采購的流程管理精選(九篇)

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第1篇：采購的流程管理范文

1.在信息革命的推動(dòng)下，經(jīng)濟(jì)越來越全球化，企業(yè)面臨的競爭由單一的國內(nèi)競爭變成了內(nèi)外復(fù)合式競爭，縱觀整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，信息管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用越來越明顯，要實(shí)現(xiàn)引進(jìn)來，走出去的企業(yè)戰(zhàn)略就必須依靠先進(jìn)的企業(yè)信息化管理實(shí)現(xiàn)跨空間、跨區(qū)域的合作與競爭。

2.隨著我國經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)步入新常態(tài)，形成了以市場化、信息化為特征的企業(yè)經(jīng)濟(jì)。因而企業(yè)發(fā)展的重心也應(yīng)當(dāng)逐漸轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)信息管理的建設(shè)中來，才能激發(fā)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3.隨著工業(yè)化與信息化日趨深度融合，工業(yè)化思維正在向互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)變，要運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維促進(jìn)大型企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，利用互聯(lián)網(wǎng)不斷提高企業(yè)的智慧程度、生產(chǎn)效率、服務(wù)水平和競爭力。企業(yè)能看多遠(yuǎn)，才能走多遠(yuǎn);能降低多少成本，就擁有多少利潤?；ヂ?lián)網(wǎng)洶涌而至，我們都應(yīng)該有備而戰(zhàn)。

縱觀整個(gè)企業(yè)所處時(shí)代背景而言，財(cái)務(wù)信息化管理建設(shè)必然起到支撐企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的作用。

二、我國財(cái)務(wù)信息化管理的現(xiàn)狀

目前，我國半數(shù)以上的企業(yè)建立了財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)，但絕大多數(shù)使用的是外購系統(tǒng)，電算化系統(tǒng)基本覆蓋，善于創(chuàng)新的企業(yè)率先實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)辦公，利用財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)程辦公、資金調(diào)配和財(cái)務(wù)跨空間管理。但是縱觀整個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)信息管理的現(xiàn)狀，依然還存在諸多問題。

1.財(cái)務(wù)信息滯后，發(fā)展不均衡

我國的財(cái)務(wù)信息管理建設(shè)相對(duì)滯后，很多早期實(shí)現(xiàn)信息化的企業(yè)目前仍然停留在采用財(cái)務(wù)系統(tǒng)軟件實(shí)現(xiàn)了初步的賬務(wù)處理信息化，企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表也是通過手工錄入的方式來完成。在使用軟件對(duì)企業(yè)各環(huán)節(jié)形成控制等尚未實(shí)現(xiàn)信息化，在引進(jìn)一些高端的ERP等軟件方面，由于考慮到其成本效益以及其實(shí)用性，很多企業(yè)也是望而卻步。這就形成了軟硬件皆面臨改革完善的局面，也造成了財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱，不及時(shí)及信息鏈接不暢通導(dǎo)致的信息孤島現(xiàn)象比較嚴(yán)重。

另外，信息的分類不明確，導(dǎo)致收集難度加大，少收錯(cuò)收的情況屢見不鮮，很難為財(cái)務(wù)決策提供科學(xué)權(quán)威的依據(jù)，大大降低了財(cái)務(wù)信息的時(shí)效性。與此同時(shí)，我國企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)信息的使用效率不高，很多企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)信息對(duì)公司發(fā)展的作用認(rèn)識(shí)還停留在很淺薄的層面，忽視了財(cái)務(wù)信息對(duì)于企業(yè)競爭力的作用，進(jìn)而沒有充分利用有效信息，延誤了精益財(cái)務(wù)信息化管理的建設(shè)進(jìn)度。

2.財(cái)務(wù)信息化管理建設(shè)遭遇制度瓶頸

財(cái)務(wù)信息化的建設(shè)是一個(gè)逐漸推進(jìn)的過程，需要制度做基本保障，才能使各個(gè)環(huán)節(jié)銜接的更加緊密流暢，提高財(cái)務(wù)信息管理的效率。而我國的企業(yè)、公司多采用獨(dú)立法人地位，財(cái)務(wù)制度缺乏靈活性，而財(cái)務(wù)信息化成效也是要經(jīng)歷不斷的摸索和時(shí)間的檢驗(yàn)，才能逐步形成了管理制度化、制度流程化、流程表格化和表格信息化。在現(xiàn)有制度不健全的情況下，試圖推行新的財(cái)務(wù)信息化管理制度勢(shì)必會(huì)遇到難以想象的阻力。

三、建設(shè)和完善精益財(cái)務(wù)信息化管理流程提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造水平

1.對(duì)財(cái)務(wù)信息化管理流程進(jìn)行整合優(yōu)化

精益財(cái)務(wù)信息化建設(shè)對(duì)企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)起到三方面的作用，一是提高了企業(yè)資源配置的效率，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu);二是推動(dòng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的優(yōu)化重組;三是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)信息的整合集中管理控制。正是基于這三個(gè)重要作用，企業(yè)應(yīng)當(dāng)意識(shí)到建設(shè)精益財(cái)務(wù)信息管理的必要性，對(duì)信息化管理的流程進(jìn)行梳理和整合，以此提高財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造的效率。對(duì)財(cái)務(wù)信息化管理流程進(jìn)行整合優(yōu)化，應(yīng)遵循有的放矢，靈活多變及可操作性強(qiáng)的原則。

2.培養(yǎng)知識(shí)型人才隊(duì)伍推動(dòng)財(cái)務(wù)信息管理建設(shè)

隨著企業(yè)人才、技術(shù)及管理理念在全球范圍的流動(dòng)，企業(yè)對(duì)人才的要求只會(huì)越來越高，而財(cái)務(wù)信息管理型人才所要具備的素質(zhì)應(yīng)當(dāng)更加優(yōu)質(zhì)才能迎合時(shí)代的潮流，企業(yè)只有培養(yǎng)知識(shí)型的財(cái)務(wù)信息管理復(fù)合型人才，才能滿足企業(yè)信息化管理的需要，促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理流程、管理方法的升級(jí)。我國的財(cái)務(wù)信息人才的培養(yǎng)的方式缺乏實(shí)用性，顯得過分焦躁，現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用，這就大大增加了財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立專門的后配人才機(jī)構(gòu)，制定人才培養(yǎng)方案，做到在財(cái)務(wù)信息化管理中人才使用的收放自如，最大限度的發(fā)揮財(cái)務(wù)信息化的便捷高效，提高企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造水平。

3.轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，建設(shè)新模式的精益財(cái)務(wù)信息化管理

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理依靠的是簡單人治，軟硬件相對(duì)滯后，雖然在一段時(shí)期因?yàn)槠浼械墓芾韮?yōu)勢(shì)創(chuàng)造了大量的經(jīng)濟(jì)神話，但目前己經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)脫離了現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)需求，無法激勵(lì)企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。在新的經(jīng)濟(jì)背景下，只有建設(shè)現(xiàn)代化的精益財(cái)務(wù)信息管理模式，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源的配置，提高使用效率，增強(qiáng)企業(yè)外部競爭力。

四、國內(nèi)企業(yè)在精益信息化建設(shè)方面取得的成效

信息化為解決企業(yè)管理難題、推動(dòng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量與管理提升、管理模式甚至商業(yè)模式等變革中發(fā)揮著不可或缺的作用。例如，近年來，中國鐵建電氣化局集團(tuán)按照建設(shè)精益財(cái)務(wù)，推動(dòng)管理提升的指導(dǎo)思想和頂層設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)引領(lǐng)、業(yè)財(cái)融合、部門聯(lián)動(dòng)的理念及業(yè)務(wù)處理流程化、流程控制固定化、定性工作表單化的方向，組織構(gòu)建了全面的業(yè)務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)綜合管理信息共享平臺(tái)，為施工企業(yè)構(gòu)建適應(yīng)精益管控需要的信息化模型提供借鑒。

第2篇：采購的流程管理范文

一、流程管理與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的特點(diǎn)及關(guān)系

所謂流程，是指業(yè)務(wù)活動(dòng)和管理活動(dòng)過程中的實(shí)體性規(guī)定和程序性規(guī)定，流程具有目標(biāo)性、相關(guān)性、動(dòng)態(tài)性、層次性和結(jié)構(gòu)性等特點(diǎn)。流程管理，是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。流程管理通過流程建立、流程實(shí)施、流程評(píng)估、流程改進(jìn)和流程再造等不同行為來實(shí)現(xiàn)，是一個(gè)不斷循環(huán)和動(dòng)態(tài)變化的管理方式。企業(yè)一般按照業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行職能部門的劃分，按照部門職責(zé)組織企業(yè)經(jīng)營行為，但所有的經(jīng)營行為均需通過既定的流程框架來實(shí)現(xiàn)，通過流程管理讓管理行為高效、規(guī)范的達(dá)到目標(biāo)。

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制，是指在財(cái)務(wù)管理過程中，利用有關(guān)信息和特定手段，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)施加影響或調(diào)解，以便實(shí)現(xiàn)計(jì)劃所規(guī)定的財(cái)務(wù)目標(biāo)，回避風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的滯后、缺失往往給企業(yè)造成不可估量的損失?？茖W(xué)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體系是企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的重要保障。

流程管理是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的主要脈絡(luò)構(gòu)成，是連接財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制端點(diǎn)的主要載體，是網(wǎng)羅各經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)節(jié)點(diǎn)的重要平臺(tái)。流程管理是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系運(yùn)轉(zhuǎn)的重要的系統(tǒng)化方法。具體來講，就是根據(jù)業(yè)務(wù)管理關(guān)系，制定業(yè)務(wù)指導(dǎo)原則，通過建立科學(xué)系統(tǒng)的流程，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為，達(dá)到控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的作用。

二、ABC公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制問題評(píng)析

ABC公司是一家以投資物業(yè)為核心業(yè)務(wù)的國有企業(yè)，主要負(fù)責(zé)近30萬平方米商業(yè)物業(yè)的租賃與日常運(yùn)營。公司管理的經(jīng)銷商近500家，商戶性質(zhì)較為復(fù)雜，涉及業(yè)務(wù)內(nèi)容從經(jīng)銷商管理、活動(dòng)宣傳到車輛出入庫、新車交易、二手車評(píng)估、過戶、驗(yàn)車、置換等，流程節(jié)點(diǎn)繁雜，且涉及到除商戶、公司各部門以外的工商、稅務(wù)、交管局及媒體等多個(gè)部門的交叉業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，管理難度較大，容易出現(xiàn)控制薄弱或空白的情況，從而產(chǎn)生管控風(fēng)險(xiǎn)。通過全面梳理公司財(cái)務(wù)管控體系，主要存在以下幾個(gè)方面的問題：

1.公司現(xiàn)有制度雖然較為全面，但缺乏對(duì)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)的重點(diǎn)控制與管理

ABC公司擬定的相關(guān)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控制度包含核算、分析、預(yù)算、檔案管理等諸多內(nèi)容，但從實(shí)際操作效果來看，制度建設(shè)雖然數(shù)量居多、但重點(diǎn)不突出，不成體系，忽略了對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制工作效率和質(zhì)量難以保證。

2.公司對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和預(yù)警力度不夠，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的過程控制關(guān)注不夠

公司現(xiàn)有制度體系是成立近20年來逐步形成的，除日常業(yè)務(wù)以外，其他大部分制度均是由于發(fā)現(xiàn)問題或總結(jié)其他企業(yè)經(jīng)驗(yàn)之后進(jìn)行的補(bǔ)充完善，在實(shí)際操作中往往表現(xiàn)為被動(dòng)接受風(fēng)險(xiǎn)，而無法體現(xiàn)事前和事中控制的理念。

3.信息系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，造成風(fēng)險(xiǎn)管控的瓶頸或斷層

目前，公司建立大大小小的信息系統(tǒng)分別歸屬于各部門，且開發(fā)平臺(tái)各異，數(shù)據(jù)口徑各異。系統(tǒng)推進(jìn)過程中僅考慮部門自身業(yè)務(wù)的信息需求，缺乏跨部門之間的系統(tǒng)交流，無法形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化信息數(shù)據(jù)，甚至出現(xiàn)部分信息系統(tǒng)的缺失以及部門“信息孤島”的形成。信息系統(tǒng)無法高效發(fā)揮作用，財(cái)務(wù)信息及時(shí)性和準(zhǔn)確性難以保證，對(duì)公司經(jīng)營和管理帶來潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4.激勵(lì)與約束機(jī)制缺失，職能部門及員工管控風(fēng)險(xiǎn)主動(dòng)性和積極性有待提高

公司在日常管理中更多關(guān)注上級(jí)集團(tuán)公司下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)總體完成情況，缺乏對(duì)內(nèi)部管理尤其是風(fēng)險(xiǎn)管控的系統(tǒng)考核機(jī)制，由此員工的關(guān)注重點(diǎn)有時(shí)與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制實(shí)際需要發(fā)生偏離，從而降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與防范的及時(shí)性。

三、ABC公司以流程管理為中心的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系構(gòu)建思路

通過前述對(duì)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系存在問題的全面梳理，結(jié)合公司業(yè)務(wù)和管理現(xiàn)狀，我們擬借助流程管理的優(yōu)勢(shì)，圍繞公司核心業(yè)務(wù)，搭建公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系。在ABC公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的總體框架設(shè)計(jì)上，嚴(yán)格遵循COSO內(nèi)部控制五要素要求搭建：即內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通及內(nèi)部監(jiān)控等。在體系實(shí)施過程中，圍繞“一個(gè)中心、兩條主線”的原則展開，即以流程管控為中心，以關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)流程為主線。

1.全面梳理財(cái)務(wù)制度

按照公司財(cái)務(wù)職能，從資金管理、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)分析、稅收管理等業(yè)務(wù)板塊，對(duì)現(xiàn)有制度進(jìn)行重新梳理，將企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)涉及的所有業(yè)務(wù)過程與關(guān)鍵環(huán)節(jié)顯性化，重新界定每個(gè)制度制定的目標(biāo)、范圍對(duì)于存在重合的部分內(nèi)容重新劃分，對(duì)于缺失的內(nèi)容進(jìn)行補(bǔ)充。通過制度梳理，全面了解風(fēng)險(xiǎn)的來源，為后期識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，制定科學(xué)流程管理體系夯實(shí)基礎(chǔ)。

2.識(shí)別關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與關(guān)鍵環(huán)節(jié)流程的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

由公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門配合，根據(jù)部門職責(zé)細(xì)化內(nèi)容，全面細(xì)致識(shí)別關(guān)鍵業(yè)務(wù)與關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。只有準(zhǔn)確高效定位關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)流程中存在的財(cái)務(wù)控制風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，才能為后面最大限度的降低和合理控制風(fēng)險(xiǎn)提供線索。

3.組織推進(jìn)流程設(shè)計(jì)

在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控中，如果說制度梳理和風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是基礎(chǔ)，那么，流程設(shè)計(jì)就是實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制的保障。流程設(shè)計(jì)的合理性將直接影響到風(fēng)險(xiǎn)管控的質(zhì)量。在流程設(shè)計(jì)中要重點(diǎn)關(guān)注兩個(gè)方面：一是在流程設(shè)計(jì)上要體現(xiàn)管控要求，即對(duì)流程運(yùn)行過程中隱藏的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別與判斷，設(shè)計(jì)專門環(huán)節(jié)來防范或降低風(fēng)險(xiǎn)；二是在流程設(shè)計(jì)上要體現(xiàn)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的過程控制，即業(yè)務(wù)流程在運(yùn)行過程中，需要留下關(guān)鍵點(diǎn)痕跡以控制風(fēng)險(xiǎn)，這種痕跡必須在流程設(shè)計(jì)上體現(xiàn)。

（1）內(nèi)部環(huán)境

ABC公司作為國內(nèi)知名的汽車交易有形市場，經(jīng)營項(xiàng)目內(nèi)容增多，業(yè)務(wù)交叉節(jié)點(diǎn)增多，而在確保企業(yè)經(jīng)營效益穩(wěn)步提升的前提下，人工成本增幅是既定的，這就要求我們?cè)诩榷ǖ慕M織架構(gòu)與人員設(shè)置條件下，進(jìn)一步優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境，提高管理效益。

針對(duì)原來粗放式分解經(jīng)營目標(biāo)存在的潛在控制風(fēng)險(xiǎn)，我們擬成立全面預(yù)算管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，該小組由總經(jīng)理辦公會(huì)成員及相關(guān)職能部室負(fù)責(zé)人組成，由財(cái)務(wù)部主控，詳細(xì)分解收入成本費(fèi)用預(yù)算及資產(chǎn)購置控制目標(biāo)，細(xì)化控制流程，明確流程節(jié)點(diǎn)控制責(zé)任人，切實(shí)降低盲目經(jīng)營或低效經(jīng)營帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。擬成立員工考核管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，該小組由總經(jīng)理辦公會(huì)成員、黨總支、行政辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部組成，從員工工作業(yè)績、業(yè)務(wù)技能、風(fēng)險(xiǎn)控制三個(gè)方面對(duì)員工進(jìn)行管理考核。。

（2）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

財(cái)務(wù)部作為 ABC企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主控部門，擬從定性控制流程和定量控制流程兩個(gè)路徑進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。定性主要通過《各部門風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)與防控措施自查明示表》、《各部門“小金庫”自查明示表》等從各主要部門、關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，進(jìn)行每季度的拉網(wǎng)式自查。各相關(guān)崗位負(fù)責(zé)人及主管領(lǐng)導(dǎo)分別對(duì)自查內(nèi)容簽字確認(rèn)，并將簽字確認(rèn)后的自查結(jié)果于企業(yè)公示欄進(jìn)行一周的公示，接受ABC公司所有員工及經(jīng)銷商的監(jiān)督。其間，財(cái)務(wù)部組織專門人員對(duì)自查結(jié)果進(jìn)行抽查復(fù)核。如對(duì)公示結(jié)果存在有異議的反映，或財(cái)務(wù)部復(fù)核出自查結(jié)果與實(shí)際情況有出入，財(cái)務(wù)部將書面上報(bào)考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組，責(zé)成定期整改，并對(duì)整改進(jìn)度與效果進(jìn)行有效控制。

定量主要是結(jié)合定性控制結(jié)果與預(yù)算完成控制結(jié)果，將各部門的經(jīng)營指標(biāo)預(yù)算完成情況與風(fēng)險(xiǎn)控制情況匯總，與相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)、控制目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，并按照既定權(quán)重進(jìn)行量化分析，形成各部門的評(píng)估報(bào)告。員工考核管理工作小組將結(jié)合評(píng)估報(bào)告與員工工作技能等進(jìn)行量化考核，同時(shí)根據(jù)每季度考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行年終的績效考核激勵(lì)。

（3）控制活動(dòng)

ABC公司作為全國最大的汽車交易有形市場，其租金收入是營業(yè)收入的重要組成部分。對(duì)租金收入的管理是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的重要內(nèi)容，而對(duì)應(yīng)收賬款的精細(xì)化管理尤為重要。針對(duì)ABC公司經(jīng)銷商類型多，數(shù)量大，應(yīng)收賬款情況復(fù)雜的情況，擬出臺(tái)《應(yīng)收賬款預(yù)警流程管理細(xì)則》，以“數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、預(yù)警及時(shí)”為原則，將應(yīng)收賬款按照量化標(biāo)準(zhǔn)，分為四級(jí)預(yù)警等級(jí)，并對(duì)具體預(yù)警等級(jí)中各責(zé)任部室、責(zé)任崗位應(yīng)采取的措施進(jìn)行明確的流程規(guī)范，對(duì)各類拖欠租金現(xiàn)象做到早發(fā)現(xiàn)、早預(yù)警、早溝通、早處置，將欠租風(fēng)險(xiǎn)降到最低，為企業(yè)營業(yè)收入“顆粒歸倉”提供切實(shí)可行的保障。

為進(jìn)一步降低企業(yè)人工成本，增加企業(yè)經(jīng)營效益，ABC公司對(duì)保安人員與保潔人員采取外包方式進(jìn)行管理。ABC公司擬建立完善《招投標(biāo)流程細(xì)則》，對(duì)保安公司與保潔公司的整個(gè)招投標(biāo)流程進(jìn)行規(guī)范管理.保潔、保安公司合同必須每年一簽，年末接受公司的綜合考核評(píng)價(jià)。企業(yè)根據(jù)考核結(jié)果決定是否續(xù)約或更換保潔、保安公司。

（4）信息與溝通

目前運(yùn)行的《車輛出入庫管理系統(tǒng)》、《品牌管理系統(tǒng)》、《租賃合同管理系統(tǒng)》、《經(jīng)銷商信息系統(tǒng)》等數(shù)據(jù)管理平臺(tái)各異、口徑偏差大、數(shù)據(jù)合并難度大、信息重復(fù)或缺失等現(xiàn)象嚴(yán)重。為徹底改變這種低效管理帶來的數(shù)據(jù)失真、防控滯后等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，擬由專業(yè)的軟件開發(fā)公司在細(xì)致調(diào)研所有經(jīng)營業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，以“防控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)信息傳遞流程規(guī)范化、精準(zhǔn)化”為準(zhǔn)繩，為ABC公司量身打造專業(yè)的《經(jīng)銷商與車輛管理系統(tǒng)》。該系統(tǒng)整合涉及經(jīng)銷商管理與車輛管理的所有信息化管理需求，并實(shí)現(xiàn)與財(cái)務(wù)報(bào)表相關(guān)數(shù)據(jù)的無縫對(duì)接，有效控制潛在的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象，確保每一項(xiàng)業(yè)務(wù)流程有條不紊，每一個(gè)業(yè)務(wù)交叉節(jié)點(diǎn)管理清晰流暢，從而帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)運(yùn)行節(jié)奏高效有序。

（5）內(nèi)部監(jiān)控

ABC公司目前在內(nèi)部監(jiān)控方面更多依靠部門與部門之間的相互監(jiān)督控制為主，缺乏內(nèi)部監(jiān)督的專業(yè)性和主動(dòng)性。為全面提升ABC公司內(nèi)部控制水平，在公司目前不具備設(shè)立內(nèi)部審計(jì)部門的情況下，我們擬建立以總經(jīng)理辦公會(huì)成員、紀(jì)檢辦公室、財(cái)務(wù)部為成員的內(nèi)控監(jiān)督小組。由該小組對(duì)公司整體的風(fēng)險(xiǎn)控制狀況進(jìn)行定期與不定期相結(jié)合的監(jiān)督檢查。同時(shí)，結(jié)合外部第三方獨(dú)立審計(jì)和上級(jí)集團(tuán)公司定期內(nèi)控審計(jì)查找出來的問題，加強(qiáng)對(duì)公司相關(guān)內(nèi)控方面存在問題的整改推進(jìn)，確保公司內(nèi)部控制的有效性，合理控制公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4.加強(qiáng)流程管控的持續(xù)優(yōu)化

流程管控是一個(gè)持續(xù)發(fā)展的過程。內(nèi)外部環(huán)境、經(jīng)營業(yè)務(wù)、管理層經(jīng)營思路以及人員的變化，均會(huì)對(duì)既定的流程體系產(chǎn)生影響。因此，我們?cè)诹鞒坦芸剡^程中，要充分關(guān)注流程管理的動(dòng)態(tài)性，及時(shí)應(yīng)對(duì)經(jīng)營變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。

第3篇：采購的流程管理范文

物資的采購是企業(yè)控制成本的首要環(huán)節(jié)，采購環(huán)節(jié)只要節(jié)約1%，企業(yè)的利潤可能增加5%-10%，經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)要是將一部分質(zhì)量管理精力花在供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量管理上，那么自身的質(zhì)量水平至少可提高一倍以上，可見采購管理是企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的基本保障。

一、國有企業(yè)物資采購管理的現(xiàn)實(shí)狀況

2010年某采購發(fā)展報(bào)告中對(duì)當(dāng)前國有企業(yè)的采購管理水平進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析：企業(yè)平均原材料庫存周轉(zhuǎn)率為14.5次/年，年周轉(zhuǎn)次數(shù)低于5次得接近2/3，超過10次的為22.6%，遠(yuǎn)低于平均水平，“從收到采購申請(qǐng)到將訂單轉(zhuǎn)交供應(yīng)商的平均周期”指標(biāo)顯示，國有企業(yè)這一處理時(shí)間明顯長于私企和外企，超出平均處理時(shí)間2個(gè)工作日，這表明國有企業(yè)處理訂單的時(shí)間較長、效率較低，在“準(zhǔn)確處理的訂單比例”中，國有企業(yè)也是最低的，平均為81.6%，“從發(fā)出訂單到供應(yīng)商交貨平均周期”的平均值為20.1天，超過一半的企業(yè)供應(yīng)商交貨周期低于10天，11-20天的為17.9%。就不同的企業(yè)看，國有企業(yè)依然最差，平均天數(shù)近30天，超過私企一倍，通過對(duì)采購績效的考察，國有企業(yè)的采購績效并不占優(yōu)勢(shì)，反而在一些關(guān)鍵指標(biāo)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于平均水平。

二、國有企業(yè)物資采購管理的需求分析

（一）物資多維分類管理薄弱

有些企業(yè)只是根據(jù)物資成本這一種標(biāo)準(zhǔn)將采購對(duì)象劃分為A、B、C類，忽視了其他重要的標(biāo)準(zhǔn)。并且未對(duì)A、B、C類物資進(jìn)行進(jìn)一步分類管理，僅僅是根據(jù)物資采購金額大小采取不同的采購方式（招標(biāo)采購或非招標(biāo)采購）。

（二）采購周期長，工作效率低

物資采購過程要經(jīng)過一系列審批程序，涉及計(jì)劃、生產(chǎn)、工程管理、采購等部門，程序繁瑣，一項(xiàng)物資從需求計(jì)劃到最終形成采購合同（訂單）一般要用半個(gè)月到一個(gè)月時(shí)間。甚至?xí)r間更長。很多時(shí)候因生產(chǎn)單位急需的物資無法按時(shí)交貨，造成生產(chǎn)使用單位對(duì)采購部門怨言極大。而采購人員的工作卻極為繁重，花大量的時(shí)間和精力去找合適的商品和優(yōu)秀的供應(yīng)商。

（三）庫存控制困難

一方面，為了保障生產(chǎn)供應(yīng)，采購部門有時(shí)對(duì)供應(yīng)難度較高的物資超量采購，造成庫存積壓嚴(yán)重；另一方面，因采購物資不能及時(shí)到貨補(bǔ)充庫存，導(dǎo)致生產(chǎn)或工程非計(jì)劃停工次數(shù)增多。

（四）信息孤島問題嚴(yán)重

物資計(jì)劃、采購、庫存與生產(chǎn)配合不緊密，重復(fù)設(shè)庫和庫存已存在現(xiàn)象，不能實(shí)現(xiàn)低庫存占用和生產(chǎn)保證；采購、倉儲(chǔ)、計(jì)量、質(zhì)檢、財(cái)務(wù)等各部門信息不能共享；相同信息重復(fù)錄入、加工與處理；存貨現(xiàn)有上萬種以上，人為管理難度比較大，由于不同時(shí)期的技術(shù)改造，采購過程中也積累了巨大的無用的庫存物資，給企業(yè)造成了巨大的浪費(fèi)。

國有企業(yè)物資采購管理問題的原因主要是：企業(yè)長期實(shí)行粗放型管理和傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)管理，造成物資多維分類管理薄弱；未從物資分類著手進(jìn)行細(xì)分，而是對(duì)所有種類的物資采用單一管理方式；信息技術(shù)應(yīng)用薄弱也造成了采購周期長、庫存控制困難、信息不對(duì)稱、工作效率低。

三、國有企業(yè)實(shí)施物資采購精細(xì)化管理的方法

精細(xì)管理的本質(zhì)意義就在于它是一種對(duì)戰(zhàn)略和目標(biāo)分解細(xì)化和落實(shí)的過程。 “精細(xì)化”在物資采購管理中的應(yīng)用也需要細(xì)分――物資細(xì)分、戰(zhàn)略細(xì)分、流程細(xì)分、供應(yīng)商管理細(xì)分。細(xì)分的過程也是由粗放型管理向集約型管理轉(zhuǎn)變的過程，由傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)化管理轉(zhuǎn)變的過程。

（一）細(xì)分企業(yè)采購戰(zhàn)略

對(duì)各類物資制定相應(yīng)的中長期采購戰(zhàn)略，可不斷壓縮采購周期、提高庫存管理水平，使采購總成本最低化。

對(duì)于戰(zhàn)略型物資的采購管理，必須與物質(zhì)質(zhì)量可靠的供應(yīng)商建立長期的、戰(zhàn)略伙伴式的關(guān)系，保持“雙贏”。在具體管理策略上，應(yīng)進(jìn)行詳細(xì)的市場調(diào)查和準(zhǔn)確需求預(yù)測，并進(jìn)行嚴(yán)格的庫存控制。同時(shí)，針對(duì)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)置一定量得安全庫存。

致力于管理成本最小化。采購部門一方面應(yīng)在庫存管理上多下工夫，盡量減少總庫存量；另一方面應(yīng)制定有競爭力的采購方案，降低此類物資或服務(wù)的總成本。

在庫存管理上，采用經(jīng)濟(jì)批量等優(yōu)化方法，利用信息技術(shù)等手段簡化管理程序，提高業(yè)務(wù)效率。在企業(yè)整體運(yùn)作安排上，應(yīng)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，使采購流程程序化，并簡化采購流程，與供應(yīng)商進(jìn)行多種方式的合作，如采購?fù)獍⒔⒐?yīng)商管理的存貨系統(tǒng)等。

（二）細(xì)分企業(yè)采購流程

依據(jù)每類物資的采購戰(zhàn)略，梳理每類物資采購管理的側(cè)重點(diǎn)，遵照采購性價(jià)比最優(yōu)化原則，在采購計(jì)劃、決策程序、庫存管理、供應(yīng)商管理上區(qū)別對(duì)待，實(shí)行差異化管理，優(yōu)化流程，提高采購績效。

1．普通型物資采購流程管理

由于采購支出費(fèi)用所占比重小、供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)小，因而不進(jìn)行重點(diǎn)管理。為了減少交易次數(shù)，節(jié)省交易費(fèi)用，應(yīng)制定合理的采購計(jì)劃，形成訂貨批量。采購流程管理應(yīng)側(cè)重于界定、描述需求、確定價(jià)格和采購條件兩個(gè)環(huán)節(jié)。

2．杠桿類物資采購流程管理

杠桿型物資是周期性消耗物資。物資需求是穩(wěn)定的，根據(jù)生產(chǎn)消耗定額就可以推算出該類物資在一定時(shí)期的需求量，采購流程中需求分析環(huán)節(jié)并不重要。采取完全競爭的方式來降低采購價(jià)格，關(guān)注物資檢驗(yàn)和接收，付款兩個(gè)采購流程環(huán)節(jié)。

第4篇：采購的流程管理范文

關(guān)鍵詞 營運(yùn)資金 業(yè)務(wù)流程 管理模式

一、煙草行業(yè)資金管理的重要意義

在國外控?zé)煴尘跋?，國?nèi)龐大的煙草消費(fèi)人群對(duì)國際煙草生產(chǎn)商充滿了誘惑，政府采用高關(guān)稅、低配額的壟斷性管理體制成功地阻礙了其他煙草大國對(duì)國內(nèi)煙草市場的擠占。但隨著中國加入了國際經(jīng)濟(jì)性組織，其無歧視原則、國民待遇原則、最惠國待遇等原則要求中國放開煙草市場。在上述因素背景下，國內(nèi)煙草行業(yè)現(xiàn)階段改革與發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是大力推進(jìn)市場經(jīng)濟(jì)、適應(yīng)WTO變化做強(qiáng)中國煙草業(yè)。行業(yè)環(huán)境的改變對(duì)管理活動(dòng)提出了新的要求。

營運(yùn)資金是企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債的總稱。流動(dòng)資產(chǎn)減去流動(dòng)負(fù)債的余額稱為凈營運(yùn)資金，營運(yùn)資金管理是對(duì)企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)及流動(dòng)負(fù)債的管理。企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、分成等環(huán)節(jié)無一不需要一定數(shù)量的資金作為其活動(dòng)的物質(zhì)基礎(chǔ)，這些管理活動(dòng)都僅在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)某一方面起著特定的作用。但資金管理卻無處不在，滲透到了企業(yè)的各個(gè)方面，貫穿全過程，要維持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)就必須要擁有適量的營運(yùn)資金，資金管理的水平，直接影響到企業(yè)業(yè)務(wù)流程運(yùn)行的效率，也直接影響到企業(yè)的興亡。因此，營運(yùn)資金管理是煙草行業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分。

二、面向業(yè)務(wù)流程的營運(yùn)資金管理模式

（一）傳統(tǒng)營運(yùn)資金管理模式

過去，營運(yùn)資金管理方式是分析研究每個(gè)項(xiàng)目的可行性，提出可行性報(bào)告，研究如何確定最佳資金籌集、使用方案，而對(duì)項(xiàng)目之間的邏輯關(guān)系很少探討。財(cái)務(wù)部門是資金管理中心，其他部門在財(cái)務(wù)部門統(tǒng)籌指導(dǎo)下開展資金支付活動(dòng)。每期期末對(duì)上期資金營運(yùn)情況進(jìn)行匯總分析，為下期資金活動(dòng)安排提供依據(jù)，營運(yùn)資金管理過分考慮企業(yè)利益而不重視與供應(yīng)鏈關(guān)系的維護(hù)。

（二）業(yè)務(wù)流程管理的簡述

業(yè)務(wù)流程管理是一套達(dá)成企業(yè)各種業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)整合的全面管理模式。企業(yè)生產(chǎn)過程中業(yè)務(wù)流程管理無處不在，如研發(fā)流程，生產(chǎn)流程，計(jì)劃流程，銷售流程，財(cái)務(wù)流程等。傳統(tǒng)意義上的職能式企業(yè)組織架構(gòu)，有它的應(yīng)用范圍和優(yōu)勢(shì)，但企業(yè)的很多業(yè)務(wù)流程并不由一個(gè)部門來完成，而是企業(yè)部門間的協(xié)同合作完成。例如，采購流程涉及采購部門、生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門、法改部門以及管理層等。如果以傳統(tǒng)的職能部門的思維考慮流程，就可能產(chǎn)生本位思想，重部門利益忽視企業(yè)利益、重形式忽實(shí)效等。而業(yè)務(wù)流程卻存在各業(yè)務(wù)部門的天然聯(lián)系，其流暢的業(yè)務(wù)處理是需要各部門站在企業(yè)的高度來協(xié)同工作的。

業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)以流程處理為導(dǎo)向，自動(dòng)地串起各部門，利用先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)串起各地域，達(dá)到業(yè)務(wù)流程良好完成的目的。并且，企業(yè)的很多高管人員的意識(shí)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一套業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)，更多地希望憑借這樣的系統(tǒng)形成企業(yè)協(xié)同工作的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，配合完成自己的企業(yè)文化。

（三）營運(yùn)資金管理的新模式

20世紀(jì)90年代中期以來，緊密相連的資金流在企業(yè)每個(gè)環(huán)節(jié)的循環(huán)不再是獨(dú)立進(jìn)行的，傳統(tǒng)的營運(yùn)資金管理模式已不能完全滿足企業(yè)發(fā)展的需要，營運(yùn)資金管理的方法慢慢轉(zhuǎn)向以供應(yīng)鏈的優(yōu)化和管理為重心。面對(duì)渠道管理、供應(yīng)鏈優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程管理等全新管理思想的出現(xiàn)，營運(yùn)資金管理的也面臨著新的要求，企業(yè)營運(yùn)資金管理必須從單一項(xiàng)目轉(zhuǎn)移到結(jié)合渠道、供應(yīng)鏈等整個(gè)業(yè)務(wù)流程。整個(gè)流程中營運(yùn)資金在各項(xiàng)目間的平衡關(guān)系將成為研究的重點(diǎn)，如流動(dòng)資產(chǎn)之間關(guān)系、流動(dòng)負(fù)債之間關(guān)系及流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債之間關(guān)系等。而隨著業(yè)務(wù)流程的放權(quán)，營運(yùn)資金的管理也將慢慢采用分權(quán)管理的方式。與此同時(shí)，營運(yùn)資金管理中的績效考核辦法與控制機(jī)制也應(yīng)該相應(yīng)調(diào)整、更新，以此適應(yīng)管理方式的前進(jìn)。

三、卷煙工業(yè)面對(duì)業(yè)務(wù)流程的營運(yùn)資金管理模式

卷煙工業(yè)進(jìn)行營運(yùn)資金管理，應(yīng)遵循以下原則：首先，保證合理的資金需求，營運(yùn)資金的管理必須把滿足正常合理的資金需求作為首要任務(wù)，提高資金使用效率，節(jié)約資金使用成本，保持足夠的短期償債能力。同時(shí)，營運(yùn)資金管理必須從單一項(xiàng)目轉(zhuǎn)移到結(jié)合渠道、供應(yīng)鏈等整個(gè)業(yè)務(wù)流程。最后，資金的分類、要素指標(biāo)的選擇和計(jì)量、績效評(píng)價(jià)模式等也相應(yīng)發(fā)生變化。

（一）采購環(huán)節(jié)營運(yùn)資金管理的實(shí)現(xiàn)模式

根據(jù)卷煙行業(yè)的特點(diǎn)，采購渠道中營運(yùn)資金管理要重點(diǎn)關(guān)注供應(yīng)商關(guān)系。企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)流程的改進(jìn)，要找到能夠滿足要求的供應(yīng)商，并從價(jià)格、質(zhì)量和交付時(shí)間等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，與滿足企業(yè)條件的供應(yīng)商建立合作關(guān)系，共同為質(zhì)量負(fù)責(zé)，而且買方與供應(yīng)商共享更多的有關(guān)未來購買意向的信息，以幫助供應(yīng)商做出更好、更可靠的需求預(yù)測，進(jìn)而可以保障采購的價(jià)格、質(zhì)量、穩(wěn)定性，降低采購成本、存儲(chǔ)成本等問題。例如，卷煙物資輔料采購，重點(diǎn)關(guān)注供應(yīng)商成長性，選擇成長性優(yōu)良的供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，物資采購資金支付也應(yīng)與優(yōu)良供應(yīng)商形成良好互動(dòng)，共同對(duì)卷煙產(chǎn)品質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任。

（二）生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運(yùn)資金管理的實(shí)現(xiàn)模式

卷煙生產(chǎn)渠道要以訂單為起點(diǎn)進(jìn)行流程優(yōu)化，根據(jù)訂單去采購、生產(chǎn)，降低材料存貨和產(chǎn)成品存貨對(duì)營運(yùn)資金的占用。加強(qiáng)內(nèi)部流程管理，要在高質(zhì)量，減少生產(chǎn)過程中因?yàn)闅埓纹范鴮?duì)營運(yùn)資金正常周轉(zhuǎn)形成的阻礙，在提高快速反應(yīng)的同時(shí)保證成本的最低。例如，生產(chǎn)過程中的營運(yùn)資金管理重點(diǎn)關(guān)注如何縮短原料到半成品、成品的生產(chǎn)期間，加速貨款回籠時(shí)間，提高資金周轉(zhuǎn)率。

（三）銷售環(huán)節(jié)營運(yùn)資金管理的實(shí)現(xiàn)模式

營銷渠道要加強(qiáng)客戶關(guān)系管理，良好的客戶關(guān)系管理對(duì)營運(yùn)資金管理會(huì)產(chǎn)生積極的影響。在專買體制下的卷煙銷售也是買方市場為導(dǎo)向，客戶信息識(shí)別、捕捉、傳遞和反饋的靈敏度將成為企業(yè)分銷制勝的決定性因素，及時(shí)了解客戶的要求，調(diào)整生產(chǎn)節(jié)奏，調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)，進(jìn)而減少對(duì)營運(yùn)資金的占用。同時(shí)，管理好與客戶的關(guān)系還可以減少應(yīng)收賬款的壞賬風(fēng)險(xiǎn)，提高營運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)率。

上述管理模式可以清晰地描繪出資金在業(yè)務(wù)流程上的流向。例如，資金通過采購渠道從采購方流向供應(yīng)方，購入原材料并形成應(yīng)付賬款；原材料逐步向產(chǎn)成品轉(zhuǎn)移，營運(yùn)資金變動(dòng)不同的形態(tài)，分別表現(xiàn)為在產(chǎn)品、產(chǎn)成品、其他應(yīng)收款、應(yīng)付職工薪酬、其他應(yīng)付款等；進(jìn)入營銷渠道，營運(yùn)資金完成從實(shí)物形態(tài)向貨幣形態(tài)的轉(zhuǎn)移。每種渠道的營運(yùn)資金更加清晰完整地反映了整體業(yè)務(wù)流程的狀況，比傳統(tǒng)分類方法更好地反映了煙草行業(yè)資金流動(dòng)情況。

四、影響卷煙工業(yè)營運(yùn)資金管理的其他因素

煙草行業(yè)屬于壟斷行業(yè)，受政府的特殊監(jiān)管，因此其他因素也會(huì)影響到營運(yùn)資金管理，在經(jīng)營中要給予特殊考慮。首先是行業(yè)因素，煙草行業(yè)專賣的性質(zhì)制約了它的采購渠道和客戶關(guān)系管理，企業(yè)還必須遵守國家的專賣規(guī)定。其次是融資能力因素，與銀行等金融機(jī)構(gòu)良好的合作關(guān)系，有利于增強(qiáng)企業(yè)的融資能力防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。第三，煙草行業(yè)還具有生產(chǎn)經(jīng)營的季節(jié)性和周期性特征，會(huì)造成營運(yùn)資金變化。不妨考慮一些融通資金的手段，如通過流動(dòng)負(fù)債籌資、推遲應(yīng)付款的支付等來改善營運(yùn)資金的需求問題。

（作者單位為貴州中煙工業(yè)有限責(zé)任公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 王竹泉，張欣怡.業(yè)務(wù)流程管理對(duì)營運(yùn)資金管理的影響機(jī)理研究[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2011（05）.

第5篇：采購的流程管理范文

關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈 藥品管理 優(yōu)化重組

所謂供應(yīng)鏈管理，是現(xiàn)代物流理論中的一個(gè)概念，指的是在商品供應(yīng)系統(tǒng)當(dāng)中所進(jìn)行的商品管理活動(dòng)，通過合作，在企業(yè)間構(gòu)建起戰(zhàn)略聯(lián)盟，在聯(lián)盟內(nèi)部對(duì)相關(guān)信息進(jìn)行共享，以分擔(dān)物流機(jī)能，確保商品在流通過程中的效率。一般而言，供應(yīng)鏈可以分為兩類，即內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)鏈，本文主要研究的是內(nèi)部供應(yīng)鏈。根據(jù)現(xiàn)代供應(yīng)鏈理論，醫(yī)院供應(yīng)鏈管理水平對(duì)醫(yī)院的成功與否發(fā)揮著決定性作用。對(duì)于醫(yī)院而言，要想在激烈的競爭中占據(jù)有利地位，爭取主動(dòng)權(quán)，就要對(duì)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理引起高度重視，并抓住有利時(shí)機(jī)積極拓展外部供應(yīng)鏈，加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的合作，并將雙方的合作上升到戰(zhàn)略性高度，有效整合醫(yī)院的內(nèi)部和外部供應(yīng)鏈。

一、醫(yī)院傳統(tǒng)藥品流程管理方式的主要問題

傳統(tǒng)意義上的醫(yī)院藥品流程管理方式為：采購―入庫―門診藥房―病區(qū)―患者，這種傳統(tǒng)藥品流程管理方式所存在的最主要的問題就是難以對(duì)醫(yī)院藥品的需求量做出準(zhǔn)確的評(píng)估，不是高估了某類藥品的需求量導(dǎo)致出現(xiàn)藥品的積壓，就是由于低估所造成的不能滿足實(shí)際需求。

當(dāng)前，我國大多數(shù)的醫(yī)院還沒有建立起完善的信息系統(tǒng)，所以在“采購―入庫”這一環(huán)節(jié)，在決定藥品采購數(shù)量時(shí)就缺乏有力的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。醫(yī)院信息系統(tǒng)所反映的知識(shí)藥品入庫和出庫數(shù)據(jù)，難以據(jù)此所下一期采購進(jìn)行數(shù)據(jù)預(yù)測，所以，在對(duì)藥品采購數(shù)量進(jìn)行決策時(shí)，只能根據(jù)相關(guān)管理及負(fù)責(zé)人員的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行，這就帶有較大的主觀性，難以保障決策的準(zhǔn)確性；在“入庫―門診藥房”環(huán)節(jié)，由于相關(guān)的責(zé)任人員沒有充足的時(shí)間對(duì)相關(guān)藥品具體消耗數(shù)量以及庫存數(shù)量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，這樣就造成了藥品供應(yīng)信息的延遲；除此之外，由于經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)藥品退貨情況，所以由于藥品過期以及價(jià)格調(diào)整所導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)直接導(dǎo)致了醫(yī)院內(nèi)部流程管理成本的增加；在“門診藥房―病區(qū)―患者”環(huán)節(jié)，藥品使用后，其質(zhì)量信息未能及時(shí)向藥房反饋，相應(yīng)的，藥房也就無法向藥物以及采購部門進(jìn)行意見反饋，這樣，產(chǎn)、供、銷就極有可能排除在醫(yī)院內(nèi)部供應(yīng)鏈之外。

近年來我國的醫(yī)藥物流業(yè)剛剛起步，整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)的毛利一直不高。有資料顯示，目前國內(nèi)藥品批發(fā)行業(yè)的平均毛利為12.6％，而平均費(fèi)用卻占到12.5％;2002年1～9月，我國醫(yī)藥商業(yè)平均純利潤率僅有0.59％;而全美醫(yī)藥批發(fā)行業(yè)的平均毛利為5％，平均費(fèi)用只占到3%～4%，平均商業(yè)利潤率卻占1%～2%。由此可見，我國醫(yī)藥行業(yè)的物流費(fèi)用居高不下，發(fā)展物流已經(jīng)成為我國醫(yī)藥行業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。企業(yè)的產(chǎn)品從原材料和零部件采購開始，到生產(chǎn)加工、運(yùn)輸、分銷直至最終送到顧客手中的整個(gè)過程像環(huán)環(huán)相扣的鏈條，這就是供應(yīng)鏈。與傳統(tǒng)的單個(gè)企業(yè)管理和參與市場競爭不同，供應(yīng)鏈管理通過建立緊密合作的企業(yè)伙伴關(guān)系，使供應(yīng)鏈中各企業(yè)集成為一個(gè)有機(jī)聯(lián)系的整體，以快速響應(yīng)顧客需求，實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，發(fā)揮核心競爭力。

現(xiàn)在我國做醫(yī)藥物流的大都是國有的批發(fā)企業(yè)，這些企業(yè)無論經(jīng)營理念還是信息化水平與做現(xiàn)代物流的要求都有著較大的差距。面對(duì)入世后外資分銷商的進(jìn)入，國內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)只有向國外先進(jìn)的醫(yī)藥物流企業(yè)學(xué)習(xí)，試身現(xiàn)代物流，才能與之抗衡。

二、基于供應(yīng)鏈管理的醫(yī)院藥品管理流程的優(yōu)化重組探討

提高醫(yī)院藥品管理水平的最佳選擇就是應(yīng)用現(xiàn)代供應(yīng)鏈理論，優(yōu)化重組藥品管理流程，將傳統(tǒng)的藥品供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化，整合為“藥庫―門診藥房”模式，刪除中間環(huán)節(jié)，以確保信息流以及物流的順暢。

(一)編制科學(xué)合理的藥品采購計(jì)劃

醫(yī)院的管理部門要根據(jù)預(yù)算以及實(shí)際情況制定藥品采購計(jì)劃，并報(bào)財(cái)務(wù)部門備案。對(duì)成本進(jìn)行準(zhǔn)確的核算是編制藥品采購計(jì)劃的前提和基礎(chǔ)。改變以往依據(jù)出庫數(shù)據(jù)進(jìn)行藥品采購量評(píng)估的做法，而是通過統(tǒng)計(jì)醫(yī)囑以及門診藥房的出藥記錄相關(guān)數(shù)據(jù)，根據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果預(yù)測藥品的需求量和采購量。

(二)強(qiáng)化采購監(jiān)管

在藥品采購上，必須由醫(yī)院采購中心集中負(fù)責(zé)，嚴(yán)格按照藥品采購計(jì)劃進(jìn)行，當(dāng)出現(xiàn)臨時(shí)突發(fā)狀況需要對(duì)原定采購計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整時(shí)，要嚴(yán)格按照程序進(jìn)行，即由醫(yī)院采購中心提出申請(qǐng)，經(jīng)院長審核批準(zhǔn)，對(duì)于數(shù)量較大的由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行集體討論并作出決定，變更申請(qǐng)經(jīng)批準(zhǔn)后予以實(shí)施。

(三)做好入庫驗(yàn)收工作

醫(yī)院采購中心以及庫房的相關(guān)責(zé)任人要在采購藥品入庫時(shí)進(jìn)行嚴(yán)格的檢查，檢查的內(nèi)容主要涉及到藥品的種類、規(guī)格、數(shù)量等，確保準(zhǔn)確無誤后方可入庫。并且，只有經(jīng)檢驗(yàn)合格并入庫后的藥品才可以被領(lǐng)用。完成藥品入庫之后辦理藥款的結(jié)算。

(四)促進(jìn)信息化建設(shè)

供應(yīng)鏈藥品流通管理模式實(shí)行之后，要求醫(yī)院進(jìn)一步加強(qiáng)信息化建設(shè)，因?yàn)橹挥薪⑵鹜晟频男畔⑾到y(tǒng)，實(shí)行電子處方和醫(yī)囑，并實(shí)現(xiàn)藥品采購、領(lǐng)取使用單據(jù)的電子化，才能確保供應(yīng)鏈藥品流通管理模式的順利實(shí)現(xiàn)。

三、效果

基于供應(yīng)鏈管理的醫(yī)院藥品管理流程的實(shí)行，可以有效控制藥品庫存積壓，加快資金周轉(zhuǎn)速度，提高藥品管理水平，確保藥品出庫及入庫數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，此外，還可以控制藥品過期現(xiàn)象出現(xiàn)的頻率。

科學(xué)設(shè)置崗位，并對(duì)相應(yīng)的職責(zé)作出明確的規(guī)定，同時(shí)加強(qiáng)監(jiān)督，

參考文獻(xiàn)：

[1]劉俊蘭,韓冬雪,李婭訪,陶有才,曹摯.醫(yī)院物流管理信息系統(tǒng)的研究與應(yīng)用.醫(yī)療衛(wèi)生裝備,2008年 第03期

[2]劉皈陽,郭紹來,郭代紅,蔡景川,傅效群.醫(yī)院藥品供應(yīng)鏈優(yōu)化的實(shí)踐與體會(huì).中國藥物應(yīng)用與監(jiān)測,2008年 第05期

第6篇：采購的流程管理范文

EHS公司是專注于本地市場的醫(yī)藥流通企業(yè)。公司的主要業(yè)務(wù)為藥品的批發(fā)和。從營業(yè)狀況和人員狀況來看，營業(yè)額5000萬元，人員有40多人，是典型的中小企業(yè)。

規(guī)模不大，人員也不多；沒有生產(chǎn)環(huán)節(jié)，只有采購、質(zhì)檢、物流、市場、銷售等業(yè)務(wù)，應(yīng)該說也不復(fù)雜。但問題還是經(jīng)常出現(xiàn)，公司訂單部經(jīng)理李林就很苦惱，有很多問題都與他負(fù)責(zé)的部門有關(guān)……

EHS的訂單部事務(wù)性工作很多，一直都很忙。最近出現(xiàn)了幾起客戶未收到貨物的情況，銷售人員過來質(zhì)問，責(zé)任卻無法分清。原因在于客戶的收貨地址變了，但沒有書面通知訂單部，客戶信息也沒有及時(shí)更新；而訂單部由于太忙，忘了銷售人員的口頭通知，造成了上述結(jié)果。類似的問題有不少，比如客戶收到貨的時(shí)間太晚、批號(hào)與訂單不符等等。

讓李林更為頭疼的是，公司老總發(fā)現(xiàn)本期的應(yīng)收賬款有較大增長，首先就找到李林，理由當(dāng)然是公司所有銷售業(yè)務(wù)都通過李林的部門出訂單。然而經(jīng)過調(diào)查，主管銷售的副總經(jīng)理與總經(jīng)理之間的審批權(quán)限分配才是主要原因：這段時(shí)間以來，總經(jīng)理對(duì)于副總經(jīng)理關(guān)于訂單的授權(quán)不是很清晰，雙方對(duì)于賒銷的“度”的把握出現(xiàn)偏差。

……

從EHS公司遇到的問題來看，問題出在“流程管理上”。前述的客戶信息的維護(hù)和更新、由于內(nèi)部問題導(dǎo)致的發(fā)貨時(shí)間問題、批號(hào)與訂單不符等問題，與EHS業(yè)務(wù)管理流程的漏洞有直接的聯(lián)系；而應(yīng)收賬款增加的主要原因是訂單審批流程的授權(quán)問題。

當(dāng)然，企業(yè)遇到的流程管理的問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止案例中提到的這些。

從九略公司的咨詢經(jīng)驗(yàn)來看，企業(yè)的流程管理問題表現(xiàn)在三個(gè)層面。

首先是意識(shí)層面，也就是企業(yè)的管理者是否認(rèn)為流程管理能夠?qū)τ谄髽I(yè)管理能力的提升起到作用。

其次是流程管理的實(shí)施層面。在這個(gè)層面，可以從兩個(gè)角度來考慮，流程的規(guī)范性和效率性。這兩個(gè)方面也是流程管理對(duì)于企業(yè)的最大功用。規(guī)范性是首先要考慮的，比如流程是否完整、有沒有監(jiān)控漏洞、是否對(duì)業(yè)務(wù)的開展有指導(dǎo)意義等等；在規(guī)范的基礎(chǔ)上再提升效率，比如是否經(jīng)常在某個(gè)環(huán)節(jié)耽擱時(shí)間、流程對(duì)各操作人員沒有時(shí)間要求、不進(jìn)行合理的授權(quán)等等。

第三個(gè)層面是流程管理體系。流程管理對(duì)于企業(yè)來說不是階段性的事務(wù)，而是需要持續(xù)開展、優(yōu)化，流程管理是“活”的體系，而不是“死”的文檔或圖示。

流程管理健康狀況需要檢查的相關(guān)項(xiàng)目

流程管理健康狀況調(diào)查是本次“中國企業(yè)組織健康狀況系列調(diào)查”的第五部分。流程管理是企業(yè)發(fā)現(xiàn)、解決管理問題，并且進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化的有效工具。從前述的分析以及我們的案例積累來看，問題主要表現(xiàn)在四個(gè)方面。

流程管理思想的接受度

* 不認(rèn)為流程的梳理和優(yōu)化能給企業(yè)帶來進(jìn)步；

* 相信經(jīng)驗(yàn)管理和傳統(tǒng)的制度管理。

流程規(guī)范性

* 流程的執(zhí)行沒有依據(jù)，只是存在于日常的工作習(xí)慣中；

* 出現(xiàn)崗位之間、部門之間的扯皮現(xiàn)象；

* 流程出現(xiàn)遺漏的環(huán)節(jié)以及監(jiān)控問題；

* 過度授權(quán)。

流程效率性

* 該授權(quán)不授權(quán)；

* 無效等待、閑置的時(shí)間浪費(fèi)；

* 某個(gè)環(huán)節(jié)成為“瓶頸”，影響整個(gè)流程。

流程管理體系完善性

* 流程制定完成后放任不管；

* 沒有機(jī)制進(jìn)行流程的調(diào)整和改進(jìn)。

對(duì)于上述四個(gè)方面，我們認(rèn)為規(guī)范性是最為重要的，權(quán)重較大。指標(biāo)權(quán)重分配如下：

* 流程管理思想接受度指標(biāo)15%

* 流程規(guī)范性指標(biāo)40%

第7篇：采購的流程管理范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)資源計(jì)劃 會(huì)計(jì)組織 職能 流程管理

企業(yè)會(huì)計(jì)組織是企業(yè)會(huì)計(jì)信息處理與傳遞、成本管理、資金管理、風(fēng)險(xiǎn)管理及其內(nèi)部控制的組織機(jī)構(gòu)、崗位以及相應(yīng)的職能、權(quán)責(zé)、人員構(gòu)成體系。傳統(tǒng)的企業(yè)會(huì)計(jì)組織基于職能導(dǎo)向構(gòu)建，會(huì)計(jì)信息與各部門信息無法集成，形成會(huì)計(jì)信息孤島，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)內(nèi)的控制能力和對(duì)市場的適應(yīng)能力弱化。隨著企業(yè)信息化的實(shí)施，企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resource Planning，ERP）系統(tǒng)的成功運(yùn)行，將有效集成企業(yè)的資金流、物流和信息流，因此，在ERP系統(tǒng)下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照“流程負(fù)責(zé)、流程服從、流程支持”的原則，建立與流程管理相適應(yīng)的會(huì)計(jì)組織。

一、傳統(tǒng)企業(yè)會(huì)計(jì)組織的構(gòu)建原理

傳統(tǒng)企業(yè)組織源于18世紀(jì)亞當(dāng)•史密斯（Adam Smith）的“勞動(dòng)分工理論”和19世紀(jì)費(fèi)雷德里克•泰勒（Frdick Tayor）的“制度化管理理論”，是以機(jī)器大工業(yè)技術(shù)為基礎(chǔ)，以徹底貫徹執(zhí)行最高管理層的權(quán)力意志來獲得組織效率為目的，通過工作分工和權(quán)力分工形成橫向管理部門和縱向指揮鏈，并建立與之相適應(yīng)的詳細(xì)的規(guī)則和嚴(yán)格的紀(jì)律為手段，以穩(wěn)定的環(huán)境為背景而產(chǎn)生的一種“金字塔”式的科層組織結(jié)構(gòu)。這一理論至今仍然以不同的方式影響著企業(yè)的工作設(shè)計(jì)和組織構(gòu)建。

會(huì)計(jì)組織作為企業(yè)組織的重要組成部分也不例外，也是金字塔組織的一個(gè)部分，強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)活動(dòng)的實(shí)體為依據(jù)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，形成手工環(huán)境下的會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。如1996年6月財(cái)政部的《會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范》強(qiáng)調(diào)：“會(huì)計(jì)工作崗位一般可分為會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人或者會(huì)計(jì)主管人員、出納、財(cái)產(chǎn)物資核算、工資核算、成本費(fèi)用核算、財(cái)務(wù)成果核算、資金核算、往來結(jié)算、總賬報(bào)表、稽核、檔案管理等”。因此，企業(yè)根據(jù)自身規(guī)模大小、業(yè)務(wù)量多少等具體情況，按照會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)內(nèi)容設(shè)置會(huì)計(jì)崗位，一般大中型企業(yè)設(shè)置有會(huì)計(jì)主管、出納、固定資產(chǎn)核算、材料物資核算、工資核算、成本費(fèi)用核算、利潤核算、資金核算、總賬報(bào)表和稽核等會(huì)計(jì)崗位。小型企業(yè)因業(yè)務(wù)量較少，適當(dāng)合并和減少崗位設(shè)置，設(shè)置有出納、總賬報(bào)表和明細(xì)分類核算等會(huì)計(jì)崗位。

1979年長春第一汽車制造廠應(yīng)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行工資計(jì)算，標(biāo)志我國會(huì)計(jì)電算化的開始，也標(biāo)志著計(jì)算機(jī)技術(shù)應(yīng)用于會(huì)計(jì)部門。手工環(huán)境下依據(jù)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)內(nèi)容構(gòu)建的會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)也發(fā)生了變革，在計(jì)算機(jī)環(huán)境下的會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)主要依據(jù)數(shù)據(jù)形態(tài)不同構(gòu)建，如1996年6月財(cái)政部的《會(huì)計(jì)電算化工作規(guī)范》規(guī)定：“會(huì)計(jì)電算化后的工作崗位可分為基本會(huì)計(jì)崗位和電算化會(huì)計(jì)崗位，基本會(huì)計(jì)崗位可包括會(huì)計(jì)主管、出納、會(huì)計(jì)核算各崗、稽核、會(huì)計(jì)檔案管理等工作崗位，電算化會(huì)計(jì)崗位可包括電算主管、軟件操作、審核記賬、電算維護(hù)、電算審查、數(shù)據(jù)分析等。”

二、ERP系統(tǒng)的基本特征

ERP是加特納集團(tuán)公司首先提出的概念，隨著十多年來的實(shí)踐和發(fā)展，ERP已經(jīng)具有了相當(dāng)豐富的內(nèi)涵和理論內(nèi)容。概括而言，ERP是指在企業(yè)供應(yīng)鏈管理思想指導(dǎo)下，采用面向業(yè)務(wù)流程的方法，利用計(jì)算機(jī)技術(shù)，以計(jì)劃為主線，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)整個(gè)資源進(jìn)行綜合管理的一種現(xiàn)代企業(yè)管理信息系統(tǒng)。

（一）以計(jì)劃管理為核心

ERP最核心的管理思想就在于其中的“P”字，即“Planning”，通過系統(tǒng)化的全面計(jì)劃管理來合理配置企業(yè)所有內(nèi)外資源，盡可能消除企業(yè)供應(yīng)鏈上可能存在的無序、相互沖突的問題，使整個(gè)供應(yīng)鏈有條不紊地運(yùn)轉(zhuǎn)，發(fā)揮出企業(yè)全部內(nèi)外資源的最高效用。ERP系統(tǒng)中的計(jì)劃體系主要包括：主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、能力計(jì)劃、采購計(jì)劃、銷售執(zhí)行計(jì)劃、利潤計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和人力資源計(jì)劃等等。ERP系統(tǒng)通過定義事件處理相關(guān)的會(huì)計(jì)核算科目與核算方式，以便在事件處理發(fā)生的同時(shí)自動(dòng)生成會(huì)計(jì)記賬憑證，保證了資金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)的一致性，改變了資金信息滯后于物流信息的狀況，便于實(shí)現(xiàn)事中控制和實(shí)時(shí)做出決策。

(二)以流程管理為導(dǎo)向

傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論將企業(yè)管理劃分為一個(gè)個(gè)職能部門，各職能部門根據(jù)級(jí)別高低組成一個(gè)“金字塔”式的科層組織結(jié)構(gòu)?？茖又乒芾硎沟米鳂I(yè)流程被分割成各種簡單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個(gè)職能管理部門，部門職員將精力集中于本部門個(gè)別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標(biāo)。ERP系統(tǒng)以業(yè)務(wù)流程為中心,前一工序的業(yè)務(wù)對(duì)后一工序的業(yè)務(wù)雖然可能歸屬于不同的部門,但是相互依賴性非常高,打破了傳統(tǒng)的職能部門邊界 ,跨部門之間的溝通和合作顯得非常必要，職能部門之間相互依賴性的變化,對(duì)組織職能部門之間關(guān)系定位提出了新要求。因此，ERP系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)以適應(yīng)“顧客、競爭和變化”為原則重新設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，然后根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立面向流程的部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮管理層次，建立扁平式管理組織。也就是說，組織為流程而定，而不是流程為組織而定。

(三)以集成應(yīng)用為平臺(tái)

自從計(jì)算機(jī)應(yīng)用于企業(yè)管理以來，為數(shù)眾多的企業(yè)開發(fā)了形式多樣的計(jì)算機(jī)輔助管理系統(tǒng)，如會(huì)計(jì)核算、工資管理、庫存管理、生產(chǎn)管理等系統(tǒng)，使得各個(gè)部門的工作效率有了顯著的提升。然而，這些系統(tǒng)往往缺乏統(tǒng)一的整體規(guī)劃，能夠帶來單個(gè)部門效率的提升，卻無法帶來企業(yè)整體效益的提升。企業(yè)的信息缺乏有效集成，導(dǎo)致銷售預(yù)測能力差、市場響應(yīng)速度慢、生產(chǎn)管理水平低、生產(chǎn)成本難以控制、庫存資金占用多、產(chǎn)品積壓、客戶服務(wù)水平差、業(yè)務(wù)停滯不前等等問題。ERP將企業(yè)的設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營銷等各個(gè)環(huán)節(jié)集成起來，共享信息和資源，有效地支撐經(jīng)營決策，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈上的信息集成。

三、ERP系統(tǒng)下的企業(yè)會(huì)計(jì)組織構(gòu)建

上世紀(jì)90年代初，邁克爾•哈默（Michael Hammer）等提出了業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering，BPR）思想，這是用于流程管理變革的一般原則。90年代末業(yè)務(wù)流程管理（Business Process Management，BPM）思想基本成熟，有人認(rèn)為BPM產(chǎn)品的發(fā)展將決定未來50年信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用趨勢(shì)。因此，在ERP系統(tǒng)下，企業(yè)必須改變科層組織，建立適應(yīng)于流程管理的會(huì)計(jì)組織。

（一）會(huì)計(jì)組織扁平化

傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)組織是金字塔式、自上而下、遞階控制的層級(jí)結(jié)構(gòu)。其嚴(yán)格的等級(jí)體系、明確的責(zé)權(quán)統(tǒng)一和完備的規(guī)章制度，保證了用人工方法采集、加工和傳輸會(huì)計(jì)信息的有效性和效率，龐大的中間管理層，本質(zhì)上為企業(yè)的會(huì)計(jì)信息中轉(zhuǎn)站，起著匯總和分解信息的作用。這種層級(jí)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致管理職能條塊分割，崗位設(shè)置繁復(fù)，管理層次多，造成管理過程協(xié)調(diào)多和效率低。

ERP系統(tǒng)的流程管理將大大優(yōu)化企業(yè)的信息過程，大大提高企業(yè)的信息收集、處理和傳遞的能力。會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)承擔(dān)了以前由中層會(huì)計(jì)管理人員所負(fù)責(zé)的許多數(shù)據(jù)匯總、分解、協(xié)調(diào)和控制方面的職能，減少了中層會(huì)計(jì)管理人員，縮短了會(huì)計(jì)組織的高層與基層之間的信息傳遞距離。在組織結(jié)構(gòu)的垂直化中大大壓縮會(huì)計(jì)管理層次，不僅適應(yīng)了決策有用性的會(huì)計(jì)目標(biāo)，而且加速了信息的傳輸，減少了信息失真，提高了組織結(jié)構(gòu)的效率?？梢哉fERP系統(tǒng)使傳統(tǒng)會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)中的中層管理人員失去了存在的基礎(chǔ)，企業(yè)會(huì)計(jì)管理成為高效的扁平化組織。

（二）會(huì)計(jì)組織網(wǎng)絡(luò)化

傳統(tǒng)企業(yè)組織直線層次結(jié)構(gòu)導(dǎo)致信息分割(完整的信息被各個(gè)專業(yè)部門割裂轉(zhuǎn)換為專業(yè)信息) 和信息割據(jù)(專業(yè)信息被不同的職能部門分別控制,難以匯集使用) 。當(dāng)某項(xiàng)交易或事項(xiàng)發(fā)生時(shí)，會(huì)計(jì)人員并不采集交易或事項(xiàng)的全部數(shù)據(jù)，而只是采集其中的一個(gè)子集，即符合會(huì)計(jì)交易或事項(xiàng)定義的數(shù)據(jù)集或者稱之為貨幣計(jì)量的數(shù)據(jù)集，結(jié)果是某一交易或事項(xiàng)的完整數(shù)據(jù)被會(huì)計(jì)人員和非會(huì)計(jì)人員分割，會(huì)計(jì)人員只記錄和加工描述了業(yè)務(wù)事件的價(jià)值數(shù)據(jù)，而忽略了大量的管理信息。因此，會(huì)計(jì)人員所能提供的信息類型和信息的詳細(xì)程度受到限制，導(dǎo)致會(huì)計(jì)人員參與企業(yè)管理的能力受到限制，不能從根本上實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)職能由核算向控制與決策的轉(zhuǎn)變。

企業(yè)外聯(lián)網(wǎng)和內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的建設(shè)，為企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化會(huì)計(jì)管理提供了技術(shù)支持，企業(yè)會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)必須向網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部的個(gè)體、群體和部門之間以及它們與組織環(huán)境的關(guān)鍵成分之間相互依賴性，以快速適應(yīng)外部環(huán)境。ERP系統(tǒng)面向市場、訂單驅(qū)動(dòng)、以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)定購的管理理念體現(xiàn)了流程管理的思想，其基本的運(yùn)作流程可以描述為:由銷售訂單結(jié)合產(chǎn)成品庫存生成生產(chǎn)計(jì)劃、由生產(chǎn)計(jì)劃結(jié)合物料庫存生成物料需求計(jì)劃、由物料需求計(jì)劃生成采購訂單、由采購訂單生成入庫通知單和驗(yàn)收單，由驗(yàn)收單和發(fā)票生成往來賬，由往來賬驅(qū)動(dòng)資金流。從中可以看出，ERP系將企業(yè)會(huì)計(jì)信息與業(yè)務(wù)信息集成在一個(gè)平臺(tái)上，企業(yè)的資源配置得到優(yōu)化，同時(shí)ERP系統(tǒng)又是一條無形的管理作業(yè)流水線，使企業(yè)財(cái)務(wù)管理與其他管理作業(yè)環(huán)環(huán)相扣，強(qiáng)化會(huì)計(jì)部門與其他部門之間的相互制約，實(shí)現(xiàn)了各部門之間的無縫連接。

（三）會(huì)計(jì)組織柔性化

傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)組織最顯著的特征就是具有超穩(wěn)定或者說是具有剛性的結(jié)構(gòu)，這種剛性組織的基本特征是命令和信息的傳遞主要依靠縱向渠道，指揮和反饋以縱向等級(jí)鏈為基礎(chǔ)。其中，信息自下而上地逐級(jí)傳輸，實(shí)行集中決策；命令自上而下地逐級(jí)下達(dá)，實(shí)行統(tǒng)一指揮。但這種等級(jí)組織的封閉性決定的機(jī)械性操作系統(tǒng)，使企業(yè)總是依存于慣例性的規(guī)范與策略進(jìn)行行為選擇，從而表現(xiàn)出企業(yè)的適存與變革之間的不協(xié)調(diào)。在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理模式下，部門間存在嚴(yán)重的信息壁壘，采購、倉儲(chǔ)、銷售、會(huì)計(jì)等部門成為一個(gè)個(gè)信息孤島，企業(yè)信息呈現(xiàn)出“粗、散、亂、重”的特點(diǎn)，信息的不透明很容易造成管理失誤。

ERP系統(tǒng)具有較好開放性和環(huán)境適應(yīng)性，隨著流程管理和軟件設(shè)計(jì)的進(jìn)一步發(fā)展和完善，將會(huì)大大提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的個(gè)性化、柔性化水平。會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)通過定義事件處理相關(guān)的會(huì)計(jì)核算科目與核算方式，會(huì)計(jì)信息處理過程與相關(guān)業(yè)務(wù)過程同步。在業(yè)務(wù)活動(dòng)發(fā)生時(shí)按照業(yè)務(wù)處理規(guī)則和會(huì)計(jì)信息處理規(guī)則記錄和處理有關(guān)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，保證了資金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)的一致性，便于實(shí)現(xiàn)事中控制和實(shí)時(shí)做出決策，加快對(duì)市場和競爭動(dòng)態(tài)變化的反應(yīng)。因此，企業(yè)會(huì)計(jì)組織的構(gòu)建應(yīng)當(dāng)面向流程，分散在業(yè)務(wù)流程控制和核算的關(guān)鍵點(diǎn)，以提高企業(yè)會(huì)計(jì)組織的柔性。在信息技術(shù)這一新的變革力量驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)不應(yīng)當(dāng)是笨重、穩(wěn)定的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)，而應(yīng)是高度彈性、高度流動(dòng)性、高度分權(quán)的柔性組織。

（四）會(huì)計(jì)組織模糊化

傳統(tǒng)會(huì)計(jì)組織的本質(zhì)缺陷是職能導(dǎo)向，客戶導(dǎo)向和市場導(dǎo)向的理念較為淡薄。由于職能部門的邊界限制，很多工作只是為了滿足企業(yè)內(nèi)部管理的需要而完成，客戶服務(wù)多停留在質(zhì)量異議處理上，交貨期難以有效保證。面向市場的總體策略缺乏在流程、制度等方面的滲透，經(jīng)營環(huán)節(jié)控制和約束力度不大，經(jīng)營環(huán)節(jié)成本高，同時(shí)缺乏對(duì)市場的快速反應(yīng)能力。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算主要服務(wù)于企業(yè)特定會(huì)計(jì)期間財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果的計(jì)算，會(huì)計(jì)信息明顯滯后于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，且采用單一的貨幣計(jì)量手段。這種單調(diào)、被動(dòng)的會(huì)計(jì)核算模式是生產(chǎn)導(dǎo)向型的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物，很難支持企業(yè)決策與控制。

企業(yè)信息化的實(shí)施，提高了組織和個(gè)人的信息處理能力，加強(qiáng)了組織機(jī)構(gòu)間、組織機(jī)構(gòu)和個(gè)人之間的聯(lián)系，不但在橫向和縱向上將企業(yè)組織內(nèi)部的層級(jí)機(jī)構(gòu)密切地聯(lián)系在一起，而且也加強(qiáng)了企業(yè)組織本身同外部機(jī)構(gòu)和個(gè)人間的聯(lián)系，處于這個(gè)縱橫交錯(cuò)的密集信息網(wǎng)絡(luò)中的人、組織機(jī)構(gòu)和組織本身，雖然有責(zé)、權(quán)、利的劃分，但其工作已通過計(jì)算機(jī)化的信息網(wǎng)絡(luò)互相交織在一起，其相互間的邊界模糊，組織內(nèi)部職能部門間的界線、組織間的界線淡化。因此，會(huì)計(jì)組織構(gòu)建應(yīng)當(dāng)面向業(yè)務(wù)流程，消除原有的各部門間的摩擦，降低會(huì)計(jì)信息的供給成本，消除或合并非增值的流程，并提高對(duì)客戶的反應(yīng)速度。

綜上所述，基于流程管理的ERP系統(tǒng)在企業(yè)的成功運(yùn)行，決定了企業(yè)必須依據(jù)完整的業(yè)務(wù)流程，按照“流程負(fù)責(zé)、流程服從、流程支持”的原則，重構(gòu)企業(yè)會(huì)計(jì)組織，建立與流程管理相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以適應(yīng)客戶和市場為中心重新構(gòu)建企業(yè)業(yè)務(wù)流程，然后根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求構(gòu)建會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮管理層次，建立扁平式會(huì)計(jì)管理組織，提高管理效率。

參考文獻(xiàn)

[1]程剛．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的信息過程及適應(yīng)性變革研究．生產(chǎn)力研究，2004；8

[2]馬慶國．ERP環(huán)境下管理會(huì)計(jì)的變革研究．重慶大學(xué)學(xué)報(bào)，2006；4

第8篇：采購的流程管理范文

××年上半年，我們共完成商品銷售。億元，較去年同期增長，回顧上半年，我們主要做了以下工作：

⒈上半年××××除根據(jù)××總部策劃的營銷方案開展促銷活動(dòng)以外，另外結(jié)合壽光當(dāng)?shù)氐奶攸c(diǎn)積極開展了有特色的營銷活動(dòng)都取得了較高的人氣和理想的銷售；

⒉在充分進(jìn)行銷售分析和市場調(diào)研后在經(jīng)營中不斷淘汰了近種銷售達(dá)不到既定目標(biāo)的商品，引進(jìn)了多種適銷的商品，另外我們根據(jù)當(dāng)?shù)厮?、蔬菜生產(chǎn)量大、供應(yīng)量足的特點(diǎn)擴(kuò)大地產(chǎn)品的當(dāng)?shù)夭少?，降低了采購成本、擴(kuò)大了毛利率、提高了銷量。

⒊完善了超市商品質(zhì)量管理體系，對(duì)超市內(nèi)商品以及超市外加工點(diǎn)進(jìn)行了多次檢查，并進(jìn)行了有效的整改，從根本上保證了消費(fèi)者的利益。

經(jīng)營是我們工作的中心，但管理是經(jīng)營工作的保障，××一直堅(jiān)持經(jīng)營與管理兩手抓的工作思路。

⒈經(jīng)過充分研究在加大日常巡視力度的基礎(chǔ)上從各部門抽調(diào)責(zé)任心強(qiáng)、敢于負(fù)責(zé)的員工兼職成立質(zhì)量檢查小組，對(duì)超市范圍內(nèi)的營業(yè)秩序、工作紀(jì)律、商品質(zhì)量、儀容儀表、衛(wèi)生狀況等各方面進(jìn)行監(jiān)督監(jiān)管，起到了較好的效果。

⒉完善各項(xiàng)制度與流程。按照集團(tuán)公司環(huán)節(jié)控制流程管理的工作思路，對(duì)超市現(xiàn)有的工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了詳細(xì)地理順。

⒊月份開展了骨干員工、原創(chuàng)：管理人員的大培訓(xùn)活動(dòng)，以看錄像、授課的形式分別對(duì)主管、員工進(jìn)行了培訓(xùn)，開展了超市服務(wù)月，對(duì)有關(guān)超市營銷的的環(huán)節(jié)、方面進(jìn)行了專項(xiàng)檢查整改。

在××年下半年當(dāng)中，××××將繼續(xù)按照市委、市府及貿(mào)易局的指示精神

開展各項(xiàng)工作，尤其在經(jīng)營方面將投入足夠大的精力進(jìn)行深入研究、周密策劃精心組織各項(xiàng)營銷活動(dòng)，力爭使壽光店的經(jīng)營業(yè)績?cè)谏弦粋€(gè)新的臺(tái)階。

⒈在區(qū)域內(nèi)繼續(xù)進(jìn)行市場拓展工作，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。同時(shí)也進(jìn)一步加強(qiáng)企

業(yè)的社會(huì)責(zé)任心，更好的融入到城市文明建設(shè)、人員就業(yè)等問題中去，幫政府分憂解難。

⒉繼續(xù)深化環(huán)節(jié)控制流程管理的工作思路，找出工作開展的瓶頸，改善

工作流程，為員工營造更好的工作條件。

⒊通過各種形式增加員工之間、部門之間、超市與相關(guān)職能部門間的溝

第9篇：采購的流程管理范文

首先非常感謝奔田為我提供了一次發(fā)展的機(jī)會(huì)。步入奔田已半年多，接手采購部主任也已經(jīng)3個(gè)多月，在各位領(lǐng)導(dǎo)及同事的關(guān)心與互助下，逐步對(duì)公司有了新的認(rèn)識(shí)，08年公司總的方向調(diào)整，開發(fā)的方向是特技遙控車、圣誕禮品、萬圣節(jié)產(chǎn)品及對(duì)講機(jī)，平時(shí)收集資料時(shí)，多注意收集此四類項(xiàng)目的資料。讓我在新的環(huán)境中開始了新的起點(diǎn)。

這幾個(gè)月以來，漸漸了解公司一些作業(yè)流程、規(guī)章制度，慢慢融入了奔田這個(gè)大家庭。一直喜歡用家來形容公司，或許有家的感覺是比較溫暖，而個(gè)人又容易對(duì)家產(chǎn)生依戀和賦于責(zé)任感。突然想引用一句話“奔田是我家，成功靠大家”。公司是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，只有依靠大家的力量，公司的各項(xiàng)制度才能得以實(shí)施，從而走向更高的境界?，F(xiàn)將主要工作計(jì)劃如下：

一、組織實(shí)施“將被動(dòng)采購改成主動(dòng)采購”—公開透明的按采購制度程序辦事，在采購前、采購中、采購后的各個(gè)環(huán)節(jié)中主動(dòng)接受財(cái)務(wù)及其他部門監(jiān)督。20__年我們進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)采購工作透明，在采購工作中做到公開、公平、公正。不論是大宗材料、設(shè)備還是零星采購，都盡量貨比三家。即使在時(shí)間緊，任務(wù)重的時(shí)候，也始終堅(jiān)持這個(gè)原則，采購部相關(guān)人員一起詢比議價(jià)，采購前、采購中、采購后的各個(gè)環(huán)節(jié)中主動(dòng)接受財(cái)務(wù)監(jiān)督。即確保工作的透明，同時(shí)保證了工作進(jìn)度。

1、完善制度，職責(zé)明確，按章辦事：

20__年重新制定《采購管理程序書》和通過組織學(xué)習(xí)公司ISO9000質(zhì)量管理體系文件，通過換版之機(jī)完善了更具操作性的《采購控制流程》、《供應(yīng)商管理程序書》等采購管理制度。制度清楚，操作有據(jù)可查，為日后的采購工作奠定了理論基礎(chǔ)。

2、公開公正透明，實(shí)現(xiàn)公開尋價(jià)：

采購部按生產(chǎn)計(jì)劃部下單，詢比議價(jià)都在三家以上，真正做到降低成本、保護(hù)公司利益。

3、采購效益：

實(shí)施公開透明的采購策略后，08年現(xiàn)有紙張?jiān)牧弦恢痹谏蠞q，我部門提議將現(xiàn)有常規(guī)產(chǎn)品紙箱不再用D555D，每平方價(jià)格為3.45元,只要能達(dá)到出口標(biāo)準(zhǔn)即可，現(xiàn)提議使用D=H材質(zhì)，每平方價(jià)格為3.15元，公司可節(jié)約9%的成本；為了節(jié)約成本，彩盒也在材質(zhì)方面做一點(diǎn)變動(dòng)，將克數(shù)減少，現(xiàn)正在打樣確認(rèn)，于3/1前完成。

4、評(píng)估價(jià)格及品質(zhì)要求：

做好價(jià)格和品質(zhì)和職能定位工作，價(jià)格必須經(jīng)總經(jīng)理以上審批，品質(zhì)必須經(jīng)工程部和工藝部確認(rèn)。建立材料價(jià)格信息庫和材料價(jià)格監(jiān)管機(jī)制,提高采購人員的自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平,保證貨比三家,質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的購買材料,減少工程成本,提高采購效率，提高企業(yè)利潤。

二、圍繞控制成本、采購性價(jià)比最優(yōu)的產(chǎn)品等方面開展工作

20__年采供部繼續(xù)圍繞“控制成本、采購性價(jià)比最優(yōu)的產(chǎn)品”的工作目標(biāo)，要求采購人員在充分了解市場信息的基礎(chǔ)上進(jìn)行詢比價(jià)，注重溝通技巧和談判策略。要求各長期合作供應(yīng)商在鴻宇電器、廣泰電機(jī)、超力微等的原價(jià)位的基礎(chǔ)上下浮3－5個(gè)百分點(diǎn)（當(dāng)然針對(duì)部分價(jià)格較高而又不降價(jià)的供貨商我們也做了局部調(diào)整，尋找新的供應(yīng)商）。同時(shí)調(diào)整了部份工作程序，增加了采購復(fù)核環(huán)節(jié)，采取由采供部副經(jīng)理在采購人員對(duì)材料、設(shè)備詢比價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)行復(fù)核，再由總經(jīng)理以上進(jìn)一步復(fù)核，實(shí)行了“采購部的兩級(jí)價(jià)格復(fù)核機(jī)制”，然后再傳送財(cái)務(wù)部。力求最大限度的控制成本，為公司節(jié)約每一分錢。采購人員也在每一項(xiàng)具體工作和每一個(gè)工作細(xì)節(jié)中得到煅練。

三、進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理協(xié)調(diào)

20__年采購部進(jìn)一步加強(qiáng)了對(duì)供應(yīng)商管理，本著對(duì)每一位來訪的供應(yīng)商負(fù)責(zé)的態(tài)度，制定了《供應(yīng)商管理體制程序書》，對(duì)每一位來訪的供應(yīng)商進(jìn)行分類登記，確保了每一個(gè)供應(yīng)商資料不會(huì)流失。同時(shí)也利于采購對(duì)供應(yīng)商信息的掌握，從而進(jìn)一步擴(kuò)大了市場信息空間。建立了合格供方名錄，在進(jìn)行報(bào)價(jià)之前，對(duì)商家進(jìn)行評(píng)估、評(píng)價(jià)和分析（注：對(duì)于廈門市內(nèi)的需進(jìn)行現(xiàn)場評(píng)估），合格者才能進(jìn)入合格供方名錄、才具有報(bào)價(jià)資格。

根據(jù)公司管理層的最新思維，公司新一代的供應(yīng)商也應(yīng)建立在真正的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系上來，甚至拿他們當(dāng)自己公司的部門來看待。因?yàn)楣镜某杀竞诵母偁幜Φ捏w現(xiàn)最主要的來自于公司所有供應(yīng)商的支持力度，供應(yīng)商對(duì)每家客戶不同的政策特別給予我司的競爭對(duì)手的政策的好壞將直接影響到我司的成本核心競爭力的高低。在08年人民幣貶值加上國內(nèi)政府對(duì)玩具行業(yè)要求的檢測的項(xiàng)目也越來越嚴(yán)格，加上紙張?jiān)牧霞拜o料錫漲幅也在20--30%左右，今年的玩具行業(yè)如果沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)根本無法生存。因此采供部必須考慮怎樣既能使供應(yīng)商始終至終、一如既往的給予我們最優(yōu)政策，又能更好的為公司營造良好的外部合作環(huán)境，使供應(yīng)商能真正全心全意的為奔田服務(wù)，拋棄雙方的短期利益，謀求共同長期的健康發(fā)展。從而搶占市場、節(jié)約成本、降低價(jià)格的制高點(diǎn)，為公司的持續(xù)健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

四、加強(qiáng)對(duì)材料、設(shè)備價(jià)格信息的管理

20__年采購部進(jìn)一步加強(qiáng)了對(duì)材料、設(shè)備信息的管理，每一次材料設(shè)備的計(jì)劃、詢比價(jià)都進(jìn)行了留底，保持了信息資料的完整，同時(shí)輸入電腦保存，建立采供部材料、設(shè)備信息庫，以備隨時(shí)查閱、對(duì)比。涉及到需付模具費(fèi)的，需簽訂《模具使用合同》。

五、提高部門工作員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和責(zé)任感

20__年采購部特別注重，除組織部門人員進(jìn)行培訓(xùn)外，還注重在平時(shí)的每項(xiàng)具體工作和每個(gè)工作細(xì)節(jié)中不斷的提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，同時(shí)反復(fù)強(qiáng)調(diào)采購人員的責(zé)任感，強(qiáng)調(diào)每個(gè)人對(duì)自己采購的材料設(shè)備負(fù)責(zé)到底，保證了對(duì)材料、設(shè)備有效的追蹤并每周提交《周工作計(jì)劃報(bào)告》于每周的星期一提交采購部經(jīng)理。

六、08年

預(yù)計(jì)增補(bǔ)人員08年我司總的方向?yàn)楝F(xiàn)有生產(chǎn)的遙控車、圣誕禮品、萬圣節(jié)產(chǎn)品及對(duì)講機(jī)，到生產(chǎn)旺季時(shí)我部門預(yù)計(jì)需招聘1---2名，其中一個(gè)接替現(xiàn)有韓麗彬負(fù)責(zé)采購輔料、化工類、外加工類、零星采購的工作，另一個(gè)為專門負(fù)責(zé)紡織類、外加工成衣、搪膠等圣誕禮品及萬圣節(jié)相關(guān)工作。

08年將具體從以下幾方面予以改進(jìn)：

1、公司推行流程管理的契機(jī)，細(xì)化采購管理流程（采購管理程序書），企業(yè)管理水平的差異最明顯的體現(xiàn)在流程管理上的差異，流程管理成熟度是衡量企業(yè)是否進(jìn)入規(guī)范化的主要標(biāo)志，公司從規(guī)范化進(jìn)入精細(xì)化管理階段最重要的前提是建立強(qiáng)大的流程管理體系。抓住公司推行流程管理的契機(jī)，細(xì)化采購管理流程,從而全面提高公司采購管理水平。

2、制定采購預(yù)算與估計(jì)成本。

制定采購預(yù)算是在具體實(shí)施項(xiàng)目采購行為之前對(duì)項(xiàng)目采購成本的一種估計(jì)和預(yù)測，是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對(duì)項(xiàng)目采購資金進(jìn)行了合理的配置和分發(fā)，還同時(shí)建立了一個(gè)資金的使用標(biāo)準(zhǔn)，以便對(duì)采購實(shí)施行為中的資金使用進(jìn)行隨時(shí)的檢測與控制，確保項(xiàng)目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動(dòng)。有了采購預(yù)算的約束，能提高資金的使用效率，優(yōu)化采購管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項(xiàng)目資金的流向和流量，從而達(dá)到控制采購成本的目的。

3、改進(jìn)供應(yīng)商的選擇。

在進(jìn)行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時(shí)既要避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)，同時(shí)又要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資的價(jià)格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應(yīng)的質(zhì)量，又能有力的控制采購支出。根據(jù)我們的規(guī)模，供應(yīng)商的數(shù)量以1%26lt;X%26lt;3家為宜。

4、建立重要貨物供應(yīng)商信息的數(shù)據(jù)庫。

以便在需要時(shí)候能隨時(shí)找到相應(yīng)的供應(yīng)商，以及這些供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息。

5、建立同一類貨物的價(jià)格目錄。

以便采購者能進(jìn)行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價(jià)格上的利益。

6、采購員根據(jù)圖紙?zhí)崆敖槿朐儍r(jià)。

設(shè)計(jì)圖紙出來后，采供部提前介入，爭取贏得時(shí)間，降低采購成本。在20__年的工作中，我們部門要虛心向其它部門學(xué)習(xí)工作和管理經(jīng)驗(yàn)，借鑒好的工作方法，努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)理論知識(shí)，不斷提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平。使自己的全面素質(zhì)再有一個(gè)新的提高。要進(jìn)一步強(qiáng)化敬業(yè)精神，增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)，提高完成工作的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)我部門希望公司各個(gè)部門出新、出奇的想出不斷下降成本和提高效率的方法，并不斷的大膽嘗試，取其精華、修改弊端。為公司在新年度的工作中再上新臺(tái)階、更上一層樓貢獻(xiàn)出自己的力量。4、建立重要貨物供應(yīng)商信息的數(shù)據(jù)庫。以便在需要時(shí)候能隨時(shí)找到相應(yīng)的供應(yīng)商，以及這些供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息。5、建立同一類貨物的價(jià)格目錄。以便采購者能進(jìn)行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價(jià)格上的利益。6、采購員根據(jù)圖紙?zhí)崆敖槿朐儍r(jià)。設(shè)計(jì)圖紙出來后，采購部提前介入，爭取贏得時(shí)間，降低采購成本。