公司經(jīng)營業(yè)績考核精選(九篇)

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第1篇：公司經(jīng)營業(yè)績考核范文

關(guān)鍵詞：業(yè)績考核體系；管理。

中圖分類號(hào)：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

0 引言

業(yè)績考核在集團(tuán)公司對(duì)二級(jí)子公司的管理過程中起著舉足輕重的作用，是促進(jìn)子公司特別是子公司負(fù)責(zé)人更好發(fā)揮主管能動(dòng)性的“杠桿”?？己艘粋€(gè)企業(yè)生產(chǎn)、運(yùn)營的最終目的就是通過合理的管理方式，在履行社會(huì)職責(zé)、規(guī)范化管理的同時(shí)，最大限度地追求經(jīng)濟(jì)效益。如何在保障企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)充分體現(xiàn)員工的權(quán)益，如何通過科學(xué)的管理手段，建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，用科學(xué)的發(fā)展觀和正確的業(yè)績觀評(píng)價(jià)子公司負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績和管理水平，充分發(fā)揮業(yè)績考核評(píng)價(jià)的導(dǎo)向作用，加強(qiáng)集團(tuán)公司管理短板的考核，體現(xiàn)區(qū)別對(duì)待的原則，降本增效，規(guī)范管理，已經(jīng)成為了現(xiàn)代化的集團(tuán)公司在管理中研究的重要課題之一。本文主要闡述了業(yè)績考核的基本構(gòu)成，旨在為集團(tuán)公司對(duì)子公司（或項(xiàng)目部）考核提出參考的解決模型。

1 業(yè)績考核構(gòu)成

集團(tuán)公司對(duì)子公司年度業(yè)績考核體系由經(jīng)營業(yè)績考核子體系和管理評(píng)價(jià)子體系構(gòu)成。經(jīng)營業(yè)績考核子體系用于考核子公司負(fù)責(zé)人的年度經(jīng)營業(yè)績，是突出反映企業(yè)發(fā)展能力、盈利能力、價(jià)值創(chuàng)造能力、資產(chǎn)運(yùn)營能力的指標(biāo)體系，屬于激勵(lì)性指標(biāo)體系。管理評(píng)價(jià)子體系包括專項(xiàng)管理評(píng)價(jià)與動(dòng)態(tài)管理評(píng)價(jià)兩部分，該子體系的評(píng)價(jià)結(jié)果主要反映子公司（或項(xiàng)目部）的管理水平，其作用是通過提升管理水平促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績水平的提高，屬于約束性指標(biāo)體系。

根據(jù)對(duì)子公司年度業(yè)績考核結(jié)果，對(duì)子公司實(shí)施年度薪酬的兌現(xiàn)。年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果決定子公司負(fù)責(zé)人年薪總額，其中年薪的75%直接兌現(xiàn)，剩余25%由管理評(píng)價(jià)考核結(jié)果決定，實(shí)現(xiàn)綜合管理業(yè)績考核結(jié)果對(duì)子公司負(fù)責(zé)人薪酬的直接調(diào)控。即：子公司負(fù)責(zé)人實(shí)際兌現(xiàn)年薪=經(jīng)營業(yè)績考核年薪總額×75%+經(jīng)營業(yè)績考核年薪總額×25%×（管理評(píng)價(jià)考核得分/100）。

被考核的子公司主要負(fù)責(zé)人的年薪，其分配系數(shù)為1，其余員工按照各單位規(guī)定的分配系數(shù)進(jìn)行兌現(xiàn)。對(duì)經(jīng)考核確認(rèn)其經(jīng)營業(yè)績上升幅度較大，經(jīng)營業(yè)績?nèi)鎱f(xié)調(diào)增長特別顯著的子公司，集團(tuán)公司可酌情另行給予子公司負(fù)責(zé)人特別獎(jiǎng)勵(lì)。

2經(jīng)營業(yè)績考核體系

子公司負(fù)責(zé)人的年度經(jīng)營業(yè)績考核，實(shí)行結(jié)果考核與過程評(píng)價(jià)相統(tǒng)一、考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲直接掛鉤的考核制度。子公司負(fù)責(zé)人年度經(jīng)營業(yè)績考核工作應(yīng)遵循以下原則：

（1）按照圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，正確引導(dǎo)子公司負(fù)責(zé)人經(jīng)營行為，以突出轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式，著力提高子公司盈利能力、價(jià)值創(chuàng)造能力、資產(chǎn)運(yùn)營能力以及獲現(xiàn)能力，并嚴(yán)格按考核結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)懲。

（2）按照子公司所處的不同發(fā)展階段、經(jīng)營規(guī)模、資產(chǎn)總量、企業(yè)基本狀況和主營業(yè)務(wù)等不同特點(diǎn)，實(shí)事求是地分類進(jìn)行考核。

（3）按照責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的原則，建立子公司負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績同激勵(lì)約束機(jī)制相結(jié)合的考核制度。

年度經(jīng)營業(yè)績考核采取由集團(tuán)公司總經(jīng)理或其授權(quán)代表與子公司法人代表或主要負(fù)責(zé)人簽訂年度業(yè)績考核責(zé)任書的方式進(jìn)行。年度業(yè)績考核責(zé)任書主要包括下列內(nèi)容：考核期限、考核內(nèi)容、考核與獎(jiǎng)懲、雙方的權(quán)責(zé)、責(zé)任書的變更、其他需要規(guī)定的事項(xiàng)等。

年度經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則：

（1）按照集團(tuán)公司統(tǒng)一戰(zhàn)略實(shí)施的要求，適應(yīng)公司不同階段的發(fā)展需要，體現(xiàn)適度規(guī)模的原則。

（2）按照規(guī)模與效益協(xié)調(diào)增長的要求，體現(xiàn)突出效益的原則。

（3）按照出資人（股東）對(duì)提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力的要求，體現(xiàn)重視價(jià)值創(chuàng)造能力的原則。

（4）按照鼓勵(lì)各子公司國際競爭性業(yè)務(wù)領(lǐng)域加快發(fā)展的要求，體現(xiàn)加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則。

年度經(jīng)營業(yè)績考核以公歷年為考核期。

子公司年度經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)分值及權(quán)重：

3管理評(píng)價(jià)子體系

管理評(píng)價(jià)的對(duì)象是集團(tuán)公司各子公司，管理評(píng)價(jià)反映各子公司的經(jīng)營管理水平，對(duì)子公司實(shí)行管理評(píng)價(jià)與經(jīng)營業(yè)績考核相結(jié)合形成企業(yè)業(yè)績考核評(píng)價(jià)制度。管理評(píng)價(jià)工作應(yīng)遵循以下原則：

（1）戰(zhàn)略引導(dǎo)原則：按照圍繞集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，正確引導(dǎo)子公司經(jīng)營管理行為的要求，以突出轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式為原則、著力提升子公司日常經(jīng)營管理能力和戰(zhàn)略管理能力，以持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展為原則、著力提高子公司科學(xué)可持續(xù)發(fā)展能力。

（2）分類評(píng)價(jià)原則：按照子公司所屬的不同企業(yè)性質(zhì)，分類設(shè)計(jì)各有偏重的管理評(píng)價(jià)指標(biāo)，體現(xiàn)“分類考核、分類管控”的原則。

（3）強(qiáng)制約束原則：按照責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的要求，堅(jiān)持子公司負(fù)責(zé)人年薪兌現(xiàn)同管理評(píng)價(jià)這一約束機(jī)制相結(jié)合的原則。

年度管理評(píng)價(jià)以公歷年為評(píng)價(jià)期。年度管理評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則：一致性原則、適應(yīng)性原則、差異化原則、獨(dú)立性原則。其中：差異化原則指按照集團(tuán)公司所屬控股子公司性質(zhì)、所處的不同發(fā)展階段等特點(diǎn)，實(shí)施動(dòng)態(tài)管理評(píng)價(jià)差異化指標(biāo)設(shè)計(jì)原則。專項(xiàng)管理評(píng)價(jià)內(nèi)容及權(quán)重：

子公司管理評(píng)價(jià)體系表

4、考核結(jié)果的使用

集團(tuán)公司對(duì)子公司年度管理評(píng)價(jià)的得分結(jié)果與經(jīng)營業(yè)績考核得分相結(jié)合，決定企業(yè)評(píng)級(jí)。集團(tuán)公司下屬子公司按分類評(píng)級(jí)，根據(jù)子公司的考核排名結(jié)果，分別評(píng)為A、B、C三個(gè)級(jí)別。

評(píng)級(jí)綜合得分=經(jīng)營業(yè)績考核得分（百分制）×75%＋管理評(píng)價(jià)得分×25%

集團(tuán)公司對(duì)子公司年度管理評(píng)價(jià)的結(jié)果作為子公司主要負(fù)責(zé)人任免的考評(píng)依據(jù)。子公司年度管理評(píng)價(jià)得分低于70分時(shí)，將對(duì)子公司主要負(fù)責(zé)人下達(dá)責(zé)令整改處理意見。

結(jié)束語

集團(tuán)公司對(duì)子公司特別對(duì)子公司負(fù)責(zé)人的考核，現(xiàn)屬于探索試運(yùn)行階段，在具體應(yīng)用中要根據(jù)不同的階段，針對(duì)不同的考核層面，企業(yè)規(guī)模和企業(yè)特點(diǎn)，具體問題具體分析。集團(tuán)公司可對(duì)經(jīng)營業(yè)績考核體系和管理評(píng)價(jià)考核體系分別制定不同的考核原則、動(dòng)態(tài)設(shè)置考核指標(biāo)和權(quán)重，根據(jù)公司不同階段的發(fā)展要求，適時(shí)增減考核指標(biāo)或調(diào)整考核權(quán)重。選擇有效考核方案，確?？冃Э己藢?shí)效。關(guān)于各項(xiàng)考核指標(biāo)的解釋、得分和獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)算方法，因篇幅所限，在此不作詳述，各集團(tuán)公司可根據(jù)具體情況決定是否設(shè)置考核的上下限，根據(jù)考核得分給予較合理的績效獎(jiǎng)勵(lì)。

根據(jù)部分集團(tuán)公司實(shí)際考核的情況及運(yùn)行情況看，業(yè)績考核體系較好的彌補(bǔ)了過去單一的經(jīng)營（經(jīng)濟(jì)）指標(biāo)考核的弊端。經(jīng)營業(yè)績考核體系與管理指標(biāo)考核體系的有機(jī)結(jié)合，更有利于促進(jìn)企業(yè)在規(guī)范化管理基礎(chǔ)上更好提升企業(yè)效益的質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)：

[1] 程巖東論集團(tuán)公司管控

第2篇：公司經(jīng)營業(yè)績考核范文

關(guān)鍵詞：企業(yè);經(jīng)營業(yè)績;考核

一、引言

企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核是運(yùn)用一定評(píng)價(jià)方法、量化指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)某一階段的經(jīng)營成果做出客觀、公正的評(píng)價(jià)。在2010年國資委明確將經(jīng)濟(jì)增加值作為業(yè)績考核的核心指標(biāo)后，中央企業(yè)紛紛結(jié)合自身實(shí)情制定相應(yīng)的經(jīng)營業(yè)績考核辦法，此舉一定程度上提升了企業(yè)管理水平，有效促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，核心競爭能力也不斷增強(qiáng)。

二、A企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核辦法介紹

1.A企業(yè)簡介。A企業(yè)是是一家以航空機(jī)電產(chǎn)品生產(chǎn)和研發(fā)為主，向航天、兵器、艦船等非航空防務(wù)領(lǐng)域以及民用飛機(jī)、汽車零部件和車、船載系統(tǒng)等非航空民用領(lǐng)域延伸、輔之于國際貿(mào)易、航空維修服務(wù)業(yè)的全價(jià)值鏈和全產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的大型軍工企業(yè)。A企業(yè)以價(jià)值創(chuàng)造為核心，以推進(jìn)其成員單位整體上市的戰(zhàn)略目標(biāo)為動(dòng)力，從管理者內(nèi)部視角出發(fā)將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)融合，制定了旨在全面落實(shí)經(jīng)營責(zé)任業(yè)績考核辦法。2.A企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核辦法框架體系。A企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核辦法按照軍民分類的原則，圍繞總體戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)經(jīng)營指標(biāo)及科研型號(hào)任務(wù)的完成情況進(jìn)行百分制評(píng)判。其具體評(píng)價(jià)內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)如下表所示。年度經(jīng)營業(yè)績考核得分=（經(jīng)營類指標(biāo)得分+管理控制指標(biāo)得分）*經(jīng)營難度系數(shù)+否決指標(biāo)得分其中經(jīng)營難度系數(shù)=（平均資產(chǎn)總額系數(shù)+營業(yè)收入系數(shù)+利潤總額系數(shù)+凈資產(chǎn)收益系數(shù)+經(jīng)濟(jì)增加值系數(shù)）*20%各項(xiàng)指標(biāo)系數(shù)根據(jù)指標(biāo)不同數(shù)值區(qū)間分別確定，并呈現(xiàn)單調(diào)遞增的趨勢即指標(biāo)數(shù)值越大，指標(biāo)系數(shù)越大。各項(xiàng)指標(biāo)系數(shù)值最大為1.4，最小為1。

三、A企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核辦法的適用性和可行性

1.考核辦法將考核指標(biāo)分為經(jīng)營類、管理控制以及否決類指標(biāo)，主要體現(xiàn)定量和定性相結(jié)合的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。其中經(jīng)營類、大部分管理控制指標(biāo)為量化指標(biāo)，少部分管理控制指標(biāo)以及否決指標(biāo)則是定性參考主要根據(jù)相關(guān)文件，以客觀事實(shí)為參考依據(jù)，通過合理方式將其轉(zhuǎn)化為量化得分。2.考核辦法為了能夠更好體現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值要求，針對(duì)企業(yè)經(jīng)營短板設(shè)定重點(diǎn)關(guān)注及短板指標(biāo)，以發(fā)揮業(yè)績評(píng)價(jià)的導(dǎo)向，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平。3.考核辦法秉承重要性及代表性原則，在設(shè)計(jì)難度系數(shù)公式時(shí)選取了最能體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、盈利能力、價(jià)值創(chuàng)造的指標(biāo)，并分別賦予一定的權(quán)重。同時(shí)在管理控制類指標(biāo)中將科研生產(chǎn)任務(wù)完成情況及關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)完成項(xiàng)目納入考核評(píng)價(jià)范圍，體現(xiàn)了A企業(yè)作為國防武器裝備的制造和供應(yīng)主體，具有堅(jiān)定依照國家意志完成軍品生產(chǎn)科研任務(wù)的軍事性和公益性等特征4.考核辦法嚴(yán)格遵守同類型企業(yè)可比原則，在基于軍民分類原則的基礎(chǔ)上按照企業(yè)規(guī)模和產(chǎn)品的配套關(guān)系將成員單位劃分為三大類，根據(jù)縱向可比原則將同類型單位是否完成計(jì)劃值或者超過上年完成值作為考核基本評(píng)分的依據(jù)。根據(jù)橫向可比原則將該單位否超過同類型單位綜合平均營業(yè)收入以及平均利潤增長率等作為額外加分的依據(jù)。

四、A企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核辦法存在的問題及改進(jìn)措施

1.計(jì)算經(jīng)營難度系數(shù)的五項(xiàng)指標(biāo)被賦予同樣的權(quán)重，不能深刻反映每項(xiàng)指標(biāo)對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的影響程度。比如國資委在引入經(jīng)濟(jì)增加值的考核指標(biāo)后，通過近年來在中央企業(yè)的不斷實(shí)踐和摸索，以及專家學(xué)者的充分研究，對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算方法不斷完善和改進(jìn)，其提升企業(yè)價(jià)值，創(chuàng)造股東回報(bào)的意義愈發(fā)明顯，理應(yīng)賦予更高的權(quán)重。2.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率以及全員勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)目標(biāo)值縱向考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定是根據(jù)企業(yè)近三年歷史財(cái)務(wù)決算完成情況加權(quán)平均計(jì)算而得。為了避免因企業(yè)改制或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型素等經(jīng)營生產(chǎn)以為因素造成的指標(biāo)波動(dòng)，進(jìn)而拉低了目標(biāo)值判定標(biāo)準(zhǔn)，造成“優(yōu)惠慢牛”的現(xiàn)象產(chǎn)生。可以考慮在完成原目標(biāo)值的同時(shí)結(jié)合宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境和行業(yè)發(fā)展趨勢增設(shè)上年實(shí)際完成值作為目標(biāo)值，并參照其他指標(biāo)的評(píng)判原則，對(duì)超出部分予以額外加分。3.定性考核指標(biāo)缺乏具體的評(píng)判依據(jù)。管理控制指標(biāo)中科研生產(chǎn)任務(wù)的評(píng)判主要是依靠定性評(píng)判，在考核辦法中并沒有明確的評(píng)判細(xì)則，解釋較為抽象，在實(shí)際操作中有必要對(duì)此進(jìn)行明確，比如組織具有一定專業(yè)技術(shù)技能或行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的專家通過評(píng)議打分形式完成。然后以專家評(píng)價(jià)總得分除以專家總?cè)藬?shù)作為定性考核指標(biāo)最終得分。4.否決指標(biāo)主要是從履行社會(huì)責(zé)任的角度以及根據(jù)相關(guān)部委較為關(guān)注其他指標(biāo)來設(shè)置。從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度旨在對(duì)否決指標(biāo)發(fā)生嚴(yán)重問題的成員單位在年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果基礎(chǔ)上采取減分甚至降級(jí)的措施。但從事物的兩面性來看也有必要增設(shè)加分指標(biāo)，比如對(duì)企業(yè)獲得省級(jí)以上重大表彰、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理水平不斷提升，內(nèi)控制度不斷完善的企業(yè)通過直接調(diào)增最終考評(píng)得分，鼓勵(lì)企業(yè)積極爭優(yōu)評(píng)先，開展各項(xiàng)工作，努力適應(yīng)外部環(huán)境和經(jīng)濟(jì)形勢的變化，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。5.考核辦法中指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)和分配一成不變，沒有針對(duì)企業(yè)實(shí)際情況和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行局部調(diào)整。在實(shí)際操作中對(duì)于連續(xù)虧損的企業(yè)有必要將扭虧為盈作為未來工作的重心，因此應(yīng)該關(guān)注是成本占營業(yè)收入的比重的降低而不是營業(yè)收入規(guī)模的增長，對(duì)已在同行業(yè)中已處于優(yōu)勢地位的企業(yè)在沒有明顯短板的情況因該鼓勵(lì)其加大技術(shù)投入比重，并在考核時(shí)給予較高的得分。

五、結(jié)語

本文嘗試在A企業(yè)原有經(jīng)營業(yè)績考核辦法框架體系基礎(chǔ)上對(duì)其提出進(jìn)一步改進(jìn)和完善對(duì)策。在當(dāng)今外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜多變情況下，通過建立健全企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考評(píng)辦法能夠更加激勵(lì)和促進(jìn)企業(yè)完成年度經(jīng)營目標(biāo)及各項(xiàng)任務(wù)，提高經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力，對(duì)完成企業(yè)中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)也能起到積極的推動(dòng)作用。

作者:喻奕 單位:武漢航空儀表有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)管理部

參考文獻(xiàn)：

[1]高暉，國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核體系的改進(jìn)研究[D],山東：山東大學(xué),2012.

第3篇：公司經(jīng)營業(yè)績考核范文

下面，我就市屬國有及國有控股企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核及經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書的簽訂等有關(guān)情況，作如下說明：

一、市屬國有企業(yè)基本情況

到20*年底，市屬國有及國有控股、參股企業(yè)共80戶（含6戶二級(jí)企業(yè)），資產(chǎn)總額為144.3億元，負(fù)債總額91.8億元，所有者權(quán)益52.5億元，合并的國有資產(chǎn)總額48.3億元；資產(chǎn)負(fù)債率63.6%，業(yè)務(wù)收入24.2億元，利潤總額1355萬元；盈利企業(yè)32戶，利潤總額2.04億元；職工人數(shù)14680人，職工年平均工資為1.9萬元。

上述80戶企業(yè)中，國有企業(yè)64戶，國有資產(chǎn)45.9億元，當(dāng)年利潤總額為-3699萬元；國有控股公司8戶，國有資產(chǎn)0.8億元，當(dāng)年利潤總額為-388萬元；國有參股公司8戶，國有資產(chǎn)1.56億元，當(dāng)年利潤總額為5442萬元。

二、首批簽訂經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書的11戶企業(yè)基本情況

威政辦發(fā)（20*）1號(hào)文件印發(fā)了“威海市市屬國有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法”，并從今年起開始實(shí)施新的經(jīng)營業(yè)績考核制度，我們按照輕重緩急、突出重點(diǎn)、扎實(shí)推進(jìn)的原則，綜合考慮資產(chǎn)總量、業(yè)務(wù)收入、利潤規(guī)模和職工人數(shù)等因素，在80戶國有及國有控股企業(yè)中，選擇11戶企業(yè)納入了首批簽訂責(zé)任書的范圍，他們是：國有資產(chǎn)經(jīng)營公司、豐潤資產(chǎn)經(jīng)營公司、威海港集團(tuán)、水務(wù)集團(tuán)、公共交通總公司、醫(yī)藥總公司、人生藥業(yè)集團(tuán)、廣電網(wǎng)絡(luò)公司、熱電廠、第二熱電廠、威海船廠。上述11戶企業(yè)，總資產(chǎn)為94.6億元，占80戶企業(yè)總資產(chǎn)的65.6%；國有資產(chǎn)33.2億元，占68.7%；業(yè)務(wù)收入14.5億元，占59.9%；利潤總額1375萬元，占101.5%；職工人數(shù)5979人，占40.7%。

會(huì)后，我們將逐步對(duì)其他一些條件成熟的企業(yè)簽訂年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書，同時(shí)，根據(jù)制度規(guī)定，將在11戶企業(yè)中選擇部分企業(yè)簽訂任期經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書。

三、11戶企業(yè)分類指標(biāo)設(shè)置情況

（一）關(guān)于年度經(jīng)營業(yè)績考核基本指標(biāo)的設(shè)置?？己宿k法規(guī)定，基本指標(biāo)是利潤總額和凈資產(chǎn)收益率2項(xiàng)。由于企業(yè)情況差別很大，主營業(yè)務(wù)各不相同，且有的企業(yè)凈資產(chǎn)為負(fù)數(shù)或利潤為負(fù)數(shù)，為此，我們按照突出主業(yè)、兼顧其他，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主、行業(yè)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)為輔，絕對(duì)指標(biāo)和相對(duì)指標(biāo)合理搭配的思路，對(duì)11戶企業(yè)共設(shè)置了7個(gè)基本指標(biāo)，分別是：利潤總額（或減虧額）、凈資產(chǎn)收益率、成本費(fèi)用總額占主營業(yè)務(wù)收入比重、融資額、總資產(chǎn)費(fèi)用率、清收資產(chǎn)和現(xiàn)金額、有效資產(chǎn)費(fèi)用率。每個(gè)企業(yè)基本指標(biāo)原則上確定2個(gè)，基本分值仍保持60分不變。

（二）關(guān)于年度經(jīng)營業(yè)績考核分類指標(biāo)的設(shè)置?？己宿k法規(guī)定，年度經(jīng)營業(yè)績考核分類指標(biāo)，由市國資委根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)的特點(diǎn)，綜合考慮企業(yè)經(jīng)營管理水平、發(fā)展能力及其對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)大小等因素確定，具體指標(biāo)及其權(quán)重在經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書中確定。根據(jù)這個(gè)原則，我們?yōu)槠髽I(yè)提供了以下分類指標(biāo)，供企業(yè)選擇，具體為：成本費(fèi)用總額占主營業(yè)務(wù)收入比重、成本費(fèi)用利潤率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、主營業(yè)務(wù)利潤率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、總資產(chǎn)增長率、固定資產(chǎn)增加額、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率。同時(shí)還結(jié)合企業(yè)所處行業(yè)特點(diǎn)，最終對(duì)11戶企業(yè)確定了13個(gè)分類指標(biāo)，分別是：總資產(chǎn)報(bào)酬率、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、固定資產(chǎn)增長額、存貨周轉(zhuǎn)率、自來水漏失率、有線電視新安裝戶數(shù)、客運(yùn)量、港口吞吐量、資產(chǎn)增長率、工程合格率、自營業(yè)務(wù)收入、清收資產(chǎn)變現(xiàn)額比率和實(shí)物資產(chǎn)創(chuàng)收率。每個(gè)企業(yè)分類指標(biāo)原則上確定2—3個(gè)，基本分值保持40分不變。

其他待簽訂責(zé)任書的企業(yè)考核指標(biāo)也將按照上述要求確定。

（三）考核指標(biāo)的確定過程。根據(jù)考核辦法規(guī)定的程序，我們根據(jù)企業(yè)上報(bào)的指標(biāo)，經(jīng)過多次與企業(yè)溝通后，予以確定。

這些指標(biāo)的設(shè)置基本滿足了政府對(duì)企業(yè)的發(fā)展考核要求和企業(yè)自身提高管理水平的要求，比較科學(xué)合理，符合企業(yè)實(shí)際。

四、11戶企業(yè)目標(biāo)值核定情況

根據(jù)考核辦法的規(guī)定，在目標(biāo)值的測算上，按照高于上年或前3年平均水平的原則，在企業(yè)預(yù)報(bào)目標(biāo)建議值的基礎(chǔ)上，我們與企業(yè)經(jīng)過了反復(fù)磋商、測算，具體情況是：除兩個(gè)資產(chǎn)經(jīng)營公司外，5戶盈利企業(yè)利潤總額達(dá)到4970萬元，比上年（同比口徑）增加390萬元,4戶虧損企業(yè)比上年減虧2081萬元；成本費(fèi)用總額占主營業(yè)務(wù)收入比重平均下降8.2個(gè)百分點(diǎn)，通過換算預(yù)計(jì)節(jié)約成本費(fèi)用總額5780萬元。其他分類指標(biāo)與企業(yè)上年實(shí)際相比，也有不同程度的提高或降低。

第4篇：公司經(jīng)營業(yè)績考核范文

[關(guān)鍵詞]電力企業(yè) EVA 業(yè)績考核

一、EVA的概念和起源

EVA是20世紀(jì)90年展起來的一種公司業(yè)績評(píng)價(jià)方法,更全面的觀點(diǎn)認(rèn)為是一種價(jià)值管理工具。它是由美國著名的思騰思特咨詢公司倡導(dǎo)和推廣的一套以經(jīng)濟(jì)增加值理念為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、決策機(jī)制及激勵(lì)報(bào)酬制度。

EVA是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需投入總成本的一種企業(yè)績效財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)辦法。它以“股東價(jià)值最大化”為原則,充分考慮了投資者的期望收益,真正反映了股東財(cái)富的增加。其基本涵義是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤扣除包括權(quán)益和債務(wù)的全部投入資本成本后的所得。

EVA由于考慮了資本成本,其度量的是超額收益部分,因此對(duì)比凈利潤、凈資產(chǎn)收益率等傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)更加豐富,克服了它們某些方面的缺陷,是對(duì)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表的綜合考量,同時(shí)揭示了企業(yè)的經(jīng)營效率和資本的使用效率。

二、電力企業(yè)應(yīng)用EVA的必要性

目前,電力企業(yè)評(píng)價(jià)企業(yè)獲利能力的指標(biāo)主要有凈資產(chǎn)收益率、銷售凈利率、銷售毛利率、每股利潤等。這些指標(biāo)雖然在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績,但不能真正反映企業(yè)的經(jīng)營效果或?yàn)楣蓶|創(chuàng)造的價(jià)值,存在種種不盡如人意的地方:一是忽略了權(quán)益資本的機(jī)會(huì)成本,沒有體現(xiàn)投資者投入資本的回報(bào)要求;二是容易導(dǎo)致企業(yè)因追求利潤數(shù)額的增加而盲目追求規(guī)模,導(dǎo)致過度投資和過度生產(chǎn);三是可能導(dǎo)致管理層忽視投資回報(bào)率高于資本成本的項(xiàng)目,放棄使股東價(jià)值增加的機(jī)會(huì);四是行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)越高,投資者要求的回報(bào)也越高,傳統(tǒng)指標(biāo)難以體現(xiàn)這種要求等等。

電力企業(yè)作為國有企業(yè)存在權(quán)益資本成本觀念淡薄的現(xiàn)象,企業(yè)對(duì)外披露的信息失真,直接誤導(dǎo)所有者,損害了所有者的利益。以利潤為導(dǎo)向的傳統(tǒng)考核指標(biāo)并不利于保證企業(yè)組織架構(gòu)的激勵(lì)性和有效性,不利于實(shí)現(xiàn)股東利益最大化。這時(shí),必須尋求一種新的考核指標(biāo)來衡量管理層的經(jīng)營業(yè)績。EVA從股東利益出發(fā),作為一套全新的管理工具,其目的在于完全消除財(cái)務(wù)管理中的主觀性。通過將預(yù)期的業(yè)績由內(nèi)部的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠恳允袌鰹榛A(chǔ)的價(jià)值增值要求,可以在一定程度上消除企業(yè)的利潤操縱行為,修正現(xiàn)行會(huì)計(jì)準(zhǔn)則產(chǎn)生的一些偏差和扭曲,更真實(shí)、客觀地反映公司的真正經(jīng)營業(yè)績。

EVA的實(shí)施可以形成一個(gè)用于指導(dǎo)和控制電力企業(yè)的經(jīng)營和戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)程序、財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)績評(píng)價(jià)方法的集合的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng),通過客觀準(zhǔn)確地將績效評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合,使管理者認(rèn)識(shí)到要實(shí)現(xiàn)自身利益最大化,必須不斷為股東創(chuàng)造價(jià)值。這種利益共享風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的方法在很大程度上提高經(jīng)營者的工作積極性和主動(dòng)性,使他們從公司長遠(yuǎn)利益出發(fā)規(guī)劃和制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,并在實(shí)踐中根據(jù)各類因素的變化不斷對(duì)企業(yè)管理模式和方法進(jìn)行改進(jìn)和完善。

將EVA作為評(píng)價(jià)和考核企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的核心內(nèi)容,可以較好地滿足股東以長期價(jià)值創(chuàng)造為中心的要求,有利于避免盲目追求增長率和企業(yè)規(guī)模,促使企業(yè)把著眼點(diǎn)放在價(jià)值創(chuàng)造上;有利于克服短視行為,使企業(yè)更加關(guān)注核心業(yè)務(wù),追求長期業(yè)績的提升,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。這在當(dāng)前電力企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評(píng)價(jià)與考核中顯得尤為重要。

三、EVA在電力企業(yè)業(yè)績考核中的運(yùn)用

EVA可以真實(shí)地衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績,要保持企業(yè)和股東價(jià)值的長期、持續(xù)提升,就必須建立以EVA為核心的價(jià)值管理體系,建立與EVA相配套的考核與激勵(lì)機(jī)制。

電力企業(yè)要構(gòu)建以EVA為核心的業(yè)績考核體系,要從兩個(gè)方面著手:一是如何計(jì)算EVA;二是在此基礎(chǔ)上如何制定以EVA為核心的經(jīng)營管理人員激勵(lì)計(jì)劃。

首先,建立以EVA為主要衡量指標(biāo)的電力企業(yè)業(yè)績考核體系最關(guān)鍵的一步是確定EVA指標(biāo)。

EVA=稅后凈營業(yè)利潤-資本投資額*加權(quán)平均資本成本

EVA計(jì)算的關(guān)鍵在于會(huì)計(jì)調(diào)整的科目。在具體EVA指標(biāo)設(shè)計(jì)中,根據(jù)我國新企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則,可對(duì)常見的會(huì)計(jì)科目作一些調(diào)整,如營業(yè)外收支、研發(fā)項(xiàng)目研究階段支出、技術(shù)改造及市場開發(fā)等資本化費(fèi)用的調(diào)整、帶息債務(wù)的調(diào)整、資產(chǎn)減值的調(diào)整、無息流動(dòng)負(fù)債的調(diào)整等等。

其次,制定以EVA為核心的經(jīng)營管理人員激勵(lì)計(jì)劃,建立EVA獎(jiǎng)勵(lì)基金和EVA獎(jiǎng)金銀行。EVA機(jī)制下企業(yè)獎(jiǎng)金直接根據(jù)當(dāng)年度和前一年度的EVA值來計(jì)算。同時(shí),對(duì)企業(yè)的獎(jiǎng)金采用延期支付方式,以激勵(lì)企業(yè)從公司的長期發(fā)展來規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃,避免即期支付引發(fā)的企業(yè)行為短期化傾向。

四、電力企業(yè)建立以EVA為核心的業(yè)績考核體系的意義

EVA系統(tǒng)能真實(shí)反映企業(yè)價(jià)值,降低成本,有利于投資者引導(dǎo)企業(yè)更加關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造,使經(jīng)營者和投資者的目標(biāo)統(tǒng)一到股東價(jià)值最大化上來。堅(jiān)持EVA經(jīng)營導(dǎo)向,有利于企業(yè)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu),優(yōu)化資本資源配置,提高投資效率,努力創(chuàng)造高于資本機(jī)會(huì)成本的超額利潤,提高國有資產(chǎn)投資回報(bào)率,實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。

EVA的引入,是對(duì)電力企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)體系的一種補(bǔ)充和完善,要求對(duì)現(xiàn)行業(yè)績考核體系進(jìn)行重新界定與組合,需要明確理清EVA與其它關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI間的關(guān)系,這就對(duì)EVA考核體系與現(xiàn)行業(yè)績考核體系的有機(jī)融合、相互協(xié)調(diào)提出了新的挑戰(zhàn)。

參考文獻(xiàn):

[1]張中軍.EVA在企業(yè)績效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用.財(cái)會(huì)通訊,2008;1

第5篇：公司經(jīng)營業(yè)績考核范文

關(guān)鍵詞：高級(jí)管理者 績效考核 指標(biāo)體系 激勵(lì)機(jī)制

根據(jù)公司法規(guī)定，企業(yè)高級(jí)管理人員是指公司經(jīng)理、副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、上市公司董事會(huì)秘書和公司章程規(guī)定的其他人員。本文將高級(jí)管理人員（以下簡稱高管）定義為具有一定專業(yè)知識(shí)技能的高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人員，具體包括公司部門經(jīng)理、分公司經(jīng)理、控股子公司經(jīng)理等。企業(yè)高管業(yè)績評(píng)價(jià)就是指選用特定的指標(biāo)體系，采用相應(yīng)的評(píng)價(jià)方法，運(yùn)用相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)高級(jí)管理人員在對(duì)應(yīng)的經(jīng)營任期內(nèi)經(jīng)營績效和經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行科學(xué)、客觀和公正的綜合性評(píng)價(jià)。

2003年以來，國資委先后頒布了《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核辦法》及補(bǔ)充規(guī)定，對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人年度和任期的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核。2010和2013分別修訂了《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，規(guī)定企業(yè)高管年度經(jīng)營業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)包括基本指標(biāo)與分類指標(biāo)。本文在對(duì)企業(yè)高管業(yè)績評(píng)價(jià)存在問題分析研究的基礎(chǔ)上，參照國資委對(duì)國有企業(yè)主要經(jīng)營負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，嘗試建立了企業(yè)高級(jí)管理人員業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系及激勵(lì)機(jī)制，提高了企業(yè)高管業(yè)績評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性和可行性，激發(fā)其工作激情和動(dòng)力。

一、企業(yè)高管業(yè)績評(píng)價(jià)存在的問題分析

目前，企業(yè)高管業(yè)績評(píng)價(jià)存在的問題主要有：一是將企業(yè)的業(yè)績評(píng)價(jià)和高管的績效評(píng)價(jià)混為一談。實(shí)際運(yùn)作中，很多企業(yè)往往把企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績等同于高管的努力程度和業(yè)績的評(píng)價(jià)，把高管業(yè)績評(píng)價(jià)和企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)混為一體，沒有考慮到經(jīng)濟(jì)周期和市場因素對(duì)高管經(jīng)營活動(dòng)的影響，存在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。二是高管績效評(píng)價(jià)的主體不明確。很多企業(yè)高管受董事會(huì)的考核，同時(shí)也受母公司的考核，存在多頭管理，多頭考核的局面。三是高管業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置不合理。目前對(duì)企業(yè)高管績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選用上，還存在諸如：績效評(píng)價(jià)指標(biāo)缺乏個(gè)性，或者過于單一，容易引導(dǎo)高管短期行為、缺乏評(píng)價(jià)過程的跟進(jìn)和持續(xù)的績效溝通反饋。四是業(yè)績評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬、晉升和任用剛性掛鉤不夠。高管業(yè)績評(píng)價(jià)制度和激勵(lì)機(jī)制是高管管理的重要內(nèi)容。目前高管管理中，仍存在績效管理中不包含激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)象。沒有業(yè)績評(píng)價(jià)的激勵(lì)機(jī)制將失去存在的支柱，沒有兌現(xiàn)激勵(lì)的業(yè)績評(píng)價(jià)也形同虛設(shè)。

二、企業(yè)高管業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

1.評(píng)價(jià)指標(biāo)選取原則

第一，按照與企業(yè)戰(zhàn)略相符合、與企業(yè)目標(biāo)相一致、易度量、通用可比的原則。

第二，按照資產(chǎn)保值增值、企業(yè)價(jià)值不斷提升、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和員工及股東滿意度不斷提高的要求，依法依規(guī)考核高管的工作業(yè)績。

第三，按照責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的要求，建立健全科學(xué)合理、可追溯的資產(chǎn)經(jīng)營（項(xiàng)目建設(shè)或部門管理）責(zé)任制。

第四，按照全面落實(shí)責(zé)任的要求，完善全員考核體系，確保實(shí)現(xiàn)契約承諾目標(biāo)責(zé)任廣泛覆蓋、層層落實(shí)。

第五，按照遵循“同口徑、同范圍”考核原則，根據(jù)各企業(yè)的功能、定位、作用和特點(diǎn)，實(shí)事求是、公開公正，實(shí)行科學(xué)的差異化考核。

2.業(yè)績評(píng)價(jià)周期和形式

對(duì)高管業(yè)績評(píng)價(jià)將年度業(yè)績和任期業(yè)績有機(jī)結(jié)合起來，年度考核以公歷年為周期，任期評(píng)價(jià)以屆為周期。采取對(duì)比法，即通過實(shí)際數(shù)與基準(zhǔn)值的對(duì)比來揭示實(shí)際數(shù)與基準(zhǔn)值之間的差異，從而對(duì)企業(yè)高管的經(jīng)營活動(dòng)成果和問題給予考評(píng)。

為充分考慮市場和外部因素的影響，本文在確定考核指標(biāo)目標(biāo)時(shí)設(shè)立基準(zhǔn)值，年度考核指標(biāo)基準(zhǔn)值一般取考核期前三年正常生產(chǎn)經(jīng)營期間實(shí)際完成值的加權(quán)平均值。實(shí)際值取正常生產(chǎn)經(jīng)營月份的平均×11個(gè)月。計(jì)算公式為：實(shí)際完成值=（正常生產(chǎn)經(jīng)營月份實(shí)際完成值之和/正常生產(chǎn)經(jīng)營月數(shù)）×11。

任期工作業(yè)績考核指標(biāo)的基準(zhǔn)值，一般先按年度工作業(yè)績考核主要指標(biāo)計(jì)算方法計(jì)算出年度基準(zhǔn)值，計(jì)算公式為：數(shù)值型指標(biāo)：任期工作業(yè)績考核基準(zhǔn)值=∑考核期年度工作業(yè)績考核基準(zhǔn)；百分?jǐn)?shù)型指標(biāo)： 任期工作業(yè)績考核基準(zhǔn)值=（∑計(jì)算考核期年度工作業(yè)績考核基準(zhǔn)值的分子/∑計(jì)算考核期年度工作業(yè)績考核基準(zhǔn)值的分母）×100%。

3.業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)選取

企業(yè)高管企業(yè)評(píng)價(jià)指標(biāo)包含年度業(yè)績指標(biāo)和任期業(yè)績指標(biāo)，其中年度和任期指標(biāo)又分為主要指標(biāo)和輔助指標(biāo)。

（1）年度主要指標(biāo)

第一，總資產(chǎn)EVA率?？傎Y產(chǎn)EVA率是指企業(yè)EVA的實(shí)際完成數(shù)與考核基準(zhǔn)值之比，它考察企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)營運(yùn)用企業(yè)資產(chǎn)創(chuàng)造財(cái)富的效率，為正確評(píng)價(jià)高管的工作業(yè)績提供了依據(jù)。

計(jì)算公式：總資產(chǎn)EVA率= EVA/平均資產(chǎn)總額×100%。

EVA是指企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本后的余額（出現(xiàn)重大政策變化、發(fā)生嚴(yán)重自然災(zāi)害等不可抗力因素，對(duì)EVA考核產(chǎn)生重大影響的，公司酌情予以調(diào)整）。計(jì)算公式：EVA=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-平均所有者權(quán)益×資本成本率平均值。式中資本成本率平均值取銀行同期貸款利率的平均值。

②平均資產(chǎn)總額：取資產(chǎn)負(fù)債表的資產(chǎn)（扣除在建工程）；形成生產(chǎn)經(jīng)營能力的新增總資產(chǎn)從投產(chǎn)（經(jīng)營）滿1個(gè)月后的次月算起，減少總資產(chǎn)從發(fā)生后的次月算起。

該指標(biāo)的重要特點(diǎn)就是從股東角度定義企業(yè)利潤，考核企業(yè)投入的資本成本使用的效率。EVA指標(biāo)的設(shè)計(jì)著眼于企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展，鼓勵(lì)高管為企業(yè)的長遠(yuǎn)利益作出投資決策，如提高產(chǎn)品高附加值比例，培養(yǎng)企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才等，可預(yù)防企業(yè)高管短期行為的發(fā)生。

第二，項(xiàng)目建設(shè)投資控制率。項(xiàng)目建設(shè)投資控制是指項(xiàng)目建設(shè)實(shí)際投資額與項(xiàng)目概算的比例，考核經(jīng)營者對(duì)企業(yè)重大項(xiàng)目投資的控制情況，有效防止企業(yè)經(jīng)營者不顧效益隨便投資，投資失控現(xiàn)象。計(jì)算公式：項(xiàng)目投資控制率=項(xiàng)目實(shí)際投資額/項(xiàng)目概算投資額。

第三，項(xiàng)目工期控制點(diǎn)。項(xiàng)目工期控制點(diǎn)是指以企業(yè)的統(tǒng)籌時(shí)間為基礎(chǔ)，分為計(jì)、設(shè)備及物資采購、設(shè)備基礎(chǔ)及土建工程施工、設(shè)備安裝及工藝管道安裝施工、電器及儀表安裝調(diào)試（中交）”五個(gè)階段進(jìn)行考核，該指標(biāo)考核高管對(duì)項(xiàng)目建設(shè)工期的推進(jìn)情況，確保項(xiàng)目建設(shè)按計(jì)劃投產(chǎn)，減少工期拖后造成的投資增加的現(xiàn)象。

（2）年度輔助指標(biāo)

第一，重要客戶戶均銷量增長率。重要客戶分品種按銷量多少排名確定，按銷量從大到小排列，產(chǎn)品銷量在該產(chǎn)品總銷量的2/3以內(nèi)（含2/3）的客戶定義為重要客戶。計(jì)算公式：重要客戶戶均銷量增長率=本年度重要客戶戶均銷量÷上一年度重要客戶戶均銷量×100%。

根據(jù)管理二八定律，企業(yè)80%的效益掌握在20%的客戶手里，該指標(biāo)主要引導(dǎo)高管增加大客戶的銷售量，增加企業(yè)效益。

第二，新客戶銷售比例。新客戶銷售比例是指新客戶的銷售量與總銷售之比，主要引導(dǎo)企業(yè)高管加大技術(shù)營銷力度，拓展產(chǎn)品用途，優(yōu)化產(chǎn)品比例，拓展新客戶銷售量。計(jì)算公式：新客戶銷售比例=新客戶銷售量/總銷售×100%。

第三，研發(fā)投入比例。研發(fā)投入是指對(duì)“采用新技術(shù)原理、新設(shè)計(jì)構(gòu)思研制、生產(chǎn)的全新產(chǎn)品，或在結(jié)構(gòu)、材質(zhì)、工藝、品質(zhì)等某一方面比原有產(chǎn)品有明顯改進(jìn)，從而顯著提高了產(chǎn)品性能或擴(kuò)大了使用功能的產(chǎn)品”投入的費(fèi)用，旨在引導(dǎo)高管注重企業(yè)技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品研發(fā)力度，關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，培育企業(yè)潛在競爭力。計(jì)算公式為：研發(fā)投入比率=研發(fā)投入/全部產(chǎn)品的銷售收入×100%。

（3）任期主要指標(biāo)

第一，資本保值增值率。資本保值增值率是指單位考核期末扣除客觀因素后的所有者權(quán)益同考核期初所有者權(quán)益的比率。該指標(biāo)反映了企業(yè)資本的運(yùn)營效益與安全狀況。計(jì)算公式：任期資本保值增值率基準(zhǔn)數(shù)=任期期初所有者權(quán)益+任期凈利潤考核目標(biāo)基準(zhǔn)值/任期期初所有者權(quán)益×100%、任期資本保值增值率實(shí)際數(shù)=任期期初所有者權(quán)益+任期實(shí)現(xiàn)凈利潤/任期期初所有者權(quán)益×100%。

第二，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是指任期內(nèi)單位平均營業(yè)收入同平均資產(chǎn)總額的比值。該指標(biāo)反映了企業(yè)全部資產(chǎn)的管理質(zhì)量和利用效率，引導(dǎo)高管加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度，提高利用效率。計(jì)算公式為：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=三年?duì)I業(yè)收入之和/三年平均資產(chǎn)總額之和。

（4）任期輔助指標(biāo)

第一，新產(chǎn)品比率。該指標(biāo)主要考察高管研發(fā)投入產(chǎn)出及對(duì)企業(yè)效益增長的貢獻(xiàn)。計(jì)算公式：新產(chǎn)品比率=新產(chǎn)品銷售收入/全部產(chǎn)品的銷售收入×100%。

第二，企業(yè)價(jià)值。該指標(biāo)通過企業(yè)價(jià)值管理，明確了企業(yè)的長期利益，決定了企業(yè)戰(zhàn)略資源的分配流向，有效控制了企業(yè)成員的行為模式，增強(qiáng)了企業(yè)適應(yīng)和影響環(huán)境的能力。計(jì)算公式

P=…………………………………………………（7）

P―企業(yè)評(píng)估值

n一資產(chǎn)（企業(yè)）的壽命；

CFt一資產(chǎn) （企業(yè)）在t時(shí)刻產(chǎn)生的現(xiàn)金流；

r一反映預(yù)期現(xiàn)金流的折現(xiàn)率

4.業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重及計(jì)分

企業(yè)高管業(yè)績評(píng)價(jià)體系建立后就應(yīng)該進(jìn)一步考慮指標(biāo)權(quán)重分配及積分規(guī)則。根據(jù)不同指標(biāo)的重要性及作用，筆者將企業(yè)高管年度評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重分配為：主要指標(biāo)70%，輔助指標(biāo)30%；任期指標(biāo)權(quán)重分配為：主要指標(biāo)60%，輔助指標(biāo)10%，年度結(jié)果應(yīng)用于任期20%。根據(jù)各指標(biāo)實(shí)際完成情況與考核基準(zhǔn)值的對(duì)比進(jìn)行相應(yīng)的加分或扣分，并且加扣分比例不超過基本分的20%。

（1）考核計(jì)分

第一，年度綜合得分=（主要指標(biāo)得分+輔助指標(biāo)得分）×經(jīng)營質(zhì)量考核系數(shù)。

主要指標(biāo)和輔助指標(biāo)的基本分設(shè)為70分和10分；考核加（扣）分的最大值為：主要指標(biāo)是≤14分、輔助指標(biāo)是≤6分。

第二，任期綜合得分=（主要指標(biāo)得分+輔助指標(biāo)得分） ×經(jīng)營質(zhì)量考核系數(shù)+任期內(nèi)年度工作業(yè)績考核結(jié)果指標(biāo)得分。

主要指標(biāo)、輔助指標(biāo)和任期內(nèi)的年度工作業(yè)績考核基本分設(shè)為60、0和20分；主要指標(biāo)和輔助指標(biāo)考核加（扣）分的最大值為：主要指標(biāo)是≤12分、輔助指標(biāo)是≤4分；

任期內(nèi)三年的年度工作業(yè)績考核結(jié)果指標(biāo)得分基本分為20分。任期內(nèi)的年度工作業(yè)績考核綜合考核結(jié)果每得一次A級(jí)得8分；每得一次B級(jí)得7.335分；每得一次C級(jí)得6.667分；每得一次D級(jí)及以下得6分。

（2）經(jīng)營質(zhì)量調(diào)整系數(shù)

為全面客觀公正評(píng)價(jià)經(jīng)理的工作業(yè)績，在考核計(jì)分過程中引入經(jīng)營質(zhì)量調(diào)整系數(shù)的概念。也就是除評(píng)價(jià)指標(biāo)外，還要考慮高管對(duì)企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量，主要考慮營業(yè)收入、毛利率、成本費(fèi)用利潤率、凈利潤現(xiàn)金含量和產(chǎn)品優(yōu)化5項(xiàng)要素，以此5項(xiàng)要素提高（降低）比例（降低記為“負(fù)”）加權(quán)計(jì)算確定經(jīng)營質(zhì)量系數(shù)，對(duì)高管的綜合得分進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，計(jì)算公式為：經(jīng)營質(zhì)量調(diào)整系數(shù)=1+∑權(quán)重i×因素i。

（3）評(píng)價(jià)結(jié)果等級(jí)

根據(jù)高管工作業(yè)績考核得分，筆者將年度任期經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果都分為A、B、C、D、E五個(gè)級(jí)別，各級(jí)別分?jǐn)?shù)區(qū)間順序分別為[120， 100 ]、100，90 ]、90，80 ]、80，70 ]和70，0 ]

三、高管業(yè)績評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用

筆者認(rèn)為，企業(yè)只有將高管的業(yè)績評(píng)價(jià)結(jié)果剛性應(yīng)用到薪酬激勵(lì)和高管聘用或解聘中，才能切實(shí)起到激勵(lì)作用。高管業(yè)績評(píng)價(jià)結(jié)果主要應(yīng)用到以下方面。

1.績效薪金發(fā)放

績效薪金與年度和任期考核結(jié)果剛性掛鉤。

（1）績效薪金

績效薪金=績效薪金基數(shù)×績效薪金倍數(shù)=（0.7×績效薪金級(jí)別基數(shù)+0.3×績效薪金級(jí)別基數(shù)×責(zé)任貢獻(xiàn)系數(shù)）×績效薪金倍數(shù)，其中：

責(zé)任貢獻(xiàn)系數(shù)主要是各高管所承擔(dān)的責(zé)任和貢獻(xiàn)大小，綜合所有者權(quán)益和職工平均人數(shù)等因素確定。計(jì)算公式如下：責(zé)任貢獻(xiàn)系數(shù)=∑[ （考核要素id/∑考核要素id） ×權(quán)重i ]/∑∑[ （考核要素id/∑考核要素id） ×權(quán)重i ] 。

i―代表考核要素序列號(hào)，為1.2.3

d―代表考核要素的單位

績效薪金倍數(shù)=常數(shù)K1+常數(shù)K2×（考核分?jǐn)?shù)-本等級(jí)起點(diǎn)分?jǐn)?shù)）/（上一等級(jí)起點(diǎn)分?jǐn)?shù)-本等級(jí)起點(diǎn)分?jǐn)?shù)） …………… （10）

（注：①常數(shù)K1：等級(jí)A、B、C、D、E順序分別取2、1.5、1、0.5、0； ②常數(shù)K2：等級(jí)A、B、C、D、E順序分別取1、0.5、0.5、0.5、0.5；③上一等級(jí)起點(diǎn)分?jǐn)?shù)：當(dāng)為A級(jí)時(shí)，取A級(jí)封頂分?jǐn)?shù)120。）

（2）績效薪金兌現(xiàn)方式

筆者認(rèn)為，為保持激勵(lì)連續(xù)性，企業(yè)高管的年度績效薪金在年度考核結(jié)束后兌現(xiàn)70%，剩余的30%須根據(jù)任期考核結(jié)果等因素，延期到任期考核結(jié)束后兌現(xiàn)。對(duì)于任期工作業(yè)績考核結(jié)果為C及以上級(jí)的經(jīng)理，全額兌現(xiàn)延遲支付的績效薪金，并給予經(jīng)理相應(yīng)的任期激勵(lì)。對(duì)于任期工作業(yè)績考核結(jié)果為D級(jí)和E級(jí)的經(jīng)理，根據(jù)考核分?jǐn)?shù)扣減延遲支付的績效薪金，具體扣減績效薪金的公式為：扣減績效薪金=延遲支付的績效薪金×（C級(jí)起點(diǎn)分?jǐn)?shù)-實(shí)得分?jǐn)?shù)）/C級(jí)起點(diǎn)分?jǐn)?shù)。

2.高管的聘用或解聘

對(duì)未完成任期考核目標(biāo)或者連續(xù)兩年未完成年度考核目標(biāo)進(jìn)入D級(jí)或E級(jí)的，企業(yè)人力資源部提出解聘建議或予以調(diào)整；對(duì)完成業(yè)績較好的高管給予更高的職位。

綜上所述，本文構(gòu)建的業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和激勵(lì)機(jī)制結(jié)合了石化企業(yè)的管理模式和高管的關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)，為解決企業(yè)目前存在的高管業(yè)績評(píng)價(jià)難題提供了一定的借鑒和啟示，有助于企業(yè)科學(xué)公正地評(píng)價(jià)高管的業(yè)績，對(duì)企業(yè)經(jīng)營績效的提升和創(chuàng)新轉(zhuǎn)型升級(jí)具有積極的意義。當(dāng)然，本文構(gòu)建的績效考核體系在實(shí)際評(píng)價(jià)高級(jí)管理者業(yè)績的同時(shí)，也存在一定的問題，將針對(duì)這些出現(xiàn)的問題，分析原因，找出措施，持續(xù)完善指標(biāo)體系、激勵(lì)機(jī)制和實(shí)施方案，實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，激勵(lì)高級(jí)管理者的目的。

參考文獻(xiàn)

第6篇：公司經(jīng)營業(yè)績考核范文

四大路障

目前國企薪酬與考核存在四大問題。

如何確定經(jīng)營業(yè)績考核的目標(biāo)值？國企采用的是目標(biāo)考核辦法，即在進(jìn)行年度預(yù)算時(shí)確定一個(gè)考核目標(biāo)值，目標(biāo)值主要是以企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，結(jié)合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)發(fā)展趨勢加以確定的，重在與往年的目標(biāo)值對(duì)比。薪酬與考核委員會(huì)將以企業(yè)業(yè)績超過經(jīng)營業(yè)績考核的目標(biāo)值的程度確定高管薪酬，這樣一種模式容易導(dǎo)致企業(yè)在上報(bào)考核目標(biāo)值時(shí)留有較大的余地。盡管國資委對(duì)國企經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)值有一些限定，比如目標(biāo)值不能低于前三年實(shí)際完成值的平均值，也不能低于上一年實(shí)際完成值，但隨著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益大幅度提升，按照上述原則來確定考核目標(biāo)值的難度在逐年增大。如何與企業(yè)博弈確定合理的考核目標(biāo)值，是一項(xiàng)艱巨、困難的工作。

如何考慮國企價(jià)值創(chuàng)造？對(duì)國企負(fù)責(zé)人的年度經(jīng)營業(yè)績考核，目前都比較注重利潤指標(biāo)的絕對(duì)值和相對(duì)值的考核，并大量使用了利潤總額和凈資產(chǎn)收益率這兩個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，過重強(qiáng)調(diào)利潤和凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)，后引入EVA并不能完全解決這個(gè)問題。對(duì)于EVA計(jì)算中的加權(quán)平均資本成本率及一些調(diào)整因素如何確定，國資委和國企層面對(duì)此都有異議，并未找到科學(xué)的解決辦法。

如何加強(qiáng)長期激勵(lì)？為避免國企高管的短期行為，要設(shè)定中長期激勵(lì)約束制度，在實(shí)施年度考核和任期考核的同時(shí)，更要把企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營業(yè)績考核有機(jī)結(jié)合起來。但與國外跨國公司相比，無論是中央企業(yè)還是地方省屬企業(yè)，戰(zhàn)略管理都相對(duì)薄弱，有大量的國企沒有制定發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃，或即使有所制定也沒有得到實(shí)際運(yùn)行和必要的關(guān)注。

如何將國資委、國企薪酬與考核委員會(huì)有機(jī)銜接？這幾年國企建立現(xiàn)代企業(yè)制度的改革步伐不斷加快，絕大部分已改制為股權(quán)多元化企業(yè)。如何適應(yīng)新形勢，合理做好國有控股及參股企業(yè)的股東會(huì)、董事會(huì)對(duì)業(yè)績考核的職權(quán)劃分，研究出臺(tái)國有控股和參股企業(yè)的考核辦法，已經(jīng)成為十分緊迫的任務(wù)。

建立科學(xué)的國企高管薪酬與考核管理體系，最科學(xué)的做法是一企一策。就是要求根據(jù)各個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況、企業(yè)所在行業(yè)來制定考核標(biāo)準(zhǔn)，不能硬搬硬套，在實(shí)際工作中嚴(yán)格考核標(biāo)準(zhǔn)和契約管理，不能隨意調(diào)整重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，否則就可能淪落為發(fā)放薪酬的工具。由于現(xiàn)實(shí)中薪酬與考核等委員會(huì)往往虛置，作用不大，到最后往往是國資委職能處室負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作，薪酬與考核委員會(huì)只是負(fù)責(zé)簽字。

蘇企實(shí)踐

江蘇省屬國企層面經(jīng)過近10年的實(shí)踐，對(duì)薪酬與考核委員會(huì)的職責(zé)進(jìn)行了明確和定位：根據(jù)董事和高級(jí)管理人員崗位的主要范圍、職責(zé)、重要性，制定薪酬和評(píng)估績效；制定和監(jiān)督高管薪酬計(jì)劃；制定員工退休金、利潤分享等收益計(jì)劃；對(duì)公司員工薪酬計(jì)劃提出意見和建議；披露和解釋高管人員薪酬?duì)顩r。近5年來，江蘇省國資委“做實(shí)”薪酬與考核委員會(huì)，從職能處室轉(zhuǎn)移到薪酬與考核委員會(huì)來具體操作，并形成了自己的做法。

處理好企業(yè)發(fā)展的速度、質(zhì)量和效益的關(guān)系，要求國企在主營業(yè)務(wù)收入與國民經(jīng)濟(jì)同步增長的基礎(chǔ)上，推動(dòng)發(fā)展不斷邁上新的臺(tái)階；處理好短期效益和長期效益的關(guān)系，統(tǒng)籌兼顧、著眼未來，在具體考核時(shí)，對(duì)消化的歷史包袱、潛虧掛賬及研發(fā)支出等，在經(jīng)過審核批準(zhǔn)后，可考慮視同當(dāng)期業(yè)績利潤；處理好經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的關(guān)系，國企所處的地位決定了要承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任。

加快完善考核體系，切實(shí)發(fā)揮業(yè)績考核的激勵(lì)約束作用。一是抓緊完善考核指標(biāo)體系，堅(jiān)持“少而精”的原則。如引入職工薪酬總額增長率指標(biāo)來衡量企業(yè)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任；鼓勵(lì)企業(yè)在完成國家公布的高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定比率的基礎(chǔ)上，加大研發(fā)投入比率，特別規(guī)定“考核將依據(jù)上一年加計(jì)扣除數(shù)占科技研發(fā)費(fèi)用比例的大小及其抵扣所得稅額的大小，酌情給予獎(jiǎng)勵(lì)”。二是抓緊完善考核組織體系，自上而下層層建立業(yè)績考核的組織機(jī)構(gòu)，把國資保值增值的責(zé)任層層傳遞、落實(shí)好。三是抓緊完善考核方法體系，積極創(chuàng)造條件，逐步把EVA、平衡計(jì)分卡等績效管理方法引入業(yè)績考核體系。四是完善考核激勵(lì)約束體系，注重在考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行薪酬的設(shè)定，將業(yè)績考核與董事和管理層的獎(jiǎng)懲任免相結(jié)合，對(duì)考核成績較好的企業(yè)負(fù)責(zé)人，給予和貢獻(xiàn)相稱的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)。五是完善考核信息管理體系，提升業(yè)績考核的監(jiān)督作用，推動(dòng)建立統(tǒng)計(jì)、會(huì)計(jì)、審計(jì)協(xié)調(diào)統(tǒng)一有機(jī)銜接的出資人財(cái)務(wù)監(jiān)管機(jī)制，實(shí)行事前控制、事中約束、事后整改的全過程監(jiān)控。

合理劃分基本薪酬，發(fā)揮基礎(chǔ)定價(jià)和市場定價(jià)作用。從規(guī)模大小、成長能力、盈利能力等多個(gè)方面著手，綜合考慮各企業(yè)實(shí)際情況，并征求咨詢專家意見，引入EVA、市值管理、資本保值增值率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、毛利率等指標(biāo)分別劃分對(duì)應(yīng)基本薪酬；為使基薪測算更加準(zhǔn)確，將指標(biāo)劃分為8個(gè)級(jí)距，每一個(gè)級(jí)距對(duì)應(yīng)一個(gè)基本薪酬，通過減小級(jí)距和增加測算密度來實(shí)現(xiàn)。

改進(jìn)考核目標(biāo)值測算辦法，發(fā)揮目標(biāo)管理的指揮棒作用。依據(jù)“同一行業(yè)、同一板塊、同一尺度”原則，結(jié)合宏觀經(jīng)濟(jì)政策、各企業(yè)所處行業(yè)以及實(shí)際經(jīng)營狀況，在充分審核和批復(fù)企業(yè)全面預(yù)算管理報(bào)告后，先行確定考核目標(biāo)值，再與各企業(yè)管理層溝通后最終確定合理的考核目標(biāo)值。

將會(huì)計(jì)利潤調(diào)整成考核利潤，發(fā)揮管理會(huì)計(jì)作用。在對(duì)各企業(yè)近3年歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、匯總和挖掘的基礎(chǔ)上，初步形成了一套調(diào)整方案，在實(shí)際執(zhí)行過程中不斷加以優(yōu)化調(diào)整完善，使之更加切合企業(yè)實(shí)際。明確會(huì)計(jì)估計(jì)、會(huì)計(jì)政策變更，明確資產(chǎn)減值計(jì)提轉(zhuǎn)回的范圍條件等，明確會(huì)計(jì)利潤和考核利潤的協(xié)同、趨同和等同的條件范圍，實(shí)現(xiàn)“經(jīng)濟(jì)運(yùn)行監(jiān)測和業(yè)績考核動(dòng)態(tài)監(jiān)控相融合，集團(tuán)管控與上市公司法人治理相融合，經(jīng)營業(yè)績考核與內(nèi)部審計(jì)相融合”。

陽光披露

長期以來，外界對(duì)國企高管薪酬非議頗多，公眾包括公務(wù)員大多認(rèn)為國企高管薪酬過高，而不少國企高管認(rèn)為薪酬過低?？偟膩砜矗@涉及國企改革深化、收入分配改革等重大命題。

而能否制定有效的報(bào)酬契約和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，通過薪酬激勵(lì)解決問題，成為衡量薪酬與考核委員會(huì)是否有效的重要標(biāo)準(zhǔn)，通過一定的渠道和方式披露薪酬與考核管理情況，成為衡量薪酬與考核委員會(huì)是否履行職責(zé)的核心標(biāo)準(zhǔn)。

第7篇：公司經(jīng)營業(yè)績考核范文

【關(guān)鍵詞】后金融危機(jī)時(shí)代；企業(yè)經(jīng)營業(yè)績；評(píng)價(jià)體系

后金融危機(jī)時(shí)代（Post Financial Crisis Era）即隨著金融危機(jī)的緩和，而進(jìn)入相對(duì)平穩(wěn)期。但是由于固有的危機(jī)并沒有，或是不可能完全解決，而使世界經(jīng)濟(jì)等方面仍存在很多的不確定性和不穩(wěn)定性，是一種緩和與未知的動(dòng)蕩并存的狀態(tài)。在充滿變數(shù)的后危機(jī)時(shí)代，中國的經(jīng)濟(jì)態(tài)勢、國際立場、資源稟賦和市場潛力都成為全球矚目的焦點(diǎn)。面對(duì)變化和機(jī)遇，中國企業(yè)既需要拿捏斟酌，也需要開拓革新。本文擬基于后金融危機(jī)時(shí)代世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展總趨勢，分析中國企業(yè)面臨的新格局和新機(jī)遇，探討后金融危機(jī)時(shí)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的定位、經(jīng)營業(yè)績的特點(diǎn)及經(jīng)營業(yè)績評(píng)價(jià)的主要內(nèi)容，期望對(duì)中國企業(yè)順勢而行，恰當(dāng)運(yùn)用業(yè)績評(píng)價(jià)理論與方法，尋找針對(duì)性的策略，從而應(yīng)對(duì)這種不確定性有一定的指導(dǎo)意義。

一、后金融危機(jī)時(shí)代的世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析

后金融危機(jī)時(shí)代是一種緩和與未知的動(dòng)蕩并存的狀態(tài)，一是世界市場比危機(jī)之前變得更加擁擠，一些主要發(fā)達(dá)國家在這次危機(jī)后會(huì)提高儲(chǔ)蓄，減少消費(fèi)；二是新興市場將成為世界經(jīng)濟(jì)的主體，新興經(jīng)濟(jì)體將更重視彼此市場，開展更緊密的合作；三是發(fā)展中國家和發(fā)達(dá)國家都在回歸實(shí)體經(jīng)濟(jì)，積極保持和發(fā)展實(shí)體經(jīng)濟(jì)；四是危機(jī)加劇了人們尋找新經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)的欲望，低碳經(jīng)濟(jì)正成為發(fā)達(dá)國家新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。環(huán)保和低碳會(huì)給每個(gè)行業(yè)和企業(yè)都帶來改變，企業(yè)要適應(yīng)這種趨勢；五是西方大國與新興經(jīng)濟(jì)體經(jīng)濟(jì)權(quán)重此消彼長，國際經(jīng)濟(jì)合作和保護(hù)主義呈現(xiàn)新態(tài)勢；六是國際金融體系變革成為不容回避的話題；七是支撐中國經(jīng)濟(jì)30多年快速增長的因素發(fā)生了重大變化；八是中國企業(yè)將以此次危機(jī)為轉(zhuǎn)折點(diǎn)，逐步走向國際化。一方面，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展30年后需要“走出去”。另一方面，這次危機(jī)創(chuàng)造了調(diào)整機(jī)遇，產(chǎn)生了并購的機(jī)會(huì)。中國的金融實(shí)力相對(duì)提高，購買能力提高，出現(xiàn)了“走出去”的良好機(jī)遇?！瓕?duì)于中國而言，這些新變化、新格局意味著新的挑戰(zhàn)，同時(shí)也蘊(yùn)含著前所未有的重大機(jī)遇。

（一）伴隨西方經(jīng)濟(jì)企穩(wěn)回暖，中國出口環(huán)境今后會(huì)有所好轉(zhuǎn)，因此，中國企業(yè)當(dāng)前應(yīng)努力改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和質(zhì)量，以更好地利用下一輪經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張周期。在現(xiàn)有國際分工格局尚未根本改變的情況下，中國出口今后一段時(shí)期仍具有比較優(yōu)勢和增長潛力。危機(jī)過后，中國外貿(mào)企業(yè)應(yīng)抓住機(jī)遇，適時(shí)走出去，提升參與國際分工的能力和定價(jià)權(quán)，為可能發(fā)生的變化做好準(zhǔn)備。

（二）來自中國商務(wù)部公平貿(mào)易局的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2009年前三季度，共有19個(gè)國家和地區(qū)對(duì)中國產(chǎn)品發(fā)起88起“貿(mào)易救濟(jì)調(diào)查”，涉及金額102億美元。今后保護(hù)主義與反保護(hù)主義可能會(huì)成為中外經(jīng)貿(mào)關(guān)系的常態(tài)，中國必須把握國際國內(nèi)兩個(gè)市場，積極應(yīng)對(duì)。加強(qiáng)對(duì)外經(jīng)貿(mào)合作，有效促進(jìn)海外市場多元化和合作方式多樣化，是中國突破保護(hù)主義“圍城”的有效途徑。

（三）美日等西方國家已把發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)列為應(yīng)對(duì)危機(jī)的途徑和新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，西方輿論對(duì)中國“減排責(zé)任”的空前關(guān)注表明，西方或許試圖借低碳經(jīng)濟(jì)等環(huán)保議題向中國施壓。因此，中國除要應(yīng)對(duì)“兩反兩?！闭{(diào)查等現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)外，還不應(yīng)忽視“綠色保護(hù)主義”的潛在威脅。

（四）危機(jī)中國際金融體系弊端充分暴露。隨著在世界經(jīng)濟(jì)中的權(quán)重上升，新興經(jīng)濟(jì)體進(jìn)而在國際金融機(jī)構(gòu)中不斷爭取更大話語權(quán)。作為世界上最大的發(fā)展中國家，中國今后應(yīng)團(tuán)結(jié)其他發(fā)展中國家，積極爭取與自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力相匹配的權(quán)利。中國既不能過于高估自己的實(shí)力與作用，也不應(yīng)置身其外，應(yīng)該以更加積極的態(tài)度來參與國際事務(wù)，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，并協(xié)同其他發(fā)展中國家爭取更大的話語權(quán)”。

業(yè)績評(píng)價(jià)與各企業(yè)自身特有的環(huán)境變量有著密切的聯(lián)系。歷史地看，業(yè)績評(píng)價(jià)的演進(jìn)過程就是企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變遷在業(yè)績評(píng)價(jià)中的具體體現(xiàn)。現(xiàn)實(shí)地看，企業(yè)要得到持續(xù)發(fā)展必須具有獨(dú)特的、不可模仿的競爭優(yōu)勢，不同企業(yè)在業(yè)績評(píng)價(jià)方面應(yīng)有其自身所特有的特征（周秀霞，2008）。業(yè)績評(píng)價(jià)本質(zhì)上是一項(xiàng)重要的管理工具和方法，企業(yè)的任何管理行為都是圍繞經(jīng)營目標(biāo)展開的。經(jīng)營環(huán)境決定了企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的定位，而企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)決定了企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的內(nèi)涵與特、評(píng)價(jià)的內(nèi)容及評(píng)價(jià)體系。根據(jù)上述后金融危機(jī)時(shí)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的分析，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營業(yè)績的特點(diǎn)及評(píng)價(jià)的內(nèi)容都應(yīng)進(jìn)行必要的調(diào)整和改變。

二、后金融危機(jī)時(shí)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的定位

據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心人力資源研究培訓(xùn)中心所屬中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)組織實(shí)施的“2009?中國企業(yè)經(jīng)營者問卷跟蹤調(diào)查”得知：后危機(jī)時(shí)代的中國企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略為，一是重視企業(yè)創(chuàng)新與拓展內(nèi)需，從低成本、低價(jià)格競爭走向差異化競爭；二是從“個(gè)人英雄”時(shí)代邁向“企業(yè)群英”時(shí)代，提升企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策水平；三是以內(nèi)部治理和管理創(chuàng)新為基礎(chǔ)，推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)成長；四是重視環(huán)境保護(hù)和企業(yè)社會(huì)責(zé)任，把握綠色發(fā)展新商機(jī)；五是改善國際競爭地位，提升全球競爭能力。

根據(jù)企業(yè)所面臨的后危機(jī)時(shí)代新的經(jīng)營環(huán)境的特殊性，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)調(diào)整定位為：轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、調(diào)結(jié)構(gòu)、強(qiáng)發(fā)展。

首先，金融危機(jī)后，歐美等發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體紛紛提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重振制造業(yè)，鞏固實(shí)體經(jīng)濟(jì)根基。世界經(jīng)濟(jì)增長模式的調(diào)整主要集中在一是亞洲生產(chǎn)、美國消費(fèi)模式的“再平衡”；二是發(fā)達(dá)國家的“再工業(yè)化”（余培偉，2010）。發(fā)達(dá)國家實(shí)行“再工業(yè)化”，主要方向是發(fā)展新能源和“低碳產(chǎn)業(yè)”。中國企業(yè)需要從以生產(chǎn)要素低成本優(yōu)勢為主的低成本、低價(jià)格競爭，走向兼顧國內(nèi)、國際兩個(gè)市場的產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新型的差異化競爭。提高企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策能力、自主研發(fā)能力和融資能力。中國政府在哥本哈根聯(lián)合國氣候大會(huì)上承諾到2020年單位國內(nèi)生產(chǎn)總值二氧化碳排放比2005年下降40%-45%，并制定相應(yīng)的國內(nèi)統(tǒng)計(jì)、監(jiān)測、考核辦法，將該減排目標(biāo)作為約束性指標(biāo)納入國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的中長期規(guī)劃中。發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)要求企業(yè)必須有效利用創(chuàng)新能源技術(shù)和減排技術(shù)，轉(zhuǎn)變?yōu)榭沙掷m(xù)的健康發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略。

其次，從總體上看，中國企業(yè)的國際化程度逐漸提高，但是在國際分工中仍主要處于生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)和低附加值狀態(tài)，需要盡快實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的升級(jí)換代，提高品牌知名度及附加值，逐步走向產(chǎn)業(yè)鏈的中高端位置，那么調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式是必然的選擇。一是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。退出高消耗、高排放、低產(chǎn)出及沒有發(fā)展?jié)摿Φ南﹃柈a(chǎn)業(yè)，進(jìn)人低開采、低排放、高產(chǎn)出及成長性較好的新興行業(yè)；二是進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整；三是進(jìn)行生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。審時(shí)度勢，根據(jù)企業(yè)轉(zhuǎn)型與結(jié)構(gòu)調(diào)整的要求，謹(jǐn)慎進(jìn)行投資或者并購，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型，并為企業(yè)發(fā)展打下基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)高度重視人才的儲(chǔ)備與培養(yǎng)，提升企業(yè)經(jīng)營者的戰(zhàn)略思維能力，尤其是對(duì)動(dòng)態(tài)復(fù)雜環(huán)境的把握和洞察力，對(duì)行業(yè)與競爭趨勢的判斷力；提高企業(yè)經(jīng)營者的用人能力，優(yōu)化高管團(tuán)隊(duì)構(gòu)成。

最后，面對(duì)世界經(jīng)濟(jì)復(fù)雜的變化，我國走進(jìn)了“十二五規(guī)劃”的開局之年。放眼全球，舊的經(jīng)濟(jì)發(fā)展格局難以持續(xù)，世界經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)深刻調(diào)整；建立國際經(jīng)濟(jì)新秩序呼聲增大，世界經(jīng)濟(jì)治理機(jī)制艱難變革；新興市場國家整體實(shí)力上升。如何把握大變局中的大趨勢、應(yīng)對(duì)大調(diào)整中的大挑戰(zhàn)、抓住大變革中的大機(jī)遇，謀求企業(yè)健康的發(fā)展成為站在這個(gè)新起點(diǎn)上的很多企業(yè)家必須深入思考和著力破解的重大課題。

三、后金融危機(jī)時(shí)代企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的特征

企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績就是企業(yè)在市場交換和競爭中實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值。這種價(jià)值越大，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績越好；企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績的追求，也就是對(duì)這種價(jià)值可持續(xù)實(shí)現(xiàn)的追求。全球金融危機(jī)使世界經(jīng)濟(jì)力量尋求新的平衡，國際分工將面臨重新洗牌，危機(jī)后企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的特征是：一是能否提高企業(yè)的自主研發(fā)能力和資本融資能力實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；二是管理業(yè)績評(píng)價(jià)應(yīng)該嵌入經(jīng)營活動(dòng)之中，實(shí)現(xiàn)管理業(yè)績評(píng)價(jià)與經(jīng)營業(yè)績評(píng)價(jià)的有機(jī)結(jié)合。對(duì)經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，不僅要評(píng)價(jià)是否達(dá)到經(jīng)營業(yè)績，還應(yīng)該評(píng)價(jià)企業(yè)文化是否有助于實(shí)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)、決策系統(tǒng)能否為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證，企業(yè)是否按預(yù)期經(jīng)營業(yè)績的要求建立相應(yīng)的管理系統(tǒng)、有的放矢地采取相應(yīng)的管理手段；三是新時(shí)期企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)除依賴于其直接的經(jīng)濟(jì)資源配置外，越來越依賴于人力資源、社會(huì)資源、和生態(tài)資源的有效配置。注重對(duì)知識(shí)和智力資本等無形資產(chǎn)的評(píng)價(jià)，重視創(chuàng)新業(yè)績的評(píng)價(jià)，整合綠色績效評(píng)價(jià)和關(guān)注社會(huì)責(zé)任業(yè)績的評(píng)價(jià)都是后危機(jī)時(shí)代業(yè)績評(píng)價(jià)內(nèi)容多維化的體現(xiàn)。

四、后金融危機(jī)時(shí)代企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評(píng)價(jià)體系的選擇

環(huán)境確定性程度的不同會(huì)導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)的差異。Govindarajan（1984）的研究表明，面臨高度環(huán)境不確定性的戰(zhàn)略經(jīng)營單位傾向于采用主觀性的業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)，處于高度的外部環(huán)境不確定的戰(zhàn)略經(jīng)營單位采用主觀的業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)可以帶來更高的業(yè)績。Kaplan和Mackey（1992）發(fā)現(xiàn)與經(jīng)營環(huán)境不穩(wěn)定的企業(yè)相比，經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定的企業(yè)更多采用以成本為基礎(chǔ)的計(jì)量。同樣在動(dòng)態(tài)的市場中經(jīng)營的企業(yè)相比，在穩(wěn)定市場中經(jīng)營的企業(yè)，財(cái)務(wù)計(jì)量的作用更大（Nanni等，1990）。Chen和Morris（1996）的研究也表明，越面臨競爭壓力的公司越注重非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

多年來我國企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)主要采用的是財(cái)政部、國家經(jīng)貿(mào)委等于2002年2月頒布的《企業(yè)績效評(píng)價(jià)操作細(xì)則（修訂）》，此業(yè)績評(píng)價(jià)體系重點(diǎn)評(píng)價(jià)企業(yè)資本效益狀況、資產(chǎn)經(jīng)營狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況，由基本指標(biāo)、修正指標(biāo)、評(píng)議指標(biāo)三個(gè)層次共28項(xiàng)指標(biāo)構(gòu)成。2009年頒布的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》中提出以EVA為主的年度經(jīng)營業(yè)績考核和任期經(jīng)營業(yè)績考核。2010年1月1日起施行的修訂后的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》將年度經(jīng)營業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)分為基本指標(biāo)與分類指標(biāo)，并以基本指標(biāo)為基礎(chǔ)內(nèi)容?；局笜?biāo)包括利潤總額和EVA。修訂后的考核辦法突出EVA在業(yè)績評(píng)價(jià)中的作用。以上評(píng)價(jià)體系的建立沒有充分反映后金融危機(jī)時(shí)代企業(yè)的發(fā)展效益、生態(tài)效益和社會(huì)效益的要求。所以，企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)體系的選擇應(yīng)服務(wù)于經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合后危機(jī)時(shí)代經(jīng)營業(yè)績的特征，改進(jìn)傳統(tǒng)業(yè)績評(píng)價(jià)體系，建立基于EVA的經(jīng)營業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)，并與管理業(yè)績、創(chuàng)新業(yè)績、低碳業(yè)績、及社會(huì)效益業(yè)績等相結(jié)合的綜合業(yè)績評(píng)價(jià)體系。

第一，以EVA作為業(yè)績評(píng)價(jià)體系總的財(cái)務(wù)指標(biāo)。其他財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)置可以參考《企業(yè)績效評(píng)價(jià)操作細(xì)則（修訂）》提供的各項(xiàng)指標(biāo)，重點(diǎn)評(píng)價(jià)企業(yè)資本效益狀況、資產(chǎn)經(jīng)營狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況。

第二，后危機(jī)時(shí)代，企業(yè)對(duì)國內(nèi)市場和新興市場的開拓能力，包括獲持續(xù)訂單的能力應(yīng)構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是否成功的重要內(nèi)容；投資機(jī)會(huì)的把握能力不僅僅是指一般投資獲利能力，還應(yīng)包括并購與企業(yè)自身結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型相符合的整合能力。創(chuàng)新與研發(fā)能力是現(xiàn)代企業(yè)活力的源泉，也是企業(yè)核心競爭力的來源。企業(yè)需要經(jīng)營理念的創(chuàng)新、管理理念的創(chuàng)新和產(chǎn)品的創(chuàng)新為危機(jī)過后強(qiáng)發(fā)展提供動(dòng)力支持。

第三，管理實(shí)際上是以經(jīng)營為核心對(duì)企業(yè)人、才、物、信息流的管理。管理業(yè)績評(píng)價(jià)應(yīng)該嵌入經(jīng)營活動(dòng)之中，實(shí)現(xiàn)管理業(yè)績評(píng)價(jià)與經(jīng)營業(yè)績評(píng)價(jià)的有機(jī)結(jié)合。企業(yè)是否按預(yù)期經(jīng)營業(yè)績的要求建立相應(yīng)的管理系統(tǒng)、有的放矢地采取相應(yīng)的管理手段。采用EVA指標(biāo)評(píng)價(jià)時(shí)，不僅要評(píng)價(jià)企業(yè)是否達(dá)到EVA指標(biāo)的要求，還要評(píng)價(jià)企業(yè)為完成既EVA指標(biāo)是否采取了相應(yīng)的管理措施，以及管理措施的合理有效性，并與激勵(lì)約束機(jī)制的設(shè)計(jì)相結(jié)合。

第四，綠色產(chǎn)品、綠色消費(fèi)、發(fā)展綠色產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)低碳經(jīng)濟(jì)發(fā)展是企業(yè)取得保持持續(xù)發(fā)展能力的基礎(chǔ)。充分考慮企業(yè)發(fā)展對(duì)環(huán)境的影響，建立綠色評(píng)價(jià)指標(biāo)，如低碳業(yè)績指標(biāo)、低碳政策執(zhí)行指標(biāo)、新能源技術(shù)創(chuàng)新指標(biāo)等。重視社會(huì)績效的評(píng)價(jià)，其包括對(duì)履行社會(huì)責(zé)任和效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。具體地說，就是企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值，對(duì)股東利益負(fù)責(zé)的同時(shí)，應(yīng)承擔(dān)員工、消費(fèi)者、社區(qū)的社會(huì)責(zé)任，以信譽(yù)度、社會(huì)貢獻(xiàn)率作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]張蕊.金融危機(jī)下企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)的思考[J].會(huì)計(jì)研究,2009(6):23-27.

第8篇：公司經(jīng)營業(yè)績考核范文

國有企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績考核評(píng)價(jià)體系建設(shè)是深化國企改革的重要環(huán)節(jié)，本文在綜述國外理論研究、總結(jié)我國歷史經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，分析了當(dāng)前國有企業(yè)集團(tuán)業(yè)績考核的新趨勢，進(jìn)而提出基于戰(zhàn)略的市場化業(yè)績考核評(píng)價(jià)體系。

【關(guān)鍵詞】

戰(zhàn)略；市場化；業(yè)績考評(píng)；國有企業(yè)集團(tuán)

建立基于戰(zhàn)略的市場化業(yè)績考核評(píng)價(jià)體系是國有企業(yè)集團(tuán)適應(yīng)國內(nèi)外市場變化的必然要求；是調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略與管控模式的客觀需要；是破解業(yè)績考評(píng)辦法操作層面實(shí)現(xiàn)問題的迫切要求。本文以國有企業(yè)集團(tuán)為背景，在綜述國外業(yè)績考核評(píng)價(jià)相關(guān)理論基礎(chǔ)上，結(jié)合我國企業(yè)在業(yè)績考評(píng)方面的歷史經(jīng)驗(yàn)，歸納得出新時(shí)期國有企業(yè)集團(tuán)業(yè)績考核的新趨勢，研究提出新時(shí)期基于戰(zhàn)略的市場化業(yè)績考核評(píng)價(jià)機(jī)制的基本架構(gòu)。

1 業(yè)績考核研究綜述

1.1 國外業(yè)績考核評(píng)價(jià)的理論綜述

經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域，科斯于1937年發(fā)表了《企業(yè)的性質(zhì)》一文，提出企業(yè)是一個(gè)契約組合，要通過簽訂績效協(xié)議的方式來明確企業(yè)成員之間的責(zé)、權(quán)、利。后續(xù)研究者進(jìn)一步提出人理論，認(rèn)為人不會(huì)總是為了委托人的利益最大化而行動(dòng)，委托人必須通過業(yè)績考核和適當(dāng)?shù)募?lì)來逐步引導(dǎo)規(guī)范人的行為，才可以使其利益偏差有限。

管理學(xué)領(lǐng)域，有關(guān)需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)和行為四者之間關(guān)系的激勵(lì)理論是主流。典型的激勵(lì)理論回答了什么才能激發(fā)調(diào)動(dòng)起工作積極性的問題，包括馬斯洛（1943）的需求層次理論、赫茨伯格（1966）的雙因素理論和麥克利蘭（1966）的成就需要理論等。激勵(lì)理論認(rèn)為通過有效的考核可以訓(xùn)練和提高成就動(dòng)機(jī)，形成“激勵(lì)努力績效獎(jiǎng)勵(lì)滿足努力”的良性循環(huán)。

1.2 我國國有企業(yè)業(yè)績考核發(fā)展歷程

我國國有企業(yè)的業(yè)績考核大致可以分為四個(gè)階段。第一階段：傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期以生產(chǎn)效率為主的考評(píng)階段（1978年以前）。這一時(shí)期國營企業(yè)實(shí)行企業(yè)黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子的評(píng)價(jià)納入黨政領(lǐng)導(dǎo)干部序列統(tǒng)一管理，重點(diǎn)考核生產(chǎn)計(jì)劃完成情況。第二階段：有計(jì)劃的商品經(jīng)濟(jì)時(shí)期以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的考評(píng)階段（1978—1992年）。國有企業(yè)逐步成為自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧的市場獨(dú)立主體，逐步出現(xiàn)了目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)等考核評(píng)價(jià)方式，其中前期主要以利潤、銷售收入等絕對(duì)值進(jìn)行考核，后來引入了凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率等相對(duì)值進(jìn)行考核。第三階段：以戰(zhàn)略管理為核心的績效考評(píng)階段（1992—2002年）。這一階段國有企業(yè)管理體制變革的方向是建立并完善現(xiàn)代企業(yè)制度?？己嗽u(píng)價(jià)機(jī)制逐步從以財(cái)務(wù)績效為核心向以戰(zhàn)略管理為核心的全面績效評(píng)價(jià)的方向發(fā)展，先后引入了平衡計(jì)分卡、360度考核。第四階段：以價(jià)值創(chuàng)造為核心內(nèi)容的考評(píng)階段。2003年，國資委成立后，以國有資產(chǎn)保值增值為目標(biāo)，頒布了《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，對(duì)年度和任期經(jīng)營業(yè)績設(shè)置考核指標(biāo)進(jìn)行考核，并開始引入經(jīng)濟(jì)增加值理論評(píng)價(jià)中央企業(yè)經(jīng)營績效，國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考評(píng)進(jìn)入新紀(jì)元。

2 新時(shí)期國有企業(yè)集團(tuán)業(yè)績考核評(píng)價(jià)的新趨勢

站在新的歷史起點(diǎn)上，國有企業(yè)集團(tuán)要成為“走出去”的重要力量，成為國家層面具有重要影響力的行業(yè)領(lǐng)先者；要實(shí)現(xiàn)發(fā)展質(zhì)量和規(guī)模效益的明顯改善，為國家整體的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整提供助力。國有企業(yè)集團(tuán)指揮棒——業(yè)績考核評(píng)價(jià)必然出現(xiàn)新的變化：

2.1 突出市場增長的考核導(dǎo)向。要發(fā)揮市場的決定性作用，市場地位和盈利能力的穩(wěn)步提升是企業(yè)練好內(nèi)功、應(yīng)對(duì)國內(nèi)外市場危機(jī)的重要基礎(chǔ)。業(yè)績考核工作要把企業(yè)在行業(yè)中的市場地位作為業(yè)績考核評(píng)價(jià)的重點(diǎn)，引導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)各分子公司、經(jīng)營單元做強(qiáng)做大主導(dǎo)產(chǎn)品和優(yōu)勢產(chǎn)品，成為在行業(yè)中有技術(shù)引領(lǐng)地位、有較大市場份額、能夠?qū)Y源配置起重大影響力的行業(yè)領(lǐng)先者。

2.2 突出技術(shù)創(chuàng)新的考核導(dǎo)向?？萍紕?chuàng)新，是國有企業(yè)集團(tuán)增強(qiáng)核心競爭能力、實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的源泉。要積極探索和推進(jìn)鼓勵(lì)自主創(chuàng)新的業(yè)績考核體系和辦法，加快建立符合科研規(guī)律的科研工作評(píng)價(jià)機(jī)制特別是科研成果評(píng)價(jià)機(jī)制；要建立和完善針對(duì)科技人才的考核激勵(lì)機(jī)制，積極探索技術(shù)要素參與分配的考核辦法和薪酬制度。

2.3 突出價(jià)值的創(chuàng)造和資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。要著力解決國企規(guī)模效益低、發(fā)展質(zhì)量不高的問題，提高經(jīng)濟(jì)增加值水平，既要增加凈利潤，又要降低資本成本。尤其要把避免盲目投資、減少資本占用、提高投資效率作為提升價(jià)值的重點(diǎn)工作來抓，重視新上項(xiàng)目的資本成本門檻，重視對(duì)新上項(xiàng)目投資效果的考核，引導(dǎo)企業(yè)對(duì)現(xiàn)有資產(chǎn)進(jìn)行有效的調(diào)整和優(yōu)化。

2.4 引導(dǎo)文化底蘊(yùn)積累，夯實(shí)表外資產(chǎn)。企業(yè)集團(tuán)在業(yè)績考核上要引導(dǎo)分子公司及成員單位關(guān)注企業(yè)的市場價(jià)值和潛在獲利能力。引導(dǎo)管理者重視企業(yè)文化建設(shè)，發(fā)揮制度的文化載體作用；引導(dǎo)成員單位著力解決企業(yè)形象與公共關(guān)系、技術(shù)與人力資源積累等方面存在的問題，不斷夯實(shí)表外資產(chǎn)。

總的來講，國有企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績考核要強(qiáng)調(diào)“市場化”，其本質(zhì)含義有兩點(diǎn)：一要參與市場競爭，體現(xiàn)行業(yè)比較，注重對(duì)發(fā)展速度、質(zhì)量效益的橫向?qū)?biāo)考核；二是按市場規(guī)律辦事，就是遵循管理規(guī)律，學(xué)習(xí)借鑒同行業(yè)先進(jìn)做法，注重個(gè)性化管理。

3 新時(shí)期基于戰(zhàn)略的市場化業(yè)績考核評(píng)價(jià)機(jī)制的基本架構(gòu)

國有企業(yè)通過專業(yè)整合、地域整合、資本整合等，形成了若干大型企業(yè)集團(tuán)，國有企業(yè)集團(tuán)大多具備了“集團(tuán)總部——二級(jí)分子公司——三級(jí)分子公司”的三層架構(gòu)。這在客觀上要求按照母子集團(tuán)模式科學(xué)定位總部和下屬經(jīng)營單元的職能邊界，實(shí)現(xiàn)管理的市場化；要根據(jù)不同單位的不同情況及其在發(fā)展上的不同要求，建立個(gè)性化考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，提升機(jī)制建設(shè)的針對(duì)性和激勵(lì)的有效性。

3.1 授權(quán)各級(jí)董事會(huì)對(duì)相應(yīng)的經(jīng)理層實(shí)施個(gè)性化考核評(píng)價(jià)

“個(gè)性化”考核評(píng)價(jià)的內(nèi)涵主要是考核指標(biāo)、任務(wù)、目標(biāo)值、考核標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)行業(yè)發(fā)展和下屬單位的實(shí)際情況進(jìn)行個(gè)性化設(shè)置。根據(jù)國資委對(duì)經(jīng)理層經(jīng)營績效考核試點(diǎn)情況，授權(quán)董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層實(shí)施個(gè)性化考核評(píng)價(jià)后，并不意味著國有企業(yè)集團(tuán)總部從此以后可以不管，而是要從總部的職能定位做明確相關(guān)辦法和程序，重點(diǎn)是：一要“充分授權(quán)”，界定好總部和董事會(huì)的各自分工，使董事會(huì)在集團(tuán)戰(zhàn)略和價(jià)值觀框架內(nèi)發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性，為企業(yè)規(guī)范公司治理創(chuàng)造良好的內(nèi)外部條件，提升企業(yè)自主作戰(zhàn)能力；二要明確董事會(huì)與集團(tuán)總部相關(guān)部門針對(duì)考核指標(biāo)、目標(biāo)值、考核規(guī)則、考核結(jié)果的溝通請示程序，有效保證集團(tuán)公司下達(dá)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，并指導(dǎo)董事會(huì)對(duì)業(yè)績考核評(píng)價(jià)結(jié)果按照國家和集團(tuán)公司有關(guān)規(guī)定進(jìn)行有效調(diào)控，保證系統(tǒng)內(nèi)部的平衡；三要規(guī)范董事會(huì)的組成結(jié)構(gòu)和董事任職條件，加強(qiáng)對(duì)董事會(huì)履職情況的監(jiān)督，對(duì)企業(yè)業(yè)績考核評(píng)價(jià)指標(biāo)完成情況進(jìn)行過程監(jiān)督，避免董事會(huì)自身出現(xiàn)尋租行為。

3.2 建立對(duì)下級(jí)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及其成員業(yè)績考核評(píng)價(jià)體系

在新的三級(jí)管理體制下，國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)通過分子公司的董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層進(jìn)行業(yè)績考核評(píng)價(jià)，同時(shí)集團(tuán)公司須改革調(diào)整對(duì)分子公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和董事、監(jiān)事履職績效的考核評(píng)價(jià)，加強(qiáng)對(duì)下級(jí)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及其成員履職績效的管理。

一是強(qiáng)化集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹落實(shí)，突出分子公司董事會(huì)的決策履職。一方面，分子公司董事會(huì)是集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略貫徹落實(shí)的承擔(dān)組織，業(yè)績考核評(píng)價(jià)要保證集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和重點(diǎn)工作的完成；另一方面，分子公司董事會(huì)是決策機(jī)構(gòu)，要突出對(duì)董事會(huì)履行職責(zé)、發(fā)揮決策作用的考核評(píng)價(jià)，參照國務(wù)院國資委《董事會(huì)試點(diǎn)中央企業(yè)董事會(huì)、董事評(píng)價(jià)辦法（試行）》，對(duì)董事會(huì)考核評(píng)價(jià)的重點(diǎn)放在董事會(huì)運(yùn)作的規(guī)范性和有效性上，主要包括董事會(huì)工作機(jī)構(gòu)設(shè)置與制度建設(shè)、日常運(yùn)行、決策科學(xué)性和效果以及對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)督管理等情況。

二是適應(yīng)新的監(jiān)督體制，突出監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督履職。新時(shí)期，集團(tuán)公司將改變現(xiàn)在的大監(jiān)督模式，采取外部監(jiān)督方式，通過外派監(jiān)事建立區(qū)域性監(jiān)事會(huì)制度。在外派監(jiān)事和區(qū)域性監(jiān)事會(huì)制度下，既對(duì)監(jiān)事會(huì)進(jìn)行整體考核又對(duì)監(jiān)事實(shí)施個(gè)人考核，重點(diǎn)是突出其在監(jiān)管區(qū)域和所監(jiān)管單位的履職情況，而不是將所監(jiān)管區(qū)域和單位的經(jīng)營業(yè)績作為監(jiān)事的考核內(nèi)容。

3.3 細(xì)分行業(yè)推行對(duì)標(biāo)考核

堅(jiān)持以市場為導(dǎo)向，重點(diǎn)突出對(duì)分子公司市場增長、價(jià)值創(chuàng)造和資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的業(yè)績考核評(píng)價(jià)，引導(dǎo)整個(gè)國有企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)又好又快科學(xué)發(fā)展。集團(tuán)公司總部應(yīng)加快構(gòu)建集團(tuán)業(yè)績管理對(duì)標(biāo)體系和信息平臺(tái)，建立同行業(yè)主要經(jīng)營指標(biāo)對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)庫和外部信息數(shù)據(jù)庫，深入開展對(duì)標(biāo)管理，進(jìn)行橫向考核評(píng)價(jià)。

現(xiàn)階段對(duì)標(biāo)管理的基礎(chǔ)是合理細(xì)分行業(yè)，行業(yè)的劃分對(duì)內(nèi)應(yīng)符合國有企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際，對(duì)外應(yīng)能夠具有可比性、操作性。標(biāo)桿的選取根據(jù)考核對(duì)象的特點(diǎn)，可采取“先分行業(yè)對(duì)標(biāo)、再個(gè)性對(duì)標(biāo)”的途徑逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)標(biāo)個(gè)性化，有利于引導(dǎo)集團(tuán)各經(jīng)營單位關(guān)注市場和行業(yè)發(fā)展，逐步實(shí)現(xiàn)考評(píng)工作的個(gè)性化管理。數(shù)據(jù)來源應(yīng)具有較強(qiáng)的時(shí)效性、權(quán)威性，來源渠道應(yīng)相對(duì)固定、公開，便于考評(píng)雙方信息對(duì)稱。

3.4 構(gòu)建績效管理的閉環(huán)體系

業(yè)績考核評(píng)價(jià)要發(fā)揮“指揮棒”的作用，就必須構(gòu)建起基于戰(zhàn)略的“目標(biāo)分解、動(dòng)態(tài)跟蹤、考核評(píng)價(jià)、溝通反饋、結(jié)論應(yīng)用”的閉環(huán)績效考評(píng)管理機(jī)制，不斷完善績效數(shù)據(jù)信息日常收集和管理渠道，加強(qiáng)績效結(jié)果的跟蹤分析，對(duì)運(yùn)營監(jiān)測中發(fā)現(xiàn)的異常情況要及時(shí)進(jìn)行管理，將考評(píng)結(jié)果與職務(wù)調(diào)整、薪酬激勵(lì)、責(zé)任追究緊密掛鉤，使績效管理真正成為引導(dǎo)和推動(dòng)企業(yè)科學(xué)發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力。

4 結(jié)語

國有企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績考核體系建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，關(guān)系到深化國有企業(yè)改革的方方面面，關(guān)系到我國整體經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整與科學(xué)發(fā)展，需要我們在實(shí)踐中不斷探索和總結(jié)。

【參考文獻(xiàn)】

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第9篇：公司經(jīng)營業(yè)績考核范文

一、經(jīng)營業(yè)績評(píng)價(jià)及激勵(lì)的理論基礎(chǔ)

經(jīng)營業(yè)績評(píng)價(jià)及激勵(lì)的理論基礎(chǔ)主要包括：

（一）委托理論 “委托——”關(guān)系是一種契約關(guān)系，以契約的形式規(guī)定了雙方的權(quán)利和義務(wù)，這種契約關(guān)系產(chǎn)生于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，所有者作為“委托人”，經(jīng)營者作為“人”，人受委托人之托，從事委托人授權(quán)的相關(guān)活動(dòng)。但是，這種契約是不完全契約，原因在于：由于人是一個(gè)具有獨(dú)立利益和行為目標(biāo)的“經(jīng)濟(jì)人”，其目標(biāo)函數(shù)與委托者的目標(biāo)函數(shù)不可能完全一致；人在過程中可能會(huì)產(chǎn)生職務(wù)怠慢和侵蝕人利益的“機(jī)會(huì)主義傾向”；經(jīng)營環(huán)境的不確定性和信息不對(duì)稱性，使得人可能偏離委托人的目標(biāo)函數(shù)。在此情況下，委托人必然為了有效地控制人的行為，就要進(jìn)行恰當(dāng)?shù)乇O(jiān)控，防止出現(xiàn)侵害人利益的現(xiàn)象，由此必然會(huì)產(chǎn)生沖突，產(chǎn)生成本。委托人對(duì)人的監(jiān)督主要通過各類相關(guān)的約束機(jī)制來實(shí)現(xiàn)，委托關(guān)系的約束機(jī)制主要包括：嚴(yán)格按規(guī)定程序挑選和聘任人的選聘機(jī)制，通過薪酬和物質(zhì)待遇、權(quán)利配置、業(yè)界聲譽(yù)等方式的激勵(lì)機(jī)制，以及對(duì)人決策行為的控制和經(jīng)營過程的監(jiān)督約束機(jī)制。但是，這三種機(jī)制是否能有效地發(fā)揮作用都要以評(píng)價(jià)機(jī)制為基礎(chǔ)，客觀、公正地對(duì)企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績作出評(píng)價(jià)，成為解決委托問題的一項(xiàng)有效的制度安排，為委托人對(duì)人進(jìn)行管理提供了重要依據(jù)。同時(shí)，“委托——”關(guān)系的出現(xiàn)，也為經(jīng)營者業(yè)績評(píng)價(jià)存在的必要性提供了客觀基礎(chǔ)。

（二）激勵(lì)理論 20世紀(jì)80年代以來，經(jīng)濟(jì)學(xué)將動(dòng)態(tài)博弈理論引入“委托—”關(guān)系的研究中，論證了在多次重復(fù)的關(guān)系情況下好的激勵(lì)措施可以發(fā)揮激勵(lì)人的作用。在眾多激勵(lì)理論中，由美國的行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的雙因素激勵(lì)理論（激勵(lì)因素——保健因素理論），為國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)體系提供了理論基礎(chǔ)。該理論認(rèn)為人有兩種不同的需求，即保健因素（避免不滿意的需要，包括基本的工資待遇、工作環(huán)境、安全保障等）和激勵(lì)因素（自我實(shí)現(xiàn)的需要，包括工作成就、提升等）。在兩權(quán)分離的“委托-”關(guān)系中，委托人通過采用顯性的保健因素和隱性的激勵(lì)因素等恰當(dāng)?shù)募?lì)措施，引導(dǎo)人實(shí)現(xiàn)委托人的目標(biāo)，維護(hù)委托人的利益。因此，激勵(lì)理論為業(yè)績評(píng)價(jià)的提供了重要理論基礎(chǔ)。

（三）EVA理論 EVA（Economic Value Added）又稱經(jīng)濟(jì)增加值，指從稅后凈利潤中提取包括股權(quán)和債券的所有資金成本后的經(jīng)濟(jì)利潤。EVA蘊(yùn)含了一系列新的思想：EVA是建立在經(jīng)濟(jì)利潤的基礎(chǔ)之上的，而經(jīng)濟(jì)利潤是指公司從成本補(bǔ)償角度獲得利潤，它與會(huì)計(jì)利潤不同，它考慮了權(quán)益資本的機(jī)會(huì)成本，揭示了“企業(yè)的資金是有成本的”；采用EVA的目的是將會(huì)計(jì)信息從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系轉(zhuǎn)化為EVA體系，將會(huì)計(jì)利潤結(jié)果轉(zhuǎn)化成經(jīng)濟(jì)利潤結(jié)果，降低會(huì)計(jì)扭曲，反映經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)，鼓勵(lì)正確的經(jīng)營決策和業(yè)績評(píng)價(jià)；EVA作為公司業(yè)績量度指標(biāo)，它不僅可以衡量企業(yè)創(chuàng)造的股東財(cái)富的多少，而且和設(shè)計(jì)管理人員業(yè)績評(píng)價(jià)體系相聯(lián)系，有助于管理層采取有利于公司價(jià)值最大化的行為、提高公司的業(yè)績水平，而且會(huì)激勵(lì)經(jīng)營者與所有者目標(biāo)趨同。

（四）平衡計(jì)分卡理論 平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card，以下簡稱BSC）是由卡普蘭和諾頓于1992年提出的，是一種綜合的業(yè)績評(píng)價(jià)體系，從四個(gè)維度詮釋了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，包括財(cái)務(wù)視角、客戶視角、內(nèi)部經(jīng)營視角以及學(xué)習(xí)與創(chuàng)新視角，這四個(gè)維度結(jié)合起來構(gòu)建成完整的、內(nèi)在聯(lián)系的、一體化的業(yè)績衡量指標(biāo)體系。后在BSC的基礎(chǔ)上，又發(fā)展了“戰(zhàn)略計(jì)分卡”，服務(wù)對(duì)象提升到了董事會(huì)，內(nèi)容更為宏觀。在20世紀(jì)末歐美各大公司創(chuàng)新性地圍繞BSC開發(fā)出了“經(jīng)營績效表”，將平衡計(jì)分卡的一系列經(jīng)營指標(biāo)轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)、用衡量指數(shù)替代傳統(tǒng)的“凈利潤”或“投資收益率”的業(yè)績評(píng)價(jià)方法，具體指標(biāo)包括財(cái)務(wù)經(jīng)營績效指標(biāo)、顧客導(dǎo)向的經(jīng)營績效指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營及技術(shù)指標(biāo)、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新成長指標(biāo)這四個(gè)方面。

二、國有企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評(píng)價(jià)存在的問題

國家相繼頒布了相關(guān)規(guī)定，規(guī)范國有企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評(píng)價(jià)制度。主要包括：一是有關(guān)國有企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)的規(guī)定。2010年1月1日國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)修訂、頒布實(shí)施了新的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》（國資委第22號(hào)令）。對(duì)企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評(píng)價(jià)進(jìn)行了規(guī)定，年度經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)包括基本指標(biāo)和分類指標(biāo)，基本指標(biāo)從原有的利潤總額調(diào)整為包括利潤總額和經(jīng)濟(jì)增加值（EVA），正式將經(jīng)濟(jì)增加值作為一項(xiàng)業(yè)績考核的指標(biāo)。在對(duì)經(jīng)營者的任期考核指標(biāo)中使用國有資本保值增值率和主營業(yè)務(wù)平均增長率作為考核指標(biāo)，其它指標(biāo)均未量化。二是有關(guān)國有企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)的規(guī)定。在《暫行辦法》中規(guī)定：國資委依據(jù)年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果和任期經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人實(shí)施獎(jiǎng)懲，并把經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果作為企業(yè)負(fù)責(zé)人任免的重要依據(jù)；對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人的獎(jiǎng)勵(lì)分為年度績效薪金獎(jiǎng)勵(lì)和任期激勵(lì)或者中長期激勵(lì)，薪金獎(jiǎng)勵(lì)有具體的量化方法，但任期激勵(lì)和中長期激勵(lì)未明確量化的方法。

（一）評(píng)價(jià)指標(biāo)單一，不能合理評(píng)價(jià)經(jīng)營者經(jīng)營業(yè)績 我國對(duì)國有企業(yè)和經(jīng)營者的績效考核指標(biāo)經(jīng)歷了從“產(chǎn)值”到“利潤”再到“EVA”的過程。雖然在2010年開始實(shí)施的新的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》中引入了“經(jīng)濟(jì)增加值”的概念，但是仍不難發(fā)現(xiàn)，我國目前采用的考核辦法仍然是沿襲了傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的評(píng)價(jià)方式，從單一的“利潤”指標(biāo)，調(diào)整到“經(jīng)濟(jì)增加值”，同時(shí)，雖然引入了“經(jīng)濟(jì)增加值”，便卻也未完全用來進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入，國有企業(yè)所有者缺位和虛化、經(jīng)營者短期經(jīng)營行為等現(xiàn)象尤為突出，建立適當(dāng)?shù)目冃гu(píng)價(jià)體系和方式，就顯得尤為重要。當(dāng)前，國有企業(yè)面對(duì)著紛繁復(fù)雜的競爭環(huán)境，如何從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等方面建立一個(gè)系統(tǒng)、全面的經(jīng)營者業(yè)績評(píng)價(jià)體系，以保證國有資產(chǎn)的保值、增值，是擺在國有企業(yè)所有者面前關(guān)鍵的問題。

（二）激勵(lì)機(jī)制欠缺，不能激勵(lì)經(jīng)營者的內(nèi)在潛力 在《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》規(guī)定中，一方面只是明確了短期的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)中長期的激勵(lì)措施并未明確規(guī)定，只明確了如果經(jīng)營者沒有按照規(guī)定去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的處罰，未從長遠(yuǎn)的角度采取激勵(lì)措施；另一方面，對(duì)經(jīng)營者業(yè)績的評(píng)價(jià)和激勵(lì)期限較短，規(guī)定了任期考核為“三年”，這也導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)營者的短期化行為和激勵(lì)效力的短期化。目前國有企業(yè)經(jīng)營者的薪酬實(shí)際體現(xiàn)出以下三個(gè)特點(diǎn)：一是收入形式單一，主要以基薪為主；二是收入普遍較低，由于國有企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營者的職位風(fēng)險(xiǎn)較低、收入也相對(duì)較低；三是即便是在年度報(bào)表中反映出的薪酬很高，實(shí)際上經(jīng)營者很難獲得。同時(shí)，在我國國有企業(yè)經(jīng)營的實(shí)際情況中，委托問題尤為突出，由于委托人的虛化和缺位，沒有起到真正的監(jiān)督和控制；加之對(duì)經(jīng)營者沒有明確的長期激勵(lì)措施，導(dǎo)致經(jīng)營者通過、在職消費(fèi)等瀆職行為獲取相應(yīng)的薪酬補(bǔ)償和自身價(jià)值補(bǔ)償，即“一手拿薪金，一手拿灰色收入”。為了防止這種情況的發(fā)生，國有企業(yè)管理者也相應(yīng)地增加監(jiān)管的程序，從而增加了成本，毀損了國有資產(chǎn)的價(jià)值。

三、國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評(píng)價(jià)體系構(gòu)建

一個(gè)完整的業(yè)績評(píng)價(jià)體系，首先應(yīng)該是以圍繞引導(dǎo)經(jīng)營者行為、促進(jìn)經(jīng)營者和委托人利益一致、各環(huán)節(jié)之間相互影響、相互配合和相互補(bǔ)充的完整體系，要能體現(xiàn)出企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)、體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；其次，通過指標(biāo)體系，要傳達(dá)給經(jīng)營者委托人關(guān)心什么等問題，最終要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)；最后，通過這個(gè)業(yè)績評(píng)價(jià)體系，經(jīng)營者也可以明確自身的努力程度與貢獻(xiàn)水平可以轉(zhuǎn)化為多少個(gè)人的利益。

（一）建立以EVA與平衡計(jì)分卡為核心的國有企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)體系 國有企業(yè)的業(yè)績評(píng)價(jià)要從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度入手，對(duì)企業(yè)的各個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，不能單一地以財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績，應(yīng)建立完整的評(píng)價(jià)體系，這一體系應(yīng)包括：

（1）采用經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）作為主要的評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)指標(biāo)。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的深入，使用傳統(tǒng)的以“利潤總額”財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的對(duì)國有企業(yè)經(jīng)營者評(píng)價(jià)體系，已難以反映出企業(yè)投入產(chǎn)出的實(shí)際情況，特別是人力資本在企業(yè)經(jīng)營中的價(jià)值難以反映出來。因此要從戰(zhàn)略高度，建立以EVA為導(dǎo)向的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系。在制定EVA為導(dǎo)向的業(yè)績評(píng)價(jià)體系時(shí)，制定切實(shí)可行的考核方案，充分考慮行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)實(shí)際情況，保證方案的針對(duì)性和適用性，使得業(yè)績評(píng)價(jià)目標(biāo)更具有挑戰(zhàn)性和可操作性。同時(shí)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)EVA的導(dǎo)向作用，以EVA作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的指引和導(dǎo)向，將為股東創(chuàng)造長期價(jià)值作為企業(yè)的最終目標(biāo)。

（2）采用平衡計(jì)分卡與非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為評(píng)價(jià)體系的有力補(bǔ)充。單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系已經(jīng)不能實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，平衡計(jì)分卡的使用將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略通過四個(gè)維度反應(yīng)出來，特別是經(jīng)營績效表中對(duì)各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行了量化，將戰(zhàn)略業(yè)績評(píng)價(jià)與平衡計(jì)分卡有機(jī)的結(jié)合起來?！敖?jīng)營績效表”使用于國有企業(yè)的業(yè)績評(píng)價(jià)中有以下的積極意義：經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)，保證企業(yè)績效評(píng)價(jià)的全面、合理性，避免了評(píng)價(jià)的片面性，糾正了國有企業(yè)的短期行為，維護(hù)了國有企業(yè)長期發(fā)展的盈利能力；傳統(tǒng)的“凈利潤”或“投資收益率”評(píng)價(jià)指標(biāo)只考慮了投資者的利益，沒有考慮員工和顧客的利益，經(jīng)營績效表則兼顧了各方面的利益，實(shí)現(xiàn)與滿足構(gòu)成了參與者參與企業(yè)活動(dòng)動(dòng)力機(jī)制，確保了企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵性因素；經(jīng)營績效表有助于對(duì)企業(yè)經(jīng)營者更全面地評(píng)價(jià)經(jīng)營績效，并有效地控制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，降低了成本，維護(hù)了企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)。在使用過程中，欲使平衡計(jì)分卡更具有戰(zhàn)略特性，必須結(jié)合各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要、企業(yè)目標(biāo)與社會(huì)使命、企業(yè)的戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略等，在考慮企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同性、激勵(lì)的有效性和組織的文化認(rèn)同感的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)適合企業(yè)的業(yè)績評(píng)價(jià)體系。

（二）建立有效的國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制 業(yè)績評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)事物的兩個(gè)方面，通過業(yè)績評(píng)價(jià)欲激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合，才能有效的實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（1）薪酬激勵(lì)方式。目前，發(fā)達(dá)國家已經(jīng)形成了一套比較成熟的激勵(lì)與約束相對(duì)稱、短期與長期相配套的人報(bào)酬制度。貨幣性的報(bào)酬主要包括短期激勵(lì)方式和長期激勵(lì)方式，短期激勵(lì)方式包含基薪和獎(jiǎng)金，長期激勵(lì)方式包括經(jīng)理股票期權(quán)、業(yè)績股份和股票增值權(quán)等，除此之外，還存在支付房屋租賃費(fèi)等非貨幣性報(bào)酬。

（2）國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)方式。在“委托——”關(guān)系中，要解決委托人和人的矛盾，可以采取三種措施：委托人對(duì)人直接監(jiān)督，這雖然有效，但是會(huì)增加委托人的監(jiān)督成本，同時(shí)也會(huì)影響人的工作積極性；由人承擔(dān)全部經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，相對(duì)等的享有全部剩余所有權(quán)，委托人的利益為0，這與委托人追求的利潤最大化相矛盾，這種措施也是不可取的；在委托人與人之間按一定的契約進(jìn)行剩余索取權(quán)的分配，將剩余分配與經(jīng)營績效掛鉤，這種措施在非國有企業(yè)中實(shí)踐已經(jīng)證明是非常有效的。

在建立我國國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)方式時(shí)，應(yīng)從“委托——”關(guān)系中利益相關(guān)者的視角進(jìn)行設(shè)計(jì)，通過在國有企業(yè)委托人與人之間按一定的契約進(jìn)行剩余索取權(quán)的分配，將國有資本的保值增值情況與經(jīng)營者年度獎(jiǎng)懲、持股大小、股本擴(kuò)減、風(fēng)險(xiǎn)狀況、社會(huì)榮譽(yù)、職位進(jìn)退等密切結(jié)合，設(shè)計(jì)出一套促使國有經(jīng)營者關(guān)系追求自身目標(biāo)利益最大化的同時(shí)，客觀上又能夠最大限度地符合國有資本權(quán)益的新型激勵(lì)約束體制。激勵(lì)模式要將短期和長期的激勵(lì)模式相結(jié)合，我國目前短期的基薪激勵(lì)措施是存在的，而且較之過去有大幅度的提高，而對(duì)中長期的激勵(lì)措施，并未明確規(guī)定。

根據(jù)目前各國的措施，我國可以補(bǔ)充采用以下的方式激勵(lì)國有企業(yè)經(jīng)營者：（1）非持股分紅收入，即不持有企業(yè)股份的企業(yè)高層享有的紅利收入。在激勵(lì)措施中，有人也提出是否可以參照非國有企業(yè)長期激勵(lì)措施，即采用分配股權(quán)獲取收入的方式，實(shí)際上這種激勵(lì)方式在國有企業(yè)實(shí)施有一定的困難，原因一是假如股東都是法人，那么屬于國家的資產(chǎn)將逐步流入到個(gè)人手中，而且對(duì)于國有獨(dú)自公司和未改制的國有企業(yè)也無法實(shí)施；二是即便采用這種方式也只能有限地分配給經(jīng)營者股權(quán)，持股激勵(lì)的作用不大。而非持股分紅避免了持股分紅的弊端，又能讓經(jīng)營者分享部分企業(yè)“剩余”，是對(duì)經(jīng)營者人力資本價(jià)值的肯定，是其它激勵(lì)作用無法替代的。（2）期權(quán)激勵(lì)，即給企業(yè)高管這樣一種權(quán)利：若干年（如三年）以后經(jīng)營者可以按照現(xiàn)在約定的價(jià)格購買這個(gè)企業(yè)的股票。在這種情況下，經(jīng)營者只有努力、有效地確保企業(yè)的保值增值，才能在若干年后通過股票的增值獲得更多的收益，很明顯，期權(quán)的激勵(lì)作用表現(xiàn)在：一是有助于增加經(jīng)營者的工作積極性、精心經(jīng)營；二是收入的增加會(huì)減少經(jīng)營者冒風(fēng)險(xiǎn)獲取非法收入的可能性；三是企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可以兼顧所有者、經(jīng)營者和企業(yè)職工的利益，減少企業(yè)經(jīng)營者與職工之間的矛盾，并確保夠有資產(chǎn)的保值增值。

四、結(jié)論

對(duì)于國有資產(chǎn)管理者而言，如何評(píng)價(jià)經(jīng)營者的業(yè)績，如何對(duì)經(jīng)營者進(jìn)行激勵(lì)，是一個(gè)需要長期探索和實(shí)踐的過程，規(guī)范和完善相應(yīng)的制度是永無止境的，隨著委托問題的深刻理解，EVA和平衡記分卡的評(píng)價(jià)體系、期權(quán)等激勵(lì)方法，必將對(duì)我國國有企業(yè)的發(fā)展帶來新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

參考文獻(xiàn)：