建設工程項目管理概念精選(九篇)
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第1篇：建設工程項目管理概念范文
不少企業(yè)仍然缺乏對項目管理基本內(nèi)涵的學習和了解，認識觀念模糊，造成項目管理機構不規(guī)范、固化等現(xiàn)象；有些企業(yè)在招標時拿建造師資質(zhì)證去投標，可中標后卻由別的甚至連資質(zhì)證都沒有的人去干，項目經(jīng)理只掛名不出征；很多企業(yè)在項目經(jīng)理責任、權利方面還比較明確，可在項目經(jīng)理的利益方面干好干壞一個樣，責權利的不清嚴重阻礙和挫傷了項目經(jīng)理的工作積極性；當前“項目管理就是個人承包”的誤區(qū)還沒有徹底消除，“以包代管”、“掛靠單干”的現(xiàn)象仍然存在，兩層關系不清造成越權爭利的現(xiàn)象時有發(fā)生。這些項目管理過程中的問題，嚴重影響了項目管理的推行成效。
1、建設工程項目管理的理論基礎
建設工程項目管理的理論基礎應是工程項目管理。工程項目管理是當今世界科學技術和管理技術飛躍發(fā)展的產(chǎn)物，作為一種新的科學領域和先進管理模式，有著極其豐富的內(nèi)涵。它是運用系統(tǒng)的觀點理論和方法，對某項復雜的一次性生產(chǎn)或工程項目形成全過程的管理。因為工程項目管理不僅要求“知”，而且要重視“行”，強調(diào)實踐的驗證，所以項目管理必然離不開人，離不開組織者和領導者，離不開方法和手段。作為對某一建設工程項目進行全過程的管理，必須有一個責任主體，就是項目經(jīng)理；必須有一個管理模式，就是項目管理；必須有一個管理載體，就是項目經(jīng)理部。
2、建設工程項目管理的定義
建設工程項目管理是一門較為年輕的學科，是管理科學在建設工程領域的應用和發(fā)展。所謂工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下實現(xiàn)預期的各種目標，而對項目所進行的全過程的所有諸如決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調(diào)等一系列工作的總和。其主要內(nèi)容可歸納為：項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目風險管理和項目采購管理等方面。
3、建設工程項目管理的基本原理
建設工程項目管理的基本手段和方法，也可以說是基本原理，就是目標管理和過程管理。因為項目本身就既是一個目標，又是一個過程，目標和過程是項目這一問題的兩個方面。一是目標管理。首先設立項目總目標，采用分解結構方法，將總目標層層分解成若干個子目標和可執(zhí)行目標，并將它們落實到項目實施周期的各個階段和各個責任人，并建立由上而下、由整體到局部的目標控制系統(tǒng)，通過一系列的管理活動來保證總目標的實現(xiàn)。對于一個項目，通常是根據(jù)工作范圍、質(zhì)量、成本要求確定項目目標，因為所有的業(yè)主都要求按期完成實施的內(nèi)容，并不超出預算費用，達到委托合同規(guī)定的質(zhì)量標準。二是過程管理。項目管理是一個整體化的動態(tài)過程，項目管理的過程就是造成某種結果的一系列行動。對于項目，有五個基本管理過程——啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾，上述管理的過程在項目管理的所有層次上都發(fā)生。
三、強化建設工程項目管理的措施
1、明確建設工程項目管理的主要內(nèi)容
針對建設工程項目的特殊性，項目管理的主要內(nèi)容應概括為“四控制、三管理、一協(xié)調(diào)”（“四控制”即進度、質(zhì)量、成本、安全控制；“三管理”即現(xiàn)場、信息、合同管理；“一協(xié)調(diào)”即組織協(xié)調(diào)）。項目目標控制要以執(zhí)行法律、規(guī)范、制度等作為靈魂，以組織協(xié)調(diào)為動力，以合同管理、信息管理為手段，以現(xiàn)場管理為保證。
2、規(guī)范項目經(jīng)理的定位與管理
建設工程項目經(jīng)理，是負責對建設工程項目經(jīng)營管理的人，對項目客體實施全方位、全過程的組織管理活動。
⑴明確項目經(jīng)理的地位。項目經(jīng)理應是企業(yè)內(nèi)的一種崗位職務，是由企業(yè)法定代表人聘用或任命的在項目上的一次性授權管理者和責任主體。
⑵對項目經(jīng)理的管理。對項目經(jīng)理管理必須實行兩個制度：一是必須是具有相應資質(zhì)證并經(jīng)過注冊的人員，方可以項目經(jīng)理的名義從業(yè)。對這項制度，實際上也是對企業(yè)進入市場在資質(zhì)人格化上提出的具體要求。二是必須實行項目經(jīng)理執(zhí)業(yè)資格證書與企業(yè)資質(zhì)證書配套使用制度，將兩個證書配套使用。在市場競爭中，如果只有企業(yè)資質(zhì)的一般條件，而沒有項目經(jīng)理從業(yè)資格這個必要條件相呼應，企業(yè)的競爭力就會受到局限，對項目經(jīng)理的管理就會失去約束，就不能有效遏制市場的惡性競爭，不能有利于有效提高管理水平和服務質(zhì)量。
⑶對項目經(jīng)理的要求。第一，對項目經(jīng)理進行項目管理的基本要求：根據(jù)企業(yè)法定代表人的授權范圍、時間和內(nèi)容進行管理；負責從開工準備到全面竣工驗收階段的項目管理。第二，項目經(jīng)理只宜承擔一個項目的管理。第三，項目經(jīng)理必須取得相應等級的建造師執(zhí)業(yè)資格證書”。第四，項目經(jīng)理應接受企業(yè)法定代表人的領導，接受企業(yè)管理層、建設單位和管理部門的檢查與監(jiān)督。
3、實行項目經(jīng)理部的組建原則
第2篇：建設工程項目管理概念范文
【關鍵詞】并行工程；建設項目；工程管理
1.并行建設工程實施要素
并行建設作為時展的產(chǎn)物，各方面體系還不夠成熟，想要將并行工程建設項目管理模式更好的應用到當前社會發(fā)展中，就必須要明確其實施要素，通過完善實施要素的方式，全面提升并行工程建設工程項目管理模式質(zhì)量，促使其更好的發(fā)展。
1.1項目團隊
并行工程項目建設屬于柔性組織結構，側(cè)重于橫向聯(lián)系，管理跨度比較寬，各方面對組織結構特征認識是基本一致的。從不同視角入手，討論項目團隊關鍵因素。在團隊成員選擇方面，必須要不斷更新自身意識，從傳統(tǒng)的投標價格為主思維中走出來，采用優(yōu)勢互補等動態(tài)模式確定合作伙伴。必須要構建科學化的組織流程以及績效評估體系，結合各種內(nèi)部、外部管理制度與管理目標，形成高凝聚力的集合體團隊，提升團隊實戰(zhàn)能力。團隊管理者需要有與時俱進的精神，創(chuàng)新學習型組織模式，全面培養(yǎng)有前瞻性思維方式的團隊發(fā)展模式，實現(xiàn)共同愿望[1]。
1.2過程重組
秉性建設工程可以全面綜合項目全生命周期中的所有階段，變更傳統(tǒng)的分段模式，改變順序過程和實施方式，通過重組與優(yōu)化等方式來打造統(tǒng)一性階段構筑，保證整體的和諧型。在必要的時候，可以讓各個階段保持較差并行工作狀態(tài)，提升工作效率。要保證建設過程重組的科學性，必須要有一些技術的支撐，可以通過虛擬建設技術等方式，保證計算機能夠在虛擬環(huán)境當中實現(xiàn)仿真、再現(xiàn)。通過計算機來實現(xiàn)輔助設計與建模等操作，保證可視化設計的實現(xiàn)，提升施工方案可行性。所以過程重組不僅流于概念上，更應該致力于提升現(xiàn)代化科學技術上，探索最適合建設工程實際使用的方式，為組織團隊的成員更快、更好的提供工程項目信息，提升設計能力、施工能力、管理能力等，讓團隊成員之間能夠更好的合作，實現(xiàn)技術層面融合，提升核心競爭能力[2]。
1.3信息平臺
組織團隊溝通與過程重組這兩方面的內(nèi)容都涉及到許多的信息，想要保證信息交流的正常開展，并行建設工程也需要構建平臺對其進行支撐，以此來實現(xiàn)信息自由交換以及信息流通，全面保證信息透明度與自動化程度。工作人員可以通過信息平臺以及相關的信息資源獲取公共數(shù)據(jù)庫當中可以使用到的數(shù)據(jù)，保證信息的集成與共享。信息技術的不斷發(fā)展，給項目工程信息管理工作提供了方式，讓信息加工與信息傳遞工作達到數(shù)字化、系統(tǒng)化[3]。ProjectInformation Porta，l PIP管理工具的使用，可以實現(xiàn)信息交流與共同工作，保證信息互動的正常開展，可以將全生命周期中所有環(huán)節(jié)產(chǎn)生的信息知識集中到小范圍內(nèi)進行管理，提升信息交流效率，保證工作環(huán)境的科學性。項目信息門戶可以全面促使項目信息集成處理工作正常開展，實現(xiàn)項目全過程信息一體化處理。因為基本出發(fā)點和秉性建設工程理念基本相同，所以可以通過該工具來實現(xiàn)增值[4]。
2.并行建設工程項目管理模式優(yōu)化分析
項目管理模式項是指項目建設過程中的基本組織方式及在完成項目過程中各參與方的角色分配及其合同關系，甚至項目后期的運作方式，項目管理模式的科學性將直接影響項目建設是否成功，所以必須對其加以重視。如果從更加深層的層次對并行建設工程進行研究，可以將其判定為時展下的衍生出的新型項目管理模式，可以將其稱之為并行建設工程項目管理模式。從近年來的研究及發(fā)展情況來看，并行建設工程項目管理模式和邊勘察、邊設計以及邊施工等多種與基本建設程序相沖突的施工模式有較大的差異。并行建設工程項目管理模式并不是要求所有的工作項目都要在同一時間段開始建設，而是比較強調(diào)工作開展順序，通過有序調(diào)控的模式來提升施工效率，尊重項目建設規(guī)律[5]。并行建設工程項目管理模式和FastTrackMethod也有一定的差異，后者雖然可以最大化的控制項目施工工期，讓項目在最短的時間內(nèi)獲取收益，但是分項招標的成本必然會高于傳統(tǒng)統(tǒng)一招標模式，導致工作人員難以控制工程項目造價。和我國傳統(tǒng)的項目管理模式相比較發(fā)現(xiàn)，使用建設工程項目管理模式進行管理的特征比較明顯，因為該模式并不是簡單的對管理進行修正，而是在更高的層次上對傳統(tǒng)管理模式回歸與摒棄進行研究。與傳統(tǒng)管理模式相比，并行建設工程項目管理模式在組織方面實現(xiàn)了扁平化管理，控制了不必要管理鏈以及管理環(huán)節(jié)。在合同方面，打造基于團隊的多方協(xié)議，且構建了盟約關系。在目標方面，各方目標相同，項目利益和其余各方的利益聯(lián)系相同，更加傾向于長期合作，優(yōu)勢互補。且新型傳力模式可以通過構建信息化平臺的方式來提升溝通效率，實現(xiàn)資源共享。在遭遇風險時，并行建設工程項目管理模式強調(diào)風險共擔，并且各個部門之間的相互信任的，一誕產(chǎn)生沖突比較容易解決。所以通過與傳統(tǒng)的管理模式進行對比發(fā)現(xiàn)，并行建設工程項目管理模式優(yōu)越性比較明顯，效益高、水平高、效率高等是其管理特點共同的目標減少了各部門的意見分歧，集成范圍也比較廣，所以在組織方面完全可以借鑒供應鏈以及伙伴關系模式當中的組織理念與建設過程，結合虛擬建設技術以及信息交流技術等來實現(xiàn)項目信息門戶的構建[6]。
結束語
近年來，隨著建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，建筑產(chǎn)品的復雜程度也有了明顯的提升，想要適應時展的步伐，可以將并行建設工程項目管理作為主要管理理念來使用，并且從近年來的實踐情況來看，可以對工程建設項目管理工作產(chǎn)生積極影響，通過組織、技術等多項模式并舉的方式使其向著更好的發(fā)展，保證其效能的發(fā)揮。當前我國并行建設工程項目管理工作在制度上依舊存在缺陷，并且法律法規(guī)體系也有欠缺，所以相關工作人員必須要通過不斷探索的方式，對法律法規(guī)進行完善，加強配套制度建設，政府也應當在政策上給與一定的扶持，全面優(yōu)化實施環(huán)境，保證并行建設工程項目管理工作能夠更好的開展。
參考文獻
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第3篇：建設工程項目管理概念范文
（1）加強建設工程項目管理中的業(yè)主索賠管理，可以保證合同關系的有效實施。在實際的工程建設中，由于工程建設存在復雜性和不確定性，因此業(yè)主和施工方常存在矛盾。完善建設工程項目管理中業(yè)主索賠管理，可以有針對性的緩和業(yè)主與施工方間的矛盾，保證合同關系的有效實施。
（2）明確了雙方的責任和義務。有的業(yè)主因為自身維權意識差，缺乏對索賠的認知。建設工程項目管理中的業(yè)主索賠管理，可以明確業(yè)主的權利和義務，對合同雙方都起到一種約束的作用，避免激化矛盾和帶來經(jīng)濟損失。
2.工程項目管理中業(yè)主索賠的問題
2.1索賠制度不完善
目前，我國尚沒有針對業(yè)主索賠管理出臺相關的法律法規(guī)，現(xiàn)行的基本索賠制度是施工方根據(jù)多面的施工經(jīng)驗和多方制約條件下，與業(yè)主約定俗成的索賠方案，一旦業(yè)主對施工方提出索賠要求，常常因為沒有明確的法律法規(guī)而出現(xiàn)雙方各執(zhí)一詞的局面，業(yè)主得不到基本的維權保障，施工方又因此而延誤工期。有的施工單位索賠機構只是掛名單位，只能在索賠事件發(fā)生后，倉促間臨時組建索賠工作小組，辦事效率低下，不能很好的開展索賠相關工作。
2.2業(yè)主索賠意識差
業(yè)主索賠經(jīng)驗缺乏，對于如何維護自己的合法權益知之甚少，往往出現(xiàn)問題后方能想起索賠，使得索賠難度加大，常被施工單位牽著鼻子走。對于工程的報價和施工費用不甚了解，造成施工單位漫天要價的不合理現(xiàn)象出現(xiàn)，對于自身的權利和義務沒有清晰的認知，容易被施工單位所掌握，常被施工單位提出使得索賠而束手無策，侵犯了業(yè)主的合法權益。
2.3工程項目混亂
施工單位水平參差不齊，施工單位資格魚龍混雜，由于市場監(jiān)管上的缺失，執(zhí)法不嚴，管理上存在疏漏，同時，業(yè)主沒有較強的鑒別意識和防范意識，使業(yè)主常常處于經(jīng)濟索賠的糾紛中，加重了業(yè)主的心理負擔，不能對施工單位起到有效的監(jiān)督作用。對于已經(jīng)順利解決的業(yè)主經(jīng)濟索賠事件，施工方不能有效的進行分析和總結，而是諱莫如深，這大大限制了對建設工程項目管理中業(yè)主作陪管理的分析和研究，致使現(xiàn)階段工程項目管理中業(yè)主索賠管理出現(xiàn)制度上的漏洞，管理上的缺失。
3.項目管理中業(yè)主索賠管理措施
3.1加強工程項目管理中業(yè)主索賠管理意識
隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國的工程項目建設也處速的發(fā)展時期，業(yè)主索賠管理是工程項目管理中的重要內(nèi)容，而工程項目管理貫穿于整個工程項目的實施中，因此建設工程項目管理中的業(yè)主索賠管理已勢在必行。業(yè)主應加強自身的監(jiān)管作用，做好工程索賠和預防，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決，配合專業(yè)的索賠顧問對可能出現(xiàn)的工程問題和可預見的經(jīng)濟索賠試件要予以重視，控制并且預防。對于合同中出現(xiàn)的模糊條文，混淆概念等問題業(yè)主應當及時提出并協(xié)商修改，對于已經(jīng)得出結論的經(jīng)濟索賠事件，相關機構和個人應當分析原因，總結經(jīng)驗，分享經(jīng)驗，對于整個工程項目管理中業(yè)主索賠管理的建設和完善起到積極促進的作用。
3.2重視施工資料和資格審查
業(yè)主要在施工單位施工前做好準備工作，要針對施工單位的信譽和能力做出合理中肯的評價，要對于施工單位提出的具體要求，進行細致的分析，要根據(jù)市場行情把握工程報價，對于施工單位提供的圖紙、說明書等要仔細研究。在施工的過程中，業(yè)主要做到跟進工程進度，做好工程資料的搜集和整理，對于不合理的現(xiàn)象要予以重視，及時與施工單位進行溝通，必要時，應尋求監(jiān)管部門的幫助。同時，監(jiān)管部門應完善管理上的疏漏，對于施工單位的施工資格要嚴格審查，對于不能出具相關證明的單位、施工過程中出現(xiàn)違規(guī)違法等情況的施工單位，監(jiān)管部門應做到違法必究，責令其整改，從根本上避免經(jīng)濟索賠事件的發(fā)生。
3.2提升工程質(zhì)量和品質(zhì)
業(yè)主最關心的問題還是工程的質(zhì)量和工程進度，一旦工程出現(xiàn)延期，則會給雙方帶來不少的麻煩和經(jīng)濟上的損失。因此，業(yè)主習慣上選擇高質(zhì)量，高保障，高信譽的施工團隊作為合作伙伴。質(zhì)量和信譽已經(jīng)成為了施工單位的市場名片，提升施工單位的整體素質(zhì)對于完善建設工程項目管理中業(yè)主索賠管理會起到積極促進的作用，同時，加強行業(yè)的管理，提升市場的需求都有重要的幫助。
4.結語
綜上所述，只有正確的實行建設工程項目管理中業(yè)主索賠管理，才能杜絕違法違規(guī)的經(jīng)濟索賠事件的發(fā)生。減少業(yè)主的失誤，完善自己的不足，對于施工單位的不合理之處要堅決制止，共同維護市場秩序，逐步建立行業(yè)素質(zhì)，從而保證工程建設的順利完成。
第4篇：建設工程項目管理概念范文
關鍵詞：工程；總承包；管理；剖析
引言
在國際工程建設中，工程總承包是通行的組織方式，我國目前推行了30多年的工程總承包管理模式，對工程的組織、管理水平等都有了比較深化的發(fā)展，既保證了工程質(zhì)量的投資效益，同時也規(guī)范了工程建設市場的管理。
在我國，先后有一大批學者（如同濟大學、天津大學、中國石化集團等各個工程領域的教授或管理人員），消化、吸收了國外總承包工程管理模式的先進思想，結合實際研究了中國總承包模式的發(fā)展，實行工程總承包管理模式對我國建設行業(yè)的勘察、設計、施工等企業(yè)的經(jīng)營結構與管理模式都進行合理地調(diào)整，同時增強了企業(yè)自身的綜合實力、競爭的能力和水平，縮短了與國際總承包工程的管理模式水平的差距，對打造成為具有較強國際競爭力水平的國際化企業(yè)集團，積累了經(jīng)驗，更加快我國社會主義市場經(jīng)濟的健康發(fā)展。
對于總承包項目管理的定義其實在很多學術領域中都給出了不同種類的詳細解釋，本人經(jīng)過查閱相關資料及多年工程管理經(jīng)驗，提出幾點粗淺認識，以期拋磚引玉，同時認為要想對總承包項目管理定義更深入的了解，應按項目――工程項目管理――工程總承包――總承包項目管理等分層次進行理解。
1.項目的定義
項目是一件事情、一項獨一無二的任務，也可以理解為是在一定的時間和一定的預算內(nèi)所要達到的預期目的，項目側(cè)重于過程，它是一個動態(tài)的概念【1】。
項目是具有一系列獨特的、復雜的并相互關聯(lián)的活動，這些活動有著一個明確的目標或目的，必須在特定的時間、預算、資源限定內(nèi)，依據(jù)規(guī)范完成。例如我們可以把建設一條熱鍍鋅機組的建設過程稱為項目，但是不能把熱鍍鋅機組本身稱為項目。那么到底什么活動可以稱為項目呢？如建設一條高速公路、設計一種新工藝產(chǎn)品、改造一個工程、編一個計算機軟件等我們?nèi)粘Ｉ钪蓄愃频氖虑槎伎梢苑Q作項目。
當然了，到目前為止對于不同的學術領域?qū)椖康母拍詈吞匦砸灿胁煌拿枋?，更沒有典型統(tǒng)一的定義。 然而，隨著各個科學領域?qū)椖亢凸芾砝碚撗芯康纳钊?，對其概念和特性的認識正在逐漸趨向統(tǒng)一。根據(jù)百科全書中相關解釋，項目具有相對性、臨時性、目標性、約束性、一次性、系統(tǒng)性、整體性、壽命周期性以及多變性等特性特征。
根據(jù)以上特性特征，美國項目管理協(xié)會（project Management Institute，PMI）在其出版的《項目管理知識體系指南》（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）中對項目所做的定義筆者認為其也許是最容易理解的表達方式。將其定義為：項目是為完成某一獨特產(chǎn)品或服務所做的一次性努力。
所以對于工程管理而言，項目是項目經(jīng)理及其團隊對社會價值的體現(xiàn)，絕大部分工程技術人員的人生中是由一個個項目堆積而成的，他們的價值只能通過項目的最終成果來反映。對于參與有重大影響的項目，本身就是工程技術和項目管理人員莫大的榮譽。
2.工程項目管理
工程項目也稱建設工程項目，首先是以“工程建設”為載體的項目，其次是作為被管理對象的一次性工程建設任務。為實現(xiàn)它以“建筑物或構筑物”為目標的產(chǎn)出物，需要支付一定的費用、按照一定的程序、在一定的時間內(nèi)完成，并達到相關質(zhì)量要求【2】。
那么究竟什么是“工程項目管理”呢？根據(jù)建設部2003年2月13日頒布的《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》【3】中明確規(guī)定，工程項目管理就是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同中的約定，管理企業(yè)代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。工程項目管理企業(yè)不能直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，但是可以按照合同相關約定，協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行。
為了加深對“工程項目管理”定義的了解，應先理解“項目管理”的定義。對于項目管理（project management）的定義，根據(jù)《建設工程項目管理規(guī)范》【4】GB/T50326-2006中將其定義為：運用系統(tǒng)的理論和方法，對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動；而《建設項目工程總承包管理規(guī)范》【5】GB/T50358-2005將其定義為：在項目連續(xù)過程中，對項目的各個方面進行策劃、組織、監(jiān)測和控制，并把項目管理的知識、技能、工具和技術應用于項目活動中，以達到項目目標的全部活動。同樣，美國項目管理協(xié)會在其出版的《項目管理知識體系指南》中項目管理進行廣義解釋為：把項目管理的知識、技能、工具和技術應用于整個項目活動中，以達到項目的目標。
其實“項目管理”一詞本身有兩層含義，其一是一種管理活動，即一種有意識地按照項目的規(guī)律和特點，對項目進行組織管理的活動；其二是一種管理學科，即以項目管理活動為研究對象的一門管理學科，是探求項目活動科學組織管理的理論與方法。項目管理它貫穿于項目的整個壽命周期，是一種運用既規(guī)律又經(jīng)濟的方法對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制的手段，并在時間、費用和技術效果上達到預定目標【6】。
那么工程項目管理是項目管理當中的一大類，管理對象主要是建設工程。其內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成（即項目的實施期），通過一定的組織模式，用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法對工程建設項目生命周期內(nèi)的所有工作，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。
根據(jù)我國當前建設工程的生產(chǎn)組織特點，一個項目往往根據(jù)由幾個單位來承擔不同的建設任務來完成，而參與單位的性質(zhì)、利益、工作任務不同，就會產(chǎn)生不同的項目管理類型。那么，根據(jù)建設項目參與方不同組織與性質(zhì)，通常情況下項目管理有業(yè)主方、設計方、施工方、供貨方、總包方等幾種形式。其中，業(yè)主方的管理是建設工程項目整個生產(chǎn)過程總的組織者，同時業(yè)主方的項目管理也就是管理的核心。
工程項目管理有三大基本目標即：投資目標（成本目標）、質(zhì)量目標、進度目標。它們?nèi)咧g的關系是既對立又統(tǒng)一：要提高質(zhì)量，就必須增加投資，而趕工是很難獲得好的工程質(zhì)量；同時，要縮短實施周期（ 工期），也必須增加投入。三大管理的目的總體概括就是在保證質(zhì)量的前提下，縮短實施周期（ 工期），降低工程總造價。
3. 工程總承包的定義
總承包是指一個項目全部建設過程由一家工程公司進行總包，即從項目的建議書開始，其包括設計任務書、勘探設計、設備材料詢價和采購、施工、生產(chǎn)準備、投料試車，直至竣工投產(chǎn)、交付業(yè)主使用為止，全部由一家工程公司完成。
而對于工程總承包的定義，本人經(jīng)查閱相關資料得出，不同書箱講述的概念略有不同。如：
（1）孫占國，徐帆主編的《建設工程項目管理》書中定義為：工程總承包是指業(yè)主根據(jù)項目的性質(zhì)、規(guī)定等相關因素確定的發(fā)包范圍，在明確項目的要求和目標的基礎上，通過招標選擇工程承包商（可以是一家或多家），并簽訂總承包合同【7】。
（2）何伯森主編的《工程項目管理的國際慣例》書中定義為：可以考慮由一家企業(yè)對一個工程項目從策劃到實施的全過程或某一階段，按照合同的相關約定，對業(yè)主的要求承擔全部責任和義務，并享有一定權利的一種項目實時方式【8】。
（3）由中國建筑業(yè)協(xié)會管理委員會與建筑第八工程局主編的《工程總承包項目管理實物指南》書中定義為：從事工程總承包公司受業(yè)主的委托，按照合同約定的對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行等實行若干階段或全過程的成本，同時該企業(yè)對工程項目的質(zhì)量、安全、造價、工期等向業(yè)主負責【9】。
雖然上述有著不同種類的定義，其實通俗地定義為：工程總承包就是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同相關約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（也稱竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)是按照合同中的約定對工程項目的質(zhì)量、工期及造價等向業(yè)主負責。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作內(nèi)容發(fā)包給具有相應資質(zhì)的分包企業(yè)，分包企業(yè)按照與總承包企業(yè)簽訂的分包合同中相關約定對總承包企業(yè)負責。
4. 工程總承包項目管理的定義
在我國對于總承包項目管理的種類，總結起來目前共有三類，即施工總承包項目管理、工程總承包項目管理、項目總承包項目管理。
那么，根據(jù)毛桂平、姜遠文主編的《建筑工程項目管理》書中對工程總承包項目管理定義為：建設單位在項目決策之后，將設計、采購、施工任務通過招標方式選定一家或幾家總承包單位來承包完成，最終交付使用后功能和質(zhì)量標準符合合同文件規(guī)定的要求。其性質(zhì)是全面履行工程總承包合同，以實現(xiàn)其企業(yè)對該承建工程的經(jīng)營方針和目標，取得與其經(jīng)營效益而進行的工程項目自主管理【10】。
總之，從我國當前的運行的工程總承包項目管理的形式來看，總承包項目管理已經(jīng)有了一定的發(fā)展，也積累了一定的經(jīng)驗，但還是非常需要政府部門、高等院校、行業(yè)協(xié)會、以及總承包企業(yè)的項目管理理論研究和實踐工作者共同努力來培育和推進。
參考文獻
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[7] 孫占國、徐帆主編.建設工程項目管理. [M]北京：中國建筑工業(yè)出版社，2007.7.
[8] 何伯森主編.工程項目管理的國際慣例.[M]北京：中國建筑工業(yè)出版社，2007.10
第5篇：建設工程項目管理概念范文
關鍵詞： 工程項目管理； 信息化； 建設
中圖分類號： f426.22 文獻標識碼： a 文章編號： 1009-8631（2013）01-0053-01
隨著信息產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，越來越多的石油企業(yè)已經(jīng)認識到應用項目管理信息化技術可以降低運營成本，提高作業(yè)效率，增加效益。各種企業(yè)根據(jù)行業(yè)特色，具體運作狀況，均加大了對信息化建設的投入，積極推動企業(yè)信息化建設向縱深發(fā)展。
從我國石油企業(yè)油田維護建設工程項目管理信息化建設過程來看，國家將信息化建設納入社會發(fā)展戰(zhàn)略，一些大型石油企業(yè)的信息化也得到了發(fā)展，部分企業(yè)逐步認識到工程項目信息化建設的廣闊發(fā)展前景，開始把信息化建設列入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，主動加大這一領域的投資力度。建設工程項目信息化的全面發(fā)展導致信息產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，給企業(yè)帶來了巨大的利益。
面臨自身發(fā)展的需要，石油企業(yè)逐步加大對信息化建設的自主投資及經(jīng)營力度，信息化服務作為新型產(chǎn)業(yè)也應運產(chǎn)生了。
一、石油企業(yè)工程項目管理信息化現(xiàn)狀
由于石油企業(yè)油田維護建設工程項目管理信息化的特點，如工序復雜、動態(tài)性強、資料檔案繁多、信息管理難度大等，石油企業(yè)油田維護建設工程項目應用信息化管理整合企業(yè)資源的整體水平較低，存在著明顯的局限與不足，主要有以下幾個方面：
國家有關法律相對滯后，電子信息管理在我國發(fā)展緩慢，國內(nèi)關于此類法律要么空白，要么簡單，難以確保建筑業(yè)信息化運作的安全性、合法性；各級政府和有關部門對石油企業(yè)油田維護工程項目建設信息化管理的促進作用認識不足，在技術、資金、通訊基礎設施建設等方面支持力度不夠；石油企業(yè)油田維護建設工程項目管理信息化建設未能充分利用internet帶來的便利，實現(xiàn)網(wǎng)上材料采購、招標、項目管理、信息交換、信息等，沒有真正開展起來。
具備較深厚的計算機知識、熟悉石油企業(yè)油田維護建設業(yè)務的復合型管理人才是企業(yè)實施信息化、網(wǎng)絡化建設的中堅力量和有力推動者。但長期以來，對計算機知識和管理知識的培訓相互脫鉤，分開進行，缺乏對復合型人才的教育培訓，人才過于單一化。我國石油企業(yè)油田維護建設項目信息化發(fā)展滯后于其他行業(yè)，因此，現(xiàn)階段我國石油企業(yè)信息化的投資發(fā)展策略，主要應該是根據(jù)自身財力、技術、發(fā)展戰(zhàn)略、市場核心競爭力等，研究介入信息化建設的時機、投資的力度、建設信息化的模式等。
自2010年以來，長慶油田分公司提出“數(shù)字化油田”的概念，并先后經(jīng)歷了“以研發(fā)為主、建設為輔”的第一階段和“以建設為主、研發(fā)并重”第二階段，目前已進入“建設與管理并重、應用與維護并重”的第三階段。經(jīng)過前幾年的建設，數(shù)字化面向前端的基本生產(chǎn)過程控制單元基本建成，完成74座聯(lián)合站、1008座接轉(zhuǎn)站（增壓點）、8627座井場、30535口油井、10352口注水井、9489套井場視頻系統(tǒng)建設；油井覆蓋率90%，注水井覆蓋率 86%，水源井覆蓋率58.3%，井場視頻上線率93%。油田維護建設工程完全可以借助此類數(shù)字化平臺，逐步實現(xiàn)項目管理信息化。
二、工程項目管理信息化
1.工程項目管理。工程項目管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，涉及進度、質(zhì)量、合同、計量、財務、物資材料、風險、圖紙文檔等諸多方面的工作。充分做好事前分析，管理的過程中需要以動態(tài)的眼光，定性的數(shù)據(jù)來預測分析工程實際情況，還需要重復對成本、進度、質(zhì)量進行管理和控制，在三者之間作出平衡與抉擇。
2.信息化。簡單說，企業(yè)信息化就是指企業(yè)利用網(wǎng)絡、計算機、通訊等現(xiàn)代化信息技術，挖掘先進的管理理念，整合企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)、經(jīng)營、設計、制造管理，及時地為企業(yè)的決策系統(tǒng)提供準確的數(shù)據(jù)信息，以便對企業(yè)的外界需求做出迅速的反應，其本質(zhì)就是加強企業(yè)的“核心競爭力”。
3.工程項目管理信息化。工程項目管理由建設方、設計方、監(jiān)理等多方參與，需要處理和協(xié)調(diào)項目成本、質(zhì)量、進度、材料等多個
方面。對于油田維護建設工程特點：一是量多類少，單單一個二級采油單位每年就有300多項改造工程，但其類型比較單一，多為輸油管線鋪設、儲油罐改造、站內(nèi)流程改造等工程。二是早期缺乏專業(yè)的工程管理人員，造成技術上的落后。三是施工范圍廣，部分工程過程監(jiān)管不到位，因此僅僅依靠傳統(tǒng)的手工管理將很難實現(xiàn)預期的工程目標，信息化管理的水平直接決定工程項目管理的水平。工程項目信息化管理的本質(zhì)是，在工程項目管理中通過充分利用計算機技術、網(wǎng)絡技術、數(shù)據(jù)庫等科學方法對信息進行收集、存儲、加工、處理、并輔助決策，以便提高管理水平，降低管理成本，提高管理效率。
三、工程項目管理信息化的意義
1.實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享?，F(xiàn)代建筑工程項目計算機管理系統(tǒng)使用完善的關系數(shù)據(jù)庫管理數(shù)據(jù)，最大優(yōu)點是保證數(shù)據(jù)共享。數(shù)據(jù)共享意味著有條件做到在公司范圍內(nèi)所采用的標準的統(tǒng)一?，F(xiàn)代計算機數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)使用有效的查找算法，使得從幾百萬數(shù)據(jù)中查找特定要求的數(shù)據(jù)僅需幾毫秒到幾秒即可得到，同時還可實現(xiàn)復雜的組合條件查詢、模糊查詢等。
2.保證統(tǒng)計資料的準確性。項目數(shù)據(jù)可以動態(tài)地以指定的精確度直接提供給項目管理人員，杜絕了人工層層匯總帶來的種種弊端，避免了對情況的錯誤判斷和時間延誤。所有這些，給積累項目經(jīng)驗帶來了很大的困難。計算機項目管理系統(tǒng)可以使模擬技術，在幾分鐘內(nèi)將同一項目實施數(shù)千次，取得的統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以輔助項目管理人員進行科學決策。
3.實現(xiàn)數(shù)據(jù)通信。借助計算機建筑工程項目管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡技術，可以實現(xiàn)項目管理人員之間的數(shù)據(jù)傳輸和信息，利用internet和公用通訊傳輸手段還可實現(xiàn)公司本部與施工現(xiàn)場等的數(shù)據(jù)交流，實現(xiàn)遠程數(shù)據(jù)操縱。
四、工程項目管理信息化建設的主要內(nèi)容
信息化不僅包含信息技術基礎設施建設，更包括財務業(yè)務流程重組，管理觀念更新，文化變革等多個方面。信息化是一個包含了多個子系統(tǒng)的復雜項目工程。影響工程項目信息化管理建設的主要因素有：管理模式、工程項目信息化管理的認識、人員素質(zhì)。工程項目管理信息化建設的主要內(nèi)容有：
1.文檔與數(shù)據(jù)管理信息化。以工程項目管理的全生命周期為對象，全部信息實現(xiàn)無紙化；建立存儲所有的工程信息的數(shù)據(jù)庫，便于共享和利用；建立與工程緊密相關的知識庫，便于共享。
2.信息溝通信息化。建立基于互聯(lián)網(wǎng)的管理信息系統(tǒng)，使項目參建各方利用網(wǎng)絡及電子介質(zhì)進行信息的提交和接收；建立交流的平臺，使項目各方可以遠程進行交流，及時解決問題；建設電子商務網(wǎng)絡，建立材料和設備數(shù)據(jù)庫。通過網(wǎng)上詢價、招標、訂貨、降低管理成本（目前長慶油田的erp系統(tǒng)已基本實現(xiàn)此功能）。
3.過程控制信息化。利用井站監(jiān)控系統(tǒng)，實現(xiàn)遠程專家咨詢，遙控指揮工程現(xiàn)場；建立科學預控系統(tǒng)，在工程管理過程中，根據(jù)現(xiàn)狀及經(jīng)驗，通過一系列推算，預測下一步可能出現(xiàn)的問題，使參建各方及時調(diào)整計劃，避免嚴重損失。
第6篇：建設工程項目管理概念范文
關鍵詞：工程項目；管理中；團隊建設
1?引言
隨著工程項目競爭的日趨激烈，要想在競爭中立于不敗之地就必須加強團隊建設，充分發(fā)揮工程項目成員的能動性和潛能，以飽滿的激情和認真負責的工作狀態(tài)參與到工程項目的建設實施中去。就必須搞好工程項目團隊建設中的三個層面,即：經(jīng)營管理層、專業(yè)技術層、施工作業(yè)層。對于工程項目管理來說，歸根結蒂是以人為根本，把人作為生產(chǎn)力第一要素。因此選擇項目經(jīng)理、組建項目班子、合理配備各專業(yè)人員，做好團隊建設和管理工作這是極為重要的工作。
2?工程項目管理中團隊建設暴露的問題
當下，在建設工程項目管理中越來越注重團隊這一概念。這與傳統(tǒng)的職能組織結構相比發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)型的職能組織結構，被劃分成一個個職能部門或一層層的層級部門。而在項目式的組織形式中，團隊是最基礎的組織形式，為了完成組織的整體戰(zhàn)略目標，按照工作的流程和類別形成了一系列的團隊。但由于這種組織結構形式在建設工程項目管理中還算是個新的概念，發(fā)展還不成熟，所以還存在以下一些問題：
2.1?觀念轉(zhuǎn)型不到位
認為團隊等于一個群體或集團，這是一個概念的誤區(qū)，其實團隊并不是一個簡單的群體，而是群體中的一個特殊體。群體是指兩個或者更多的員工以一種方式相互作用，一名成員的行為和（或）業(yè)績受到另一個成員的行為和（或）業(yè)績的影響。分有正式群體和非正式群體。而團隊是正式群體中任務群體的一種特殊類型。是由實現(xiàn)一個目標的兩個或者更多的個體組成）。而在建筑工程項目管理中的團隊又是一種跨功能（職能）的復雜團隊。其具有自身的特殊性。
2.2?內(nèi)部缺乏信任
完成一個共同的目的，其組織內(nèi)部人員必然要求相互信任，每一個持久的關系都需要一定程度的信任。團隊成員彼此之間應當是親密無間的合作伙伴。但由于激烈的競爭，使得團隊成員相互隱藏自己的弱點和錯誤，不愿意給別人提出建設性的反饋意見，這就是缺乏信任的表現(xiàn)，這些在建設項目團隊建設中都是應當盡量避免和嚴格控制的，如果不能有效的控制，即使團隊得以建立，其效率也不可能達到滿意的效果。
2.3?溝通渠道不暢
溝通是信息在傳送者和接受者之間進行交換的過程，從組織行為學來講，信息溝通是指人們之間的信息交換，從而達到人們相互了解，相互認識，相互影響的過程。指人與人之間的信息的傳遞。其目的是通過各種表現(xiàn)形式讓接收者理解信息的含義。而目前在建設工程項目管理中，很多情況下，在信息交流的過程中，噪聲很多，致使組織信息交流不暢、甚至出現(xiàn)沖突，卻將沖突看成是具有破壞性的，總是想方設法的避免沖突，組織成員似乎都患上一種沖突恐懼癥。但這只是一種片面錯誤的觀點。
3?工程項目管理中團隊建設的出路與對策
在建設項目的工程施工時，首先要考慮到對人的因素的控制，因為人是施工過程的主體，工程質(zhì)量的形成受到所有參加工程項目施工的工程技術干部、操作人員、服務人員共同作用，他們是形成工程質(zhì)量的主要因素。
3.1?努力提高團隊的整體質(zhì)量意識
施工人員應當樹中五大觀念即質(zhì)量第一的觀念、預控為主的觀念、為用戶服務的觀念、用數(shù)據(jù)說話的觀念以及社會效益、企業(yè)效益（質(zhì)量、成本、工期相結合）綜合效益觀念。
3.2?加強提高團隊中人的素質(zhì)
領導層、技術人員素質(zhì)高，決策能力就強，就有較強的質(zhì)量規(guī)劃、目標管理、施工組織和技術指導、質(zhì)量檢查的能力；管理制度完善，技術措施得力，工程質(zhì)量就高。操作人員應有精湛的技術技能、一絲不茍的工作作風，嚴格執(zhí)行質(zhì)量標準和操作規(guī)程的法制觀念；服務人員應做好技術和生活服務，以出色的工作質(zhì)量，間接地保征工程質(zhì)量。提高人的素質(zhì)，可以依靠質(zhì)量教育、精神和物質(zhì)激勵的有機結合，也可以靠培訓和優(yōu)選，進行崗位技術練兵。
3.3?逐步建立積極向上的文化氛圍
任何一個項目團隊，其項目目標的實現(xiàn)與團隊中每個成員的努力都有著密不可分的聯(lián)系。因此，在項目團隊中營造公平向上、敬業(yè)創(chuàng)新的文化氛圍就顯得非常重要。項目的文化氛圍有賴于項目經(jīng)理在日常的言行和具體的管理中倡導。一個好的文化氛圍，每個成員都能感覺到被尊重，在項目團隊里大家公平競爭，大家一起學習，遇到困難大家勇于面對，努力客服。
3.4?樹立一個有威信的領導
有威信的項目經(jīng)理，能團結項目團隊全體成員，激發(fā)出項目團隊成員的潛能，能使項目團隊有凝聚力、核心競爭力。項目經(jīng)理的威信會在項目即將出現(xiàn)混亂的時候起到很大的作用。企業(yè)的授權是項目經(jīng)理威信建立的必和首要條件。項目經(jīng)理個人的能力和魅力是威信建立的基石，扎實的專業(yè)能力與豐富的與人溝通、解決沖突等管理經(jīng)驗同等重要。項目經(jīng)理要有良好的個人修養(yǎng)、道德品質(zhì)是必須的。建立和培養(yǎng)共同的愛好也有利于個人威信的培養(yǎng)。
3.5?充分分工協(xié)作且明確責權利
有了高素質(zhì)的核心人選，這只是有了成功的基礎，還必須以規(guī)章制度的形式將各種任務明確分工，把責任、權力和利益落實到各部門負責人，并自始至終地給予他們充分的信任和尊重，使他們能夠在明確授權的范圍內(nèi)充分發(fā)揮和展現(xiàn)自己的聰明才智和工作水平。這一點，正如搭建高樓大廈的框架結構。切忌分工不明確。責權利不清楚，以至于各部門相互推諉，更忌凡事請示或越級請示，人人不負責任或無法負責任。項目經(jīng)理千萬不能事必躬親。眉毛胡子一把抓，整天糾纏于蠅頭小事之中。最重要的是要保證和監(jiān)督各部門能做好他們該做的事。
4?結束語
總之，工程項目團隊是為了適應項目的有效實施，而建立的一組相互聯(lián)系的同心協(xié)力地進行工作，以實現(xiàn)項目目標團隊。建筑企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地就必須加強團隊建設，充分發(fā)揮工程項目成員的能動性和潛能，以飽滿的激情和認真負責的工作狀態(tài)參與到工程項目的建設實施中去。就必須搞好工程項目團隊建設中的三個層面,即：經(jīng)營管理層、專業(yè)技術層、施工作業(yè)層。只有精細化打造團隊、科學管理，才能真正取得實效。
參考文獻：
[1] 劉勇. 工程項目管理團隊建設的探索與實踐[J]，管理觀察，2011年第2期
第7篇：建設工程項目管理概念范文
關鍵詞：建設工程 項目 全壽命期 管理
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A 文章編號：
1 建設工程項目全壽命期管理及其起因w
1.1 建設工程項目全壽命期管理的概念
建設工程項目全壽命期是指建設工程項目從開始策劃到使用報廢為止所經(jīng)歷的各個階段全過程。對生產(chǎn)性建設工程項目而言,項目全壽命期包括:項目策劃決策階段(項目策劃、可行性研究)、項目建設實施階段(項目設計、施工及竣工驗收)和項目運營維護階段(運營準備、運營維護)。
建設工程項目全壽命期管理是指從建設工程項目全壽命期的視角,運用集成化管理的思想,將傳統(tǒng)管理模式下相對分離的項目策劃決策階段、項目建設實施階段和項目運營維護階段在管理目標、管理組織、管理手段等方面進行有機集成,建立項目策劃決策、建設實施、運營維護的集成化管理系統(tǒng),實現(xiàn)建設工程項目整體功能的優(yōu)化和整體價值的提升以及建設工程項目全壽命期目標。
1.2 建設工程項目全壽命期管理的起因
由于下列原因使得建設工程項目全壽命期管理的重要性日益突顯:
（1)業(yè)主需求的改變需要承包商提供項目全壽命期的管理服務。國際上越來越多的業(yè)主要求建筑業(yè)也能像其他工業(yè)部門一樣提供以最終使用功能為目標的一條龍服務,要求一個或較少的承包商提供從項目策劃到運營維護的全過程管理服務,以降低項目全壽命期成本、縮短項目建設工期、減少項目投資風險。
（2)承包商經(jīng)營業(yè)務的拓展使得項目全壽命期管理成為可能。近年來,工程建設領域流行一些新的承包模式,承包商通過實施EPC承包、工程總承包或者參加BOT項目等,承擔建設工程項目的策劃、設計、施工及運營管理責任,大大拓展了自身的經(jīng)營管理業(yè)務,在承擔更多承包風險的同時,增加了獲得更大利潤的機會。
（3)現(xiàn)代建設工程項目的高科技含量促進了項目全壽命期管理的實施?，F(xiàn)代建設工程項目日趨龐大、技術含量越來越高,已成為研究、開發(fā)、建設和運營的結合體,而不僅僅是傳統(tǒng)意義上的工程項目。由于工程設計、施工技術的不斷進步,工程項目建設過程,特別是施工過程的重要性、難度相對降低,而項目的投資管理、經(jīng)營管理、資產(chǎn)管理的任務和風險日益加大,從而使項目從策劃、可行性研究、設計、施工直至運營維護的全過程一體化管理要求增加。
（4)建設項目法人責任制的實行為項目全壽命期管理提供了制度保障。為改善建設工程項目管理、提高項目投資效益,原國家計劃委員會于1996年了《關于實行建設項目法人責任制的暫行規(guī)定》,要求國有單位經(jīng)營性基本建設大中型項目在建設階段必須組建項目法人,由項目法人對項目的策劃、資金籌措、建設實施、生產(chǎn)經(jīng)營、債務償還和資產(chǎn)的保值增值,實行全過程負責。建設項目法人責任制的實行,既是順應項目全壽命期管理的需求,同時也為項目全壽命期管理提供了制度保障。
2 建設工程項目全壽命期管理的主要內(nèi)容
2.1 目標系統(tǒng)
（1)建設工程項目全壽命期目標系統(tǒng)的基本要求包括:a.整體性。應反映建設工程項目全壽命周期的要求,既包括建設期的目標,更注重運營期的目標;b.包容性。既要注重業(yè)主和用戶的需求,也要考慮其他相關方的需求;c.社會性。應體現(xiàn)對社會的貢獻,反映社會環(huán)境、可持續(xù)發(fā)展對建設工程項目的要求。項目利益相關者應就項目全壽命目標達成共識,這是建設工程項目管理成功的重要前提條件。
（2)建設工程項目全壽命期目標系統(tǒng)的主要內(nèi)容,是指工程項目建設目標與運營目標的整合。其中,建設目標主要是指工程質(zhì)量目標、建設工期目標和建設投資目標;運營目標主要是指服務質(zhì)量目標、運營成本目標和經(jīng)濟收益目標。除此之外工程項目的建設目標和運營目標還應包括:使項目利益相關者(項目投資者、業(yè)主、用戶、承包商、供應商、政府、所在地周邊組織等)滿意;與自然、社會、經(jīng)濟、法律等環(huán)境相協(xié)調(diào);滿足項目所在地區(qū)、城市可持續(xù)發(fā)展要求。總之,建設工程項目全壽命期目標系統(tǒng)應著重體現(xiàn)功能目標、費用目標、時間目標和社會目標的統(tǒng)一,后者反映建設工程項目的社會責任和歷史責任。
2.2 組織系統(tǒng)
建設工程項目全壽命期管理組織系統(tǒng)不僅是指業(yè)主方項目全壽命期管理組織的一體化考慮,而且還應考慮業(yè)主與工程項目參建各方之間的相互關系。項目管理培訓
2.2.1 業(yè)主方項目全壽命期管理組織系統(tǒng)的一體化
應考慮的因素主要包括:（1)項目策劃決策、建設實施及運營維護的不同階段,項目組織形式的選擇;（2)項目策劃決策、建設實施及運營維護的不同階段之間,管理界面的協(xié)調(diào)性。
2.2.2 業(yè)主與工程項目參加各方之間的相互關系項目管理培訓
應從傳統(tǒng)意義上的企業(yè)間合作模式向動態(tài)聯(lián)盟模式發(fā)展。所謂動態(tài)聯(lián)盟,是以信息技術為基礎,為適應全球經(jīng)濟一體化的市場環(huán)境,由多個各有專長的敏捷型企業(yè)組成的臨時性組織。聯(lián)盟內(nèi)的企業(yè)各自承擔其義務,共擔風險并共享成果。項目業(yè)主作為動態(tài)聯(lián)盟的盟主,通過招標等方式選擇合作單位并與其簽訂項目合作協(xié)議。盟員和盟主之間以信任為合作基礎,以合同為法律依據(jù),在信息技術基礎上實現(xiàn)組織集成,形成一個虛擬企業(yè)。盟員按盟主所規(guī)定的技術規(guī)范和數(shù)據(jù)完成任務,項目的成功和增值成為其共同目標,只有實現(xiàn)共同目標,才能實現(xiàn)各自利益的最大化。建設工程項目全壽命動態(tài)聯(lián)盟通過建立和實施項目全壽命動態(tài)聯(lián)盟管理模式,可以使盟主的管理核心由項目建設目標轉(zhuǎn)移到項目全壽命目標,能夠使項目參建各方及用戶盡早地介入項目,使項目的策劃決策能夠面向?qū)嵤┖瓦\營,隨著項目的進展,由首先得到機會并具有項目建設特點階段所需核心資源的企業(yè)作為盟主,與盟員企業(yè)派出的動態(tài)組織項目各階段的動態(tài)聯(lián)盟功能組,能夠較好地解決傳統(tǒng)管理模式下各階段相互分離和信息共享困難等問題。
建立和實施建設工程項目全壽命期動態(tài)聯(lián)盟管理模式的優(yōu)越性在于:
（1)作為企業(yè)群體的動態(tài)聯(lián)盟組織,由于采用項目團隊的組織形態(tài),其組織結構是柔性的和動態(tài)的,可以適應項目全壽命期管理目標的變化,從而提高管理績效。
（2)動態(tài)聯(lián)盟的扁平化和網(wǎng)絡化組織結構有利于項目全壽命期中各組織之間的溝通與合作,既可以加快信息請求—反饋的節(jié)奏,也可以減少信息傳遞過程中的扭曲和失真,同時還能降低信息獲取成本。3)由于項目的成功和增值成為動態(tài)聯(lián)盟中各組織的共同目標,有利于盟主和盟員將優(yōu)勢資源集中于項目,以降低項目的風險,保障項目總體目標的實現(xiàn)。項目管理論壇
2.3 信息系統(tǒng)項
實施建設工程項目全壽命期集成化管理,需要有一個使項目決策、建設實施、運營維護各個階段所有參與方實現(xiàn)信息共享的平臺———建設工程項目全壽命期集成化管理信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)應是一個利用現(xiàn)代化計算機和信息處理技術,在項目全壽命期中進行信息處理,為項目所有參與方提供信息服務,輔助其進行決策、實施和控制的集成化人機系統(tǒng)。
建設工程項目系統(tǒng)全壽命期集成化管理信息系統(tǒng)的構建應在科學規(guī)劃的基礎上由業(yè)主推動,系統(tǒng)的成功實施將會為建設工程項目全壽命期集成化管理目標的實現(xiàn)提供有力的支持,同時也能提高項目管理效率,促進項目管理現(xiàn)代化。
3結語
第8篇：建設工程項目管理概念范文
【關鍵詞】 工程監(jiān)理；項目管理；應用
中圖分類號：TE42 文獻標識碼：A 文章編號：
一、我國工程項目管理與工程監(jiān)理的現(xiàn)狀
所謂工程監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，根據(jù)國家批準的工程項目建設文件、有關工程建設法律、法規(guī)和工程建設監(jiān)理合同及其他工程建設合同，對工程建設實施的監(jiān)督管理。在我國，工程項目監(jiān)理是在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變過程之初由國外引入的概念，是對我國幾十年建設工作反思的結果。2004年11月建設部頒發(fā)《建設工程項目管理試行辦法》，在規(guī)范工程項目管理行為，促進我國建設工程項目管理健康發(fā)展，為工程項目管理市場注入生機和活力。工程監(jiān)理存在的問題：（1）監(jiān)理市場不規(guī)范。主要表現(xiàn)為：監(jiān)理業(yè)務的承攬方式不規(guī)范；行業(yè)性和區(qū)域性保護限制了其發(fā)展空間。（2）監(jiān)理對業(yè)主行為無規(guī)范。主要表現(xiàn)為：業(yè)主方往往是出資方，因而相當一部分業(yè)主對監(jiān)理工作干預較多，有的不通過監(jiān)理工程師直接給承包商下達指令，造成不必要的糾紛和誤解。（3）監(jiān)理工作不到位。全國基礎建設項目的迅猛增長，使得現(xiàn)有工程監(jiān)理人員的素質(zhì)水平和數(shù)量不能滿足工程發(fā)展的實際需要。（4）監(jiān)理收費低，還沒有完全做到市場化。事實上，監(jiān)理單位的收費是有國家明文規(guī)定的，但由于目前監(jiān)理行業(yè)競爭激烈，而且監(jiān)理單位逐漸增多，所以收費不規(guī)范，遠遠低于國家規(guī)定的收費標準。（5）監(jiān)理人員的自身較低的素質(zhì)狀況阻礙了全過程監(jiān)理的實施。主要原因在于過低的監(jiān)理費對工程監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展和監(jiān)理人員素質(zhì)的提高造成了一定的阻礙。
二、比較分析工程項目管理與工程監(jiān)理的差異
工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)，針對工程項目建設的要求，接受業(yè)主的委托，按照雙方合約的規(guī)定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。從我國工程管理相關制度看，工程監(jiān)理與工程項目管理確有許多共同之處，但它們并不是完全等同的概念，不能混淆其根本界限，更不能把它們混為一談，認為工程項目管理就是工程監(jiān)理。工程監(jiān)理的工作內(nèi)容可概括為“四控（質(zhì)量、投資、進度、安全）二管（合同、信息）一協(xié)調(diào)”，而工程項目管理的職責是為其委托人提供相應的咨詢和服務。工程項目管理與工程監(jiān)理之間有著某種包容與被包容關系，在一定意義上，可以將工程監(jiān)理看作工程項目管理的基本業(yè)務內(nèi)容。首先，工程項目管理與工程監(jiān)理的法律地位不同。工程監(jiān)理的權利義務是通過與建設單位所簽訂的委托監(jiān)理合同加以確定的。所以工程監(jiān)理是建設單位受托人的法律地位。其次，工程項目管理與工程監(jiān)理的實施主體不同。工程項目管理的實施主體是從事工程項目管理的企業(yè)，而工程監(jiān)理的實施主體是指受委托的監(jiān)理單位。第三，工程項目管理與工程監(jiān)理的服務對象不同。工程項目管理范圍較大，它不單純是施工企業(yè)的項目管理，還包括建設單位方項目管理、設計方項目管理、供貨方項目管理等。而工程監(jiān)理的唯一服務對象是建設單位。第四，工程項目管理與工程監(jiān)理的業(yè)務范圍不同。從業(yè)務范圍上講，建設工程監(jiān)理是建設工程項目管理的重要組成部分，但不是項目管理的全部。第五，工程項目管理與工程監(jiān)理同類業(yè)務的屬性不同。第六，工程項目管理與工程監(jiān)理的資質(zhì)要求不同。
三、工程監(jiān)理在工程項目管理中運用的必要性
工程監(jiān)理在工程項目管理中的運用是大勢所趨，其理由如下：（1）發(fā)展之需。隨著工程建設項目越來越大和復雜，一個工程項目管理工作千頭萬緒，工作過程千變?nèi)f化，沒有一個完整的工作計劃和綜合協(xié)調(diào)是無法滿足業(yè)主的需求和期望的。因而，對工程建設項目進行管理需要越來越多的專業(yè)知識和經(jīng)驗，設計者進行項目管理變得越來越不合適，專門的工程項目管理應運而生。建設監(jiān)理（工程項目管理）符合建筑業(yè)發(fā)展的規(guī)律，是業(yè)主方工程項目管理的主流方式。（2）競爭所需。隨著改革開放的深入，以及我國建筑市場的逐步開放，大量的國際建筑企業(yè)涌入我國市場，我國目前有650余家注冊對外經(jīng)營權的國際工程或咨詢公司。這就要求我國的工程項目管理和監(jiān)理體制應緊密融合，兼容并蓄，取長補短，在適合我國國情和工程實際的基礎上，抓緊與國際接軌，以適應國際化的發(fā)展和市場的需要，提高競爭實力。（3）體制所需。無論是從建筑業(yè)性質(zhì)、功能效果認識，還是從管理規(guī)律、監(jiān)理效益講，還是從國際化、專業(yè)化的高度看，組織一支強大的高素質(zhì)的專業(yè)化、社會化的監(jiān)理班子，全面實施、大力推行工程建設監(jiān)理與項目管理結合是非常必要的。
第9篇：建設工程項目管理概念范文
關鍵詞：建筑工程項目全壽命周期 集成化管理
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
一、建筑工程項目全壽命集成化管理的相關概念
1、集成及集成化管理的概念
集成的定義為：集成是將兩個或者兩個以上單元組合形成一個有機整體的過程，進行集成的目的是將集成體的整體功能更好的發(fā)揮出來，從而更好地實現(xiàn)集成體的目標。而集成化管理的定義為：以集成思想為基礎，在確保管理對象及管理系統(tǒng)完整的內(nèi)部聯(lián)系的前提下，提升系統(tǒng)的整體協(xié)調(diào)程度，從而實現(xiàn)提高管理效益的目的。
2、建筑工程項目全壽命集成化管理的概念
目前建筑工程項目全壽命集成化管理的還沒有統(tǒng)一的定義，相關的學者的觀點大致分為以下兩種：（1）一部分學者認為，建設項目全生命期集成化管理就是：為達到建設項目功能和經(jīng)濟可行性上的要求，對項目的全壽命中的每個過程進行策劃、協(xié)調(diào)、控制，使項目在規(guī)定的時間和資金投入范圍內(nèi)保質(zhì)保量的順利竣工，并滿足開發(fā)商、項目經(jīng)營者和最終實際用戶的需求；同時在項目運營期間對物業(yè)的財務、空間、用戶進行管理，使該項目創(chuàng)造的綜合效益達到最大。（2）另外一部分學者認為，建設項目全生命期集成化管理定義為：針對工程項目自身及其管理的特點，以系統(tǒng)工程原理為理論依據(jù)，全面考慮工程項目整個生命周期中各個階段的要求和各因素的內(nèi)外部關系而使用的一種以信息技術為依托的高效項目管理模式。
雖然以上建設工程項目全壽命期管理定義的說法存在不同，但是其表達的核心意思是相近的。因此，作者認為建設工程項目全壽命期管理定義為：建設工程項目全壽命期管理是從建筑工程項目全壽命期的角度出發(fā)，以集成化管理的思想為基礎，將傳統(tǒng)管理模式中分散的部分進行集成，建立工程項目策劃、實施、運營和維護的集成化管理系統(tǒng)，使建筑工程項目的整體功能和價值得到優(yōu)化和提升的管理經(jīng)營模式。
3、建筑工程項目全壽命集成化管理的特點
建筑工程項目全壽命集成化管理是為了適應新時代對建筑工程管理的要求提出的，其具有以下幾方面的特點：（1）建筑工程項目全壽命集成化管理系統(tǒng)涵蓋涉及了建筑工程的各個階段和方面，針對項目實施過程中參與的各方所生成的信息及知識進行集中式的管理，并為項目的各參與方提供一個開放、互幫互助的信息平臺，從而保證了將信息準確及時的進行傳送。（2）建設項目全壽命期集成化信息管理系統(tǒng)新增加了生產(chǎn)建筑施工過程的實時動態(tài)的控制，從而造成系統(tǒng)有大量的實時數(shù)據(jù)及信息需要處理，根據(jù)數(shù)據(jù)和信息的情況對原有的項目目標和計劃進行改動，實現(xiàn)了建筑工程項目管理的動態(tài)控制。（3）集成化后的項目管理系統(tǒng)的組織結構進行了優(yōu)化整合，從而可以主動尋優(yōu)；建筑工程項目信息的集中處理和存儲，為相關部門的管理者提供了一個項目全壽命周期信息共享的平臺，使項目管理功能實現(xiàn)加倍的增長。
二、建筑工程項目全壽命集成化管理的內(nèi)容
1、目標系統(tǒng)集成 建設項目目標系統(tǒng)由建設、運營、資源利用等幾方面的目標組成。而全壽命周期目標是對上面提到各個目標的整合，著重體現(xiàn)了各目標的統(tǒng)一。全壽命周期目標集成指的是使建設、運營、資源利用等目標均服務于全壽命周期的總體目標。
2、過程系統(tǒng)集成建筑工程項目過程系統(tǒng)集成主要涉及兩個方面，即過程管理的集成和界面管理的集成。其中過程管理的集成涉及到項目的策劃、任務結構的分解、項目招投標和合同管理、項目實施控制和驗收等方面；而界面管理的集成主要涉及到界面的特點、界面的條件、各任務間和任務內(nèi)的界面、界面整合等方面。3、組織系統(tǒng)集成建筑工程項目組織系統(tǒng)的集成需要考慮以下幾方面的內(nèi)容：不同階段的目標、任務下的項目組織的選擇、各項目組織管理目標的一致性、各管理任務的銜接性、各管理界面的協(xié)調(diào)性。在組織系統(tǒng)集成的過程中，可以使用虛擬組織、動態(tài)聯(lián)盟等豐富的組織形式來解決不同階段出現(xiàn)的問題。4、管理信息系統(tǒng)集成
建立一個公共統(tǒng)一的、信息共享的平臺，即全壽命周期集成化管理信息系統(tǒng)是實現(xiàn)我國建筑工程項目全壽命集成化管理的前提。建設工程項目的管理信息系統(tǒng)集成是以整個工程項目的所有參與者為用戶對象，運用先進的計算機處理技術進行信息處理，從而為項目的各參與者提供信息服務，幫助其進行決策、控制和實施的集成化人機系統(tǒng)。
三、建筑工程項目全壽命集成化管理的優(yōu)點分析
建筑工程項目全壽命集成化管理對原有的建筑工程管理的不足進行了完善，適合新時展對建筑工程項目管理的要求，其優(yōu)點總結起來主要由以下幾點：（1）建筑工程項目全壽命集成化管理最大限度的滿足了業(yè)主的需求。（2）建筑工程項目全壽命集成化管理在保證項目順利完工的前提下，最大限度的確保了各參與方均可從中獲利。（3）建筑工程項目全壽命集成化管理使工期縮短，同時減少了變更及返工事件的發(fā)生情況，有效的降低了工程項目的成本。
四、加強建筑工程項目全壽命集成化管理的措施建議
1、轉(zhuǎn)變項目的階段性管理為全壽命期管理
有實力的工程勘察、設計、施工單業(yè)應當通過并購、重組、聯(lián)合的方式實現(xiàn)建筑工程的總承包，甚至更大范圍內(nèi)的承包，我國不少工程設計企業(yè)已通過該方式取得了不曉得成績。建筑工程項目的管理企業(yè)應該通過全壽命集成化管理為業(yè)主提供更加方便高效的服務。
2、轉(zhuǎn)變項目目標的分散管理為綜合管理
原有的工程管理模式使建設工程項目的目標的管理實施的是分散管理，這對我國的項目管理水平的提高是一個障礙。面對這種情況，工程承包企業(yè)需要完善現(xiàn)有的企業(yè)定額制度，工程項目的投標報價應與施工工藝和施工組織方案取得緊密的聯(lián)系，同時在進行成本管理時進行全要素管理，對影響工程項目管理的各要素進行細致的考證。
3、轉(zhuǎn)變項目目標的定性管理為定量管理
工程承包和項目管理企業(yè)需要建立和完善項目管理數(shù)據(jù)庫，對建筑工程項目策劃決策和建筑工程實施過程中產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)進行存儲，這樣做在為工程項目管理和運營提供可靠數(shù)據(jù)支撐的同時，還可以為后來相似工程項目的管理提供借鑒。
4、轉(zhuǎn)變各自的項目管理軟件為統(tǒng)一的項目信息平臺
新時展需要將建設項目各部門原有的分散的軟件系統(tǒng)集合成一個完善的信息平臺，這個信息平臺以業(yè)主為主導。這個由業(yè)主和工程項目各參建方組建的統(tǒng)一的項目信息平臺，在促進項目各個階段的集成管理的同時，對項目信息流的扁平化極為有利，可以使業(yè)主與和工程項目各參建方的工作的協(xié)同性得到極大的提高。
五、結論
建筑工程項目全壽命集成化管理對現(xiàn)代建筑工程管理的意義重大。我們需要在對其相關內(nèi)容有一個深刻了解的前提下，更好的完善建筑工程項目全壽命集成化管理，使其更好的為我們的工程項目管理服務。
參考文獻
1、陳志波，吳賢國.建設項目全壽命周期運作模式研究[J].建筑經(jīng)濟，2006，（7）.
