采購管理提升方案精選(九篇)
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第1篇：采購管理提升方案范文
大唐國際發(fā)電股份有限公司張家口發(fā)電廠 河北張家口 075133
[摘要]隨著我國社會主義市場經濟體制的不斷改革，企業(yè)的物資采購管理體系越來越完善，很多企業(yè)都進行了物資招標采購方案的優(yōu)化，進行招標采購管理各個環(huán)節(jié)的協(xié)調，這就讓企業(yè)更具市場競爭力，能夠有效率的進行日常運作，有利于進行物資供需的了解，有利于針對市場變動行情進行發(fā)展策略的改動。招標采購管理效率的提升，有利于提升采購的透明度，從而實現企業(yè)采購成本的降低，對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展影響深遠。
[
關鍵詞 ]招標采購；管理效益；市場化競爭；企業(yè)發(fā)展；物資質量
前言
從字面意義上分析，物資招標采購就是針對不同的物資供應方，做出對于企業(yè)最合理、最有利的選擇，這個模式應用的前提是完全市場化競爭，公司需要針對不同的物資供應渠道進行組織及其引導，確保不同供應者之間合理、有效的競爭，最終的目的是縮減企業(yè)的物資成本，從而提升企業(yè)的綜合效益。
一、現代市場招標采購的優(yōu)點
1、公司進行招標采購是非常有利于其自身的生存發(fā)展的，首先這是由于招標采購的公開性，其面向社會整體，公司將需要采購的物資信息公布于眾，這樣符合要求的相關人員及其單位都可以參與招標采購活動，這就實現了物資來源渠道的擴大，有利于進行市場潛力的挖掘。
通過對招標采購方式的應用，這有利于進行企業(yè)各個工作步驟運作成本的控制，可以有效的進行采購腐敗情況的控制，并且進行采購方式的優(yōu)化，也有利于進行物資采購質量的控制，讓不合理的采購狀況大大減少，這樣也有利于實現企業(yè)基礎成本的控制，并且這種方法的應用可以保證不同供應商之間的有效競爭。企業(yè)進行采購管理方案的定期優(yōu)化，有利于實現整體采購成本的優(yōu)化，有利于減少影響采購質量的各種負面狀況，也有利的保護了計采人員，有利于物資采購不同程序的協(xié)調，有利于企業(yè)內部各個工作步驟的協(xié)調管理，讓事后檢查與事前預防很好的結合起來。
2.招標采購是企業(yè)在運作，實際上也是市場進行宏觀調控的，讓物資的材料成本更貼近現實，很好的擺脫人為的不良影響因素，讓價值鏈條發(fā)揮應有的作用。在投標過程中，一些供應商會進行自身成本體系的核算，比如供應成本、真實利潤等，會進行標書的認真填寫。在這種情況下，標書的中標與否完全取決于產生自身的性價比，包括產品的價格、企業(yè)形象、售后服務等情況，這些客觀的情況都如實的反映在招標采購中。
在企業(yè)的發(fā)展過程中，物資招標采購扮演的角色是非常重要的，特別是近幾年來，我國社會主義市場經濟體系不斷完善，物資招標采購體系在我國市場越來越完善，越來越多的企業(yè)完善了物資采購管理體系的應用步驟，這有效促進了企業(yè)成本的降低，保證企業(yè)經濟效益的提升，有利于實現企業(yè)資產流失的控制，更好的進行企業(yè)腐敗情況的預防及其治理，有利于實現企業(yè)基礎成本的控制。
3.通過對企業(yè)招標采購方案的優(yōu)化，能夠提高物資的采購質量，能夠進行設備及其相關材料成本的控制，也能夠增強采購風險的防范能力，通過對物資招標制度的強化，有利于實現企業(yè)各種物資成本的降低，緩和企業(yè)的發(fā)展壓力，縮小基礎成本，提升企業(yè)的經濟效益。
二、建設企業(yè)招標采購管理隊伍與健全企業(yè)招標采購體系的必然聯系
在企業(yè)的整個發(fā)展歷程中，物資招標采購管理扮演著非常重要的地位，為了與未來的市場經濟發(fā)展相接軌，企業(yè)必須建立符合自身性質的現代物資招標采購管理體制，以實現招標采購體系的健全，促進不同工作步驟的協(xié)調。這自然就離不開企業(yè)招標采購管理隊伍的建設。
目前來說，有些企業(yè)的招標采購依舊存在一些弊端，比如有的企業(yè)進行合同管理的物資采購控制，其物資采購職能部門，貨比三家，確定好采購的要素，再利用合同談判的方式，進行物資采購數量、價格、質量等的確定，這種方式的確能夠降低成本，并且能夠確保物資的質量，但是這種方式也是存在很多缺點的。這種方法的應用是非?？简灅I(yè)務員個人能力的，企業(yè)物資采購的工作效率，物資價格的高低水平，都要受到業(yè)務員個人能力的影響，這是由業(yè)務員操作能力、思想素質、消息靈通度等控制的。這種方案的應用，容易導致社會市場不公平、不合理的狀況，有的人員鉆管理的空檔謀取私利，比如進行感情采購、關系采購等等。這些方式的存在，也容易出現采購漏洞，滋生企業(yè)的腐敗現象，從而導致資產的流失。
為了應對這些不利影響，為了確保企業(yè)的合法經濟效益，企業(yè)應該做好招標前的準備工作，做好批量采購，充分利用規(guī)模效應的優(yōu)點。這時企業(yè)就需要按照國家招標投標法的要求建設一支合格的招標采購管理隊伍，嚴格按照國家的招標要求進行招標。招標采購管理隊伍的建設，應該注重業(yè)務人員自身工作素質培養(yǎng)，進一步的落實物資的采購責任制度，實現質量檢驗制度、價格管理責任制度等，形成一整套完善的采購質量責任保證體系，最有效的降低采購不合格率。這也需要進行企業(yè)民主管理的強化，滿足現代企業(yè)的發(fā)展形勢需要，保證企業(yè)的良好發(fā)展。
企業(yè)招標采購管理隊伍的建設必然要放在企業(yè)整個招標采購大環(huán)境下，這需要企業(yè)進行招標采購體系的健全，按照公平、公正、公開的原則，進行招標采購的集中化處理，保證不同工作模塊的相互制約、相互監(jiān)督，實現招標采購制度體系的規(guī)范，保證審核環(huán)節(jié)、審批環(huán)節(jié)、監(jiān)審環(huán)節(jié)等的協(xié)調，保證采購質量的提升，進行整體采購成本的控制，滿足采購隊伍建設的需要。上述幾點是采購管理效率提升的關鍵之處，正因為采購管理的優(yōu)勢地位，才需要我們應用更好的采購管理方案，以適應現代企業(yè)的招標采購管理需要，這離不開現代企業(yè)的內部管理。只有實現企業(yè)招標采購管理的內外結合，才能夠更好的適應多變的市場需求，滿足企業(yè)的長期發(fā)展需要。
三、現代企業(yè)招標采購內部管理體系的強化
企業(yè)招標采購管理隊伍的建設固然重要，但是要把它放在企業(yè)招標采購的整體環(huán)境下，才能突顯其重要性，而企業(yè)招標采購體系的建設，必然離不開企業(yè)招標采購內部管理體系的強化。
現代物資招標采購管理的內部強化，主要是針對企業(yè)的內部員工、內部制度等的強化。在物資招標采購管理中，業(yè)務人員的作用是尤為重要的，公司要確保物資招標采購人員具備良好的工作作風，具體踏實的工作態(tài)度，有不斷學習的能力，能夠不斷進行自身知識結構的優(yōu)化，遵循企業(yè)的發(fā)展理念，履行好自身的工作任務，做好企業(yè)的物資招標采購管理，從而實現企業(yè)物資招標采購體系的健全。
企業(yè)作為招標方，必須明確所需物資質量及其價格的關系，價格固然重要，質量也是同等重要，公司要按照合理的標準進行公開招標，這就需要進行企業(yè)物資公開招標采購的強化，比如在公共通訊媒體上進行招標廣告的發(fā)放，保證物資需求信息的公開性，落實好供應商資格審查程序，將運作不合理的供應商排除在外。
企業(yè)要做好相關的物資招標承諾，中標的標準并非是最低價格，價格過低，質量很有可能不能保證，價格過低，供應商難免在產品生產過程偷工減料，這就不利于產品質量的控制。
為了提升企業(yè)的招標采購管理效益，企業(yè)需要合理的解決合作糾紛問題，比如資金糾紛問題，這種問題多是企業(yè)自身債務債權控制不得當引起的，處理不當，會導致招標采購缺乏效率，因此，企業(yè)需要做好債權債務的控制工作，進行不同形式的融資控制，保證企業(yè)物資招標采購的良好運行。
在這個過程中，進行企業(yè)內部管理體系的健全是必要的，只有落實好企業(yè)的管理制度，才能保證企業(yè)內部工作步驟的協(xié)調。為了保證招標采購工作的良好運行，企業(yè)要樹立好良好的招標采購管理意識，進行物資計量的控制，做好質量檢驗工作，進行入庫工作的良好控制，保證中標物資購進工作的良好運行，進行實際物資購進與標書約定情況的對比，防止出現腐敗情況。
進行招標工作內部考核制度的強化，需要引起相關監(jiān)督部門的重視，保證招標工作的良好運行，做好違規(guī)操作的控制工作，做好相關責任人員的考核工作。對于工作狀況不符合合同規(guī)定的人員，需要進行責任的考核，屬于招標工作失誤情況的，需要進行招標領導小組成員的考核，對于驗收失職情況，需要進行相關業(yè)務人員的考核，按照其情節(jié)的輕重緩急，進行罰款、職位調離等的處罰。
企業(yè)需要進行招標工作財務監(jiān)控的優(yōu)化，針對信譽好、物美價廉的供貨單位，優(yōu)先使其獲得資金支付優(yōu)勢，這也需要企業(yè)以不同付款方式進行購進價格的制定，保證其公平性及其合理性。
在企業(yè)的物資管理過程中，進行招標采購制度的推廣是必要的，在物資采購過程中，需要進行競爭意識的引入，完善好競爭機制，從而適應市場對于企業(yè)的要求，進行采購渠道的多元化開拓，進行采購質量的優(yōu)化，保證采購資金的節(jié)約，進行采購成本的降低，保證企業(yè)采購行為的規(guī)范，保證采購監(jiān)督的積極強化。
四、結語
通過對物資招標采購管理方案的更新，企業(yè)的基本成本會得到有效的控制，這對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展意義重大，通過對現代企業(yè)物資的招標采購優(yōu)化管理，可以有效整合內外部發(fā)展條件，抓住市場發(fā)展趨勢，提升企業(yè)綜合效益。
參考文獻
[1]原崇安.企業(yè)物資招標采購的對策[J].中國科技信息,2009(15).
第2篇：采購管理提升方案范文
關鍵詞：業(yè)務流程梳理 關鍵控制點提煉 業(yè)務流程再造 內控設計
自2004年塞班斯法案實施以來，我國大型國有企業(yè)紛紛開始重新審視和改進自己的經營模式和組織形式，制定內部控制制度，逐步加強了內部控制體系的建設。
近幾年來，國內電信企業(yè)的采購集中化趨勢愈加明顯。以采購合同金額來看，集中采購和分散采購的規(guī)模比例已大致接近90%：10%。因此，隨著采購形式結構的轉變，對原有采購管理流程提出了新的內控設計要求。與此同時，業(yè)務流程再造（Business Process Reengineering，簡稱BPR）的概念也出現在現代企業(yè)管理者的視野中，本文以電信企業(yè)采購管理流程為例，分析業(yè)務流程再造下的內部控制設計。
一、基于業(yè)務流程再造的內控設計思路
業(yè)務流程再造與內部控制兩者之間既有聯系又有區(qū)別，既有矛盾沖突又有一致相關，業(yè)務流程再造是以業(yè)務流程為改造對象，對現有企業(yè)的業(yè)務流程進行徹底性再設計。因此，業(yè)務流程再造會從根本上改變企業(yè)的風險分布，從而使針對重大風險采取的內部控制活動也會發(fā)生重大改變。以業(yè)務流程再造為基礎的內控設計思路可以概括為“六步法”：明確業(yè)務流程涉及的活動范圍；確定該業(yè)務流程所要實現的內控目標；明確不能實現內控目標的風險；梳理原有業(yè)務流程，并發(fā)現不合理之處或風險點；提煉關鍵控制點；基于業(yè)務流程再造的內控設計。
下面以電信企業(yè)采購管理流程為例，進行詳細說明。
（一）明確業(yè)務流程范圍
本流程涉及的業(yè)務范圍包括集中采購和分散采購。其中，集中采購是指屬于多個單位、一定時期范圍共同需求的物資、工程、服務，由某一指定單位集中操作實施、集中管理的采購形式。分散采購是指針對零星需求而自行實施采購的采購形式。
（二）確定采購管理內控目標
（1）合理保證采購活動經過適當授權和審批；
（2）合理保證采購計劃和方案的適當性，保證工程順利開展；
（3）合理保證采購及項目招標行為規(guī)范，遵循有關法律法規(guī)及合同條款。
（三）明確采購管理的內控風險
（1）采購活動未經適當授權和審批；
（2）未恰當制定采購計劃和方案，導致采購不及時進而影響工程進度；
（3）未遵循有關法律法規(guī)及合同條款，導致合同索賠、項目停滯或政府處罰等。
二、原采購管理流程梳理
（一）基于原有采購管理流程的內控設計如圖1所示
（1）由需求部門提出采購申請，并提交給主管領導審批，審批后將結果傳遞給采購部門；
（2）采購部門了解采購內容后擬定采購方式，形成采購建議書，并提交給主管領導審批；
（3）審批通過返回采購部門，判斷是否從現有供應商目錄中選擇，如可選，確定供應商，并制定詳細采購方案，提交主管領導審批后，回轉到采購部門實施采購；
（4）若判斷不可選擇現有供應商，則發(fā)起招標流程，確定中標單位后，和風險管理部門共同起草合同，提交給主管領導簽字審批后，實施采購。
（二）原流程效果
不管是集中采購還是分散采購，均需要經過采購申請審批、采購方案審批、供應商審批和合同審批，因此即使不算招標時間在內，全過程最少需要16天，最長達到22天，響應時間過長，不能匹配生產需要。
（三）原流程問題
（1）審批節(jié)點較多，且流轉過長。原流程共有四個審批節(jié)點，且通過紙質遞送簽字回轉，如遇主管領導因事無法審批，導致流程無法進行下一環(huán)節(jié)時，嚴重影響采購效率。
（2）未適應采購形式的轉變。采購集中化，就是為了簡化采購工作量，提升采購管理工作效率，而原業(yè)務流程未考慮采購形式結構的轉變，要求所有采購需求都必須經過四次審批，因此流程上存在不必要的環(huán)節(jié)或者沒有針對采購形式設計內控流程。
（3）易發(fā)生未經授權審批的采購行為。原業(yè)務流程中審批節(jié)點受限于內控設置，且缺乏信息化授權支撐，因此為不影響進度，往往會出現未經授權審批即實施采購的行為。
三、關鍵控制點提煉
（一）定義“關鍵控制點”
從風險控制的角度，關鍵控制點所對應的固有風險程度較高，且執(zhí)行該控制點可以有效地降低所對應的風險。
（二）識別控制點
從原有流程中，找到所有與重要管理層認定和采購風險相關的控制點，以備進一步篩選。“六步法”第三步明確了采購管理流程中的內控風險（缺乏授權、進度延誤、不合規(guī)），因此業(yè)務流程中與這些風險對應的控制點主要是：
（1）審批控制點（授權及批準）：請購單審批、采購方案審批、供應商審批和合同審批；
（2）時效性控制點（時間）：提出采購申請、編制采購方案、招投標、簽訂合同；
（3）合規(guī)性控制點（文件）：招投標方案、采購合同。
（三）風險評估
主要是從各控制點的風險影響程度和對其實施管控的可行性這兩個維度進行評價?？刂泣c風險影響程度越高，且降低風險的可行性越高，則為關鍵控制點。如圖2所示，“6-招投標方案”和“7-采購合同”，公司一般都有明確的規(guī)范，其對合規(guī)性風險影響相對較小，因此不是關鍵控制點；“4-招投標”雖然對采購時效性的風險影響程度很高，但由于招投標流程存在剛性特點，因此對其管控的可行性較低，也是一般控制點。
（四）提煉“關鍵控制點”
關鍵控制點是指在風險評估的基礎上，經過具體分析比較各內部控制活動實現其控制目標有效性的能力，而確定的內部控制活動。它們在內部控制活動中的重中之重地位，能夠更有效地確保內控目標的實現。
由于“1-四大審批節(jié)點”對授權審批的風險影響程度很大，且通過流程優(yōu)化可以實現對風險點的歸并和采購時效的提升，因此它們是關鍵控制點；另外，“2-提出采購申請”、“3-編制采購方案”和“5-簽訂合同”均與四大審批節(jié)點密切相關，因此也是關鍵控制點。
四、基于業(yè)務流程再造的內部控制設計
隨著采購集中化趨勢，原業(yè)務流程在內控設計上不符合成本效益原則。因此，應該適應采購形式的轉變，針對大規(guī)模大批量的集采需求，盡量將采購部門職能前移，通過事先制定詳細的采購方案，盡可能減少原業(yè)務流程中的審批環(huán)節(jié)。具體改造如下：
（1）首先區(qū)別集中和分散采購在業(yè)務流程上的差異。集中采購通常會與入圍供應商簽訂年度框架協(xié)議，因此集采可以將采購申請、采購方式和供應商審批流程進行合并；
（2）簡化原有流程審批環(huán)節(jié)。將采購部門職能向前伸展，參與采購需求的提出，事先擬定采購建議書，初步判定選擇供應商范圍，再向主管領導提出審批。在審批內容不變的情況下，將原流程中的采購申請、采購方案和供應商審批合并成一個關鍵控制點，審批次數由原來的4次降低到2次，大大減少公文流轉環(huán)節(jié)。
（3）以信息化促效率。實現辦公平臺電子化采購審批，通過任務催辦或短信提醒等方式，做到及時批復，不僅節(jié)省時間，同時保證流程執(zhí)行連續(xù)不間斷。
（4）靈活授權。通過制定符合內控要求的授權審批制度，可以有效提升審批效率，并通過在信息化系統(tǒng)中留存授權審批的文檔以便對合規(guī)性進行復查。
流程再造后，基于流程設計的原有內控已不再適用，新的內控設計如圖3所示：
流程再造后內控實施效果評價：
（5）成本效益分析：再造后業(yè)務流程，采購需求發(fā)起到實施采購，縮短到10天內完成，由于信息化支撐、靈活授權等，大大提高了工作效率，有效降低了控制成本。
（6）風險管理分析：再造后業(yè)務流程，審批節(jié)點和路徑減少，降低了可能產生的差錯，同時也改變了原流程的風險分布，找到最容易發(fā)生風險的節(jié)點成為關鍵。在本例中，對采購建議書和合同的審批成為關鍵控制點，雖然再造后減少了審批次數，減少了原有風險點，但同時由于審批內容和范圍基本不變，可以保證風險的合理管控。
五、結束語
業(yè)務流程再造對企業(yè)的改造是全面、徹底的，對內部控制環(huán)境的影響是全面而深刻的。變革原有的控制環(huán)境為基礎的內部控制系統(tǒng)，實施新業(yè)務流程，需要在實踐中不斷探索和發(fā)現更先進的管理理念和方法，才能更好地適應現代企業(yè)競爭和發(fā)展需要。
參考文獻：
[1]翟茜.《企業(yè)內部控制成本與收益研究》[J].中國證券期貨，2011，04
[2]丁寧，楊光浩.《關于企業(yè)內部控制建設的國際比較分析》[J]. 現代管理科學，2010，08
第3篇：采購管理提升方案范文
1.1工作的解決方案更加的靈活
組間技術的開發(fā)主要是采用面向對象的技術方法，能夠將各種業(yè)務的邏輯單元封裝在一起，這樣一來可以根據圖書館的業(yè)務需求情況來進行具有針對性的組合。在參數的配置上需要保持靈活、多樣化、擴展性和移植性等特點，這樣才能夠滿足絕大多數的用戶需求，與此同時還要注意盡可能地減少因為系統(tǒng)的使用流程發(fā)生改變所要繳付的開發(fā)成本等。
1.2建立一個集成開放的平臺
該系統(tǒng)首先是遵循開放標準的平臺，主要體現在擁有數據傳輸接口和數據交換能力，能夠高效地完成資源采購的業(yè)務流和大量數據流的高效處理和穩(wěn)定的運轉。該管理系統(tǒng)資源的采購平臺能夠和圖書館內的各個業(yè)務和系統(tǒng)進行完美的銜接，從而體現了其高度集成的特點，與此同時該系統(tǒng)還能夠滿足數字資源的供應商能夠和采購業(yè)務部門進行有效的溝通。
1.3安全保障
由于圖書館的數字資源的采購非常重要和特殊，管理系統(tǒng)必須具備超強的穩(wěn)定性和安全性，在體系結構的設計是還要確保業(yè)務流程的嚴謹和業(yè)務信息的保密性等。與此同時要能夠的數據進行統(tǒng)一的管理，具備實時跟蹤能力和糾錯容錯能力，能夠規(guī)避和糾正數據信息的丟失、篡改等漏洞問題，并能夠在最短的時間內完成補救和修復。
1.4便捷的操作界面
管理系統(tǒng)中有很多的實用，但是在操作終端上必須要體現其操作的簡單和易掌握的特點，比如在操作界面上可以由用戶自行設置喜歡的或者習慣使用的界面風格，通過簡化操作流程能夠提高人們的體驗效果，同時能夠提升用戶的工作效率等。
2采購管理系統(tǒng)功能結構設計
在圖書館數字資源的采購業(yè)務中，要真正做到合理、有效地滿足用戶的需求就應該首先對數字資源進行全面的評估，對于數字資源進行調研和分析評價，將所要采購的資源與圖書館真正需求的資源類型進行分析，保證資源的有效性。在資源采購管理中最為核心的業(yè)務是資源的購買，購買之前需要對方案進行合理的設計、然后再和供應商就價格事宜進行談判，最后簽署資源購買合同和管理合同等，在購買完成之后資源的管理和維護工作也非常的重要，日常的管理和維護的主要內容包括資源使用情況的記錄、資源的備份等等。在圖書館數字資源采購管理系統(tǒng)的設計時一定要根據采購的具體需求來設計采購管理模塊，在整個系統(tǒng)中數字資源的采購流程時主線，在主線之下包含有5個子系統(tǒng)，分別是采購管理、供應商的管理、合同管理、基礎管理和最終的決策等，5個子系統(tǒng)相對獨立又互相聯系，獨立運行的同時還能夠根據主系統(tǒng)的情況來協(xié)同作業(yè)，使得數字資源盡可能地實現共享。
3功能需求
（1）采購管理。
數字資源的采購管理系統(tǒng)中采購管理設計的內容最為繁瑣和復雜，首先在采購之前需要制定采購計劃，采購計劃的制定主要是按照圖書館的具體情況進行，一般的有年度、季度和月度三種，采購計劃是可以根據需求進行調整的。首先要對資源進行評估，在采購的環(huán)節(jié)中資源的評估非常重要，同時要對資源的評估方法和標準體系進行規(guī)范；其次是采購方案的管理；
（2）供應商的管理。
供應商的管理主要從兩個方面進行，供應商基本信息的管理，供應商的信息內容有名稱、聯系方式、業(yè)務往來記錄等；供應商的登錄系統(tǒng)管理，其主要的目的是將供應商的平臺進行整合利用，能夠讓供應商將其新產品進行展示，然后圖書館可以根據自己的需求制定采購計劃等；
（3）合同管理。
合同管理的主要功能是隨時了解合同的執(zhí)行進度，同時對于合同中所涉及的變更內容進行更新，隨著電子商務的發(fā)展，合同管理的內容還可以包含線上交易和電子支付等；
（4）基礎管理。
第4篇：采購管理提升方案范文
關鍵詞：物資采購管理；采購過程監(jiān)督；精益采購
隨著國際原油的價格不斷的上升，國內成品油價格隨著國家宏觀調控與國際接軌存在一定困難，這對煉油化工企業(yè)造成了一定的影響。面對此種狀況，煉化企業(yè)只有實施低成本經營戰(zhàn)略，才能在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展。因此，成本控制顯得尤其重要，特別是在以原料為重點的物資采購與管理上，降低采購成本是企業(yè)價值提升的重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)的核心競爭力提升具有十分重要的作用。
一、優(yōu)化石化企業(yè)物資采購管理模式
1.建立采供權限分離的運行機制
石化企業(yè)在物資采購管理中 應按照集中、高效、制約的物資采購管理思路，把隱蔽的權力公開化，集中的權力分散化 對物資管理實行采供分離，采購和倉儲供應部門相互制衡 加強審核把關，取消分散的采購權力，彌補分散的采購缺陷，健全物資采購監(jiān)管體系 提高企業(yè)經濟效益。
2.實行集中管理 定點采購
集中管理是企業(yè)內部生產經營活動所需的物資統(tǒng)一由物資采購部門集中采購，供應部門統(tǒng)一發(fā)放 定點采購指按比質比價或招標采購方式對所歸集的品種在建檔及優(yōu)勢供貨商中進行定點采購。企業(yè)采取集中管理和定點采購，有利于減少采購環(huán)節(jié)，降低物資采購費用，堵塞管理漏洞。
3.從間接采購轉變?yōu)橹苯硬少?/p>
間接采購指物資采購進貨渠道來源于中間批發(fā)商或零售商直接采購是進貨渠道來源于直接生產廠家或駐外銷售機構。間接采購轉變?yōu)橹苯硬少徥瞧髽I(yè)物資采購管理的重要舉措和必然要求。企業(yè)應切實重視直接采購的作用，趨利避害 提高物資采購管理水平和采購資金的使用效益。
二、大力實行精益采購
所謂的精益采購是運用精益的理念，以降低采購成本為目標，通過規(guī)范和優(yōu)化采購流程，以質量、價格和服務為衡量標準，結合生產和銷售節(jié)奏，制定科學合理的決策并進行有效執(zhí)行和控制，在需要的時候、按需要的數量采購需要的原料，消滅采購環(huán)節(jié)中的一切浪費。
1.戰(zhàn)略采購和操作采購分開
戰(zhàn)略采購負責供應商選擇與管理；原料市場的研究和分析；制定降低成本的計劃和具體實施；改善采購流程的計劃和實施；制定采購戰(zhàn)略和采購策略。操作采購負責根據產銷計劃進行預測，制定原料需求計劃，下訂單，庫存管理，貨物的接收、支付，與生產部門的協(xié)調以及過程控制等。
分開管理的優(yōu)點：戰(zhàn)略采購人員可以把主要的精力放在優(yōu)化供應商的工作上；制定差異化的采購模式；發(fā)展/整合供應商；與技術開發(fā)更好的協(xié)調和合作；采購策略/流程方案的優(yōu)化和監(jiān)督實施得到加強；可以有更多的時間和精力對供應市場進行分析和研究，從而提高整體采購的能力。操作采購人員可以與生產部門更緊密協(xié)作，可以把主要的精力放在保證生產和提高物流效率上，對定貨過程的控制，改善物流配送等工作
2.多方面、多渠道降低采購成本
采購之所以重要主要是因為它的工作質量關系到企業(yè)的產品質量和成本，企業(yè)經營方向逐漸向專業(yè)化、協(xié)作化發(fā)展，采購的比重也越來越重要。尤其是在石化企業(yè)中，企業(yè)的采購資金占整個生產很大的比重，這意味著采購成本上減少不大的比例，就會對利潤產生不小的影響，其增加利潤的效果遠遠大于在其他方面采取的措施。
（1）流程成本：以銷定產，合理配置原料資源，優(yōu)化采購流程，縮短采購周期，通過先進的信息技術來管理，快速反應、準時化生產，消除采購提前期過多、人員冗余、操作延遲等浪費。
（2）物流成本：通過整體需求預測，制訂合理準確的原料需求以及到貨計劃，集中采購，集中配送。加強與車隊、貨運的談判力度，通過長期合作關系，選擇最優(yōu)配送方案，盡可能降低運費。例如選擇集中采購包車配送的費用要小于采購小批量配載運輸的費用，選擇散水貨配送要比桶裝貨配送的費用低。
3.建立供應商評價及管理體系
對待供應商管理適合采取ABC的管理方式，通過多因素評估和比較對供應商進行排序，降低供應商數量，選擇最佳供應商。季度和年度的供應商業(yè)績評估是供應商管理的重要環(huán)節(jié)，對供應商的業(yè)績評價可以根據核心指標評分卡來進行。 供應商數量少但關系相對穩(wěn)定且可以控制，長期合作可以使得操作流程簡化高效。建立長期的、更緊密的合作關系，影響甚至控制供應商，實現“雙贏”。
三、強化物資采購價格管理
企業(yè)制定的內部物資采購價是企業(yè)物資采購的主要依據。企業(yè)采購價應以招標采購和比質比價采購成果為依據進行確定，除市場價格波動大、持續(xù)時間長的物資外.采購價每年核定一次，年內不做調整.并要求企業(yè)物資采購部門按不高于采購價組織市場采購。在具體管理方式上.實際采購價低于采購核定價所形成的價差收益，由企業(yè)采購部門與企業(yè)按比例進行分配或彌補采購費用；實際采購價高于采購核定價所形成的價差損失，由企業(yè)采購部門白行承擔。
四、結束語
石化企業(yè)的生產建設和經營管理活動離不開物資采購，通過有效的物資采購管理方法，能逐漸解決物資采購中存在的質次價高、效率低下等突出問題，促進石化企業(yè)凈化物資采購風氣，增強企業(yè)凝聚力，增加企業(yè)效益和提升企業(yè)形象。因此，物資采購管理是企業(yè)發(fā)展的必然要求。
參考文獻：
第5篇：采購管理提升方案范文
[關鍵詞]互聯網+；采購管理；成本控制
[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2015. 51. 028
2015年7月4日經總理簽批，國務院印發(fā)了《關于積極推進“互聯網+”行動的指導意見》，這是推動互聯網由消費領域向生產領域拓展，加速提升產業(yè)發(fā)展水平，增強各行業(yè)創(chuàng)新能力，構筑經濟社會發(fā)展新優(yōu)勢和新動能的重要舉措[1]?！盎ヂ摼W+”目前已經上升為國家發(fā)展的一項戰(zhàn)略，將互聯網作為當前信息化發(fā)展的核心特征，提取出來，并與工業(yè)、商業(yè)、金融業(yè)等服務業(yè)的全面融合。這其中關鍵就是創(chuàng)新，只有創(chuàng)新才能讓這個+真正有價值、有意義。正因為此，“互聯網+”被認為是創(chuàng)新2. 0下的互聯網發(fā)展新形態(tài)、新業(yè)態(tài)，是知識社會創(chuàng)新2. 0推動下的經濟社會發(fā)展新形態(tài)演進[2]。
采購管理作為供應鏈管理其中一個重要環(huán)節(jié)，如何利用互聯網技術去引領這種新常態(tài)、適應新常態(tài)，推動其發(fā)生重大變革，以加速提高效率和提升服務，更好地實現“物有所值”的采購宗旨是值得行業(yè)思考和研究的。本文圍繞“互聯網+”中關鍵技術，包括電子商務、云計算、移動互聯網、大數據等，對將這些新技術運用到采購管理實踐提出了一些建設性思考，為采購管理創(chuàng)新發(fā)展提供了一定的借鑒作用。
1 “電子商務+”采購管理
電子商務已不再是一種新興技術，電子商務已經成為人們日常生活的重要組成部分。目前，很多傳統(tǒng)行業(yè)，如農業(yè)、制造業(yè)等都在借助電子商務這個平臺去展示和銷售產品。采購管理也應結合電子商務，發(fā)展屬于自身的電商平臺如今已是大勢所趨，通過電商平臺的“集群”和“競爭”效應來促使管理水平的提升。
傳統(tǒng)的貨物采購，一般采用協(xié)議供貨形式與特定供應商達成合作意向，之后按照協(xié)議要求進行供貨。協(xié)議供貨雖然為通用和標準化貨物的采購提供了較為便捷的采購方式，但是由于其對市場反應存在滯后性，采購結果往往不盡如人意。電子商務采購平臺利用其自身技術優(yōu)勢，向廣大供應商敞開大門，有效整合了資金流、信息流、物流，用戶采購從線下轉移到了線上，商品名稱、介紹、價格等所有信息在平臺上都能一目了然，用戶注冊后只需點擊鼠標和填寫購物清單就完成一筆訂購，之后貨物將會通過物流及時送達給用戶，整個過程方便、快捷。
電子商務采購平臺怎么建，如何建，與傳統(tǒng)電商平臺又有哪些區(qū)別，這些問題都是要重點關注和思考的。
關于怎么建的問題，對于大型企業(yè)，可以自建符合企業(yè)實際情況的電商平臺，一方面更契合企業(yè)實際采購需求，企業(yè)原有的一些供應商也可以得到有效保護；另一方面在平臺上的所有采購信息都能保存在企業(yè)內部數據庫中，保護了數據隱私，也方便了后期統(tǒng)計和分析。對于小型企業(yè)，由于采購量較小，加上自身資金實力有限，可以在一些專業(yè)電商平臺中開通企業(yè)賬號，企業(yè)只是一個終端使用者，所有商品展示、采購、物流等環(huán)節(jié)都交由專業(yè)電商平臺來運營，目前很多電商企業(yè)，如京東、蘇寧易購等都有面向企業(yè)級客戶的專屬訂購平臺。
關于如何建的問題，自建電商平臺由于受眾面較窄，對供應商缺少足夠的吸引力，而且物流配送不專業(yè)也是一大問題。可以考慮將自有電子采購平臺與專業(yè)電商平臺進行系統(tǒng)對接，這樣不僅可以將專業(yè)電商平臺中的供應商“引進來”，還可以把物流配送“帶出去”，充分發(fā)揮專業(yè)電商平臺商品多、技術強與物流快等方面的優(yōu)勢。
電子商務采購平臺也有其特殊性，與傳統(tǒng)電商平臺不同的是，可以結合采購管理實際，增加網上競價、電子反拍等功能，進一步激發(fā)供應商熱情，增強企業(yè)采購議價能力，有效控制采購成本。
2 “云計算+”采購管理
目前，受到國家《電子招標投標辦法》的指導，很多企業(yè)都建立起了符合自身采購流程的采購管理信息系統(tǒng)，但是大多功能雷同，缺乏統(tǒng)一標準，并且重復建設造成資源浪費。云計算技術的發(fā)展，恰恰為采購管理系統(tǒng)的統(tǒng)一提供了解決方案。云計算提供了一種按需使用的模式，將系統(tǒng)進行“云化”處理，所有計算資源都運行在云端，使用者以租用付費形式按需使用，大大提高了資源利用率。
可以考慮設計并部署一套采購管理云系統(tǒng)，云采購系統(tǒng)上實現了原有采購管理信息系統(tǒng)的主要功能，包括供應商庫管理、專家?guī)旃芾?、全流程采購電子化管理、采購合同管理等，使用者根據自身需求，向云采購系統(tǒng)提出申請全部功能或部分功能的使用權，經系統(tǒng)審批通過后自動為其分配獨立賬戶和資源空間，這種“按需定制”的云計算平臺，既保證了功能的使用，又降低了資源的浪費，另外，為避免產生“數據孤島”，云采購系統(tǒng)需預留接口，方便與系統(tǒng)對接，云采購系統(tǒng)已是當下采購管理信息系統(tǒng)發(fā)展的一種趨勢。
3 “移動互聯網+”采購管理
隨著智能手機和平板電腦的廣泛使用，各互聯網公司圍繞用戶生活場景在移動端正在大張旗鼓地布局。采購管理在移動技術浪潮的驅動下，也能有所作為。比如，將采購管理信息系統(tǒng)進行移動端改造，方便在移動端進行操作和管理；又如，基于先進通信技術的采購管理通信平臺，可減少了溝通成本，提升了服務質量；再如，基于位置的采購信息收集系統(tǒng)，大大提高了采購管理決策水平。移動互聯網下的采購管理時代已經到來。
4 “物聯網+”采購管理
物聯網是通過智能感知、識別技術與普適計算等通信感知技術來實現物物相連的互聯網，它是互聯網的應用拓展。眾所周知，庫存量大小是采購的重要依據，可為貨物統(tǒng)一配置廉價的微型傳感器，當貨物入庫或出庫時，通過庫房的無線傳感器網絡將當前庫存量數據實時推送給采購管理信息系統(tǒng)，以此完成精確化采購；又如，在采購貨物驗收時，可以利用射頻識別技術來完成自動化驗收。
5 “大數據+”采購管理
大數據時代已經來臨，未來世界將由“信息驅動”轉向“數據驅動”，如何在浩瀚的數據中挖掘出價值是當前一項緊迫又重要的任務。采購管理也可以通過“大數據”來提高其精細化管控能力，進而提高采購決策水平。比如將積累多年的采購數據進行加工、處理而后進行統(tǒng)計、分析，從結果中可得到如采購總量、采購項目分布情況、資金節(jié)約率等關鍵數據，以多維度分析助力采購決策以致采購戰(zhàn)略地實現。
6 結 論
互聯網技術的發(fā)展與運用給采購管理帶來了新的發(fā)展契機，未來，隨著更多互聯網技術的不斷涌現，采購管理也必將“乘風破浪”，以“物有所值”的理念帶給企業(yè)更多成本上的降低，以實現真正意義上的第三利潤源。
參考文獻：
第6篇：采購管理提升方案范文
【關鍵詞】醫(yī)院；采購管理；存在問題；優(yōu)化；對策
一、前言
采購管理是醫(yī)院順利運行的重要工作環(huán)節(jié)，對于醫(yī)院的整體發(fā)展具有重要的意義和作用，需要對其進行全面有效的管理。如何有效開展采購管理工作，是醫(yī)院采購管理部門的重要工作。當前很多醫(yī)院在采購管理工作過程中存在著一定的問題，需要對其進行全面有效的分析和研究，積極采用良好的優(yōu)化對策。
二、醫(yī)院采購管理工作中存在的問題
1.醫(yī)院采購管理過程中對于成本控制有一定的認識誤區(qū)
醫(yī)院所采購的各項物品如：醫(yī)療設備、器材，以及后勤設備、物資等，大多是對于質量要求較高。很多醫(yī)院在采購管理的過程中，對于成本控制存在著一定的認識誤區(qū)，可能會針對一些采購的顯性成本進行全面分析，而針對其中的一些隱性成本，也就是不能夠進行準確計算的機會成本之類了解不夠充分。
2.t院在對采購供貨商進行管理的過程中缺乏一定的經驗
醫(yī)院針對大額資金物資或設備的采購，通常使用招投標的方式，這其中需要針對供貨商的各項情況進行全面細致的評估。醫(yī)院在進行采購管理的過程中，容易缺乏管理供貨商的經驗，造成物資或設備的采購出現一定的問題，比如說交貨時間延遲、產品質量不合格或者售后服務較差等。
3.醫(yī)院自身采購管理水平不高
醫(yī)院自身采購管理的總體水平不夠高，有的是因為沒有列好全面的采購清單，有的是因為采購預算工作沒有做好，有的是因為沒有擬定詳細完善的質量要求和技術參數，有的是因為沒有針對供貨商的各項情況進行審查和評估等等，這些都將會直接影響到醫(yī)院其他各項工作的順利進行。
三、醫(yī)院采購管理工作的優(yōu)化對策
醫(yī)院在采購管理工作過程中，存在著一定的問題，影響到了其采購工作的總體實施效果，同時還會給醫(yī)院正常的運行起到不良的負面作用，延誤到了各項醫(yī)療工作的良好開展。針對這種情況，需要積極優(yōu)化采購管理工作，采用積極有效的對策加以應對，提升采購管理的總體水平和效果。
1.不斷完善采購管理的各項制度
針對采購管理過程中出現的各種問題，需要不斷完善管理的各項制度，提升采購管理制度的實際運行效果。采購管理制度中需要全面劃分好采購過程中不同環(huán)節(jié)管理人員的具體工作內容并明確責任。第一，需要做好采購管理的預算工作，將需要采購的各項物品情況全面列舉，并征得相關主管人員的簽字確認。第二，需要嚴格按照管理制度開展采購工作，選擇合格的供貨商渠道，針對供貨商的各項情況進行全面細致的審查和評估。第三，需要擬定詳盡完善的質量和技術參數要求，并取得相關人員的審批。第四，需要各相關部門人員執(zhí)行采購合同的聯合審核會簽制度。第五，需要做好采購物品的驗收工作。第六，需要指定科室專人領用物品出庫，并做好記錄工作。
2.做好固定資產的管理工作
醫(yī)院在完成大額資金項目進行設備采購的時候，通常使用的是集中招標的形式，這種采購方式在實際運行過程中較為容易出現一些重復購置的問題，給醫(yī)院造成一些不必要的損失。需要積極做好固定資產的管理工作，對各項固定資產進行登記，包括數量、規(guī)格等方面，當設備必須進行采購的時候，需要制定出完整合理的購置計劃和方案，經過如“醫(yī)院采購管理委員會”集體討論審核，并上報醫(yī)院班子會審批之后再開展，能夠有效減少固定資產浪費的問題發(fā)生。
3.加大供貨商的管理力度
當前醫(yī)院對于供貨商的管理工作缺乏良好的經驗，由此需要不斷加大對供貨商的管理力度，保證供應的各項物資和設備是合格、規(guī)范和高質量的。針對供貨商需要建立起相應的信息化管理系統(tǒng)，將醫(yī)院自身的供貨渠道進行全面細致的分析，特別是需要針對招標的供貨商各項情況如經營業(yè)績、相關資質、成功案例以及價格和商品等方面進行分析。并且需要對中標的供貨商的合同履行情況如按時供貨、產品質量、售后服務等方面進行考核。
四、結束語
現階段醫(yī)院采購管理工作中存在著一定的問題，主要是表現在醫(yī)院采購管理過程中對于成本控制有一定的認識誤區(qū)，醫(yī)院在對采購供貨商進行管理的過程中缺乏一定的經驗，以及醫(yī)院自身采購管理水平不高方面。針對這種情況，醫(yī)院需要積極采用有效的應對和優(yōu)化對策，提升采購管理的實施效果，醫(yī)院需要不斷完善采購管理的各項制度，做好固定資產的管理工作。同時，還要加大供貨商的管理力度，促進采購管理崗位工作得到良好的規(guī)范化效果。
參考文獻：
[1]李燕. 探討新型農村合作醫(yī)療條件下的醫(yī)院病案管理工作[J].承德醫(yī)學院學報， 2013（5）：449-450.
[2]尹艷. 淺析政府采購檔案管理工作中存在的問題及對策[J]. 科技信息， 2014（14）：159-160.
第7篇：采購管理提升方案范文
[關鍵詞]采購管理系統(tǒng)；設計；故宮博物院
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.096
[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）06-0-02
1 采購管理系統(tǒng)概述
預算和采購是財務管理的兩個重要方面，易用、高效、功能齊全的預算管理系統(tǒng)和采購管理系統(tǒng)能使財務管理工作事半功倍。采購管理系統(tǒng)是故宮博物院財務管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，它主要用于規(guī)范故宮博物院常規(guī)采購和政府采購流程的各個環(huán)節(jié)。首先，其將故宮博物院目前在采購申請工作中的每個流程都加以整理和規(guī)范，這主要包括部門申請、財務處審核、故宮博物院采購審核委員會審核、采購辦公室制訂采購工作方案以及記錄正式進入采購工作各個環(huán)節(jié)流程的信息。其次，其將故宮博物院對采購申請及審核各個環(huán)節(jié)的管理思想、規(guī)章制度納入了流程管理中。
2 采購系統(tǒng)需求
2.1 核心功能需求
2.1.1 采購流程
采購流程分為采購申請流程和采購執(zhí)行流程兩部分。
采購申請流程如下：采購申請流程由院內任意員工起草，經過層層審批，即科級、處級、財務處初審、財務處處長審核和院辦主任審核等流程，完成審批的全過程。采購申請人在采購申請單預算名稱選項上只能選擇本部、處的預算項目。采購申請單上需要指定采購執(zhí)行人。
采購執(zhí)行流程：采購申請單獲批之后，院辦發(fā)文，同時生成支付憑單給采購執(zhí)行人，由采購執(zhí)行人填寫具體的報銷單據，提交財務處審核，審核通過后去財務處報銷，完成采購執(zhí)行流程。
2.2 外部接口需求
采購管理系統(tǒng)作為財務管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，它與財務管理系統(tǒng)中其他子系統(tǒng)，共同形成故宮博物院財務管理的整體解決方案。采購子系統(tǒng)在財務管理系統(tǒng)中，將與預算管理子系統(tǒng)、固定資管理子系統(tǒng)協(xié)同完成故宮博物院的采購業(yè)務工作。財務管理系統(tǒng)的用戶管理模塊與統(tǒng)一身份認證系統(tǒng)的LDAP目錄結構進行整合，以順應統(tǒng)一身份認證機制。
2.3 核心業(yè)務流程
2.3.1 采購申請
采購申請流程如圖1所示。
圖1的說明如下?！俺蕡蟆毕蛏霞壧峤簧暾垺！罢髑笠庖姟保嚎梢匀悍秶鷥冗x擇要征求意見的對象?！巴嘶亍保翰少徤暾垎瓮嘶厣弦徊讲僮魅恕！榜g回”：結束采購申請流程?！敖辉恨k”：交院辦主任，由院辦主任決定采購采購申請單下一步的走向?！跋掳l(fā)”：采購申請單下發(fā)到財務處副處長或財務處的科室。“決策支持”：將采購申請單發(fā)到別的部處。“召集政采委”：將采購申請單提交到院政采委的委員。“請示院領導”：將采購申請單提交到院長?！鞍l(fā)文”：表示申請流程結束，生成文號。
2.3.2 采購執(zhí)行
采購執(zhí)行流程如圖2所示。
3 系統(tǒng)設計與實現
3.1 功能模塊
采購管理系統(tǒng)主要以故宮院內各種采購申請審核流程為主，其主要功能不但包括采購工作流程控制，還涉及采購執(zhí)行的模塊。同時，還有一些采購單和支出憑單的關聯問題。具體內容包括五個部分：①部門采購申請；②財務處采購審核；③院辦采購審核；④采購單據執(zhí)行；⑤綜合統(tǒng)計查詢。
3.2 其他功能
3.2.1 預算占用
預算占用是指采購申請所占用的金額。每次采購申請開始時都會從預算中預先劃出本次申請所占用的金額，其他的采購申請將無法使用此部分的預算金額，當整個采購執(zhí)行完成時再根據本次采購的實際支付情況釋放多余的占用金額。預算支付是指采購執(zhí)行中實際支付的金額。
在實際采購執(zhí)行過程中，當多個采購同時申請支出某一項目下的預算時，由于申請人和審核人均無法知曉該項目預算金額的執(zhí)行和占用情況，因此，曾數次出現“多個采購申請均成功通過審批，甚至發(fā)票已開出，結果項目預算金額不足”的問題，給預算執(zhí)行帶來不小的困難。為了解決這個難題，相關人員開發(fā)了“預算占用”功能。這個功能將對采購申請資金執(zhí)行采取“先占用、后使用”的原則，即當采購申請通過本部門領導審批后，申請資金即被占用，其他采購只能繼續(xù)申請該項目下“未被占用”的預算資金。若采購最終未能執(zhí)行，申請單被財務處駁回或由采購申請人自行刪除，其占用的預算資金將立即釋放。若采購成功執(zhí)行完畢，系統(tǒng)將最終根據支付憑單的金額重新計算該項目的預算占用情況。在采購申請單起草和審批的流程中，采購申請人和審批人能夠隨時查看本項目預算資金執(zhí)行和占用的詳細情況，如預算總金額、資金占用詳細信息、未占用金額、已支付金額以及相應的采購申請單內容，并根據實際情況做出相應的決策。
3.2.2 支付憑單廢止功能
自預算調整子系統(tǒng)上線后，年度預算金額與采購金額緊密銜接，在實際操作運行中，存在采購支付憑單填寫錯誤直接影響預算金額真實性的問題，或者由于某種原因要廢除支付憑單，重新釋放預算金額的情況。該錯誤的發(fā)生一般出現在采購執(zhí)行完成以后，因此，為釋放預算系統(tǒng)中虛占的資金數量問題而設計出了這個流程。財務處觸發(fā)支付憑單廢止流程，將要廢止的憑單發(fā)給指定人員，該人員填寫好相關意見后，經由部門正處同意后提回財務處，經財務處長同意后，該支付憑單廢止，同時釋放其占用的金額。
4 采購管理系統(tǒng)的應用效果與展望
采購管理系統(tǒng)自投入使用以來，較好地完成了故宮博物院全院的預算執(zhí)行任務，使工作人員快捷、便利地在線完成報銷手續(xù)。并由此積累了大量預算執(zhí)行的^程數據，用于分析、預測預算執(zhí)行情況，極大地減少了項目安排過程中的人為因素和隨意性，為領導提供了決策支持，實現了采購管理的程序化、規(guī)范化、科學化、人性化。
當然，系統(tǒng)的完善是無止境的。長遠來年，該采購系統(tǒng)在系統(tǒng)架構方向，還應該引入更靈活的擴展機制，支持動態(tài)的采購模塊配置以及強大的數據挖掘能力，以更為美觀、多樣的展現方式。此外，還應通過總結歷史數據，對未來的預算執(zhí)行制訂給出一些建議，形成一個“預算―執(zhí)行―完成―分析―反饋―預算”的完整閉環(huán)。
主要參考文獻
第8篇：采購管理提升方案范文
【關鍵詞】 SWOT；工程項目管理；工程項目采購管理；采購項目
經濟的飛速發(fā)展和社會分工的不斷細化，任何項目組織都離不開外部資源的支持。采購也成為了獲取這些外部資源的基本方式。作為工程項目采購人，如何在項目成本、項目時間等因素的條件限制下，通過采購引進外部優(yōu)質資源，保證工程項目的質量和效益，是工程項目采購管理中最為關注的問題。通過SWOT分析，可以快速有效地幫助采購人準確把握工程項目采購管理的特性，制定科學合理的采購戰(zhàn)略和策略，引進性價比高的項目資源。
1 SWOT分析
SWOT分析法（又稱道斯矩陣）是一種戰(zhàn)略選擇的反方法，是通過對投資者所面臨的內外部環(huán)境進行綜合分析，通過分析判斷優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）、威脅（Threats），依據這4個方面的分析結果，做出匹配矩陣，進而尋求項目的發(fā)展機會。
2 工程項目采購管理特性
工程項目采購涉及綜合、范圍、時間、質量、費用、人力資源、溝通、風險等管理，完全可以把一次項目采購視為一個“項目”進行管理。它是在特定時間、人員等約束條件下，從項目系統(tǒng)外以貨幣資金獲取特定的工程產品或勞務而開展的一種社會活動，其本身也具有明確的目的性、獨特性以及制約性等項目屬性，無法脫離它所服務的項目及其他項目管理工作而獨立存在。
3 應用分析
工程中的采購規(guī)劃是任何一個工程項目采購管理的起點，是在組織分析和市場研究的基礎上，對“采購什么”“采購多少”“何時采購”“如何采購”“以何種價格采購”等整個采購工作的總體安排。
作為項目采購管理者，就要在確定采購規(guī)劃過程中識別采購項目的 優(yōu)勢、劣勢以及機會、威脅，準確把握實施過程的控制要點。以某X項目管理企業(yè)在承接地鐵施工項目中需要采購5臺提升架為例，通過SWOT法全面分析該采購項目所處的內外部環(huán)境，為項目組織做出正確的采購戰(zhàn)略和決策提供參考依據。
3.1 優(yōu)勢分析
X項目管理企業(yè)是國內實力雄厚，管理規(guī)范，實行標準化作業(yè)多年，隊伍專業(yè)技術水平高、結構合理的資深建筑施工單位。承接過北京地鐵8號線某標段，沈陽地鐵1號線某標段等重大工程建設項目。目前，正在承接A市地鐵某標段建設，需要5臺提升架，用于提升材料出土，技術方案已通過專家論證以及業(yè)主審批，且資金已到位。
3.2 劣勢分析
采購項目主要存在3大方面的問題，一方面是項目所在位置在市中心，現場施工難度大，存在較多的不可預見性。另一方面提升架需要根據現場“量身打造”技術比較復雜。最重要的是項目不僅僅是市政工程，也是政府工程，必須按計劃工期完成。
3.3 機會分析
（1）X項目管理企業(yè)在近幾年都有類似的采購經驗，并與多個廠家或商有著良好的合作關系，且當地已有多個廠家市場競爭非常激烈。（2）企業(yè)正在投標其他地鐵項目，接下來也有提升架的采購與維修需求，會給供應商帶來更多的合作機會和優(yōu)勢。（3）本項目不需要供應商墊付任何資金，且供應商再簽訂合同后10個工作日可獲得15%的預付款。
3.4 威脅分析
國家近期出臺一系列貨幣調控政策，且CPI持續(xù)上漲，鋼材價格迅速升溫，勢必影響項目預算。某些廠家、商之間存在惡性競爭；在投標過程有串標、圍標嫌疑；履約過程中出現分包、轉包等現象。
適合以上分析，結合SWOT分析可知，影響采購項目的內外部環(huán)境因素及其采取的對策都很多。如何區(qū)分哪一種環(huán)境因素起主導作用，哪一種對策比較可行有效，僅靠項目采購管理者個人或者團體的經驗、知識而做出判斷具有較大的主觀性。所以，要進一步識別和鑒定它們之間的輕重優(yōu)勢，通過眾人評估法、加權評價法等一些簡易有效的定量方法可獲得更加全面真實的信息。通過投標法及政府采購法，熟知提升架市場的技術、經濟狀況對影響采購項目的內外部環(huán)境因素進行綜合打分，經加權平均分匯總。
為方便分析，將統(tǒng)計結果定位在SWOT分析圖上（如圖1所示）
SWOT分析在滿足工期的前提下，采用SO區(qū)間策略較為合適，既能夠找到資質條件好的企業(yè)，又能夠買到性價比高的貨物.但無論最終選擇哪一區(qū)間策略，經過SWOT分析后，項目采購人都可以針對性地采用調整采購方式及評價辦法、完善合同條款等控制措施。因此，再實施項目采購管理過程中，必須要高度重視情報信息的收集工作，分析內外環(huán)境因素，制定出正確的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，揚長避短，降低項目采購成本，提高項目采購質量，確保項目成功。
項目采購管理是現代項目管理的一個重要領域，是整個項目取得成功的關鍵。通過SWOT分析，借助專家咨詢、層次分析、巴雷托分析等簡單易行、應用方便的方法，項目采購管理者能夠清晰、直接地看到影響采購項目的內外部因素并從中找出合適的對策：倘若使用更高級的數理統(tǒng)計、模糊數學、運籌學等數學方法，分析結果將會更加詳盡周密，決策的依據也就更加充分有力。
作為項目采購管理者，應在工作實踐中不斷地擴充高效的項目采購管理工具和方法，提高項目采購和決策質量和水平，切實做到保護好項目相關者的權益，實現項目可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻
第9篇：采購管理提升方案范文
關鍵詞：大型鋼鐵企業(yè)；集中采購；統(tǒng)一管理
目前，一些大型鋼鐵企業(yè)已經意識到了設備集中采購管理的重要性。要在激烈的市場競爭中生存下來，就應該將擁有的所有資源管理好，并將大部分精力集中發(fā)揮在自身的優(yōu)勢領域之中。大型鋼鐵企業(yè)的設備集中采購管理是指對材料、設備由企業(yè)總部進行集中的采購與調配管理。通過此類辦法，可使得很多大型鋼鐵企業(yè)實現經濟收益目標。作者所工作的寶鋼某150萬噸/年的熱軋廠，設備、材料、備品備件種類約有13000余種，更不要說長流程（包括原料、煉鐵、煉鋼、軋鋼等從原料到成品的生產線）的鋼鐵企業(yè)。通過這一情況來看，提高大型鋼鐵企業(yè)設備的采購管理，對于企業(yè)的優(yōu)勢與產業(yè)鏈構建、企業(yè)設備質量與核心的競爭力來說都將有極其深刻的影響，有重要的研究意義。
1當前大型鋼鐵企業(yè)設備集中采購管理現狀
1.1沒有發(fā)揮出應有的規(guī)模效益
大型鋼鐵企業(yè)往往經歷了數年甚至幾十年的運營，積累了豐富的經驗，有了比較完整的采購管理制度?？偟膩砜?，當前的鋼鐵企業(yè)采購管理狀況參差不齊，隨著鋼鐵企業(yè)的不斷發(fā)展與進步，很多不足也越來越明顯。首先來講，很多的大型鋼鐵企業(yè)并沒有發(fā)揮有效的采購規(guī)模效益。為了滿足企業(yè)的正常經營發(fā)展需要，這些企業(yè)的設備材料采購往往在數億元左右，部分企業(yè)甚至達到幾百億元，大部分物資通常在經濟發(fā)達的城市進行采購。常見的采購工作都是由大型鋼鐵企業(yè)的分公司、設備采購部或者項目工程部來完成。因采購規(guī)模的不經濟性和總量的不確定性，很多大型鋼鐵企業(yè)不能使自身的資源優(yōu)勢發(fā)揮到最大，在價格談判中處于不利地位，無法有效控制采購成本，使得采購成本偏高[1]。
1.2重復采購情況增加了庫存
由于一部分企業(yè)并沒有實行統(tǒng)一的采購管理制度，很多內部的分公司與項目經理需要根據自身所承擔的任務去采購設備，形成了管理的混亂和購買上的沖突。如型號基本相同的通用物品：行車、泵、閥門、備品備件，分子公司各自采購其各自的數量都不多，顯然價格也比集中采購偏高。部分企業(yè)為了確?，F場的安全生產，在庫存上都留有一些余量，導致庫存總量的過剩。很多企業(yè)的設備屬于閑置不用的狀態(tài)，這也就使得了大型鋼鐵企業(yè)中內部浪費了寶貴的運行資金，管理成本大大提升，造成嚴重的資源浪費和競爭力的下降。
1.3使用率和利用效率較低
因大型鋼鐵企業(yè)內部缺少集中采購管理模式，重復的設備采購也使得設備超過了實際的工作需要。但內部調度上沒有協(xié)調好，使得部分設備處于閑置或者半閑置的狀態(tài)，尤其對一些為適應工程設計的要求而購置的特殊設備。據以往經驗來看，很多的大型鋼鐵企業(yè)的設備使用利用率并沒有達到百分之百，這也就代表了有一部分的設備處于閑置的狀態(tài)，因此還存在較大的使用潛在空間。大型鋼鐵企業(yè)應在設備的使用率與利用率上進行精細化管理，解決資源不足與資源利用不充分的問題，使企業(yè)的整體運營規(guī)模不斷擴大[2]。
1.4管理能力欠缺
隨著大型鋼鐵企業(yè)的經營規(guī)模正在不斷擴大，因此設備的數量也在不斷上漲，但管理設備的資源卻顯得明顯不夠，并且很多技術人員的數量也無法滿足現場的管理需求，影響了大型鋼鐵企業(yè)的設備管理水平。并且很多企業(yè)內部的制度并不清晰完善，監(jiān)管的力度也并不強，從各個方面均一定程度影響了企業(yè)的整體發(fā)展。
2加強大型鋼鐵企業(yè)設備集中采購管理的措施
2.1對設備集中采購認識的提高
為了提升企業(yè)的成本競爭力，需要將設備集中采購管理制度進行有效的實踐運用。首先需要提高企業(yè)內部對于設備集中采購管理的認識，目前很多的大型鋼鐵企業(yè)對于設備集中采購沒有一個清楚的認識，盲目采取一些措施，雖然有一定的效果，總體還是非?；靵y。對于設備集中采購的重視程度還需要進一步提高，但具體過程中存在較大的瓶頸。實際的困難源于對實質的認識程度不夠。對設備的集中采購管理是為了杜絕重復設備的購置，保證設備的質量能夠達標，提高使用效率，最終節(jié)約成本。公司相關的部門與管理人員需要提升對此方面的認識，推行大型鋼鐵企業(yè)的設備集中采購方案[3]。
2.2管理制度的完善
因大型鋼鐵企業(yè)設備采購范圍較廣，需要完善的管理制度的介入。制度中應明確注明各個分公司所負責的項目與職能，將相關的責任進行清晰明確的劃分，并將所需要的手續(xù)與程序明確制定，使得設備的集中采購管理運行規(guī)范化。在集中管理制度施行過程中，應有一定的靈活性，不能任何設備都采取集中采購的辦法，應依照實際設備的需要情況進行規(guī)劃。節(jié)約生產周期的總成本才是根本目的，可以說，集中采購管理制度的完善也有利于大型鋼鐵企業(yè)更好的發(fā)展。
2.3做好擬購設備的分析研究
大型鋼鐵企業(yè)的設備采購需要的投資金額較大，占企業(yè)成本比例也較高，對企業(yè)利潤的影響也大。對于設備的采購需要統(tǒng)一的安排，進行前期的采購方案策劃，事先要做好可行性研究，對技術進行詳細的分析論證。在此之前應思考權衡擬購設備是否技術先進可靠，能否為企業(yè)創(chuàng)造經濟收益、是否符合國家的法律法規(guī)等等。并且需要研究設備能否在不同的工程中發(fā)揮不同的作用，并且要考慮重復設備的購置問題，使大型鋼鐵企業(yè)的資金利用發(fā)揮大最大化。
3集中采購的關鍵點
沃爾瑪供應鏈體系是集中采購的典范，他們建立了高效的集中采購方式，而且第一家使用了衛(wèi)星的方式對全過程信息化進行高端支撐。集中采購是個系統(tǒng)性工程，需要對一系列的產品進行及時的收集、分析、統(tǒng)計、計劃。根據作者的多年經驗，有幾個關鍵點需要注意：（1）建立有效的集中采購的目錄名單，包括產品、主要參數的信息，編制詳細的物料代碼。（2）對信息進行有效的跟蹤、記錄、管理，作者所在的公司采用了SAP數據庫軟件系統(tǒng)，進行項目情況的全程溝通。（3）進行有效的供應商管理。進行集中采購供應商的質量是成敗的根本，在社會化大體系的背景下，企業(yè)和供應商需要簽訂質量承諾協(xié)議。（4）建立供應商后評估和評價體系。在集團范圍建立建立供應商的評估體系，對供應商的各種行為進行綜合評價。（5）對物流進行有效、系統(tǒng)的管理。在大型鋼鐵企業(yè)中，物流占了整個成本鏈中的重要部分，特別是西部企業(yè)，物流本身就可以轉為效益。物流倉庫的重要性需要進一步加強。
4集中采購的效果分析
任何單位通過嚴格控制各方面成本，特別通過集中采購降低工程、設備等采購成本。例如，表1為作者2015年7-12月份收集的同類產品招標前后價格比較表，集中采購后采購成本低約15%-28.35%；甚至在植被綠化上，招標后比招標前的總價格降低了約45%，見表1。例如行車的鋼絲繩從原來的6400元/噸降到降到4200元/噸，扣除因物價變化因素，采購后比采購前優(yōu)惠率6.25%，對于通用物資，不同的規(guī)模意味著不同的話語權和價格。5結束語綜上所述，大型鋼鐵企業(yè)的設備集中采購管理對于企業(yè)的經濟收益來說十分重要，并且能保證鋼鐵企業(yè)的工程需要。但目前我國的大型鋼鐵企業(yè)內部的設備集中采購制度還存在極大的不足之處，解決其中的問題是我國相關部門應思考的首要問題。對鋼鐵企業(yè)的設備集中采購，對制度完善管理，并實際應用于工程建設之中，將極大程度改善我國鋼鐵行業(yè)的收益水平，并整體推動基礎工業(yè)的發(fā)展，對我國的整體經濟建設來說意義重大。
作者:顧獻智 單位:海寶華國際招標有限公司
參考文獻:
[1]樊建忠.大型鋼鐵企業(yè)設備維檢集中管理的思考與探討[J].設備管理與維修，2014，6：28-31.
