公司生產(chǎn)經(jīng)營分析精選(九篇)

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第1篇：公司生產(chǎn)經(jīng)營分析范文

一是明確了目標(biāo)任務(wù)?！懊貢ぷ鳌苯?jīng)理在報告中指出，上半年主業(yè)創(chuàng)收“秘書工作”億元，完成年度預(yù)算的60％。報告分析了下半年生產(chǎn)經(jīng)營面臨的形勢和挑戰(zhàn)，提出了三項大的經(jīng)營目標(biāo)，從加大某場開拓力度，進(jìn)一步強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，加快科技創(chuàng)新步伐，穩(wěn)步推進(jìn)勞動人事制度改革和改制分流、降本增效、安全生產(chǎn)以及思想政治教育等七個方面，部署了公司的工作任務(wù)。**書記在講話中明確提出了建設(shè)負(fù)責(zé)任有能力的領(lǐng)導(dǎo)班子的目標(biāo)，這對于加強(qiáng)黨建工作，提高駕馭能力和領(lǐng)導(dǎo)班子水平，具有十分現(xiàn)實的指導(dǎo)意義。講話還就創(chuàng)新思想政治工作方法、做好穩(wěn)定工作、強(qiáng)化安全管理以及如何貫徹落實會議精神，實現(xiàn)全年經(jīng)營建設(shè)目標(biāo)提出了具體要求，一定會對公司各項工作向前發(fā)展起到“助推、牽引”作用。

二是提高了思想認(rèn)識。在某場開拓上，面對下半年鉆井工作量將會有所減少的實際情況，報告提出了今后一段時間，在穩(wěn)定定向井某場的同時，把開拓某場的重心向泥漿技術(shù)服務(wù)轉(zhuǎn)移的思路，這是對客觀實際進(jìn)行認(rèn)真分析后，從思想上、認(rèn)識上積極轉(zhuǎn)變的結(jié)果。我們知道，思想支配行動，思路決定出路，“觀念一新，萬兩黃金”，這樣的思路在公司的發(fā)展史上還屬首次。

在勞動人事制度改革上，面對“三減”“兩壓”的必然要求，報告堅持從單位實際情況出發(fā)，不求新、不求快、不求大，而是積極穩(wěn)妥、求真務(wù)實，堅持把提供用工招聘信息、幫助自主擇業(yè)等作為實現(xiàn)就業(yè)與再就業(yè)的一項大事來抓，充分體現(xiàn)了權(quán)為民用、情為民系、利為民謀的思想態(tài)度。

第2篇：公司生產(chǎn)經(jīng)營分析范文

關(guān)鍵詞：資金管理；資金管理制度

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0-01

CK公司是大型國有企業(yè)，本部位于長沙，其二級分公司遍布全國各地：深圳分公司、珠海分公司、廈門分公司、廣州分公司、海南分公司、無錫分公司、重慶分公司、蘭州分公司、伊利分公司等。這些分公司在當(dāng)?shù)亟?jīng)營規(guī)模有大有小，有強(qiáng)有弱，但都是依托總公司的資質(zhì)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營。生產(chǎn)經(jīng)營收入如何歸集，生產(chǎn)經(jīng)營資金如何分配是總公司與各分公司利益分配問題。要確保生產(chǎn)經(jīng)營順利進(jìn)行，要確?？傇簩Y金的控制權(quán)；又要確保分公司的生產(chǎn)經(jīng)營的主動積極性；在總公司與分公司之間必須找到一個利益相對平衡點?？偣疽茏≠Y金、管好資金、管活資金，根據(jù)各分公司地域不同、大小不同、業(yè)務(wù)量不同合理分配好資金是我們今天要探討的問題。

總公司原來的管理模式是人為的畫一條線，按收入或者按利潤來上繳總院管理費用，或者是總公司領(lǐng)導(dǎo)打個電話調(diào)度資金。這種以人來管理的模式帶來的后果是，各分公司各自為王，相互抵觸；總公司賬戶上基本沒有資金，到了發(fā)工資時還要問各家分公司討要資金，各分公司也只聽總公司總經(jīng)理的資金調(diào)度，各職能部門形同虛設(shè)，沒有發(fā)揮作用；特別是遇到了大型招投標(biāo)項目，總公司很難做到在短時間內(nèi)調(diào)度大量資金，協(xié)同作戰(zhàn)能力幾乎為零。這種局面嚴(yán)重的影響了全局的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展，更不利于企業(yè)做大做強(qiáng)。 、、、、

要扭轉(zhuǎn)這種局面，只有用制度來管理企業(yè)。怎樣編制制度？怎樣用數(shù)據(jù)來編制、支撐制度？這是我們首先要考慮的問題。數(shù)據(jù)當(dāng)然來自于生產(chǎn)一線。好在總公司財務(wù)部的會計人員長期工作在生產(chǎn)一線，擔(dān)任各分公司的主辦會計，有豐富的管理經(jīng)驗。通過他們按照資金管理要求歸集了各專業(yè)近三年的成本數(shù)據(jù)、收入數(shù)據(jù)，經(jīng)過反復(fù)測算、斟酌，最后決定按專業(yè)、按比例來管理資金。這樣，由總公司財務(wù)部牽頭主編的《CK公司資金管理辦法》試探性參 與了公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理并獲得了初步認(rèn)可。

我們編制《CK公司資金管理辦法》的思路是控制資金分配資金激勵原則可操作性強(qiáng)?？刂瀑Y金確保了總公司對資金的絕對控制權(quán)和調(diào)度權(quán)，有利于總公司對生產(chǎn)經(jīng)營的宏觀調(diào)控和指揮，在激烈的市場競爭中能確保資金的及時到位或周轉(zhuǎn)是企業(yè)生存下去的必要條件；分配資金確保了各分公司的利益，確保了分公司生產(chǎn)經(jīng)營資金，也確保了總公司的利益；激勵原則確保了各分公司生產(chǎn)積極性，在各分公司之間體現(xiàn)了公平，公正原則；可操作性強(qiáng)是確?！禼k公司資金管理辦法》能長期執(zhí)行下去的保證，簡單、易懂、易操作體現(xiàn)了本法的適用性。在此基礎(chǔ)上我們從以下幾點出發(fā)：

一、資金的歸集

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動最終體現(xiàn)為貨幣資金。資金就是企業(yè)的血液。所以，總公司對全局的資金控制尤為重要。以此為指導(dǎo)思想要求各分公司必須以總公司的“名稱”建立一個“收入專戶”（該專戶可以在分公司經(jīng)營所在地開設(shè)）。每一筆經(jīng)營收入首先必須直接進(jìn)入“收入專戶”，“收入專戶”由總公司控制。分公司無權(quán)調(diào)度“收入專戶”的資金。這樣首先確保了總公司對資金的全面掌控。

二、資金的上繳和分配分配

資金分配是資金管理的重中之重，關(guān)系到分公司的切身利益，還要確保各分公司之間的相對平衡與公平。怎樣解決這個難聽呢？怎樣做到對每一筆經(jīng)營收入都有合理的分配方法呢？通過對歷年來各專業(yè)成本反復(fù)測算，對各分公司各專業(yè)合同和分包合同的反復(fù)推敲，采集了大量數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，我們測算出以下兩個公式：

公式一：各分公司上繳總公司資金=（經(jīng)營收入-分包支出）*x%。

公式二：分配給分公司的資金=經(jīng)營收入-（經(jīng)營收入-分包支出）*x%

.x是上繳比例，是一個變數(shù)，是一個非常重要的變數(shù)。通過對各專業(yè)近三年收入、成本、分包數(shù)據(jù)的反復(fù)研究、測算。x的結(jié)果是測繪、設(shè)計專業(yè)是15%，勘擦專業(yè)是10%，施工是8%；這樣，通過x比較合理將每筆收入在總公司與分公司之間進(jìn)行了分配。

三、獎勵分明，為了充分調(diào)動各分公司的積極性

當(dāng)分公司完成了當(dāng)年的經(jīng)營指標(biāo)后，x%下降3個點，例如：測繪、設(shè)計專業(yè)由15%降低為12%、勘擦專業(yè)由10%降低為7%、施工由8%降低為5%；這樣各大小分公司上繳資金做到了相對合理。

確保了各分公司的生產(chǎn)經(jīng)營積極性。

四、可操作性強(qiáng)并且簡單

第3篇：公司生產(chǎn)經(jīng)營分析范文

[關(guān)鍵詞]業(yè)務(wù)流程再造(BPR)；企業(yè)資源計劃(ERP)；BPR實施模式；企業(yè)文化；員工素質(zhì)

[中圖分類號]F273 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1006-5024(2008)05-0119-03

[作者簡介]陳 力，重慶郵電大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院副教授，研究方向為市場營銷、項目管理。(重慶 400065)

一、引言

加入WTO，我國企業(yè)面臨著新的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)。如何在新的挑戰(zhàn)面前以最快的速度、最好的質(zhì)量、最低的成本、最優(yōu)的服務(wù)及最清潔的環(huán)境來滿足不同客戶對產(chǎn)品的需求，是我國企業(yè)面臨的難題。許多企業(yè)以業(yè)務(wù)流程再造來解決所面臨的難題，希望通過業(yè)務(wù)流程再造(BPR)來增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，使企業(yè)的管理產(chǎn)生革命性的變化。隨著國際間企業(yè)合作的日益緊密和市場競爭的加劇，多數(shù)企業(yè)認(rèn)識到企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造是企業(yè)的又一利潤增長點，業(yè)務(wù)流程再造已成為國內(nèi)外企業(yè)和理論界研究的熱點之一，并在國內(nèi)外企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用。

二、我國制造企業(yè)業(yè)務(wù)流程存在問題

我國企業(yè)在體制改革的同時，暴露出的許多管理方法和管理手段與日益復(fù)雜多變的競爭環(huán)境越來越不相匹配，如經(jīng)營管理模式比較落后、產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營成本過高、生產(chǎn)效率低下、企業(yè)創(chuàng)新能力較弱、市場反應(yīng)速度較慢等，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.生產(chǎn)制造柔性較差，產(chǎn)品生產(chǎn)不均衡，按時供貨率較低，客戶服務(wù)質(zhì)量有待提高。造成以上問題的原因是由于公司各部門獨立性強(qiáng)，生產(chǎn)、計劃信息不能及時溝通，生產(chǎn)能力不能實現(xiàn)協(xié)調(diào)，造成有的分公司生產(chǎn)能力負(fù)荷過大，有的分公司生產(chǎn)能力放空。

2.產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新能力較弱，市場反應(yīng)速度緩慢，無法及時滿足客戶少批量、多品種、定制開發(fā)的需求。

3.技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、庫存、財務(wù)等業(yè)務(wù)部門之間層次關(guān)系不明確，流程中斷，信息集成和共享程度低，部門間協(xié)作能力不強(qiáng)，無法實現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的實時控制。

雖然我國很多企業(yè)實施了ERP系統(tǒng)，但是由于原有的業(yè)務(wù)流程比較繁雜，不能適應(yīng)ERP管理的要求，同時缺乏流程再造意識，使得很多ERP項目失敗，即使實施ERP成功的企業(yè)，也不能完全發(fā)揮出ERP的效用。可以看出，探索適合我國企業(yè)實際的業(yè)務(wù)流程再造模式，是我國企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程再造的必然要求。為此，本文根據(jù)在具體制造企業(yè)實施BPR的經(jīng)驗，提出了基于ERP的BPR實施模式。

三、業(yè)務(wù)流程再造與企業(yè)資源計劃的關(guān)系

1.業(yè)務(wù)流程再造思想。業(yè)務(wù)流程再造的核心思想是強(qiáng)調(diào)管理面向業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。它要求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動，并從整體流程全局最優(yōu)(而不是局部最優(yōu))的目標(biāo)來設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義。

2.企業(yè)資源計劃思想。企業(yè)資源計劃是目前國際上制造業(yè)普遍采用的信息系統(tǒng)，它的核心思想是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作一個緊密連接的供應(yīng)鏈，將供應(yīng)商和企業(yè)內(nèi)部的采購、生產(chǎn)、銷售以及客戶緊密聯(lián)系起來，便于對供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理，實現(xiàn)對企業(yè)的動態(tài)控制和各種資源的集成與優(yōu)化，提升基礎(chǔ)管理水平，為企業(yè)提供全方位的解決方案。

3.BPR與ERP的關(guān)系

(1) BPR是ERP的基礎(chǔ)和前提，同時BPR又是企業(yè)實施ERP的重要補(bǔ)充。BPR側(cè)重管理思想，其關(guān)注企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整體優(yōu)化問題；而ERP是管理思想和管理技術(shù)的結(jié)合，側(cè)重于管理技術(shù)，關(guān)注的是在合理的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上實現(xiàn)對企業(yè)整體資源的優(yōu)化問題。因此，只有在合理、優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上實施ERP，才能實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈(實際上是對企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈)的有效管理。如果企業(yè)的流程本身是錯誤的，那么利用ERP只能導(dǎo)致企業(yè)更快地到達(dá)錯誤的地點。

(2)ERP是BPR成功實現(xiàn)的管理工具和技術(shù)手段。BPR強(qiáng)調(diào)以流程為導(dǎo)向的流程再造，涉及的具體事務(wù)，如層次結(jié)構(gòu)的壓縮、非增值環(huán)節(jié)的清除、冗余環(huán)節(jié)的刪除、信息通道的疏通以及職能部門、員工的交流等都離不開信息系統(tǒng)的支持。ERP作為體現(xiàn)先進(jìn)管理思想的軟件，是實現(xiàn)這些事務(wù)的管理工具和技術(shù)手段。

(3)ERP和BPR的基本目標(biāo)一致，即都是應(yīng)用先進(jìn)管理思想提升公司經(jīng)營運(yùn)作效率和核心競爭能力。

四、基于ERP思想的BPR實施模式設(shè)計

1.BPR實施模式。結(jié)合目前我國企業(yè)實施ERP的現(xiàn)狀，依據(jù)ERP與BPR之間的關(guān)系，提出了基于ERP先進(jìn)管理思想的BPR實施模式，該模式主要采用ERP集成管理思想，把企業(yè)內(nèi)部以及節(jié)點企業(yè)的采購、生產(chǎn)、財務(wù)、市場營銷、分銷看作一個整體。應(yīng)用信息技術(shù)、先進(jìn)制造技術(shù)和現(xiàn)代管理技術(shù)，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中有關(guān)的人、技術(shù)、經(jīng)營管理三要素有機(jī)地集成并優(yōu)化運(yùn)行，通過對物流管理過程的信息和決策過程的決策進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)，將企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈有機(jī)地集成起來并進(jìn)行管理，達(dá)到全局動態(tài)最優(yōu)的目標(biāo)，以適應(yīng)新的競爭環(huán)境下市場對生產(chǎn)和管理過程提出的高質(zhì)量、高柔性和低成本的要求。

在執(zhí)行方面，主要是尋找企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主線(制造業(yè)一般以技術(shù)、銷售、財務(wù)、生產(chǎn)業(yè)務(wù)信息的整合為主線)，劃分各個活動的層次，理順?biāo)麄冎g的關(guān)系，協(xié)調(diào)各個活動，整合其中的信息，實現(xiàn)整體業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化及順暢。實施模式如圖1所示：

2.BPR實施原則。根據(jù)ERP的集成思想，確定了實施BPR時應(yīng)遵循的原則：(1)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。(2)讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。(3)將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去。(4)將各地分散的資源視為一體。(5)將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。(6)使決策點位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。(7)從信息來源地一次性地獲取信息。

3.BPR與ERP的結(jié)合。根據(jù)該模式，BPR在實施過程中必須與ERP緊密結(jié)合，保證BPR與ERP的一致性。BPR與ERP的結(jié)合如圖2所示：

五、BPR實施案例

1.某公司業(yè)務(wù)流程再造的背景。該公司前身為國有制造企業(yè)，2004年實行改制，由國有企業(yè)轉(zhuǎn)為民營企業(yè)，經(jīng)營管理方式需要根本轉(zhuǎn)變。在分析國內(nèi)外同行業(yè)競爭環(huán)境的情況下，公司提出了實施信息化建設(shè)競爭戰(zhàn)略，全面實施ERP，用信息技術(shù)推動企業(yè)快速發(fā)展。但是，由于公司民營化時間較短，公司經(jīng)營模式和業(yè)務(wù)流程基本還按照原國有企業(yè)模式運(yùn)行，缺乏與改制后民營企業(yè)經(jīng)營管理模式相適應(yīng)的企業(yè)文化。在進(jìn)行體制改革的同時，暴露出的許多管理方法和管理手段與管理者日益復(fù)雜多變的要求越來越不相匹配。為此，公司決策層提出了公司進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的先行方案，在流程規(guī)范的基礎(chǔ)上，進(jìn)行信息化的建設(shè)。

2.該公司業(yè)務(wù)流程再造的總體目標(biāo)。根據(jù)公司的實際，提出了業(yè)務(wù)流程實施的總體目標(biāo)：(1)建立科學(xué)、規(guī)范、健康的企業(yè)文化，以支持公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，提高其可持續(xù)發(fā)展能力；(2)建立強(qiáng)大的核算體系，提高公司的整體績效；(3)規(guī)范公司生產(chǎn)經(jīng)營活動中技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、庫存、財務(wù)等各個業(yè)務(wù)之間的相互關(guān)系，實現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營活動流程的連續(xù)化，打破原來計劃經(jīng)濟(jì)體制下各部門獨立性較強(qiáng)、本位主義盛行的狀況；(4)公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的實時控制。通過對公司技術(shù)、銷售、財務(wù)、生產(chǎn)和采購業(yè)務(wù)信息的整合，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營各活動之間的互動，保證其業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)運(yùn)作，提高信息傳遞效率，促進(jìn)技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、庫存、財務(wù)資源的合理配置；(5)提高公司新產(chǎn)品開發(fā)能力，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改善新產(chǎn)品開發(fā)流程，提高公司產(chǎn)品市場適應(yīng)能力，快速滿足市場需求。

3.業(yè)務(wù)流程再造總體方案。根據(jù)BPR實施模式，確定了該公司業(yè)務(wù)流程再造的總體方案：首先確定支持企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和核心競爭力的階段目標(biāo)，根據(jù)階段目標(biāo)確定BPR的活動計劃，將ERP的系統(tǒng)功能與新的業(yè)務(wù)流程相匹配，同時重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、績效指標(biāo)等相關(guān)企業(yè)運(yùn)行機(jī)制來保證業(yè)務(wù)流程的順利實現(xiàn)。具體再造方案如圖3所示：

4.以銷售業(yè)務(wù)展開再造方案的實施

銷售業(yè)務(wù)處于企業(yè)運(yùn)行中的最前沿環(huán)節(jié)，連接著企業(yè)后方的采購、生產(chǎn)、財務(wù)等其他流程；同時，它也是企業(yè)整個信息流的發(fā)源地，以訂單信息流為中心，帶動企業(yè)的物流、資金流。因此，我們以銷售業(yè)務(wù)展開對該公司業(yè)務(wù)流程再造的實施。

(1)實施目標(biāo)。根據(jù)該公司提高管理效率、強(qiáng)化營銷的整體目標(biāo)，銷售業(yè)務(wù)流程再造的實施目標(biāo)是全面完善營銷基礎(chǔ)管理工作，逐步擴(kuò)大市場份額，以市場和用戶為中心，快速響應(yīng)客戶。

(2)BPR活動與ERP系統(tǒng)的結(jié)合。BPR活動與ERP系統(tǒng)的結(jié)合如下表所示：

(3)再造后的銷售業(yè)務(wù)流程。再造后的銷售業(yè)務(wù)流程如圖4所示：

六、結(jié)論

該公司業(yè)務(wù)流程再造在總體模式的指導(dǎo)下已經(jīng)順利實施，再造后的流程能夠很好地符合ERP系統(tǒng)的要求，保證了公司ERP系統(tǒng)的順利實施。該企業(yè)的成功經(jīng)驗為國內(nèi)同行實施信息化提供了參考。但業(yè)務(wù)流程再造沒有一個統(tǒng)一固定的模式，也沒有普遍適用的再造方法。因此，業(yè)務(wù)流程再造要針對具體的企業(yè)采取具體的再造方式。

參考文獻(xiàn)：

[1]桂良軍.BPR、ERP、SCM、CRM的集成研究[J].統(tǒng)計與決策，2004，(11).

[2]湯銀英，基于BPR理論的企業(yè)重組[J].鐵道物資科學(xué)管理 ，2003，(1).

第4篇：公司生產(chǎn)經(jīng)營分析范文

一、認(rèn)真做好部門日?；A(chǔ)管理工作。

1、切實加強(qiáng)了本部門職工的思想政治學(xué)習(xí)，及時準(zhǔn)確地傳達(dá)了公司決定、決策、規(guī)定等，并認(rèn)真學(xué)習(xí)落實。使大家能自覺遵守公司的規(guī)章制度，處處以公司大局為重，維護(hù)了公司的利益和形象。

2、按照公司財務(wù)收支計劃，做好財務(wù)收支登記工作，認(rèn)真編制公司財務(wù)收支情況表。

3、加強(qiáng)公司預(yù)算管理工作。定期不定期地對公司財務(wù)預(yù)算(計劃)執(zhí)行情況，進(jìn)行檢查、考核，并對執(zhí)行中存在的問題及時提出整改意見，按年度編制公司財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況報告。

4、嚴(yán)格按照公司印鑒管理使用規(guī)定，管好、用好了財務(wù)印鑒，確保公司資金的統(tǒng)一調(diào)度安排使用，有效地保證了資金的安全運(yùn)營，提高了資金使用效率。

5、配合財務(wù)部門一道做公司財務(wù)核算管理和稅收管理工作。

6、加強(qiáng)自身業(yè)務(wù)知識學(xué)習(xí)，進(jìn)一步提高了業(yè)務(wù)水平及工作效率和辦事能力。先后參加了會計人員繼續(xù)教育培訓(xùn)、企業(yè)所得稅培訓(xùn)等。

二、深入生產(chǎn)經(jīng)營工作實際，配合生產(chǎn)單位做了一些工作。

1、按公司安排，定期不定期地到公司各單位了解生產(chǎn)經(jīng)營及財務(wù)運(yùn)營情況。在工作中以資金管理和物流管理為基礎(chǔ)，以成本控制為核心，參與生產(chǎn)經(jīng)營過程，并將有關(guān)情況及時與生產(chǎn)單位勾通。

2、積極配合協(xié)助生產(chǎn)單位財務(wù)部門，進(jìn)一步建立和完善內(nèi)控制度，特別是生產(chǎn)成本、費用的控制和考核，理順基礎(chǔ)財務(wù)管理、會計核算工作。

3、與公司其他管理部門一道，就炭素廠XX年的生產(chǎn)經(jīng)營及財務(wù)運(yùn)營現(xiàn)狀做了認(rèn)真的了解分析，為炭素廠降低經(jīng)營風(fēng)險，提高經(jīng)濟(jì)效益做了一些工作。

4、與公司其他管理部門一道，完成了硅鈣廠資產(chǎn)租賃工作，完善了相關(guān)租賃手續(xù)，并全額回收了XX年租賃費用和材料銷售款項。

第5篇：公司生產(chǎn)經(jīng)營分析范文

關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；綜合計劃管理；方法

中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）04-00-01

一、引言

綜合計劃是統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)各項目標(biāo)和工作的綱領(lǐng)，是加強(qiáng)集約管理、精細(xì)過程管理和控制的有效手段，是把經(jīng)營工作的各個環(huán)節(jié)歸入目標(biāo)、完善內(nèi)控制度、提高企業(yè)效益和效率、促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展實施的重要舉措。如今，在基層供電企業(yè)實施綜合計劃管理已經(jīng)推行了一段時間，經(jīng)過近些年的努力，基層供電企業(yè)綜合計劃管理的統(tǒng)籌、引領(lǐng)和調(diào)控功能得到增強(qiáng)，對提高供電企業(yè)整體管控能力，實現(xiàn)公司整體效益優(yōu)先，促進(jìn)公司整體運(yùn)作和全面協(xié)調(diào)發(fā)展具有重要作用。

二、供電企業(yè)綜合計劃管理及面臨的問題

(一)綜合計劃管理的特點和意義

1.綜合計劃管理的概念和特點

綜合計劃管理是指對主要計劃指標(biāo)的編制、上報審批、執(zhí)行、協(xié)調(diào)控制、考評等全過程的管理活動，其目的是通過閉環(huán)管理，實現(xiàn)精準(zhǔn)計劃、精確執(zhí)行、精準(zhǔn)控制，確保企業(yè)年度各項計劃目標(biāo)和業(yè)績考核指標(biāo)全面完成。

綜合計劃管理是運(yùn)用“全面系統(tǒng)”的觀點和“統(tǒng)籌兼顧”的方法，摒棄過去計劃按照部門分頭編制管理的弊病，打破條塊分割的管理模式，堅持部門服從全局、專業(yè)服從綜合的原則，經(jīng)過綜合平衡，把經(jīng)營工作的各個環(huán)節(jié)歸入目標(biāo)，將各專業(yè)計劃有機(jī)的銜接，形成一個統(tǒng)一完整的年度目標(biāo)和具體實施方案，是企業(yè)年度工作的行動指南和綱領(lǐng)，具有優(yōu)先性和統(tǒng)領(lǐng)性。

2.供電企業(yè)綜合計劃管理的意義

綜合計劃管理是國家電網(wǎng)公司實施“四化”管理的重要手段，對提高企業(yè)管控能力，實現(xiàn)整體效益最優(yōu)，促進(jìn)公司整體運(yùn)作和全面協(xié)調(diào)發(fā)展具有重要作用。兩年來，綜合計劃的龍頭作用日益凸顯，約束力和調(diào)控力得到加強(qiáng)，綜合計劃和全面預(yù)算管理一道在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮著重要作用，是基層供電企業(yè)經(jīng)營管理的核心任務(wù)。

(二)供電企業(yè)綜合計劃管理的主要問題

近年來，隨著綜合計劃管理體系和工作流程的初步建立，供電企業(yè)綜合計劃管理工作取得了一定的成績。但隨著“兩個轉(zhuǎn)變”的深入推進(jìn)，供電系統(tǒng)對綜合計劃的預(yù)見性、準(zhǔn)確性和調(diào)控力、執(zhí)行力提出了更高要求，供電企業(yè)原有的綜合計劃管理在管理理念、管理方式、管理范圍和管理質(zhì)量等方面已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展的需要。

一是綜合計劃的廣度不夠，沒有實現(xiàn)對經(jīng)營管理的全覆蓋、全介入、全監(jiān)控。原有的管理指標(biāo)體系主要依據(jù)上級下達(dá)的指標(biāo)為主，按部門、分層級分解拓展指標(biāo)不夠。有些專項工作計劃沒有納入綜合計劃統(tǒng)一管理。二是綜合計劃的深度不夠，計劃管理精益化水平不高。仍然不同程度存在著“分頭編制、簡單集成”，“重規(guī)模管理、輕項目控制”，“重宏觀、輕細(xì)節(jié)”，“重獨立、輕協(xié)作”的現(xiàn)象，綜合計劃管理缺乏全局性和系統(tǒng)性。指標(biāo)的制定存在“差不多”的觀念和“能高不高、能低不低”的現(xiàn)象，計劃指標(biāo)的預(yù)見性和準(zhǔn)確性和上級要求還有一定差距。三是綜合計劃的監(jiān)控約束力不強(qiáng)，計劃管理基礎(chǔ)不到位、分析監(jiān)控跟不上精準(zhǔn)管理的需要。四是綜合計劃管理沒有實現(xiàn)常態(tài)機(jī)制。綜合計劃管理在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展不平衡，和業(yè)績考核、全面預(yù)算管理等工作銜接不夠緊密。

二、做好供電企業(yè)綜合計劃管理的具體措施

(一)明確管理機(jī)構(gòu)與職責(zé)

1.管理機(jī)構(gòu)。為進(jìn)一步加強(qiáng)綜合計劃管理工作，成立以企業(yè)負(fù)責(zé)人為主管領(lǐng)導(dǎo)，由各部門負(fù)責(zé)人為成員的綜合計劃領(lǐng)導(dǎo)小組及工作小組，并明確工作職責(zé)和歸口管理部門。

2.職責(zé)。管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)全局的計劃管理工作，如配網(wǎng)改造及大修資金安排，年度月度計劃，計劃實施、調(diào)整，項目資金的調(diào)節(jié)。根據(jù)多年電力企業(yè)工作經(jīng)驗，本人認(rèn)為歸口管理部門發(fā)展基建部應(yīng)設(shè)立綜合計劃管理專職崗位，負(fù)責(zé)全局的綜合計劃日常管理工作；其他相關(guān)部門，如辦公室、生技、營銷、財務(wù)、人力資源等專業(yè)管理部門應(yīng)設(shè)立計劃管理兼職人員，負(fù)責(zé)綜合計劃專項管理工作、這是行之有效的分工方法。

(二)管理范圍與目標(biāo)

1.管理范圍

管理范圍涉及電網(wǎng)發(fā)展、營銷服務(wù)、電網(wǎng)運(yùn)行、資產(chǎn)經(jīng)營、人力資源、農(nóng)電管理、科技發(fā)展等七大類生產(chǎn)經(jīng)營活動，覆蓋面廣，涉及部門較多。具體內(nèi)容包括完善制度、健全網(wǎng)絡(luò)、規(guī)范流程、數(shù)據(jù)采集與匯總、報表編制與報送、針對分析、查找短板、制定措施、貫徹落實、改進(jìn)提高、績效考核，及時反映和監(jiān)控公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，提升公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績。

2.管理的目標(biāo)

(1)科學(xué)制定計劃，完成上級下達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)和任務(wù)；

(2)夯實基礎(chǔ)管理，建立健全綜合計劃常態(tài)管理機(jī)制，促進(jìn)綜合計劃管理長效發(fā)展；

(3)及時、準(zhǔn)確、科學(xué)地提供計劃完成情況信息，為公司生產(chǎn)經(jīng)營和戰(zhàn)略決策提供第一手信息，向相關(guān)方公布有關(guān)信息，為企業(yè)評價和績效考核提供數(shù)據(jù)；

(4)全面、客觀地開展專業(yè)分析，為公司發(fā)展提供決策依據(jù)；

(5)查找短板、落實整改、提升指標(biāo)管控成效，提高生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)pdca的持續(xù)改進(jìn)提高。

(三)加強(qiáng)供電企業(yè)綜合計劃管理的相關(guān)建議

1.緊密結(jié)合專業(yè)管理。將數(shù)據(jù)的管理和控制延伸到基層單位，在明確各基層單位職責(zé)的基礎(chǔ)上，要求各職能部門與基層單位緊密結(jié)合專業(yè)管理和現(xiàn)場生產(chǎn)，通過月度分析和季度分析，明確每月管控目標(biāo)，切實制定管控措施，認(rèn)真落實整改，促進(jìn)管控成效的持續(xù)提升。 2.加強(qiáng)精細(xì)化管理。隨著管理的深入，綜合計劃質(zhì)量管理的精細(xì)化程度不斷加強(qiáng)。以精細(xì)化管理為主要方法，不斷健全組織與制度，穩(wěn)步提高指標(biāo)預(yù)測的準(zhǔn)確率，指標(biāo)報送正確率和及時性，持續(xù)提升分析的準(zhǔn)確性以及對策的針對性，努力增強(qiáng)計劃管理和控制成效。

第6篇：公司生產(chǎn)經(jīng)營分析范文

    一、以全面預(yù)算管理為龍頭

    預(yù)算是公司經(jīng)營思想的具體體現(xiàn),在生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面發(fā)揮著重要作用,公司已經(jīng)形成了以發(fā)展規(guī)劃為導(dǎo)向,年度預(yù)算為控制目標(biāo),滾動執(zhí)行預(yù)算為控制手段,覆蓋公司市場開發(fā)的全面預(yù)算管理體系。公司預(yù)算編制采取“自上而下”和“自下而上”相結(jié)合的方式?！白陨隙隆笔侵腹驹诖_定了生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo)后,預(yù)算管理部門根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo),制定目標(biāo)分解方案,并將此目標(biāo)層層分解到各個預(yù)算責(zé)任單位。它實質(zhì)上是公司經(jīng)營者的思想和公司經(jīng)營總目標(biāo)層層貫徹落實的過程?！白韵露稀笔侵冈陬A(yù)算編制時,各預(yù)算責(zé)任單位根據(jù)分解目標(biāo),結(jié)合本單位的實際情況,編制部門預(yù)算報歸口管理部門審核,編制分預(yù)算報預(yù)算綜合管理部門審核,進(jìn)行現(xiàn)金流量、損益和資產(chǎn)負(fù)債的綜合平衡,最終編制總預(yù)算報公司審批。它實質(zhì)上是各個預(yù)算責(zé)任單位落實公司目標(biāo)、確保公司經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的過程。每年一月上旬,公司通過簽訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任書的方式來各責(zé)任單位的目標(biāo)任務(wù)。公司在推進(jìn)預(yù)算管理的過程中,注重預(yù)算管理的改進(jìn)與創(chuàng)新,這主要表現(xiàn)在:

    (一)預(yù)算的全面性。公司的每一位員工都是預(yù)算的執(zhí)行者;公司所有涉及現(xiàn)金和財務(wù)的活動都納入預(yù)算管理;公司從投資、物資采購、市場開發(fā)等每一環(huán)節(jié)都處于預(yù)算控制之中。

    (二)充分體現(xiàn)與戰(zhàn)略、規(guī)劃的結(jié)合。戰(zhàn)略和規(guī)劃確定的方向和目標(biāo)需要通過預(yù)算來加以實施。公司目前在預(yù)算管理中充分體現(xiàn)戰(zhàn)略和規(guī)劃的內(nèi)容,同時根據(jù)實際情況提出更加明確、具體的努力方向。

    (三)月度執(zhí)行預(yù)算。近年來,公司經(jīng)歷了年度預(yù)算、季度執(zhí)行預(yù)算、月度執(zhí)行預(yù)算過程。現(xiàn)在以月度執(zhí)行預(yù)算作為每月的控制預(yù)算,是保證年度目標(biāo)完成的有效手段。

    (四)體現(xiàn)柔性控制與剛性控制相結(jié)合。公司整個預(yù)算管理體系而言,以“柔性控制”為主體,但就預(yù)算管理分解、落實責(zé)任指標(biāo)而言,又強(qiáng)調(diào)“剛性控制”,特別是月度執(zhí)行預(yù)算,更是以剛性控制為主,預(yù)算的柔性控制和剛性控制從不同的方面對預(yù)算執(zhí)行過程實施控制,保證公司生產(chǎn)經(jīng)營過程向既定的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)發(fā)展。

    (五)預(yù)算與標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合,全面提升預(yù)算管理水平。預(yù)算與標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)合,使公司高層管理人員把主要精力用于管理和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各種不能標(biāo)準(zhǔn)化的“例外事項”,從而使預(yù)算管理工作重點更為突出。隨著標(biāo)準(zhǔn)逐步完善,公司生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面均有相應(yīng)的“標(biāo)尺”,預(yù)算管理真正成為全員參與、全面履蓋和全過程控制的全面預(yù)算,并達(dá)到“無為而治”的境界。

    二、以項目管理為要素,參與事前管理和事后分析

    公司的收入按業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同,劃分為多個業(yè)務(wù)部門,每個業(yè)務(wù)部門就是一個獨立的利潤中心。對每個利潤中心的業(yè)務(wù)收入,分合同進(jìn)行管理。在業(yè)務(wù)開展過程中,財務(wù)部門積極參與業(yè)務(wù)過程的事前管理,由該利潤中心擬合同初稿,執(zhí)行部門、綜合管理部門、財務(wù)部門對合同的內(nèi)容進(jìn)行評審,評審合格后的合同才能進(jìn)入執(zhí)行程序。財務(wù)部門主要針對資金收支、涉稅事項及合同毛利進(jìn)行評審,使公司每個項目在正常運(yùn)作的情況下都有可靠收益,資金收付能提供相應(yīng)的保障。每個合同執(zhí)行完畢后,一般在合同執(zhí)行三個月內(nèi),就要對此客戶進(jìn)行一次綜合評審,對于一些毛利不理想的客戶,在查找自我成本控制的問題的同時,也得對確實沒有合理利潤的客戶中止合同。財務(wù)部根據(jù)客戶的業(yè)務(wù)量縮小或是擴(kuò)大客戶的信用額度,并隨時對客戶信用情況給予監(jiān)控。慎重選擇客戶,只做有把握的生意,是物流企業(yè)長期優(yōu)良發(fā)展的前提。

    三、以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ)

    公司成本管理體系概括來說,就是“以標(biāo)準(zhǔn)成本制度為基礎(chǔ),并通過成本對比,挖推進(jìn)成本的持續(xù)改良,對成本實行全過程控制,提升運(yùn)營成本競爭力”。在這一體系中,建立公司內(nèi)部嚴(yán)密、科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)成本制度是關(guān)鍵。所謂標(biāo)準(zhǔn)成本制度就是通過對成本中心各項成本指標(biāo)及其成本動因的細(xì)化分析,找尋規(guī)律并設(shè)定相應(yīng)的成本標(biāo)準(zhǔn),運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)與實際對比揭示分析差異,實施對成本事前、事中和事后的全過程控制,通過成本中心成本績效衡量,著力于成本改善,并運(yùn)用成本標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)于經(jīng)營決策的成本管理體系。對自有車輛,公司通過對不同軸型車輛、不同線路的運(yùn)營成本對行單項進(jìn)行統(tǒng)計,形成成本資料庫。以此為基礎(chǔ)確定該線路的各單項標(biāo)準(zhǔn)成本。對征調(diào)的異地返程車輛,按不同線路形成以元.噸.公里的單位標(biāo)準(zhǔn)成本。標(biāo)準(zhǔn)成本提供了成本中心績效衡量的手段,通過差異分析找到成本變動的直接原因和改善差異的有效方法,達(dá)到了有效控制成本的目的。標(biāo)準(zhǔn)成本是公司在參與社會運(yùn)輸招標(biāo)項目的重要依據(jù),同時參與招投標(biāo)項目也是檢驗標(biāo)準(zhǔn)成本恰當(dāng)與否的標(biāo)尺。四、以資金管理為核心以“以收定支、合理利用、統(tǒng)籌兼顧、確保重點”為原則,做好資金管理過程的計劃、控制、分析、考核等基礎(chǔ)工作,合理使用資金,最大限度滿足公司生產(chǎn)經(jīng)營的需要,不斷提高資金使用效益。

    (一)應(yīng)收款項催收管理1.客戶信用政策。信用管理體系的核心就是客戶評審制度。只有建立起完善的客戶評審制度,有效考核客戶的信用,才能真正地減少企業(yè)的呆壞賬。將公司客戶根據(jù)業(yè)務(wù)量和重要程度劃分為“大客戶”和“一般客戶”,確定不同的信用期,采用不同的信用政策。業(yè)務(wù)量標(biāo)準(zhǔn)公司一般按年業(yè)務(wù)量達(dá)到﹡﹡萬元(含)以上的為重點客戶,可享受開票后次月起三個月內(nèi)收款的信用政策;不足﹡﹡萬元的為一般客戶,可享受開票后次月起兩個月內(nèi)收款的信用政策。2.欠款催款管理采用按月編制催款計劃并考核其完成效果的方式進(jìn)行。催款計劃表由財務(wù)部編制,經(jīng)財務(wù)負(fù)責(zé)人審批后生效,根據(jù)下達(dá)的催收計劃指標(biāo)組織實施,責(zé)任落實到人。3.高度重視應(yīng)收賬款的壞賬風(fēng)險。財務(wù)部在編制催款計劃時,對欠款時間超過5個月的,自第6個月起在催款計劃表中進(jìn)行壞賬風(fēng)險提示,直至款項全部收回。對超過信用期的欠款項目,督促相關(guān)責(zé)任部門高度重視,相關(guān)責(zé)任部門應(yīng)會同財務(wù)部提出處理意見,積極組織催收。對欠款時間超過10個月的,財務(wù)部在進(jìn)行風(fēng)險提示的同時應(yīng)向客戶發(fā)出“單位往來詢證函”,對欠款情況進(jìn)行核實。并報經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)決定繼續(xù)催收或通過公司法律顧問采取相應(yīng)的催收措施。公司高度重視控制應(yīng)收賬款風(fēng)險,為此采取了預(yù)收貨款、定期對賬、密切跟蹤客戶財務(wù)狀況變化、貨款互抵等多種措施清理歷史欠款,強(qiáng)化貨款回籠。公司的貨款回籠率一直保持在100%左右,保證了充足的現(xiàn)金流量,夯實了效益基礎(chǔ)。

    (二)個人借款管理差旅費借款應(yīng)于出差回公司后15日內(nèi)到財務(wù)部辦理報銷或退款手續(xù),逾期按公司《關(guān)于差旅費報銷的規(guī)定》加收滯納金。個人業(yè)務(wù)借款按季清理,備用金借款年末結(jié)清余額。通過這些管理措施,能及時發(fā)現(xiàn)問題并得到糾正,使公司的個人借款一直處于良性狀態(tài),杜絕了個人違規(guī)占用資金的情形。

    (三)資金使用計劃每月末各單位應(yīng)根據(jù)本單位生產(chǎn)經(jīng)營狀況,預(yù)計本單位下月資金使用情況,對單筆支出超過﹡﹡元的應(yīng)提出計劃用款申請,于當(dāng)月25日前交財務(wù)部審核后報公司財務(wù)負(fù)責(zé)人,由公司財務(wù)負(fù)責(zé)人確定下月資金使用指標(biāo)。

    (四)用款審批管理制度總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人對公司資金管理全面負(fù)責(zé);各資金使用部門負(fù)責(zé)人及其分管領(lǐng)導(dǎo)對資金使用的合法性、合理性以及原始票據(jù)的有效性具體負(fù)責(zé)。對購置固定資產(chǎn)的金額在﹡﹡萬元以上,報經(jīng)公司董事長審批。對與生產(chǎn)經(jīng)營無直接關(guān)系的單位或個人向公司借款,報經(jīng)公司董事長審批。

    五、以制度建設(shè)為保證

    (一)以會計法規(guī)為準(zhǔn)繩,持續(xù)進(jìn)行財務(wù)會計管理制度建設(shè)。公司堅持以國家會計法規(guī)為準(zhǔn)繩,強(qiáng)化會計政策的研究運(yùn)用,力求及時準(zhǔn)確地做好各項會計政策制度的轉(zhuǎn)換銜接。2006年,根據(jù)財政部的《內(nèi)部會計控制規(guī)范》,相應(yīng)地制定了物流公司內(nèi)部公司級的內(nèi)部會計控制規(guī)范,進(jìn)一步強(qiáng)化了內(nèi)部管理,使各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)活動更加規(guī)范。2007年共完成對財務(wù)管理和會計核算制度的對照檢查和修訂完善工作。以保證公司財務(wù)會計管理制度與國家的法律法規(guī)以及公司的實際情況保持一致。

第7篇：公司生產(chǎn)經(jīng)營分析范文

關(guān)鍵詞：優(yōu)化成本 管理 分析 發(fā)展

一、公司的基本情況

監(jiān)督監(jiān)理湛江分公司是中海油能源發(fā)展股份有限公司監(jiān)督監(jiān)理技術(shù)公司下屬的地區(qū)分公司，肩負(fù)著將上級公司在渤海的發(fā)展模式拷貝和創(chuàng)新到湛江海域的重要使命。分公司目前的主要業(yè)務(wù)包括鉆完井設(shè)計、鉆完井監(jiān)督服務(wù)、油氣田工具設(shè)備租賃維修服務(wù)、油田增產(chǎn)井下作業(yè)等服務(wù)。

監(jiān)督監(jiān)理湛江分公司成本中心架構(gòu)介紹（如：圖1）

■

說明：分公司為監(jiān)督監(jiān)理技術(shù)公司（公司本部）下的一個利潤中心，分公司的利潤中心下有五個成本中心。如上面圖1

二、原來成本管理方式對生產(chǎn)經(jīng)營成本分析的影響

（一）原來成本管理方式

分公司的成本費用構(gòu)成情況介紹： 反映在分公司賬面的成本費用只是列支分公司的人員及日常發(fā)生的支出生產(chǎn)經(jīng)營及管理成本。

列舉二個成本中心的例子說明如下：

油田技術(shù)中心、設(shè)計研發(fā)中心：二個成本中心的人員都是公司本部駐分公司的人員，分屬不同業(yè)務(wù)單位板塊。這二個成本中心的人員的成本是列支在公司本部的。發(fā)生的成本項目主要是：人工成本、培訓(xùn)費、差旅費等。這些成本列支在公司本部，但收入是在湛江分公司列支，導(dǎo)致的現(xiàn)象就是賬面收入成本不配比。

工具中心成本：分公司的工具車間成本基本都是在公司本部列支，工具的采辦在公司本部，提供給分公司使用；分公司只是采辦日?；蚴蔷o急的工具配件類，而公司本部入賬時，只是入賬在本部的油田工具公司成本，還有就是駐分公司工具中心的人員的人工成本、培訓(xùn)費、差旅費等也有部份在公司本部列支。但收入也是在湛江分公司，導(dǎo)致的現(xiàn)象也是收入成本不配比。

日常公司本部發(fā)生的含有分公司人員或是分公司應(yīng)分?jǐn)偟某杀疽彩橇兄г诒静康南嚓P(guān)的成本中心。

（二）原來生產(chǎn)經(jīng)營成本分析的現(xiàn)狀

由于分公司只負(fù)責(zé)支付小額、零星的生產(chǎn)經(jīng)營成本及管理成本。大額成本費用在公司本部支付，做成本分析時，基本上是通過推算不在分公司列支成本的部份，再按測算的成本來推算分公司的相關(guān)財務(wù)報表做分析?；旧铣杀痉治龌蜇攧?wù)分析都是粗?jǐn)U式的，不能真實反映分公司的經(jīng)營成果及分公司領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營業(yè)績。

在分公司的層面就是，收入＼成本不匹配。雖然財務(wù)人員做生產(chǎn)經(jīng)營分析時，也有把公司本部列支公司的成本做出估計，因在當(dāng)時如果要準(zhǔn)確算出駐公司人員的成本、材料的成本，要花費不少的人力，是一個很大的工作量。

（三）原來成本管理方式及經(jīng)營分析對生產(chǎn)經(jīng)營的影響

（1）不能真實反映經(jīng)營成果，不能真實體現(xiàn)分公司管理層的經(jīng)營業(yè)績

（2）做成本分析或是財務(wù)分析時，主要就是粗?jǐn)U型的，不利于管控成本，不能對生產(chǎn)經(jīng)營提供有效的財務(wù)信息支持及決策。

（3）對預(yù)算管理的影響

導(dǎo)致預(yù)算編制不準(zhǔn)確，只要就是分公司編制年度預(yù)算時，未能確定哪部份的成本是由分公司列支，哪些成本在公司本部列支。

（4）不利于預(yù)算的跟蹤反饋

預(yù)算缺少過程執(zhí)行的反饋，預(yù)算超標(biāo)不能及時預(yù)警，預(yù)算偏離不能及時糾正，主要就是分公司關(guān)注的是分公司賬面的成本及測算的成本，還有部份的成本在公司本部列支的，分公司預(yù)算編制人員對在公司本部發(fā)生的成本，很難面面具到；預(yù)算管理很難跟蹤到位。

（5）填報或上報財務(wù)信息資料精確度不高

例如：有時地區(qū)公司讓我們分公司上報單位的一些統(tǒng)計數(shù)據(jù)：例如：收入＼成本＼利潤方面的數(shù)據(jù)，財務(wù)人員還得測算在公司本部列支的成本，如果單憑反映在分公司賬面的成本來填報，會誤導(dǎo)信息使用者；其實，事實并非如此，因分公司相當(dāng)于有60%的成本在公司本部列支，40%的成本列支在分公司的利潤中心下；在有其他資料需填報時，也會涉及到相關(guān)的成本資料。

三、優(yōu)化成本管理方式對經(jīng)營成本分析的必要性

針對原來的成本管理方式及分公司快速發(fā)展的需要，財務(wù)管理人員意識到僅依據(jù)原來的財務(wù)數(shù)據(jù)及對成本中心的成本估算對經(jīng)營分析具有很大的局限性，不能滿足于公司經(jīng)營發(fā)展過程中的決策需要。

為了準(zhǔn)確反映分公司的經(jīng)營成果，提高對分公司經(jīng)營分析的準(zhǔn)確性，加強(qiáng)成本管控，對成本管理不留死角，在2011年，公司本部計劃財務(wù)部召集公司本部各單位費用核算人員、分公司財務(wù)人員開了一個關(guān)于優(yōu)化成本管理方式的專題會議。明確所有駐外分公司人員的成本及材料成本、應(yīng)分難的成本在ERP系統(tǒng)做賬務(wù)處理時，分別列支在駐外分公司利潤中心下的成本中心， 屬于分公司分擔(dān)的費用也分?jǐn)偟椒止荆缡菍儆诠芸胤矫娴馁M用，要發(fā)傳真給分公司進(jìn)行費用確認(rèn)。

職責(zé)要求如下：

（1）公司本部與分公司財務(wù)人員及本部相關(guān)中心費用核算員聯(lián)動是實施優(yōu)化成本管理的關(guān)鍵因素，明確職責(zé)要求。

保持良好溝通 成本跟蹤反饋 按期舉行成本分析（協(xié)調(diào)）總結(jié)會。

（2）針對原在成本分析及財務(wù)報表無法真實反映分公司實際經(jīng)營成果問題， 明確公司本部與分公司財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門費用核算員的各自職責(zé)與銜接界面。

（3）充分協(xié)調(diào)各成本中心、部門的關(guān)系，全面提高工作效率。

（4）要求分公司做好成本分析工作。每季度進(jìn)行成本分析會，收集分公司成本管控方面的案例，通過實際成本與預(yù)算對比，有針對性的提出舉措，實現(xiàn)成本控制預(yù)算目標(biāo)。

（5）分公司做財務(wù)成本分析時，要積極采用引導(dǎo)全員（掌握經(jīng)營信息的人員）分析，每月舉行一次動態(tài)的跨部門聯(lián)席會議，共同分析成本目標(biāo)差異，保證分析結(jié)果的可靠性，促使相關(guān)部門人員增強(qiáng)成本管控及分析意識，理解支持財務(wù)作業(yè)。

（6）建立完善對分公司的各項考核指標(biāo)體系，細(xì)化及提高對分公司考核的經(jīng)營業(yè)績、成本管控的要求。

（7）加強(qiáng)財務(wù)人員發(fā)揮對生產(chǎn)經(jīng)營的反映、監(jiān)督、控制、分析、預(yù)測、決策等多種職能。

四、優(yōu)化成本管理方式實施的管理效果

第8篇：公司生產(chǎn)經(jīng)營分析范文

根據(jù)公司制定的20XX年度生產(chǎn)工作計劃,20XX年由于全球金融風(fēng)暴的持續(xù)影響,生產(chǎn)線仍會保持現(xiàn)有的收縮。但根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的要求,設(shè)備檢修大部分大中小修仍采用以往見的縫插針檢修方式進(jìn)行,力爭有計劃地進(jìn)行,確保生產(chǎn)設(shè)備的完好運(yùn)行。爭取做到檢修一條生產(chǎn)線,完好一條生產(chǎn)線。部分大修由生產(chǎn)部根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃及設(shè)備運(yùn)行情況,另行通知車間進(jìn)行。在完成檢修工作,及時做好備品配件的工作,同時做好修舊利廢工作,做到備品配件物盡其用。以下一年設(shè)備工作計劃安排如下:

1、各車間在日常工作中要落實好各項設(shè)備管理制度,加強(qiáng)包括設(shè)備的日常巡檢、維護(hù)保養(yǎng)、設(shè)備日常檢修、中修和大修工作力度。

2、生產(chǎn)技術(shù)部和各車間要設(shè)立重要設(shè)備臺帳,利用臺帳統(tǒng)計分析重要設(shè)備的運(yùn)行特點、配件的庫存情況,提前進(jìn)行配件計劃或自制加工工作,并有預(yù)見性地提出檢修計劃;根據(jù)公司年度培訓(xùn)計劃,設(shè)備管理員要結(jié)合自己的實踐經(jīng)驗對各車間機(jī)修工進(jìn)行設(shè)備技術(shù)培訓(xùn),各車間要利用班組班前班后會對機(jī)修工進(jìn)行日常的設(shè)備技術(shù)培訓(xùn),不斷提高機(jī)修及機(jī)器操作員隊伍的技術(shù)水平。

3、設(shè)備副經(jīng)理和設(shè)備管理員要經(jīng)常深入車間生產(chǎn)一線檢查和了解各重要設(shè)備的運(yùn)行情況,跟蹤主要備品配件的庫存和采購情況,督促供應(yīng)部對主要緊缺配件的采購,檢查車間自制配件的加工制作情況,確保主要配件隨用隨有;檢查和督促車間做好設(shè)備的日常維護(hù)保養(yǎng)工作,并作技術(shù)上的指導(dǎo),做好安裝檢修、使用、維護(hù)、檢查統(tǒng)計一條龍的工作;合理協(xié)調(diào)生產(chǎn)和設(shè)備檢修工作,加強(qiáng)設(shè)備的巡回檢查,增強(qiáng)計劃性的檢修工作。遇到異常情況及時作出調(diào)整,遇到搶修任務(wù)時,做好三個車間機(jī)修人員的調(diào)配工作,確保生產(chǎn)的連續(xù)穩(wěn)定。

4、做好生產(chǎn)設(shè)備檢修的統(tǒng)計調(diào)查工作,為20XX年設(shè)備工作計劃提供統(tǒng)計依據(jù)。

5、及時了解市場信息,發(fā)現(xiàn)適用的新材料新設(shè)備時,及時計劃應(yīng)用,延長設(shè)備的使用壽命。

6、計劃在8-9月份左右,對4T鍋爐進(jìn)行全面檢查檢修工作,視情況清理爐內(nèi)結(jié)垢。

7、視生產(chǎn)情況不定期檢查補(bǔ)焊冰晶石干燥爐筒體及相關(guān)部件3次約6米。

8、重點關(guān)注C線一段爐的抽風(fēng)收塵環(huán)保處理系統(tǒng),確保倉庫保持有1-2個葉輪備用?？紤]對2#尾氣風(fēng)機(jī)進(jìn)行重新選擇,解決因引風(fēng)不足引起風(fēng)機(jī)葉輪冷凝結(jié)料經(jīng)常振動的問題。

9、加強(qiáng)公司生產(chǎn)線消防環(huán)保設(shè)置運(yùn)行的檢查,加強(qiáng)對現(xiàn)有生產(chǎn)線環(huán)保治理和整改落實,視情況進(jìn)行較理想的技術(shù)改良工作。

10、繼續(xù)推行設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)模范崗位示范點,擴(kuò)大車間設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)模范的推廣面。加強(qiáng)對各車間(特別是制鹽車間)的維護(hù)保養(yǎng)檢查力度。

11、考慮對氟化鋁氟冷器已堵塞比較嚴(yán)重疏通困難,無法修復(fù)。計劃自制2個冷卻器蕊管,待機(jī)更換處理。

12、考慮全面淘汰二臺IS50-125-250--132KW水泵,將水泵回收保管,把水泵房內(nèi)55KW移裝在現(xiàn)在IS50-125-250的位置上。

13、收集各種廢舊物資,能用則用,不能用的收回集中處理。經(jīng)常把收集的螺絲、螺母,用絲攻、絲板修復(fù)后重新使用。

14、由于車間設(shè)備腐蝕、老化、技術(shù)力量較弱。20XX年還應(yīng)加強(qiáng)對二大車間設(shè)備巡回檢查,加強(qiáng)對車間設(shè)備備件計劃的周密性和足夠備件的準(zhǔn)備工作,同時監(jiān)督制酸車間反應(yīng)爐溫度、c線干燥尾氣溫度的控制,從使用上保證反應(yīng)爐筒體及干燥尾氣風(fēng)機(jī)的正常使用,減少非正常的腐蝕和結(jié)料振動故障。

15、加強(qiáng)對二大車間轉(zhuǎn)爐托輪維護(hù)保養(yǎng),減少托輪軸承損壞頻次。同時及時處理已拆出的托輪軸和托輪進(jìn)行外委修復(fù),以留備用。

16、因生產(chǎn)產(chǎn)量的減少和生產(chǎn)不飽滿,故不定期計劃外購反應(yīng)爐Φ1800筒體暫定30M。選用的鋼板厚度按往年要求仍為25mm,以縮短反應(yīng)爐補(bǔ)焊筒體的周期。

17、不定期制作反應(yīng)爐攪料器約14條,加工和修復(fù)反應(yīng)爐罩8件。

18、不定期計劃金屬襯膠風(fēng)機(jī)F9-19-8D風(fēng)機(jī)1臺及風(fēng)機(jī)葉輪約4個。

19、按20XX年統(tǒng)計,視制酸車間的換熱器堵塞情況計劃進(jìn)行清理疏通1次。

20、計劃2#反應(yīng)爐出渣機(jī)的螺旋主軸螺旋2條及其組件1套。視情況對2號爐出渣螺旋改造,初步考慮恢復(fù)冷卻中和爐的使用。

21、視公司生產(chǎn)經(jīng)營情況計劃安排清理吸收塔填料。

22、加強(qiáng)對5臺中和爐大小齒輪維護(hù)保養(yǎng),確保能在中長期運(yùn)轉(zhuǎn)。視情況對出現(xiàn)腐蝕嚴(yán)重的中和爐筒體進(jìn)行大面積的補(bǔ)焊。

23、綜合考慮酸泵、混料三通、混料外殼、密封座的備件備件情況及時給予計劃,加強(qiáng)了與供應(yīng)部的溝通并聯(lián)系跟蹤。

第9篇：公司生產(chǎn)經(jīng)營分析范文

【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理管控 采購經(jīng)營 降低成本

在本鋼的企業(yè)經(jīng)營中，財務(wù)的管控作用愈來愈顯現(xiàn)出舉足輕重的地位。從上游采購資源的投入，中間生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理，到產(chǎn)品的產(chǎn)出、直至產(chǎn)品的銷售，每一個環(huán)節(jié)都需要強(qiáng)化采購的管控作用。

一、通過發(fā)揮財務(wù)管理部門的參謀作用實施管控

隨著全球經(jīng)濟(jì)的一體化進(jìn)程加快，金融體系的動蕩，鋼鐵企業(yè)面臨越來越復(fù)雜的財務(wù)風(fēng)險。而這些財務(wù)風(fēng)險的存在，如果企業(yè)沒有及時地分析原因，有效地采取管控措施來規(guī)避和化解財務(wù)風(fēng)險，將會引起企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。本鋼板材股份有限公司與北營公司重組之后這對于本鋼這樣特大型鋼鐵企業(yè)來說更是如此。針對企業(yè)在經(jīng)營活動中采購、生產(chǎn)、存貨管理、應(yīng)收賬款等方面存在等風(fēng)險，有效地采取措施來規(guī)避和化解財務(wù)風(fēng)險，從而使本鋼企業(yè)走出財務(wù)困境，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本獲取更高的利潤。

首先，要參與公司生產(chǎn)經(jīng)營的全過程管理。作為企業(yè)的財務(wù)部門應(yīng)直接參與制定公司的年度經(jīng)營計劃，組織、編寫公司財務(wù)年度預(yù)算、決算，對全公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃做到心中有數(shù)。只有對采購、生產(chǎn)、銷售情況有一個全面的了解，才能對生產(chǎn)經(jīng)營成本有一個準(zhǔn)確的分析。在制定和下達(dá)財務(wù)經(jīng)營成本管控指標(biāo)時才能夠有的放矢，更貼近實際和科學(xué)合理。

其次，要參與經(jīng)營決策管理，為經(jīng)營者提供科學(xué)的決策依據(jù)。比如做好信息收集。這種市場信息的收集不僅要收集采購銷售的市場情況，還要對國外國內(nèi)采購銷售信息、鋼鐵生產(chǎn)信息以及相關(guān)行業(yè)的信息等進(jìn)行全面的收集。只有這樣，才能準(zhǔn)確的把握市場脈搏，在多變的市場中做到處變不驚，從容應(yīng)對，才能給領(lǐng)導(dǎo)提供科學(xué)的決策依據(jù)。

再次，為領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營決策提供科學(xué)依據(jù)。作為財務(wù)部門要定期對企業(yè)原燃料采購成本、原燃料結(jié)算、估價入賬情況、應(yīng)付賬款等進(jìn)行定期的分析，使企業(yè)的經(jīng)營決策者對采購成本、原燃料結(jié)算、應(yīng)付帳款支付做到心中有數(shù)，便于經(jīng)營決策。每月對原燃料結(jié)算情況進(jìn)行一次分析，總結(jié)原燃料結(jié)算中存在的問題，對已經(jīng)結(jié)算的原燃料核定量和估價入賬的差量核對準(zhǔn)確及時，對每月與供應(yīng)商產(chǎn)生的質(zhì)計量異議和需要降級結(jié)算的原燃料都要在會議上進(jìn)行及時地處理，以免產(chǎn)生不必要的商務(wù)糾紛。同時也能為領(lǐng)導(dǎo)決策提供可能產(chǎn)生的問題提出建設(shè)性意見。

除此之外，財務(wù)部門要力求與采購部門相互配合，財務(wù)部門要對采購部提出采購成本控制的理論指導(dǎo)，同時采購部門要對財務(wù)部門提供可靠的采購成本數(shù)據(jù)和技術(shù)方案。例如：采購部門每月計劃采購數(shù)量、采購成本單價、運(yùn)費、采購資金額度以及計劃外采購情況都要及時與財務(wù)部門溝通。對企業(yè)的原燃料采購決策的制訂和討論，必須要財務(wù)部門全過程的參與，不能拋開財務(wù)部門去憑空想象，閉門造車去制定和決策。

二、通過發(fā)揮財務(wù)部門的中心組織作用實施管控

第一，重視發(fā)揮財務(wù)部門的宏觀指導(dǎo)作用。一個企業(yè)的采購成本控制如何，關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營管理工作的好壞。比如：本鋼板材公司這樣的單位，每年原燃料采購總值達(dá)400多億元，那么，每噸采購價格降低1元錢，就是4000萬元。而在生產(chǎn)過程需要怎樣的精細(xì)管理才能節(jié)省出4000萬元呢？當(dāng)然，這不是說只抓采購和銷售，對生產(chǎn)工藝過程的中間環(huán)節(jié)就不管了，這也是不對的。但是要抓住影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的主要矛盾。企業(yè)經(jīng)營決策領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)讓財務(wù)部門在原燃料采購中去扮演組織者的角色。

第二，發(fā)揮好組織指導(dǎo)作用。要對各生產(chǎn)廠礦進(jìn)行降成本的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和財務(wù)管控宏觀指導(dǎo)，強(qiáng)化全公司人員的成本意識，如果企業(yè)員工沒有成本意識，那么這個企業(yè)終究會虧損倒閉。所以，一是指導(dǎo)制定出科學(xué)的考核體系，讓各個子公司在這個體系下接受嚴(yán)格考核。二是組織全體職工制定出降成本，降費用及挖潛，技術(shù)改造措施，保證生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)的完成。

第三，發(fā)揮好協(xié)調(diào)作用。要積極協(xié)調(diào)各采購部門，圍繞成本開展各項工作，要定期地召開成本分析協(xié)調(diào)會議，對采購價格、銷售價格、生產(chǎn)成本、消耗指標(biāo)、市場形勢、質(zhì)計量異議處理、存貨資金管理、企業(yè)融資風(fēng)險、進(jìn)項稅銷項稅的抵扣情況等，都要進(jìn)行分析和預(yù)測，針對當(dāng)年存在的問題提出改進(jìn)措施。此外，財務(wù)部門作為企業(yè)降成本的中心組織部門，發(fā)揮其積極的組織作用，定期召開經(jīng)濟(jì)活動分析會，對采購及生產(chǎn)經(jīng)營中出現(xiàn)的問題及時地進(jìn)行分析和調(diào)整。對各部門提出的意見和建議進(jìn)行必要的篩選和整理，提出改進(jìn)意見，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供科學(xué)的依據(jù)。

第四、財務(wù)管理部門要從核算統(tǒng)計型職能向財務(wù)管控型職能轉(zhuǎn)變。要建立健全財務(wù)管控相關(guān)制度，通過完善的管控機(jī)制，使公司的生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)運(yùn)作的各個環(huán)節(jié)有章可循，有據(jù)可查。使全公司的生產(chǎn)經(jīng)營、資產(chǎn)管理納入管控制中，大額資金調(diào)度、對外投資、技術(shù)改造、提供擔(dān)保、固定資產(chǎn)出借租賃、資產(chǎn)置換等實施有效管控，從管理上也能堵塞國有資產(chǎn)流失和企業(yè)浪費漏洞。

三、通過發(fā)揮財務(wù)部門的審計監(jiān)督作用實施管控

本鋼要想使生產(chǎn)經(jīng)營管理工作做的出色，就必須依靠和發(fā)揮財務(wù)部門的審計監(jiān)督作用。因為它的工作好壞是一個企業(yè)經(jīng)營管理工作優(yōu)劣的重要標(biāo)志。因此，要制定出一整套審計監(jiān)督管理制度，來保證本鋼經(jīng)濟(jì)效益提高及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常有效的開展。

一是要堅持審計制度。對采購單位的采購情況，訂貨合同的履行情況，基層單位生產(chǎn)經(jīng)營狀況，成本控制情況，銷售部門的銷售情況，銷售量與銷售費用的比率情況，各項費用支出情況等進(jìn)行全面的審計。對審計中出現(xiàn)的問題，要及時的予以糾正，嚴(yán)重問題要依法進(jìn)行追究，絕不包庇縱容。