù)進(jìn)行控制。包括對施工合同、協(xié)議，使用的預(yù)算定額、費(fèi)用定額、材料價差計算方法，設(shè)計變更及圖紙會審記錄，施工現(xiàn)場變更簽證單的審核，在審核中要查看設(shè)計變更及圖紙會審記錄是否經(jīng)設(shè)計單位蓋章，施工變更簽證單是否有甲、乙雙方共同簽字蓋章確認(rèn)。通過審核合同查看工程決算取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)與合同簽訂的施工企業(yè)級別是否相符。(3)、嚴(yán)格審查工程預(yù)算中的各種不合理因素，如：多算工程量，高套單價，重復(fù)計算取費(fèi)。
我們研究成本控制的目的是為了降低成本，以增加施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)在施工結(jié)束后應(yīng)該對此次施工的卷宗進(jìn)行整理，對于在施工過程中存在的問題進(jìn)行改正，對先進(jìn)的管理經(jīng)驗及時地進(jìn)行總結(jié)并推廣，好的方法進(jìn)行歸納整理，以期形成一套本企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的資料，這樣才能在以后的施工中有據(jù)可循，節(jié)約時間，減少成本支出。
參考文獻(xiàn)：
1、《工程項目承包與管理》張檢身主編，機(jī)械工業(yè)出版社，2006年。
2、《施工現(xiàn)場造價管理技術(shù)》李軍江主編，化學(xué)工業(yè)出版社，2008年。
第5篇：部門預(yù)算論文范文
學(xué)生畢業(yè)設(shè)計(論文)開題報告
1、課題的目的及意義(含國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀分析)：
國庫集中支付制度是指政府將所有財政性資金都納入國庫單1帳戶體系管理，收入直接繳入國庫或財政專戶，支出通過國庫單1帳戶體系支付到商品和勞務(wù)供應(yīng)者或用款單位。逐步建立和完善以國庫單1帳戶體系為基礎(chǔ)，資金繳拔以國庫集中收付為主要形式的財政國庫管理制度，是整個財政管理體制改革的有機(jī)組成部分和主要內(nèi)容。
建立國庫集中支付制度，無論從微觀還是從宏觀角度上講，都具有深遠(yuǎn)的意義。1是杜絕收入繳庫過程中的拖欠、擠占現(xiàn)象，解決財政收入不能及時、足額入庫的問題。2是有助于提高財政工作和資金使用效率。3是嚴(yán)格預(yù)算監(jiān)督機(jī)制，防止腐敗行為的滋生和蔓延，促進(jìn)和加強(qiáng)廉政建設(shè)。
國庫集中支付制度改革的主要優(yōu)點(diǎn)，1、強(qiáng)化了政府監(jiān)督管理職能，有利于提高資金的使用效益。2、提高了財政調(diào)控能力和資金使用效率。3、規(guī)范了財務(wù)管理，提高了會計信息質(zhì)量。
國庫集中支付改革是對財政資金運(yùn)行方式的根本變革，是加強(qiáng)財政收支管理、從源頭上防止腐敗的重大舉措。但是改革也面臨如下問題：預(yù)算單位和財務(wù)人員對國庫集中支付制度認(rèn)識不到位，主動性不強(qiáng)，甚至有抵觸情緒;部門預(yù)算和政府采購預(yù)算不夠完善;財政直接支付比例低;預(yù)算單位財務(wù)開支標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)1;財務(wù)人員對相關(guān)的會計業(yè)務(wù)處理不熟悉;財政國庫集中支付管理信息系統(tǒng)不能適應(yīng)工作的需要等問題。
如何完善國庫集中支付制度改革，是當(dāng)前財政、銀行關(guān)注的熱點(diǎn)。因此我們必須采取以下措施完善國庫集中支付制度。(1)完善國庫集中支付制度的配套改革。 (2)構(gòu)建財、稅、庫、行1體化網(wǎng)絡(luò)。 (3) “實(shí)時”監(jiān)管國庫資金流向，確保資金安全，實(shí)現(xiàn)信息資源共享、變流和相互監(jiān)督。 (4)因地制宜，切實(shí)落實(shí)銀行代辦業(yè)務(wù)費(fèi)用。 (5)加快實(shí)行財政預(yù)算制度的改革，全面推行真正意義上的部門預(yù)算。
國庫資金支付方式是國庫管理制度的重要組成部分。改變計劃經(jīng)濟(jì)條件下形成的國庫資金分散支付方式，采用市場經(jīng)濟(jì)國家普遍采用的國庫集中支付方式，已在政府高層和國庫管理部門達(dá)成共識。作為1項龐大的系統(tǒng)工程，國庫管理制度的改革涉及技術(shù)條件、法律環(huán)境、管理體制、人員素質(zhì)和各地千差萬別的財力基礎(chǔ)諸方面的因素，因此在明確總體目標(biāo)和基本原則的前提下，應(yīng)當(dāng)考慮有多種實(shí)現(xiàn)形式的存在，并在實(shí)踐中不斷地改進(jìn)與完善，以期最終達(dá)到完全規(guī)范的制度目標(biāo)。
2、課題任務(wù)、重點(diǎn)研究內(nèi)容、實(shí)現(xiàn)途徑、條件：
1、國庫集中支付的含義及意義;
1、1 國庫集中支付的含義
1、2 國庫集中支付的意義
1、3 為什么要實(shí)行國庫集中支付:
2、國庫集中支付的優(yōu)點(diǎn);
2、1傳統(tǒng)財務(wù)支付體系的弊端
2、2國庫集中支付的優(yōu)點(diǎn)
2、3 實(shí)行國庫集中支付制度帶來的顯著成效
3、國庫集中支付存在的問題和不足
3、1 國庫資金風(fēng)險加大。
3、2 與銀行賬戶管理制度相悖。
3、3資金清算速度較慢。
3、4憑證傳遞手續(xù)繁雜，清算環(huán)節(jié)多。
3、5易誘發(fā)金融機(jī)構(gòu)之間的“賬戶之戰(zhàn)”。
4、完善我國國庫集中支付制度的建議。
4、1 完善國庫集中支付制度的配套改革。
4、2 構(gòu)建財、稅、庫、行1體化網(wǎng)絡(luò)。
4、3 “實(shí)時”監(jiān)管國庫資金流向，確保資金安全，實(shí)現(xiàn)信息資源共享、變流和相互監(jiān)督。
4、4 因地制宜，切實(shí)落實(shí)銀行代辦業(yè)務(wù)費(fèi)用。
4、5 加快實(shí)行財政預(yù)算制度的改革，全推行真正意義上的部門預(yù)算。
第6篇：部門預(yù)算論文范文
【關(guān)鍵詞】企業(yè)；全面預(yù)算；管理
一、全面預(yù)算管理的定義及重要性
全面預(yù)算管理指的是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，通過預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、考評以及激勵等一系活動來促進(jìn)企業(yè)的管理水平及經(jīng)營效率的全面提高，與此同時，它還是促進(jìn)企業(yè)價值最大化能夠得以順利實(shí)現(xiàn)的管理方法。有效的全面預(yù)算管理對企業(yè)的健康發(fā)展發(fā)揮著重要作用，它不僅以其綜合管理水平的提高來增加企業(yè)的競爭力，還能進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)管理制度得以完善，企業(yè)的日常經(jīng)營活動都將被納入全面預(yù)算管理之中，大大增加了企業(yè)的監(jiān)管力度。另外，實(shí)施全面預(yù)算管理還能幫助企業(yè)優(yōu)化資源配置，促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的最佳狀態(tài)能夠被一直維持下去。
二、全面預(yù)算管理中所存在的問題
（1）未能充分理解全面預(yù)算管理體制。在我國，總會有來自各方面的原因阻礙著企業(yè)從真正意義上建立起預(yù)算管理體制。雖然當(dāng)前已經(jīng)有許多企業(yè)將全面預(yù)算管理機(jī)制引入其中，但是卻未能深入理解全面預(yù)算管理的相關(guān)理論，從而妨礙到企業(yè)對自身是否適合全面預(yù)算管理體制這一方面未能有個充分認(rèn)識。全面預(yù)算管理在實(shí)際操作中，往往缺乏的正是“全面”二字。企業(yè)雖然在預(yù)算編制方面加大力度，但卻將預(yù)算的執(zhí)行、控制以及調(diào)整都忽略掉了。另外，在許多企業(yè)都是由其高層來決定企業(yè)預(yù)算，員工通常都不能參與其中。這樣一來便使員工缺乏實(shí)現(xiàn)自我價值的動力，繼而不易于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。員工的自身價值不能得以實(shí)現(xiàn)將會影響其才能最大程度的發(fā)揮，企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也會就此放慢腳步，如若放任此種惡行循環(huán)繼續(xù)將十分不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，全面預(yù)算管理也就此失去了實(shí)行的初衷與意義。（2）未能充分完善全面預(yù)算管理組織構(gòu)建。在我國，大部分企業(yè)都未設(shè)有專業(yè)且完整的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，就算有的企業(yè)對預(yù)算管理組織進(jìn)行了設(shè)置卻也未能充分發(fā)揮其實(shí)際效用，即此組織沒有起到應(yīng)有的作用。例如，有的企業(yè)將日常預(yù)算交由財務(wù)部負(fù)責(zé)，由財務(wù)部來進(jìn)行預(yù)算的編制與執(zhí)行，負(fù)責(zé)整個預(yù)算過程，且不會有其他部門的參與。此種形式的預(yù)算管理勢必會影響預(yù)算結(jié)果，預(yù)算管理組織的存在也就沒有多大的意義。預(yù)算管理的工作不是財務(wù)部能夠完全勝任的，它在需要財務(wù)部的同時更需要預(yù)算管理委員會以及董事會的組織與領(lǐng)導(dǎo)，亦離不開企業(yè)各個部門的積極配合。（3）未能靈活科學(xué)地處理預(yù)算編制。有很多企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制前都沒有對市場進(jìn)行充分的調(diào)研并給予客觀的分析，而是由管理層主管臆斷，這樣一來所編制的預(yù)算就會缺乏實(shí)際的指導(dǎo)意義。也有的企業(yè)充分考慮的市場因素，但是在取數(shù)過程上不夠仔細(xì)具有很強(qiáng)的隨意性，且數(shù)據(jù)分析技術(shù)缺乏科學(xué)性，從而導(dǎo)致所編出來的預(yù)算往往同實(shí)際有著很大的差距。還有一些企業(yè)視預(yù)算編制為純財務(wù)性質(zhì)的工作，將預(yù)算編制交給財務(wù)部門全權(quán)負(fù)責(zé)，其他部門的人員基本上沒有參與到編制的過程中來。然而，財務(wù)對具體的經(jīng)營業(yè)務(wù)活動缺乏足夠準(zhǔn)確的了解，所編制出來的預(yù)算不符合實(shí)際從而加大了風(fēng)險性，且沒有什么可操作性。另外，因為預(yù)算編制不夠靈活從而使得其難以同市場變化相適應(yīng)，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動也因此缺乏有效地知道依據(jù)。（4）未能建立合理的預(yù)算管理考評體系。在當(dāng)前的預(yù)算管理考評體系中通常缺乏有一個科學(xué)合理的考評指標(biāo)，過于注重定量指標(biāo)考核與財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，卻將能夠展現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的定性指標(biāo)考核與非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)給忽略掉。在考核內(nèi)容上也只是關(guān)注預(yù)算的執(zhí)行情況卻會忽略預(yù)算編制準(zhǔn)確性同及時性的考核。早財務(wù)業(yè)績指標(biāo)考核方面往往也只是重視盈利的實(shí)現(xiàn)及費(fèi)用的節(jié)省，這樣一來就方便了某些部門達(dá)到削弱必要開支以節(jié)約費(fèi)用的目的，長此以往將不利于企業(yè)總體價值的實(shí)現(xiàn)。并且，還有許多部門為了獲取個人利益對數(shù)字進(jìn)行操縱，至企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展于不顧。另外，還有許多企業(yè)沒有將預(yù)算考核結(jié)果同工資有效結(jié)合起來?？傊狈侠硇圆⒂写晟频念A(yù)算管理考核評價經(jīng)十分不利于員工積極性與主動性的培養(yǎng)。
三、促進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算管理改善的對策分析
（1）促進(jìn)企業(yè)文化的構(gòu)建。探究企業(yè)全面預(yù)算管理難以充分理解的主要根源在于未能建立起一個良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化代表著企業(yè)的思想與靈魂，是企業(yè)員工認(rèn)同企業(yè)價值觀的具體體現(xiàn)。企業(yè)的文化應(yīng)該充分展現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營理念以及工作作風(fēng)，其中包括企業(yè)的道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、管理制度以及價值觀等內(nèi)容。建立良好的企業(yè)文化需要企業(yè)管理者同員工的共同努力從能夠得以順利實(shí)現(xiàn)。首先，預(yù)算從編制到實(shí)行都離不開企業(yè)高層管理則的引導(dǎo)，這樣才能確保預(yù)算具有權(quán)威性，同時也為下級員工的恪盡職守提供了重要保證。其次，企業(yè)的全體員工都應(yīng)該參與的預(yù)算之中。全面預(yù)算管理的制度安排關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部上下各個部門的職責(zé)，若要確保預(yù)算能夠得以順利施行必須要在思想同認(rèn)識上達(dá)成統(tǒng)一。如果有員工欠缺對全面預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)的理解，則需要對員工進(jìn)行培訓(xùn)以增進(jìn)其對全面預(yù)算管理的理解。這樣一來將會使企業(yè)上下都有了一個共同的奮斗目標(biāo)，并為了這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而恪盡職守。上文中有提到過，全面預(yù)算管理并不是一種純財務(wù)工作，財務(wù)部門并不能為之承擔(dān)全部責(zé)任，因此企業(yè)的各個部門都應(yīng)該加強(qiáng)溝通并共同參與到預(yù)算中來。只有企業(yè)員工上下一心、盡忠職守，才能確保企業(yè)的全面預(yù)算管理從編制到執(zhí)行這整個過程能夠一帆風(fēng)順。（2）保障良好的全面預(yù)算管理組織構(gòu)建。預(yù)算同企業(yè)的未來發(fā)展有著十分密切的關(guān)系，因此，企業(yè)要采取措施來完善預(yù)算組織的構(gòu)建，從而確保全面預(yù)算管理工作能夠得有效的施展開來。在通常情況下，企業(yè)的預(yù)算管理組織主要包括財務(wù)預(yù)算執(zhí)行單位、財務(wù)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)及預(yù)算委員會。全面的預(yù)算管理所需要的是企業(yè)各個部門的參與，而非又財政部門“獨(dú)攬大權(quán)”。因此，財政部門以外的各個部門都要充分認(rèn)清自身職責(zé)、明確分工從而為企業(yè)全面預(yù)算管理工作的實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)出自己的力量。企業(yè)的全面預(yù)算管理組織應(yīng)該為其配備相應(yīng)的工作人員，且充分認(rèn)識到各自的職責(zé)與權(quán)限，繼而促使預(yù)算的整個過程都有著堅固的組織保障。（3）增強(qiáng)預(yù)算編制的科學(xué)性。為了確保預(yù)算編制的科學(xué)性，首先要做的便是對市場進(jìn)行充分的調(diào)研與預(yù)測。主要的分析角度是企業(yè)當(dāng)前所處的社會環(huán)境與行業(yè)環(huán)境。其次要確保企業(yè)全員都能參與到預(yù)算編制。只有財務(wù)部或公司高層介入的預(yù)算編制是缺乏準(zhǔn)確性的，因此，唯有企業(yè)全員參與到預(yù)算的全過程之中才能使預(yù)算編制的科學(xué)性得以保障。在此，所選取的預(yù)算編制方法應(yīng)該與企業(yè)的具體情況相結(jié)合。在一般情況下，企業(yè)所制定的預(yù)算方法在很大程度上影響著企業(yè)預(yù)算的可操作性與先進(jìn)性。所以企業(yè)必須要結(jié)合自身經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的不同性質(zhì)來制定與自己相稱的預(yù)算編制，從而保證其可操作性與先進(jìn)性。這樣一來就大大增加了預(yù)算所反映的企業(yè)信息的準(zhǔn)確性，促使企業(yè)能夠靈活應(yīng)對市場的各種變化。最后，結(jié)合企業(yè)具體情況制定一套可靠的信息生成與傳遞系統(tǒng)，從而確保決策的準(zhǔn)確性以達(dá)到提高企業(yè)預(yù)算編制效率的目的。（4）加強(qiáng)合理預(yù)算考核體系的構(gòu)建。在企業(yè)預(yù)算管理中，考核同獎懲是其不可或缺的部分。企業(yè)所制定的考核指標(biāo)應(yīng)該根據(jù)具體的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，與此同時所設(shè)立的考核既要重視財務(wù)指標(biāo)與定量指標(biāo)，也不可忽略非財務(wù)指標(biāo)同定性指標(biāo)，當(dāng)然，在任何時候都不可以忘記與實(shí)際情況相結(jié)合。財務(wù)的考核的指標(biāo)中也要規(guī)定其他側(cè)重點(diǎn)以避免一味的為了節(jié)省與盈利而妨礙到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)象發(fā)生。有效的預(yù)算實(shí)施要結(jié)合員工工資，從而對員工起到激勵的作用。
參 考 文 獻(xiàn)
[1]汪瑾．關(guān)于后經(jīng)濟(jì)危機(jī)時代的全面預(yù)算管理模式的思考[期刊論文]—商情．2012（3）
[2]王蕾．全面預(yù)算管理[J]．企業(yè)導(dǎo)報．2009（12）
第7篇：部門預(yù)算論文范文
Abstract： Small and medium-sized regional securities firms belong to capital-intensive companies， which results that the funds management has a central place in the management and control activities for the regional securities company. The paper presents "concentration+administrative" capital management mode， conducts argument and analyzes the logic structure and characteristics.
關(guān)鍵詞： 證券公司；“集中+行政”模式；資金管理
Key words： securities companies；"concentration+administrative" mode；fund management
中圖分類號：F83 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）11-0161-02
――――――――――――
作者簡介：陳勝軍（1966-），男，湖北武穴人，江蘇省會計學(xué)會，高級會計師，研究方向為財務(wù)理論與實(shí)務(wù)。
0 引言
隨著我國市場化導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)改革的逐步深化，證券公司規(guī)模和業(yè)務(wù)日趨龐大，截止至2011年12月31日，全國共有證券公司109家，與1995年相比，增加了十幾倍，其中80%的證券公司為中小區(qū)域性證券公司。我們知道，區(qū)域性證券公司屬于資金密集型的公司，財務(wù)管理尤其是資金管理是公司內(nèi)部管理的核心內(nèi)容。要實(shí)現(xiàn)長久穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展，研究區(qū)域性證券公司資金管理模式有利于提升整體管理水平，就必須將資金管理控制放在首要位置，必須高度重視資金管理控制方面的問題。論文針對區(qū)域性證券公司的特點(diǎn)，設(shè)計一套適應(yīng)符合其特征的“集中+行政”資金管理模式。
1 資金管理模式設(shè)計原則與各類匹配關(guān)系
區(qū)域性證券公司資金管理模式設(shè)計應(yīng)遵循原則：①整體性原則。證券公司的資金管理制度必須充分涉及到對公司各部門各營業(yè)部的控制，既要符合公司的長期規(guī)劃，又要注重公司的短期目標(biāo)，還要與公司的其他管理制度相協(xié)調(diào)；②成本效益原則。對實(shí)行資金管理時要考慮成本和效益相配比的因素，在進(jìn)行模式設(shè)計時，不能一味追求模式的先進(jìn)性，力求以較少的成本；③管理規(guī)模合適性原則。區(qū)域性證券公司實(shí)行資金集中管理是為了企業(yè)更加良好運(yùn)行而服務(wù)，制定集中度適中的方案，從而達(dá)到資金集中管理應(yīng)有的效果；④與戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)匹配原則。區(qū)域性證券公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)與全國性證券公司不同，資金管理存在的問題也各不相同，另外，還要針對資金管理中的薄弱環(huán)節(jié)，針對容易出錯得細(xì)節(jié)，提出針對公司切實(shí)有效的對策和方案；⑤可操作性原則。證券公司選擇的資金集中管理模式必須結(jié)合各公司的實(shí)際情況，其中的方法、手段必須是具體的、可操作性強(qiáng)的。
區(qū)域性證券公司資金管理模式需要與戰(zhàn)略、運(yùn)營、內(nèi)部控制和全面預(yù)算進(jìn)行匹配。資金管理模式與各類匹配的總體關(guān)系如何呢？①資金管理模式與戰(zhàn)略是一種目標(biāo)導(dǎo)向關(guān)系，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)決定公司的資金管理模式。區(qū)域性證券公司強(qiáng)調(diào)中央集權(quán)，采用一級法人治理結(jié)構(gòu)下的控制模式；②資金管理模式與運(yùn)營是一種主體支持關(guān)系，資金管理模式為公司的業(yè)務(wù)運(yùn)營服務(wù)，運(yùn)營管理是主體，資金管理模式是輔體；區(qū)域性證券公司運(yùn)營管理不同于制造企業(yè)，其特點(diǎn)是顯性機(jī)器流程少而隱性人腦流程多，因此，資金流程實(shí)時管理十分重要；③資金管理模式與內(nèi)部控制是一種保障條件關(guān)系，資金管理模式中需要構(gòu)建資金管理的內(nèi)部系統(tǒng)作為安全保障。區(qū)域性證券公司十分強(qiáng)調(diào)資金管理的內(nèi)部控制建設(shè)和保障，可以理解資金管理的內(nèi)部控制是區(qū)域性證券公司最重要內(nèi)部控制系統(tǒng)；④資金管理模式與全面預(yù)算是一種工具功能關(guān)系，資金管理模式需要借助于全面預(yù)算工具實(shí)施，因此可以說全面預(yù)算是資金管理的一種工具。區(qū)域性證券公司由于層級不多和規(guī)模有限，因此，區(qū)域性證券公司全面預(yù)算多采用準(zhǔn)利潤中心或成本中心方式授權(quán)編制、修訂和考核。
2 “集中+行政”資金管理模式的選擇理由
根據(jù)區(qū)域性證券公司資金管理模式的選擇原則和與各類管理匹配要求，我們認(rèn)為區(qū)域證券資金管理模式合理的選擇――“集中+行政”模式。論證理由如下：①集中模式是證券公司資金管理的唯一選擇。證券行業(yè)有別于其他非金融行業(yè)，資金管理在財務(wù)管理中處核心地位。因此，集中式資金管理模式是所有證券公司的首選，甚至于其他所有金融類企業(yè)（如商業(yè)銀行、保險公司、信托公司、租賃公司、公共基金公司等）的首選。證券行業(yè)區(qū)別于傳統(tǒng)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)，有著自己的一些經(jīng)營特征，比如高風(fēng)險、高資金量等，這些都會對其資金管理模式的選擇產(chǎn)生影響。②行政模式是區(qū)域性證券公司有別于全國綜合性證券公司資金管理模式的特點(diǎn)。不同類型的證券公司需要選擇不同類型的資金管理模式。與區(qū)域性證券公司概念相對的是全國性證券公司，這類證券公司（例如中信證券）網(wǎng)點(diǎn)地域分布十分廣，管理空間跨度較大，因此這類公司比較適合使用寬松的資金管理模式。相反，區(qū)域性證券公司除了具有證券公司的一般特點(diǎn)外，還具有網(wǎng)點(diǎn)分布區(qū)域化、規(guī)模中小化、業(yè)務(wù)較為單一這樣的特點(diǎn)，導(dǎo)致其資本效率低、創(chuàng)新力不強(qiáng)、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理控制存在不足等缺陷。針對區(qū)域性證券公司的這些特點(diǎn)，此類公司可以選擇較緊的“集中+行政”的模式進(jìn)行資金管理。③“集中+行政”的模式是區(qū)域性證券公司考慮“原則”和“匹配要求”的合理選擇?；谏鲜鲈瓌t和匹配要求，區(qū)域性證券公司就要選擇小快靈的特色，就要選擇安全性和快速性的要求，就要選擇既考慮分部的積極性又考慮總部的權(quán)威性兩者關(guān)系的要求。
3 “集中+行政”模式邏輯框架與特點(diǎn)
3.1 “集中+行政”模式邏輯框架 區(qū)域性證券公司“集中+行政”的資金管理模式邏輯框架主要體現(xiàn)為：
①資金管理內(nèi)容由六部分組成：客戶資金管理、總部對分部資金管理、財務(wù)計劃與預(yù)算、資金內(nèi)部控制系統(tǒng)、IT技術(shù)的支持管理。②公司的組織模式選擇一種半職能半事業(yè)部的組織形式。何為半職能半事業(yè)部的組織形式呢？就是區(qū)域性證券公司的各業(yè)務(wù)部屬于類事業(yè)部組織，但是又不同于全國綜合性證券公司的業(yè)務(wù)部，具有完整的事業(yè)部的功能。③區(qū)域性證券公司責(zé)任中心控制模式是一種類利潤中心的管理模式，即總部對各業(yè)務(wù)部按利潤中心考核，但是考核的利潤不是完整意義上的利潤，有的時候僅僅是成本中心或費(fèi)用中心。④區(qū)域性證券公司資金使用管理方式選擇比較行政化的收支兩條線和結(jié)算中心模式，相對全國性證券公司的資金使用管理模式更“行政化”。⑤區(qū)域性證券公司“集中”表現(xiàn)形式主要為：資金集中管理；信息集中核算；人員集中委派；預(yù)算集中統(tǒng)御；核算科目集中設(shè)置；重點(diǎn)業(yè)務(wù)總部集中管理。⑥區(qū)域性證券公司“行政”表現(xiàn)形式主要為：資金管理的“行政化”；人員管理的“行政化”；計劃預(yù)算管理“行政化”；重點(diǎn)業(yè)務(wù)管理“行政化”。（見圖1）
3.2 “集中+行政”模式特點(diǎn) 區(qū)域性證券公司已形成清晰明確的“集中+行政”的資金管理模式，總部對各營業(yè)部實(shí)行嚴(yán)格的收支兩條線管理?！凹?行政”的資金管理模式具有以下特點(diǎn)：
①屬于偏緊的資金管理方式。區(qū)域性證券公司由于規(guī)模較小，網(wǎng)點(diǎn)區(qū)域分布較為集中，所以總部有能力對各營業(yè)部、子公司的資金收支的全面管理。因此區(qū)域性證券公司實(shí)行的是一種偏緊的資金管理方式。
②收支兩條線的管理方式，資金集中在總部統(tǒng)一管理。區(qū)域性證券公司中，營業(yè)部獲得的資金收入直接匯入總部賬戶，同時在營業(yè)部財務(wù)部門記賬，營業(yè)部需要定期上報利潤表便于進(jìn)行績效考核。資金的支出按管理特點(diǎn)分類分為固定費(fèi)用和專項費(fèi)用。固定費(fèi)用主要通過預(yù)算撥付，在費(fèi)用未發(fā)生時，營業(yè)部一年預(yù)算的總數(shù)存放在總部賬戶，待費(fèi)用項目實(shí)際發(fā)生時，核準(zhǔn)撥付。專項費(fèi)用需要提前報總部審批，通過之后才可撥款。所以說“集中+行政”的資金管理模式實(shí)行收支兩條線的管理方式，并且將資金完全集中于總部統(tǒng)一管理配置。
③部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)由總部直接管理和經(jīng)營。區(qū)域性證券公司的營業(yè)部只能經(jīng)營經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)這項傳統(tǒng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，公司的投資銀行業(yè)務(wù)、自營業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)等均由總部直接經(jīng)營。全國綜合性證券公司業(yè)務(wù)的組織管理則與此完全不同，綜合性證券公司的營業(yè)部除了經(jīng)營經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)以外，也可以經(jīng)營投資銀行業(yè)務(wù)、自營業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)，總部將營業(yè)部作為純利潤中心進(jìn)行考核。另外，區(qū)域性證券公司總部考慮分部上報的專項資金項目是否批準(zhǔn)時，需要對各個項目的風(fēng)險和收益權(quán)衡配比，做出有利于全公司整體的方案。
④業(yè)務(wù)部門的資金部分屬于“自有資金”，而部分屬于“專項資金”。區(qū)域性證券公司的業(yè)務(wù)部門并不像全國綜合性證券公司的業(yè)務(wù)部門有完全的責(zé)權(quán)利，不屬于純粹的利潤中心。全國性證券公司的業(yè)務(wù)部門對資金的使用有更大的權(quán)力，資金可以通過結(jié)算中心投放或者借貸，自有資金包括經(jīng)營預(yù)算資金和專項預(yù)算的資金，而區(qū)域性證券公司的業(yè)務(wù)部門對資金的使用權(quán)限受很大限制?？偛拷o業(yè)務(wù)部門的資金（即自有資金）僅為“吃飯資金”，而業(yè)務(wù)部門新增業(yè)務(wù)項目所需要的追加資金則為“專項資金”（任務(wù)一旦完成總部要收回）。
4 結(jié)束語
本論文首先論述了區(qū)域性證券公司資金管理模式設(shè)計原則和選擇影響因素。在此基礎(chǔ)上，論文提出區(qū)域性證券公司資金管理模式應(yīng)該選擇“集中+行政”模式，這種模式具有重點(diǎn)業(yè)務(wù)由總部直接管理經(jīng)營、充分給予分部權(quán)限來調(diào)動積極性和市場與行政結(jié)合等特點(diǎn)，符合中小區(qū)域性證券公司規(guī)模不大、業(yè)務(wù)較簡單要求。論文從區(qū)域性證券公司資金管理的客戶資金管理、總部對分部資金管理、財務(wù)計劃與預(yù)算、資金內(nèi)部控制系統(tǒng)、IT技術(shù)的支持管理等六個方面刻畫了資金管理模式邏輯結(jié)構(gòu)。
參考文獻(xiàn)：
[1]Global liquidity management comes of age[J]， Global Finance， Sep.2003.
[2]Ingo Walter ， The Asset Management Industry in Europe： Competitive Structure and Performance under EMU， 1991， Working Paper.
[3]陳珩.加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理[J].財稅科技，2006，（10）.
[4]陳凱.關(guān)于企業(yè)集團(tuán)資金管理的幾點(diǎn)認(rèn)識[J].會計之友，2006，（6）.
第8篇：部門預(yù)算論文范文
【關(guān)鍵詞】 ERP； 全面預(yù)算管理； 內(nèi)部會計控制
一、引言
ERP的發(fā)展已有將近20年的時間，自美國Gartner Group公司第一次提出ERP的概念，ERP就成為了為企業(yè)提供決策、計劃、控制和經(jīng)營業(yè)績評估的全方位、系統(tǒng)化的管理平臺。之后系統(tǒng)觀的ERP概念研究也指出ERP是面向供應(yīng)鏈管理的并且集合企業(yè)內(nèi)部所有資源進(jìn)行有效計劃與控制的集成化的管理信息系統(tǒng)。由此可以看出，計劃和控制是ERP的重中之重，而經(jīng)營業(yè)績的考核評估也是在對計劃的監(jiān)督和控制的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，控制又建立在計劃的基礎(chǔ)上，所以，計劃就成了ERP實(shí)施成功與否的關(guān)鍵出發(fā)點(diǎn)。全面預(yù)算管理是一個由預(yù)算規(guī)劃、編制、執(zhí)行、控制、分析所組成的管理過程，是一個以標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略目標(biāo)管理。全面預(yù)算管理同樣是由計劃開始，控制同樣是其中一個非常重要的過程。同時，在業(yè)務(wù)流、信息流、資金流方面，ERP和全面預(yù)算管理也存在可以整合之處。然而，由于ERP系統(tǒng)業(yè)務(wù)處理的瞬時性以及全面預(yù)算管理計劃的不可變性，財務(wù)計劃的執(zhí)行和控制就比較困難，如何在ERP和全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行有效的內(nèi)部會計控制，是本文研究的重點(diǎn)。
二、ERP的“三維”模型
從系統(tǒng)觀的ERP概念可以看出：供應(yīng)鏈、資源和計劃是ERP的三大主要要素，而企業(yè)是供應(yīng)鏈的最小單元，因此可以用企業(yè)代替供應(yīng)鏈。而ERP系統(tǒng)就是在企業(yè)的基礎(chǔ)上，將所有資源進(jìn)行有效的計劃與控制的集成化的管理信息系統(tǒng)。所以，在ERP中，E（企業(yè)）、R（資源）和P（計劃）是三個相互交織而又具有獨(dú)立意義的維度。從這三個維度建立的ERP系統(tǒng)的“三維”流程模型如圖1所示。
對E（企業(yè)）、R（資源）、P（計劃）三個維度的分析如下。
第一，E（企業(yè)）維強(qiáng)調(diào)ERP系統(tǒng)是以一條經(jīng)營過程中的相互關(guān)聯(lián)的各方，如供應(yīng)商、制造企業(yè)、分銷網(wǎng)絡(luò)等集合而成的供應(yīng)鏈為載體。ERP系統(tǒng)以核心制造企業(yè)為軸心，把供應(yīng)鏈上、下游的協(xié)作伙伴看成是企業(yè)資源的一部分，通過信息的快速共享和有效傳遞，對供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)實(shí)施有效整合，從而實(shí)現(xiàn)同步工程和敏捷制造，最終提高企業(yè)對市場動態(tài)變化的響應(yīng)速度。
第二，R（資源）維突出ERP系統(tǒng)管理的對象是供應(yīng)鏈上現(xiàn)有的資源。ERP系統(tǒng)通過數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)信息在供應(yīng)鏈上企業(yè)間及企業(yè)各個不同部門間的迅速傳遞和實(shí)時聯(lián)機(jī)處理，達(dá)到對業(yè)務(wù)流、資金流和信息流的一體化集成，保證業(yè)務(wù)流、資金流與信息流在供應(yīng)鏈上和核心制造企業(yè)內(nèi)部流程之間的同步記錄、同步傳遞和數(shù)據(jù)一致性，并為合理調(diào)配、控制、利用供應(yīng)鏈上資源提供保障，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上企業(yè)資源管理的全面高效率。
第三，P（計劃）維是ERP系統(tǒng)的核心維，也是ERP系統(tǒng)進(jìn)行資源管理和實(shí)施內(nèi)部控制的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)。在整個供應(yīng)鏈上，核心制造企業(yè)通過業(yè)務(wù)計劃實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商和經(jīng)銷商在信息流上的同步共享，又以與業(yè)務(wù)計劃同步實(shí)時生成的資源計劃對制造企業(yè)的資源進(jìn)行管理和控制，并實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流與資金流的傳導(dǎo)；它體現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的管理理念和事先計劃與事前控制的思想，即在ERP系統(tǒng)中，企業(yè)必須把計劃作為最重要的標(biāo)準(zhǔn)來對企業(yè)的資源進(jìn)行有效控制，沒有計劃就不能動用企業(yè)的任何資源。
綜上，在ERP系統(tǒng)的“三維”模型流程圖中載體是供應(yīng)鏈，軸心是核心制造企業(yè)，主線是信息在供應(yīng)鏈上實(shí)時有效的傳遞，主要通道是計劃，關(guān)鍵是對供應(yīng)鏈上資源進(jìn)行合理共享與利用，目的是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上企業(yè)的總體價值最大化?？梢哉f，ERP系統(tǒng)產(chǎn)生的源頭是供應(yīng)鏈管理，而管理的高級階段就是對供應(yīng)鏈中每一個環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)有效控制。
三、基于ERP的全面預(yù)算管理體系
（一）全面預(yù)算管理體系
全面預(yù)算管理是一個由預(yù)算規(guī)劃、編制、執(zhí)行、控制、分析所組成的管理過程，是一個將業(yè)務(wù)流、信息流、人力資源流與資金流整合于一體并進(jìn)行優(yōu)化的管理系統(tǒng)，是一個以標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略目標(biāo)管理。以核心制造業(yè)為模板，全面預(yù)算管理的具體流程如圖2所示。
第一，確定年度經(jīng)營目標(biāo)。此時確定的目標(biāo)應(yīng)該是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一部分，包括具體的市場份額、財務(wù)目標(biāo)和產(chǎn)品目標(biāo)，在此只研究財務(wù)目標(biāo)。財務(wù)目標(biāo)的確定應(yīng)在以前多個（通常是三個）年度的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)目前所擁有和未來可能獲得的資源確定的。此財務(wù)目標(biāo)的確立，應(yīng)以服務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，以可實(shí)現(xiàn)性為必要條件，應(yīng)由財務(wù)部門提交董事會討論，最終表決產(chǎn)生。
第二，成立預(yù)算小組。此預(yù)算任務(wù)就是一個項目，具體的管理就是項目管理。此時要成立一個項目小組，就是預(yù)算委員會或預(yù)算小組。預(yù)算委員會的成員組成問題對預(yù)算編制起著至關(guān)重要的作用。預(yù)算委員會必須由總經(jīng)理或者監(jiān)事會成員任主要項目負(fù)責(zé)人，各個部門（如財務(wù)部、采購部、營銷部、人力資源部等）的負(fù)責(zé)人必須參與。同時，在編制預(yù)算的時候，要全員參與，這也是全面預(yù)算的真正內(nèi)涵，各個部門之間要有良好的溝通，任何一個部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都要考慮到相關(guān)部門的作用，同時在公司總戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下完成預(yù)算編制。
第三，具體預(yù)算編制。其編制過程與實(shí)施ERP的企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流、資金流和信息流的傳遞過程很相似，ERP是從銷售計劃做起，然后是生產(chǎn)計劃、物料計劃和采購計劃。而全面財務(wù)預(yù)算編制的方法在實(shí)際運(yùn)用中主要有兩種：以銷定產(chǎn)和以產(chǎn)定銷。結(jié)合目前以消費(fèi)者為導(dǎo)向的市場供給與需求，以銷定產(chǎn)的預(yù)算編制方法使用最為普遍，而以銷定產(chǎn)的預(yù)算編制方法和上述ERP內(nèi)部企業(yè)流程基本吻合，這就為ERP和全面預(yù)算的整合提供了實(shí)際運(yùn)用中的支持。和ERP計劃類似，具體預(yù)算的編制如下：
（1）編制銷售收入預(yù)算。在以前年度的基礎(chǔ)上，采用零基預(yù)算和增量預(yù)算的方法進(jìn)行編制，同時必須考慮企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)中對于本年度銷售收入的實(shí)現(xiàn)要求。
（2）編制生產(chǎn)預(yù)算。采用以銷定產(chǎn)的預(yù)算編制方法，在以上銷售收入預(yù)算編制完成的基礎(chǔ)上，編制生產(chǎn)預(yù)算。在編制生產(chǎn)預(yù)算的同時要和銷售部門做好溝通，及時協(xié)調(diào)出現(xiàn)預(yù)算完成困難的地方，及時解決。
（3）編制料、工、費(fèi)預(yù)算。料、工、費(fèi)的預(yù)算以生產(chǎn)預(yù)算作為藍(lán)本，同時考慮下年度的通貨膨脹預(yù)期、供應(yīng)商狀況以及員工工資增長幅度。
（4）編制應(yīng)收、應(yīng)付賬款預(yù)算。在銷售收入預(yù)算、材料采購預(yù)算的基礎(chǔ)上編制。此預(yù)算要有靈活的收賬和付賬政策，在保持資金回流順暢的同時，還要盡可能拖延應(yīng)付賬款給付時間，從而降低資金占有成本。
（5）管理費(fèi)用預(yù)算。管理費(fèi)用預(yù)算不僅僅是管理部門的預(yù)算，在以上預(yù)算編制完成的情況下，管理部門要根據(jù)以上預(yù)算預(yù)計要做多少輔助工作，要有多少管理費(fèi)用發(fā)生。
（6）投資籌資預(yù)算。在所有預(yù)算編制完成的情況下，財務(wù)部門可以得出下一年度有多少資金收付，進(jìn)而對如何以最低成本籌措資金，以最高收益率得到收益進(jìn)行預(yù)算編制。
第四，審批。這個環(huán)節(jié)至關(guān)重要。是將各部門的預(yù)算整合在一起，查漏補(bǔ)缺的最后過程，要認(rèn)真對待。在以上預(yù)算的基礎(chǔ)上，完成三大報表的編制，然后和公司的總體財務(wù)目標(biāo)對比，查漏補(bǔ)缺，直至和財務(wù)目標(biāo)的溫和度最大，方可下發(fā)預(yù)算執(zhí)行。
從上面典型預(yù)算編制過程可以看出，預(yù)算編制是環(huán)環(huán)相扣的，這本身提供了一種內(nèi)控的先天環(huán)境。
預(yù)算的執(zhí)行，需要有預(yù)算委員會的監(jiān)督和考核，這也是全面預(yù)算管理圓滿完成的有力保障。
（二）基于ERP的全面預(yù)算管理
ERP和全面預(yù)算管理的整合研究由來已久，羅小明（2010）在其論文中從ERP和全面預(yù)算管理在計劃和控制的統(tǒng)一性、技術(shù)上和經(jīng)濟(jì)上的可行性論述了這種整合的可實(shí)現(xiàn)性。本文在以上分析的基礎(chǔ)上，提出ERP與全面預(yù)算管理的整合模式如圖3所示。
需要指出的是，ERP與全面預(yù)算管理的整合并不是簡單的糅合，而是體現(xiàn)在以下兩個方面：
第一，計劃與控制的統(tǒng)一性。ERP和全面預(yù)算管理都強(qiáng)調(diào)計劃的重要性，以計劃為整個過程的出發(fā)點(diǎn)，同時在計劃的基礎(chǔ)上實(shí)施控制，保證計劃的完成。
第二，計劃流程的吻合。ERP在企業(yè)內(nèi)部從銷售計劃到采購計劃和全面預(yù)算管理的預(yù)算編制流程的主要流程吻合，而全面預(yù)算管理的管理費(fèi)用和投資籌資預(yù)算等又和ERP的附屬流程計劃（如人力資源計劃、設(shè)備計劃等）吻合。這種流程的吻合性保證了兩者在流程上整合的可能性。
四、基于ERP和全面預(yù)算管理的內(nèi)部會計控制
許道林（2008）將內(nèi)部會計控制分為兩個層面：會計基礎(chǔ)工作層面和經(jīng)濟(jì)活動層面。本文在此基礎(chǔ)上，同時結(jié)合ERP和全面預(yù)算管理的特殊性，將內(nèi)部會計控制分為三個層面：會計基礎(chǔ)層面控制、事前控制和事中控制。
（一）會計基礎(chǔ)層面控制
除了根據(jù)有關(guān)法律、法規(guī)、制度和準(zhǔn)則建立的會計核算制度，會計報表的編制、會計檔案保管的要求等基礎(chǔ)工作外，由于ERP系統(tǒng)的特殊性和全面預(yù)算管理的要求，在會計基礎(chǔ)層面的控制還要做到以下幾點(diǎn)：1.賬號密碼的管理。由于ERP系統(tǒng)對于不同的操作人員賦予了不同的權(quán)限，不同的權(quán)限又可以對不同層次的業(yè)務(wù)進(jìn)行處理，因此做好賬號密碼的管理工作對于分清權(quán)責(zé)十分重要，這和手工條件下不相容職務(wù)管控的思想相一致。同時，由于網(wǎng)絡(luò)的安全性問題，企業(yè)ERP系統(tǒng)多采用局域網(wǎng)絡(luò)，所以建議各操作人員定期更換密碼，切實(shí)保障賬號安全；2.盡量采用扁平式組織結(jié)構(gòu)。這主要體現(xiàn)在全面預(yù)算過程中，預(yù)算編制完成之后，預(yù)算指標(biāo)下達(dá)問題是執(zhí)行好預(yù)算的重要前提，過于冗長的組織結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致信息傳達(dá)不順暢，從而給預(yù)算執(zhí)行帶來不必要的阻礙，建議企業(yè)采用盡量扁平式組織結(jié)構(gòu)。至于集權(quán)還是分權(quán)，視企業(yè)文化而定；3.各部門要積極配合會計預(yù)算工作，這是做好全面預(yù)算管理的前提，也是全面實(shí)施ERP的必需條件。
（二）事前控制
事前控制也就是計劃中的控制，主要體現(xiàn)在全面預(yù)算管理中，從上述全面預(yù)算管理的具體流程來看，各個預(yù)算之間是環(huán)環(huán)相扣的，這種集成化控制環(huán)境給企業(yè)節(jié)省了用于后續(xù)控制的大量資源；另一方面，專用型的ERP系統(tǒng)是在通用ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)具體情況而開發(fā)的，在實(shí)施過程中，會用到企業(yè)往年的數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)試，其過程也是一種事前控制。在經(jīng)過圖3所示的整合后，這兩種事前控制就會結(jié)合起來，彼此的優(yōu)勢會更強(qiáng)，而彼此沒有考慮到的事前控制也會得到彌補(bǔ)。
這種全面財務(wù)預(yù)算和ERP系統(tǒng)的融合，可以在結(jié)合市場預(yù)測的情況下，配合企業(yè)總體目標(biāo)，產(chǎn)生預(yù)算年度經(jīng)營數(shù)據(jù)指標(biāo)體系。該指標(biāo)體系是實(shí)施控制的前提和基礎(chǔ)。
事前控制的一個關(guān)鍵點(diǎn)就是所編制預(yù)算的可實(shí)現(xiàn)性，如果預(yù)算編制偏離實(shí)際目標(biāo)過高，那么以后無論如何努力經(jīng)營都是無法實(shí)現(xiàn)的。所以，在計劃編制時一定要在以前年度的基礎(chǔ)上，采取增量預(yù)算與零基預(yù)算相結(jié)合的方法，綜合考慮預(yù)算年度的實(shí)際情況，進(jìn)行編制。
（三）事中控制
事中的控制也就是執(zhí)行中的控制。在完成年度預(yù)算經(jīng)營指標(biāo)編制之后，企業(yè)可以基于ERP系統(tǒng)信息技術(shù)的瞬時性，建立一種預(yù)警機(jī)制：1.當(dāng)實(shí)際的經(jīng)營狀況和ERP系統(tǒng)中存儲的預(yù)算指標(biāo)吻合或者在其允許發(fā)生偏差的范圍內(nèi)時，視為正常運(yùn)行；2.當(dāng)實(shí)際的運(yùn)營情況和ERP系統(tǒng)中存儲的預(yù)算指標(biāo)發(fā)生的偏差超過允許偏差時，ERP系統(tǒng)就會發(fā)出警報，指出所存在的問題，如資產(chǎn)負(fù)債率超過預(yù)算指標(biāo)、管理費(fèi)用超支等，并給出造成該偏差的根本原因，如資產(chǎn)負(fù)債率超過預(yù)算指標(biāo)的原因是權(quán)益下降還是負(fù)債過多，負(fù)債過多的情況下是短期負(fù)債還是長期負(fù)債過多？如果造成此偏差的根本原因是不可控因素，如市場因素，則調(diào)整ERP預(yù)算指標(biāo)，繼續(xù)下一期的控制；如果是內(nèi)部管理經(jīng)營問題導(dǎo)致的，則糾正經(jīng)營管理方案，如此進(jìn)行循環(huán)控制。年末，在控制的基礎(chǔ)上根據(jù)偏差進(jìn)行考評，獎優(yōu)罰劣，以提高員工的工作積極性。
五、結(jié)論
從系統(tǒng)觀的ERP概念出發(fā)，構(gòu)建了ERP的“三維”模型，并對三個維度進(jìn)行了分析，指出控制的關(guān)鍵是P（計劃）。在闡述全面預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)上，給出了ERP與全面預(yù)算管理的整合模式，確定了基于ERP的全面預(yù)算管理流程。根據(jù)確立的ERP和全面預(yù)算管理的內(nèi)部會計控制模式，分別從會計基礎(chǔ)層、事前控制和事中控制三個層面給出了內(nèi)部會計控制方法。其主體思想是：首先，按照全面預(yù)算管理的方法，運(yùn)用ERP的計劃管理功能，制定切實(shí)可行的年度計劃指標(biāo)體系；其次，依據(jù)該指標(biāo)體系實(shí)施內(nèi)部會計控制，在產(chǎn)生較大偏差的情況下，利用ERP的計劃管理系統(tǒng)，快速重新修訂年度計劃指標(biāo)體系，并依此改進(jìn)控制；最后，通過ERP系統(tǒng)對年度計劃指標(biāo)數(shù)和實(shí)際發(fā)生數(shù)進(jìn)行分析，并依此進(jìn)行合理考評。
【參考文獻(xiàn)】
[1] 張同健.我國企業(yè)ERP實(shí)施成功因素經(jīng)驗性解析[J].中國管理信息化，2009，12（10）：1.
[2] 王少君.企業(yè)資源計劃（ERP）實(shí)施評價與決策模型研究[D].哈爾濱：哈爾濱工業(yè)大學(xué)博士學(xué)位論文，2008：41-42.
[3] 羅小明.基于ERP的A集團(tuán)全面預(yù)算管理體系應(yīng)用研究[D].成都：西南財經(jīng)大學(xué)碩士學(xué)位論文，2010：28-29.
[4] 呂華.ERP環(huán)境下的企業(yè)內(nèi)部控制思考[J].時代經(jīng)貿(mào)（下旬刊），2008（12）：135-136.
[5] 陳志祥.我國企業(yè)ERP系統(tǒng)實(shí)施問題探討[J].中國軟科學(xué)，2001（12）：59-61.
第9篇：部門預(yù)算論文范文
關(guān)鍵詞：施工成本，成本管理，項目管理
引言：工程項目成本管理貫穿于項目管理的全過程，它包括項目決策階段的成本管理、項目設(shè)計階段的成本管理、項目實(shí)施階段的成本管理和項目竣工階段的成本管理?？萍颊撐?，項目管理。其中，施工階段（實(shí)施階段）的成本管理對整個項目管理起著非常重要的作用。
工程項目施工成本管理是指在保證工程質(zhì)量和工期等合同要求的前提下，利用組織措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施以及合同措施將成本控制在計劃范圍內(nèi)，以避免超額投資，持續(xù)有效地利用資源，最大程度的節(jié)約成本，從而使投資者和社會達(dá)到雙贏。
1.工程項目施工成本管理的原則
(1)成本最小化原則
(2)全面成本管理原則
指全企業(yè)、全員和全過程管理，也稱“三全”管理?？萍颊撐模椖抗芾?。
(3)成本責(zé)任制原則
(4)成本管理有效化原則
1)促使項目工程部以最少的投入，獲得最大的產(chǎn)出。
2)以最少的人力和財力，完成較多的管理工作，提高工作效率。
(5)成本管理科學(xué)化原則
2.工程項目施工成本管理的控制措施
降低工程項目成本可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)以及合同管理等幾個方面采取措施進(jìn)行控制。
2.1采取組織措施控制工程成本
組織措施是從施工成本管理的組織方面采取的措施。科技論文，項目管理。如實(shí)行項目經(jīng)理責(zé)任制，落實(shí)施工成本管理的組織機(jī)構(gòu)和人員，明確各級施工成本管理人員的任務(wù)、職能分工、權(quán)利和責(zé)任，編制本階段施工成本控制工作計劃和詳細(xì)的工作流程等，使成本控制有專人負(fù)責(zé)，避免造成成本增加、費(fèi)用超支或是項目虧損后找不到責(zé)任人等問題。
2.2采取技術(shù)措施控制工程成本
技術(shù)措施不僅是解決施工成本管理過程中的技術(shù)問題不可缺少的，而且對糾正施工成本管理的目標(biāo)偏差也具有相當(dāng)重要的作用。
運(yùn)用技術(shù)糾偏措施的關(guān)鍵，一是要能提出多個不同的技術(shù)方案，二是要對不同的技術(shù)方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析。
要注意的是，在實(shí)際操作過程中，杜絕僅從技術(shù)的角度選定方案而忽略對經(jīng)濟(jì)效果的分析論證。
2.3采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本
經(jīng)濟(jì)措施是最容易被人接受和采用的措施。項目管理者應(yīng)編制資金使用計劃，如年度、季度和月度資金使用計劃等，確定、分解施工成本管理目標(biāo)，對施工成本管理目標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險分析并制定相應(yīng)防范性對策。
通過對偏差原因進(jìn)行分析和對未完成工程進(jìn)行成本測算，可能會發(fā)現(xiàn)一些潛在的問題，對這些問題應(yīng)以主動控制為出發(fā)點(diǎn)，及時采取預(yù)防措施。
2.4采取質(zhì)量措施控制工程成本
在施工過程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)。各級質(zhì)量檢查工程人員應(yīng)做到定點(diǎn)、定崗、定責(zé)，加強(qiáng)各施工工序的質(zhì)量檢查和管理工作，采取防范性措施消除質(zhì)量通病，盡可能減少返工現(xiàn)象、力求一次成活，避免造成不必要的人、財、物的損失。
2.5采取加強(qiáng)合同管理措施控制工程成本
成本管理要以合同為依據(jù)，除了要參加合同談判、修訂合同條款、處理合同執(zhí)行過程中的索賠問題之外，還要分析不同合同之間的相互聯(lián)系與影響，對每一份合同進(jìn)行具體分析?？萍颊撐?，項目管理。
3.降低工程項目施工成本的方法和途徑
3.1加強(qiáng)合同交底工作
項目合約部門對所有的合同均進(jìn)行全面交底，以會議與書面相結(jié)合的方式向全體員工介紹各個合同的承包范圍、各方的責(zé)任與義務(wù)、合同的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、合同存在的風(fēng)險及履約中應(yīng)注意的問題等，使項目工程部門員工了解投標(biāo)報價、合同談判、合同簽定過程中的情況。同時，應(yīng)將合同協(xié)議書、投標(biāo)書、合同專用條款、通用條款、技術(shù)規(guī)范及標(biāo)價的工程量清單移交給項目工程部門。科技論文，項目管理。
3.2項目工程部門應(yīng)認(rèn)真研讀合同文件，對設(shè)計圖紙進(jìn)行會審，對合同協(xié)議、合同條款及技術(shù)規(guī)范進(jìn)行精讀，并結(jié)合現(xiàn)場的實(shí)際情況，對可能變更的項目、可能上漲的材料單價等進(jìn)行預(yù)測，對項目的成本趨勢做到心中有數(shù)?？萍颊撐模椖抗芾?。
3.3項目工程部門根據(jù)編制的施工組織設(shè)計、材料的市場單價以及項目的資源配置編制等下達(dá)標(biāo)后預(yù)算并根據(jù)標(biāo)后預(yù)算核定的成本控制指標(biāo)，預(yù)測項目的階段性目標(biāo)，編制項目的成本計劃。
對履約情況進(jìn)行管理和分析，協(xié)調(diào)各部門的聯(lián)系，并將成本控制指標(biāo)和控制責(zé)任分解到部門、班組和個人，做到“每個部門有責(zé)任，人人肩上有擔(dān)子”。
3.4制定先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案。
施工方案主要包括4項內(nèi)容：施工方法的確定、施工機(jī)具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵。
3.5落實(shí)技術(shù)組織措施。
良好的技術(shù)組織措施對企業(yè)的工程項目施工也是一種約束，它可以減少或杜絕施工過程中的隨意性，避免施工過程中的重大失誤。
落實(shí)技術(shù)組織措施，走技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的道路，使動態(tài)與靜態(tài)管理相結(jié)合，以技術(shù)優(yōu)勢取得經(jīng)濟(jì)效益，是降低項目成本的又一個關(guān)鍵。
4．結(jié)束語
工程項目施工成本管理的最終目標(biāo)，是以低成本、高質(zhì)量取得較大的利潤，其中低成本是這個目標(biāo)的基礎(chǔ)和核心。成本管理水平的高低，直接影響到地產(chǎn)企業(yè)獲得利潤的多少。通過采取各種措施降低工程成本，可以提高地產(chǎn)企業(yè)的贏利水平，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益。
參考文獻(xiàn)：
[1]《項目管理學(xué)》科學(xué)出版社戚安邦著
[2]《管理學(xué)》機(jī)械工業(yè)出版社羅珉著
