如何建立全面預算管理體系精選(九篇)
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第1篇：如何建立全面預算管理體系范文
引言
全面預算管理是指商貿企業(yè)為了實現企業(yè)的經營目標，并通過預算的方式進行合理的規(guī)劃和計算，對其實行過程和成果開展預算等一系列的管理活動的總稱。
一、全面預算管理在商貿企業(yè)中的作用
1.促進商貿企業(yè)實現經營方針，制定科學合理的經營方針是商貿企業(yè)能否在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢的關鍵因素。要想實現企業(yè)的經營方針，就必須將企業(yè)的經營方針進行細化，而全面預算管理便是實現目的細化的主要管理控制方法。全面預算管理也能夠為商貿企業(yè)的總體經營管理提供參考方向，對企業(yè)的總體經營活動進行合理的安排。
2.提升企業(yè)經營效率，實現資源整合。商貿企業(yè)資源的稀缺決定了其在分配和使用時必須進行預算控制管理，企業(yè)通過全面預算的實施和監(jiān)控，可以有效的實現企業(yè)對資金和人力資源的合理分配，盡可能的減少資源的浪費。在資源整合的過程中，通過預算方案的制定、實施和監(jiān)控，可以實現預算管理體系和企業(yè)業(yè)務流程體系的統(tǒng)一，并能夠及時的調整和改進企業(yè)實際生成經營與預算項目之間的偏差，使企業(yè)資源的價值最大化，提高企業(yè)的經營效率，促進商貿企業(yè)的整體經營發(fā)展。
3.利于企業(yè)的業(yè)績考核，提高員工的積極性。全面預算為商貿企業(yè)的各個部門的業(yè)績考核提供依據，是企業(yè)執(zhí)行績效考核的基礎。商貿企業(yè)根據全面預算的完成情況，及時分析企業(yè)在經營過程中實際偏離預算的情況和原因，在企業(yè)經營范圍內進行統(tǒng)一預算調整。將預算和績效考核管理有機的結合，使企業(yè)對員工的考核做到真正的公開公平，獎罰分明。因此，全面預算管理是作用就是激勵員工的積極性。預算是企業(yè)全體員工參與和規(guī)劃的結果，通過不斷增加員工參與預算活動的參與權，激發(fā)員工的積極性，促使商貿企業(yè)各個部門更加順利的完成預算目標。
1.預算管理目標的局限性。傳統(tǒng)的預算管理忽略了企業(yè)在經營過程中產生的非財務指標對企業(yè)績效的影響，只注重目標利潤。預算管理比較薄弱，對計劃和預算的概念理解得不夠透徹。因此無法建立起健全預算管理體系，阻礙了預算管理工作的開展。
2.預算組織結構單一。部分商貿企業(yè)在實施預算管理時只針對財務方面進行預算工作，而忽視了對企業(yè)業(yè)務方面進行預算管理，在建立預算管理組織時，都由財務部門來預算的編制和實施，企業(yè)的其他部門并沒有參與到企業(yè)全面預算的管理工作來，這樣各個部門之間就缺乏了溝通與監(jiān)督，就很難確保預算結果的真實性，就很難發(fā)揮出預算管理在企業(yè)在實際經營過程中的重要作用。
3.預算管理的內容不夠完善。商貿企業(yè)的預算管理內容主要包括企業(yè)的資金預算和業(yè)務預算等。對于商貿企業(yè)來說，做好預算管理的工作能更好的加快企業(yè)的資金流轉，為企業(yè)創(chuàng)造更加豐厚的效益，傳統(tǒng)的財務預算只關注銷售、利潤和費用等目標，不能有效的和企業(yè)的業(yè)務資金進行結合，降低預算管理的作用，阻礙企業(yè)的長遠發(fā)展。
4.預算管理的考核機制不夠健全。目前商貿企業(yè)的預算管理工作沒有將預算和企業(yè)的考核制度相結合，企業(yè)的管理層不重視預算工作，員工也缺乏預算意識，企業(yè)目標完成的實際情況與預算指標出現嚴重的偏差，同時也不及時財務補救措施，預算工作只是在形式上走個過場，達不到預算的效果。
三、加強商貿企業(yè)預算管理體系建設的措施
1.完善預算管理組織機構
為了加快全面預算管理在商貿企業(yè)經營過程中的實施，企業(yè)應完善全面預算管理的組織機構，專門設立一個預算部門，有企業(yè)的總經理統(tǒng)管這個部門。在預算部門之下設立預算工作小組，由財務部門及各部門構成，從而調動企業(yè)各個部門的工作積極性，都參與到企業(yè)的預算工作中。預算部門主要負責與預算管理相關聯制度的建立，經營過程中的預算則有業(yè)務部門依照相應的制度的規(guī)定進行編制，確定企業(yè)的資源分配更加合理。財務部門為經營性預算提供建議，并最終總結成財務預算報告給預算部門。通過企業(yè)全員參與的預算管理模式的實踐，有助于企業(yè)全面預算管理工作的實施。
2.加大預算執(zhí)行控制與動態(tài)分析
商貿企業(yè)應在科學預算編制的基礎上，加強對預算控制的執(zhí)行力度，同時做到隨時分析企業(yè)經營的情況。首先對現有的預算執(zhí)行制度進行完善，對審議后的預算進行細分，落實到企業(yè)的各個部門。同樣細化企業(yè)的年度預算，然后將具體的預算指標落實到相關負責人，這樣創(chuàng)造出全員參與到預算工作中的團結氛圍。其次企業(yè)應對預算執(zhí)行事中控制，定期的對實際銷售與預算銷售是否出現偏差進行分析，及時采取相應的措施，確保預算目標的實現。
3.健全預算激勵的考核機制
商貿企業(yè)應該建立一套科學合理的預算考核機制。首先，企業(yè)應加大對商品采購及銷售環(huán)節(jié)的監(jiān)督力度，并及時對全面預算實施過程中出現的問題進行分析和研究，制定有效的應對方法。企業(yè)同時應根據預算目標的真實實現情況，構建考核機制。以此來鼓勵員工，調動他們的工作積極性，這有助于企業(yè)目標的實現。其次，企業(yè)應結合績效管理制度，根據當前的經營實況，對在核心業(yè)務上有突出表現的員工給予獎勵，打破資源平均分配的的現狀，提高資源的利用效率。最后，讓全面預算侵入到業(yè)績考核的制度中去，并成為業(yè)績考核的指標，例如，采購部門的業(yè)績可由預算變動及費用收取作為考核標準。除此以外，企業(yè)還應對考核機制進行簡化，并健全落實考核執(zhí)行機制，促進企業(yè)和平穩(wěn)定的發(fā)展。
第2篇：如何建立全面預算管理體系范文
關鍵詞：全面預算管理；企業(yè)管理；應用；分析
一、引言
近些年來，為了推進國有企業(yè)改革，以便更好的應對復雜形勢，實現做強做大、提升國有企業(yè)國家競爭力的目標，國務院國有資產監(jiān)督管理委員會陸續(xù)出臺了《中央企業(yè)財務預算管理暫行辦法》（國資委令第18號）、《關于進一步深化中央企業(yè)全面預算管理工作的通知》（國資發(fā)評價〔2011〕167號），充分發(fā)揮預算在企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高運行效率，加強風險管理與控制中的作用。
二、實施全面預算管理的必要性
1.能夠有效的防范企業(yè)經營風險
在競爭日益激烈的今天，企業(yè)每天都必須面對各種各樣的經營風險。企業(yè)要達到企業(yè)經營和發(fā)展目標，就必要加強企業(yè)內部控制，全面預算管理作為企業(yè)內部控制的一個重要組成部分，可以有意識的減少和避免企業(yè)必須所面臨的各種經營風險，及時可以發(fā)現企業(yè)存在的問題和不足，及時防范，不斷加強對企業(yè)薄弱環(huán)節(jié)的控制和管理，促使企業(yè)減少和避免各種風險。
2.企業(yè)資源合理配置的需要
企業(yè)作為一個獨立的市場主體，其各項資源是有限的，如何有效的配置資源以取得最大的經濟效益是每一個企業(yè)管理者都必須面對的問題。企業(yè)全面預算管理從企業(yè)戰(zhàn)略全局出發(fā)，根據企業(yè)各個部門的地位和需要進行資源配置，保證企業(yè)資源可以分配到需要的地方，從而取得良好的經濟收益。
三、如何提高全面預算管理在企業(yè)管理中的應用
1.樹立全員參與全面預算管理的意識
要想提高全面預算管理在企業(yè)管理中的應用，首先應該企業(yè)全體員工參與全面預算管理的意識，為此，企業(yè)領導應該強化全體員工的全面預算管理管理，讓每一職工都清楚的認識到全面預算管理對企業(yè)對員工自己發(fā)展的重要性，在全面預算編制過程中，每一個職工都應該為其積極出謀劃策，以便制定出適合企業(yè)的全面預算管理體系，同時，對于指定好了的預算管理，企業(yè)員工應該嚴格遵守，努力實現企業(yè)全面預算管理目標，充分發(fā)揮全面預算管理的執(zhí)行效率與效果。
2.完善全面預算編制體系
（1）完善企業(yè)全面預算管理體系的制度體系
預算在企業(yè)日常運行和發(fā)展中占有著非常重要的地位，同時預算也是一項長期的工作。企業(yè)要保證預算工作長期正常的開展，就必須建立與完善預算管理制度體系，把預算工作看成一項制度確定下來，從而確保各項預算管理工作可以有制度保障，使全面預算管理真正做到“有章可循，有法可依”。
（2）完善企業(yè)全面預算管理體系的組織體系
很多企業(yè)對預算管理的重要意義和操作方法缺乏認識，片面地認為預算管理只是財務部門在歲末年初做的一些有關財政方面的經常性工作，并沒有什么實際作用，所以企業(yè)構建全面預算管理體系首先應該建立完善和高效的預算管理部門。公司可以設置預算管理委員會，負責企業(yè)全面預算管理的決策和控制，統(tǒng)一控制和協調企業(yè)各部門的預算工作，分清預算責任，防止互相推諉，保證企業(yè)預算管理工作的正常和有序的進行，從而充分發(fā)揮其在企業(yè)管理中的種種作用和影響。
（3）建立與完善全面預算管理的方法體系
企業(yè)的全面預算管理方法體系包括預算預測原則、預算編制方法、預算考評方法以及預算指標體系構建方法等幾個方面。有些企業(yè)預算工作混亂而且雜亂無章，不僅影響企業(yè)的財務管理工作，更嚴重的影響了企業(yè)的發(fā)展壯大，這時候企業(yè)就很有必要對預算方法進行改變和完善，應當建立全面預算管理的方法體系，針對不同的預算項目探索使用不同的預算編制方法，如固定預算、彈性預算、零基預算、滾動預算、作業(yè)預算等。建立全面預算管理的方法體系不僅有利于企業(yè)預算工作的正常進行和開展，更為企業(yè)全面預算管理在編制、實施、分析、考評等預算的各個階段都提供了科學理論方法指導。一個企業(yè)要想構建高效的全面預算管理體系，就一定要先建立預算管理方法體系。
3.建立合理的預算考評體系
預算考評體系應包括預算考評指標的設立、預算考評的組織領導機構以及預算考評的結果和用途等。考核工作在全面預算管理中有著重要的作用，企業(yè)要保證預算工作的準確性、公平性以及公正性就必須加強考核工作，促使企業(yè)各個部門把全面預算管理落到實處，而且還能提高全面預算管理的質量，使各個部門在預算工作中不能作假。同時，強化考核還可以及時發(fā)現全面預算管理工作中的問題，保證企業(yè)全面預算的戰(zhàn)略目標可以得到實現。此外，企業(yè)還可以要創(chuàng)新預算考核方式方法，結合企業(yè)實際探索建立行之有效的預算考核評價模型，提高預算執(zhí)行結果考核的科學性，發(fā)揮預算考核對促進全面預算管理工作的作用。
參考文獻：
[1]李光富：企業(yè)全面預算管理中存在的問題與對策[J].恩施職業(yè)技術學院學報，2005，（3）.
第3篇：如何建立全面預算管理體系范文
【關鍵詞】預算管理；價值創(chuàng)造；EVA考核
一、全面預算管理對企業(yè)價值創(chuàng)造的重要意義
我國企業(yè)自開展全面預算管理工作以來，通過不斷的完善與改進，預算管理理念持續(xù)深入，初步形成了全員、全額、全過程的全面預算管理體系。但是，對于長期以利潤為目標的央企而言，隨著國資委全面推行EVA考核，企業(yè)價值管理理念、內部結構調整必然會經受重大轉變，在轉型的關鍵時刻，如何發(fā)揮全面預算管理在企業(yè)價值創(chuàng)造中的引導作用，改變以往重利潤輕價值的觀念，規(guī)避企業(yè)短期經營行為意義重大。
二、全面預算管理中影響企業(yè)價值創(chuàng)造的問題
企業(yè)注重價值創(chuàng)造以來，要求全面預算管理必須協同跟進，但其在與價值創(chuàng)造對接過程中，自身還存在一些問題需要解決。
（一）預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略結合不夠。企業(yè)的預算管理多以利潤目標為導向，缺乏與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的配合，形成預算編制比較片面，缺乏科學性，不利于培育長期價值創(chuàng)造理念。
（二）投資預算與經營預算相分離。目前的全面預算管理，主要發(fā)揮了費用控制功能，不利于企業(yè)管理活動的價值協同，突出表現在生產經營與資本經營相分離上。投資預算以“花錢”為主，主要考查是否完成項目建設工程、資金是否挪用為主，較少對投資回報持續(xù)跟蹤和考查、激勵。這樣的成本支出、投資支出與實際需求不協調、不統(tǒng)一，誘發(fā)諸多短期行為。
（三）預算分析以執(zhí)行偏差為主。一是預算分析不細，注重于預算完成與業(yè)績考核指標的差異分析，比較粗放；二是重點分析執(zhí)行與預算間的差異，較少對預算本身的合理性、科學性進行分析，不能進一步優(yōu)化預算編制，不能更有效地為降低成本提供依據，不利于價值潛力挖掘。
（四）預算信息不對稱。由于信息的不對稱，導致預算在編制和執(zhí)行中，存在著上下級博弈和部門間博弈，不利于價值創(chuàng)造的實現。預算博弈存在的一個重要原因，是預算管控部門間的本位主義，各部門將預算管理僅僅作為成本控制的技術手段，缺乏大局意識，影響預算管理效率和價值創(chuàng)造。
（五）預算考評指標體系不夠科學。主要表現在重視銷量指標和財務業(yè)績指標的考核，而忽視了可以體現企業(yè)戰(zhàn)略績效的非財務業(yè)績指標的考核；重視對預算執(zhí)行情況的考核，而忽略了對預算編制的科學性和準確性的考核。經營業(yè)績指標主要注重費用的節(jié)約和盈利的實現，致使個別部門和單位為了節(jié)約費用而削減一些必要的開支，這不利于企業(yè)經營活動的開展和企業(yè)價值的增加。
三、全面預算管理引導企業(yè)價值創(chuàng)造的探討
全面預算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向的，而EVA恰恰具有戰(zhàn)略導向功能，可以很好地匹配企業(yè)的戰(zhàn)略目標。在企業(yè)戰(zhàn)略目標的統(tǒng)一指引下，為解決全面預算管理與價值創(chuàng)造對接過程中存在的問題，通過實施改進、提升全面預算管理的一系列思路措施，實現企業(yè)價值增值、結構調整和風險管控。
（一） 完善預算管理組織網，構建增值平臺
預算管理組織是全面預算管理體系的骨架和起點，要借助企業(yè)的全面預算管理信息系統(tǒng)，完善以業(yè)務協作、功能整合為主的組織架構，確保全面預算管理的增值功能，奠定預算編制、預算執(zhí)行、預算分析、預算考評各環(huán)節(jié)的組織基礎。
1.建立橫向歸口預算管理體系。橫向組織結構即事業(yè)部制組織結構，其特點是每一個職能部門對自己管控的預算指標負責，職能部門間根據自己的管控職能相互牽制，其下屬企業(yè)擬按照上級企業(yè)對應的單位劃分職能，上、下級企業(yè)間通過預算管理委員會溝通、協調。
2.建立縱向分級預算控制體系?？v向組織結構即直線職能制組織結構，本著“自上而下，上下結合、分級管理、逐級匯總”的編制原則，其特點是預算管理委員會為最高級別，對各項預算全面負責。在預算管理委員會的監(jiān)管下，企業(yè)預算自上而下逐級分解為各單位的責任預算，各職能部門各司其職，各下級責任單位責任人對其責任區(qū)域內發(fā)生的責任成本負責，基層成本中心定期將成本發(fā)生情況向上一級成本中心匯報，該級成本中心匯總下屬成本中心情況后逐級上報，直至最高層次的預算管理委員會。
3.建立預算責任網絡。責任中心是執(zhí)行預算的主體，接受考核的主要單位。責任中心通過成本中心、利潤中心和投資中心實現責任劃分。作為預算體系的責任網絡，涵蓋了企業(yè)所有單位、部門、各級負責人，最后傳遞到每一位員工，在這張責、權、利明確的網絡中，實現了全面預算全員參與。
（二）科學預算編制，奠定預算增值基礎
全面預算管理編制是指其編制的具體過程和步驟，是目標細化和責任具體落實的過程，也是資源的配置過程。將企業(yè)創(chuàng)造價值的要素融入到全面預算編制中，使全面預算管理成為企業(yè)價值創(chuàng)造的平臺和載體。
1.應用現代信息技術。全面預算管理理念與現代信息技術結合的全面預算管理系統(tǒng)，使全面預算管理在深度、廣度、精度上都能滿足企業(yè)價值創(chuàng)造的需要。全面預算管理系統(tǒng)除了提供一個預算、執(zhí)行、分析的平臺外，還可以發(fā)揮信息系統(tǒng)在數據保存、計算、分析、傳輸方面的優(yōu)勢，提高預算管理的編制、執(zhí)行、分析的及時性、準確性和有效性。
2.加強預算集約管理。企業(yè)必須通過以戰(zhàn)略目標為導向強化集約管理，統(tǒng)籌考慮整體效益和長遠效益，將價格假設、匯率、利率、國家政策、行業(yè)動態(tài)等預算項目集約管理、集約編制，引導各預算單元為同一個目標努力。促進企業(yè)從粗放型向集約型轉變，使全面預算管理關注的重點從經營結果延伸到經營過程和資本運作過程。
3.強化預算精細化編制。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，對于預算精細化編制要求越來越高，但很明顯也越來越困難。為此，企業(yè)首先要借助信息化系統(tǒng)和多種預算編制方法。其次要將預算編制下沉，設立預算管理專員，負責本部門預算的編制和指導下屬分公司對口單位，基層單位也可以設立兼職的預算管理人員，將預算編制直接下沉到班組。
（三）強化預算執(zhí)行控制，實現預算增值功能
預算執(zhí)行控制，是全面預算管理中的關鍵環(huán)節(jié)，是確保全面預算發(fā)揮企業(yè)價值創(chuàng)造的落實階段，必須采取一系列管控措施保證其實現。
1.分解預算目標。通過逐級簽訂經營業(yè)績考核責任書，作為其年底考核兌現的依據，達到預算目標的層層分解，逐級管控的目的。
2.完善監(jiān)控機制。建立預算線上、線下監(jiān)控機制，線上是通過預算管理系統(tǒng)、ERP核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)實現網絡、遠程實時監(jiān)控功能，發(fā)揮系統(tǒng)間交叉監(jiān)控效力，填補監(jiān)控盲點；線下是企業(yè)財務部門定期組織相關人員進行預算執(zhí)行現場檢查。
3.控制資金支出。通過資金預算控制費用支出，實現資金與費用的聯動。首先以費用預算為基礎編制資金支出預算，而后以資金預算控制費用支出，日預算、周預算、月預算成為資金和費用聯動的紐帶。
4.制度流程控制。企業(yè)要嚴格按照權限建立健全管理規(guī)章制度，設定審批流程。其次利用資金系統(tǒng)的網上審批功能加強監(jiān)控，保證授權審批流程和規(guī)章制度的落實。
5.嚴格預算調整。企業(yè)的預算一經確定，就要嚴格執(zhí)行，不得隨意更改，但經過詳細測算上，確認預算調整會帶來價值創(chuàng)造效應時除外。
（四）轉變預算分析，提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力
全面預算分析是評價預算執(zhí)行效果、優(yōu)化預算管理運行質量的重要環(huán)節(jié)。與提升企業(yè)價值創(chuàng)造結合后，要轉變分析角度，重視資產負債分析、業(yè)務分析、價值鏈分析。
1.加強資產負債表分析，由重財務利潤向重價值創(chuàng)造轉變。在以利潤目標為導向的前提下，公司經營者關注的是利潤表中的營業(yè)收入、營業(yè)成本、三項費用的變化情況，而很少關注資產和負債項目。EVA考核的開展，要求企業(yè)在注重利潤的同時，更加關注資產的增值。企業(yè)價值增值不但反映在財務的利潤表里，更體現在資產負債表里的應收賬款、存貨、固定資產投資、應付帳款、負債項目上。優(yōu)化資產負債結構，找準價值增加點是財務分析的又一導向。當債務資本低于權益成本時，就要增大融資規(guī)模，風險可控內適度舉債經營；當權益資本小于債務成本時，就要注意留存收益的積累，減少現金分紅。
2.發(fā)揮專業(yè)部門優(yōu)勢，由重財務分析向業(yè)務財務并重轉變。一是專業(yè)部門月度經營分析制度，實現預算分析與經營分析的結合。月度經營分析制度，是財務和業(yè)務交流、溝通的平臺，通過數據的交換和信息的共享達到分析預算、管控預算的目的。各專業(yè)部門根據財務部提供的預算完成情況，對本部門上月的費用完成情況進行分析，從經營的角度分析預算差異產生的原因并提出解決方案。二是建立設施、設備維修臺帳。企業(yè)成本發(fā)生往往依托于設施、設備，據此建立“車輛維修臺賬”、“車輛百公里耗油檢測臺帳”、“單位業(yè)務量水電能耗”臺帳等管理臺賬，使成本有了落腳點，成為深入分析成本預算的第一手資料。
3.開展價值鏈分析，由重利潤結果向重價值鏈轉變。如果基于價值鏈分析做預算，那么企業(yè)的預算活動就能使部門間的利益較好地得以協調，有助于企業(yè)自身的價值創(chuàng)造，也有利于實現價值傳遞，提升客戶滿意度。通過分析企業(yè)基礎價值鏈、資金價值鏈和投資價值鏈，實現業(yè)務流、資金流、信息流的有機融合。
（五）健全預算考評體系，確保價值創(chuàng)造持續(xù)
EVA考核指標要全覆蓋，不但要對下屬公司進行直接考核，還要對各部門涉及的影響EVA考核的關鍵要素進行重點考核，制定考核指標要圍繞著提升企業(yè)價值的各關鍵要素。
1.建立預算考核小組，綜合評定經營業(yè)績。由企業(yè)主要職能部門共同構成，并引入審計部門和紀檢部門參與監(jiān)督，有效規(guī)避預算考核工作的片面性，確保考核工作全過程的公開、公平、公正。
2.設定科學合理的指標體系，保證考核方向和重點。一是引進軟指標，完善現有目標。因為關鍵業(yè)績指標的設定將直接引導被考核單位的經營方向，所以要在原來業(yè)績指標的基礎上，適當引入預算編制準確性、預算執(zhí)行差異率、環(huán)節(jié)控制、預算管理創(chuàng)新等軟指標。二是調整指標的分值比重，使之更加體現企業(yè)的價值創(chuàng)造，同時減少被考核單位不可控制的指標分值比重。
3.細化預算考核。一是細化劃塊考核。針對單位工作性質分組劃塊考核，避免被考核單位簡單大排隊。對于同一模塊里各單位里存在的業(yè)務規(guī)模、管理幅度差異，需要進一步考慮引入難度系數用以保證公平。二是細化考核周期。將年度考核細化到季度、月度，做到及時認可各單位的預算管理情況，使領導和職工時刻感受到預算管理工作的重要性，形成預算管理意識，深入到日常工作中。
第4篇：如何建立全面預算管理體系范文
關鍵字：火電廠；全面預算管理；應用
1 全面預算管理
全面預算管理是西方發(fā)達國家企業(yè)多年來所積累的成功的經營管理經驗之一，在我國也越來越受到了理論界和實務界的普遍重視。國家關于《國有大中型企業(yè)建立現代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范》中明確要求企業(yè)內部要推行全面預算管理制度。
所謂的全面預算管理是指以目標利潤為導向，對整個企業(yè)的所有經營活動實施全面的預算管理。通過編制、執(zhí)行、控制、調整預算來建立的一種管理控制體系，以使整個企業(yè)的組織經營活動能沿著預算管理的軌道科學合理地進行。全面預算管理不同于傳統(tǒng)的計劃管理，它的本質是管理從粗放的定性化管理到精細的定量化管理的過程；它對企業(yè)的業(yè)務流、資金流、信息流、和人力資源進行全面的整合，是集規(guī)劃、控制、考核于一體的系統(tǒng)化管理工程。
2 全面預算管理的內容和作用
全面預算管理包括預算的編制、預算的控制以及預算的差異分析三部分。建立全面預算管理體系使管理轉變?yōu)槭虑暗哪繕丝刂?、事中的過程控制與事后的考核分析相結合的動態(tài)管理體系。
預算的編制是通過系統(tǒng)地分析電廠內部各個部門、各個環(huán)節(jié)的相互協調關系。以及外部競爭環(huán)境的變化，通過事前的管理，妥善確定并分解落實企業(yè)的利潤目標。預算的控制則是通過動態(tài)地分析在生產經營過程中各種情況變化，及時調整、控制偏差，通過事中的管理，保證企業(yè)利潤目標的實現。預算差異分析是綜合分析評價控制結果及效益狀況，通過事后的管理完善并優(yōu)化企業(yè)利潤目標。預算管理的三個部分是一環(huán)扣一環(huán)，缺一不可。預算的編制是預算管理的前提，而預算的控制和分析是預算實現的保證。
企業(yè)進行全面預算管理的主要作用如下：（1）預算是公司出資者與經營者的游戲規(guī)則。（2）是公司戰(zhàn)略實施的保證與支持系統(tǒng)。（3）企業(yè)整合系統(tǒng)，具有全面控制的能力。（4）企業(yè)日常經營業(yè)務，財務收支活動的控制標準。（5）是業(yè)績獎懲的標準，激勵和約束制度的重心。
3 火電廠全面預算管理特點
3.1 火力發(fā)電企業(yè)全面預算以成本控制為核心
不同企業(yè)全面預算管理的核心不同。由于火力發(fā)電企業(yè)產品單一，在銷售量和收入方面比較簡單，不存在特別復雜的計算方式，而且也很難進行控制和擴張，所以增加利潤就需要控制成本和費用。因此，一般火力發(fā)電企業(yè)全面預算管理系統(tǒng)以成本控制為核心。
3.2 火力發(fā)電企業(yè)全面預算管理
火力發(fā)電企業(yè)全面預算管理的體系相對比較復雜。其中包括，各類成本的預算指標，比如：人工費用、備品備件的費用、機器設備的折舊、原材料的成本等。而且不同的企業(yè)和指標進行預算控制的中心也不同，有些指標是按照部門和責任主體進行控制，有些指標按照項目進行控制，不同的預算又要進行指標的分配，所以火力發(fā)電企業(yè)的預算體系相對比較復雜。
3.3 非財務指標的預算同樣重要
非財務指標是指不能用金額來衡量的指標。在火電廠中，主要指發(fā)電的經濟指標，其中包括發(fā)電量、上網電量、廠用電率、負荷、煤耗等，這些指標直接反映企業(yè)的生產狀況，所以也非常重要。
4 大同二電廠案例
國電電力發(fā)展股份有限公司大同第二發(fā)電廠、國電電力大同發(fā)電有限責任公司是中國國電集團公司控股子公司國電電力發(fā)展股份有限公司所屬的兩座百萬級火力發(fā)電企業(yè)。2007年，大同第二發(fā)電廠、大同發(fā)電有限責任公司兩廠實施了管理整合，合并總裝機容量達到376.0萬千瓦，裝機規(guī)模在華北電網列居第二位，年發(fā)電耗煤1000余萬噸。
大同二電廠（大同發(fā)電公司）實行兩塊牌子、一套組織機構、財務獨立核算的管理體制。到2009年8月末，全廠共有職工2784人，在運容量240萬千瓦，擔負著向首都北京供電的重要使命。
大同二電廠采用預算管理體系，成立預算管理小組。該廠預算管理體系在控制發(fā)電成本方面的思路是：目標倒逼、責任到位、閉環(huán)控制、偏差管理。火力發(fā)電廠預算管理主要以成本控制為核心，而燃煤成本占發(fā)電總成本的60%—70%，所以大同第二發(fā)電廠重點控制燃煤成本。在預算管理機制的作用下，該廠采用了一下具體做法：1.配煤摻燒模型指導配煤摻燒，成立了專門的配煤摻燒辦公室，根據電力市場負荷預測，每天調整配燒方案，核算入爐綜合標煤單價，最大限度地發(fā)揮了經濟煤種作用，全年摻配低價煤節(jié)約燃料成本約1.8億元。2 .拓展燃煤經營管理廣泛開辟穩(wěn)定煤源。大同二廠在鞏固內蒙、同朔、渾源“三足鼎立”的基礎上，在煤炭市場三級，主動與山西、內蒙等第各大煤炭集團洽談，此間共拓展19個煤源點，形成了煤源、煤質相互補充，價格相互制約的良好態(tài)勢。3.大同二廠開展控制“三個熱值差”競賽。該公司采取劃片分段負責的方式，由不同部門分別負責“合同與礦發(fā)熱值差”、“礦發(fā)與到廠熱值差”、“入廠入爐煤熱值差”管理，并建立完善了控制熱值差的激勵機制，產生直接經濟效益3.3億元。
在全面預算管理的體系下，大同二電廠取得了令人矚目的成績，取得了很好的社會效益和經濟效益，這也說明預算管理體系在火力發(fā)電企業(yè)實施的必要性和實用性。
5 結語
雖然全面預算管理系統(tǒng)越來越受到火力發(fā)電企業(yè)的重視，但是，目前真正成熟的適用于火力發(fā)電企業(yè)的信息化產品還很少，成功實施全面預算管理系統(tǒng)的發(fā)電企業(yè)也很少。如何選擇更科學的預算體系，更好地控制成本，更客觀進行預算預測，為企業(yè)管理提供輔助決策，以及如何更好地與其他系統(tǒng)進行接口，這些將成為下一步研究工作的重點。
參考文獻
[1] 王建平 國電邯鄲熱電廠全面預算管理應用研究[學位論文]2006
[2] 曹國旺 火電廠全面預算管理系統(tǒng)體系結構研究 電力信息化20053，3（6）：76-78
第5篇：如何建立全面預算管理體系范文
【關鍵詞】企業(yè)集團；全面預算；現狀；策略
一、企業(yè)集團全面預算管理的意義
（一）增強管控能力，優(yōu)化資源配置
企業(yè)集團的下屬單位和職能部門眾多，如何處理集團總部、下屬單位、職能部門之間的利益關系成為管理的難點。全面預算管理能夠明晰授權管理，理順上下級之間和部門之間利益關系，更好的分配財權，加強財務管控，并根據整個集團的戰(zhàn)略目標，分析資源約束狀況，整合企業(yè)資源，將有限的人、財、物配置到集團最需要的地方去。
（二）細化戰(zhàn)略目標，強化績效考核
當前，以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理成為預算管理的發(fā)展趨勢，全面預算管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標量化，將戰(zhàn)略目標分解為預算目標，并將預算目標層層分解到各責任主體，通過對預算目標和實際執(zhí)行情況進行對比、分析和反饋，實現對預算責任主體的考核，也可以實現對企業(yè)生產經營的有效監(jiān)督。
（三）降低經營風險，提高經濟效益
全面預算管理將預算目標和執(zhí)行情況進行動態(tài)的對比分析，管理層將差異進行研究分析，及時提出解決的措施，將生產經營過程中的潛在風險消滅在萌芽之中。全面預算管理是全過程的管理，包括事前的預測，事中控制和事后的分析緊密結合起來，對于降低全過程的風險，提高企業(yè)的經濟效益具有顯著的作用。
二、企業(yè)集團全面預算管理的現狀
（一）預算管理與戰(zhàn)略相脫節(jié)，組織結構不完善
企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)發(fā)展的整體的長遠規(guī)劃，需要通過全面預算管理的手段來實現，二者是內在統(tǒng)一的。但很多企業(yè)將預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略割裂開來，制定預算目標時忽視戰(zhàn)略的指導，使得預算管理帶有短期性。此外，當前多數企業(yè)沒有設置預算管理委員會，預算的編制和執(zhí)行由財務部門負責，降低了預算的權威性，進而影響到預算的執(zhí)行。有些企業(yè)雖然設置了專門的預算管理部門，但其他部門參與的積極性不高，影響預算編制和執(zhí)行效果。
（二）預算編制方法不科學，缺乏執(zhí)行力
在編制方法上，很多企業(yè)集團沿襲了傳統(tǒng)的預算編制方法，將預算編制的方法模式化和單一化，比如多數采用的增量預算，只是在集團各個部門的基礎上簡單的增減，編制時主觀性強，沒有考慮環(huán)境的變化和具體的經濟內容，預算難以保證準確性。在預算執(zhí)行上，很多企業(yè)很關注年終執(zhí)行結果的分析，但忽視執(zhí)行過程中的控制，缺少階段性動態(tài)的分析控制，對于發(fā)現的問題不能及時采取措施，預算執(zhí)行的效果較差。
（三）信息化程度低，尚未建立預算管理信息化系統(tǒng)
企業(yè)集團跨地域、跨行業(yè)的特點使得預算管理具有難度大，流程復雜的特點，對企業(yè)的信息化建設提出了較高的要求。當前很多企業(yè)還是傳統(tǒng)的手工預算編制手段，尚未建立起與預算管理相配套的信息化系統(tǒng)，預算信息不完整、不及時，造成預算編制不合理。特別是在預算執(zhí)行過程中，無法實時動態(tài)的獲取執(zhí)行情況的數據，使得實際執(zhí)行與預算目標的分析滯后，不能及時采取措施糾正錯誤，往往會給企業(yè)帶來巨大損失。
（四）業(yè)績評價體系不健全，激勵機制不完善
業(yè)績評價制度和激勵機制是預算管理充分發(fā)揮作用的重要保障，預算管理目標要靠良好的激勵和評價體系來實現。在實際工作過程中，考核和獎懲措施往往不到位，激勵和預算目標“兩張皮”，在設置考核指標時，只重視可以量化的財務指標，忽視了非財務業(yè)績指標的考核。有時被考核的對象人為的調整業(yè)績指標，過多地強調客觀因素對效績的不利影響，使預算的約束和激勵作用大打折扣。
三、企業(yè)集團全面預算管理的完善策略
（一）與時俱進，建立以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理體系
全面預算管理體系的構建要適應當前形勢的需要，樹立以企業(yè)集團戰(zhàn)略為導向的觀念，要以企業(yè)發(fā)展的長遠規(guī)劃為指導，構建全員參與，全面覆蓋和全程控制的預算管理體系。在構建的過程中管理層要將企業(yè)戰(zhàn)略與預算管理相結合，充分重視全面預算管理活動的實施，協調企業(yè)所有的部門和崗位、優(yōu)化和重組流程，最大限度的為預算管理系統(tǒng)的構建和運行提供持續(xù)的支持，進而帶動全員參與，充分發(fā)揮各部門和人員的積極性。
（二）進行組織結構再造，對預算編制和執(zhí)行全過程控制
為了使全面預算管理順利開展，企業(yè)集團要積極進行組織結構的重組再造，首先，設置由企業(yè)董事會直接領導的全面預算管理委員會作為最高的預算決策機構，負責預算目標的制定，預算管理的制度的擬定，預算執(zhí)行過程中的協調、預算執(zhí)行情況的考核等全過程。其次，采取零基預算、滾動預算等科學的預算編制方法，將預算目標層層分解，縱向分解到所有單位和部門，橫向落實到所有崗位和人員，形成全方位、多層次的預算執(zhí)行責任體系。
（三）提高信息化水平，建立預算管理信息系統(tǒng)
信息技術和網絡技術在預算管理中的作用是顯而易見的，全面預算管理是對預算編制、執(zhí)行和分析全過程的管理，涉及到集團各個下屬單位和部門，能否獲取實時動態(tài)的數據決定著全面預算管理的成敗。當前，要利用ERP等先進的管理軟件，建立預算管理信息系統(tǒng)，實現信息流、物流、資金流的有機結合，將預算管理由企業(yè)內部向外部延伸，及時根據市場的動態(tài)調整企業(yè)的生產經營，增強企業(yè)抵御風險的能力。
（四）構建預算考核體系，完善激勵機制
全面預算管理是需要全員參與到預算工作中來，員工的積極性和創(chuàng)造性直接影響到預算管理的效果，而員工的努力程度直接受到考評體系和激勵機制的影響。企業(yè)要建立科學的業(yè)績考核體系，完善考評方式，適當增加非財務指標的比重，在預算執(zhí)行前就明確業(yè)績與獎懲的對應關系，充分將預算的執(zhí)行效果體現在業(yè)績考核中來，強化責任意識，做到獎罰分明，最大限度地調動員工的積極性，確保預算目標的實現。
四、結束語
近年來，全面預算管理在企業(yè)集團發(fā)展勢頭迅猛，受到了越來越多企業(yè)的青睞，利用全面預算管理提升管理水平，優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)價值已成為企業(yè)的共識。當前，企業(yè)集團的全面預算管理體系的構建要注重企業(yè)集團法人治理結構、行業(yè)和企業(yè)特點、內部組織形態(tài)等具體情況，做到預算的編制、執(zhí)行、控制與分析的全過程的有機結合，真正做到全面管理和控制，最終實現預算管理目標。
參考文獻
[1]李永輝.關于加強全面預算管理的幾點看法.經濟師,2010（07）
第6篇：如何建立全面預算管理體系范文
關鍵詞：全面預算 戰(zhàn)略 管理
一、 全面預算管理體系概述
全面預算是公司的總體預算，它涵蓋了公司經營的各個方面，反映公司在未來期間內開展經營活動的貨幣需求。全面預算使公司的各項經濟業(yè)務能夠更好的得到協調和把控、使公司的管理更加全面科學、大大提高管理效率。相對于普通的預算管理，全面預算具有機制性、戰(zhàn)略性、全額性、全程性、全員性等顯著的特點。
為了保證全面預算在公司管理中能夠充分的發(fā)揮作用，全面預算在實施過程中應該遵循全面性、真實性、一致性、合理性、對等性、及時性等基本原則。
全面預算管理在現代企業(yè)管理中起著舉足輕重的作用，具體可以概括為以下幾個方面：有利于明確企業(yè)的發(fā)展目標、有利于強化企業(yè)的內部綜合控制管理、有利于企業(yè)的資源配置優(yōu)化、有利于各分支機構明確工作目標及責任、有利于協調各業(yè)務部門控制上的沖突、有利于加強企業(yè)內部會計管理控制。
二、 全面預算的管理流程
概括的說，全面預算首先要確立與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致的總體目標，其次建立以全面預算管理理事會、全面預算專職管理部門、全面預算管理責任群體等為框架的預算管理組織體系，接下來結合企業(yè)自身的實際情況選擇合適的預算編制方式，然后將企業(yè)總體預算目標分解到各個責任部門，對各個具體責任中心的預算執(zhí)行情況進行管理控制，同時對預算的執(zhí)行結果建立配套的監(jiān)督考核制度，最后對于市場波動等造成的預算偏差，企業(yè)結合實際情況進行適時、適度的調整。
三、 基于戰(zhàn)略愿景的全面預算管理模式
企業(yè)的戰(zhàn)略愿景是為了實現企業(yè)長遠目標而確立的整體行動規(guī)劃。通過預算這一管理工具，企業(yè)應將公司的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)日常的經營活動有效的結合起來。公司構建基于戰(zhàn)略愿景下的全面預算管理體系有這樣幾個考慮：首先，企業(yè)戰(zhàn)略目標為企業(yè)一定時期內的工作指明了工作方向，預算落實了戰(zhàn)略執(zhí)行所需要的資源。其次，企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現最終是由企業(yè)內部人員來完成，預算將戰(zhàn)略目標細化分解到具體責任人，加強了整體戰(zhàn)略與個人的聯系。再次，對預算管理中出現的偏差進行分析，能夠幫助管理層結合實際對戰(zhàn)略進行調整，優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略。最后，復雜的外部環(huán)境變化使企業(yè)決策受阻，難以在長遠目標和短期利益間進行取舍，在此情況下，戰(zhàn)略能夠為預算指引方向。
四、 基于戰(zhàn)略愿景的全面預算管理體系設計
1.確定基于戰(zhàn)略愿景下全面預算的總目標
基于戰(zhàn)略愿景下的全面預算總體目標要考慮全面充分，企業(yè)通常根據財務、內部業(yè)務流程、客戶、企業(yè)成長這四個平衡計分卡的維度來設立目標。
首先，財務目標的設立是企業(yè)平衡計分卡組成的關鍵部分，財務指標可以客觀的反映出企業(yè)過去的經營成果，也可以評價財務預算執(zhí)行對總體目標的貢獻，財務預算目標設立應考慮收入結果和增長程度是否合理、運營效率提升及成本費用降低、資金合理使用提高使用效率等。
其次，在客戶層面目標確立上，根據不同企業(yè)的情況差異，其目標設立的側重點也不同。概括的說企業(yè)可劃分為：產品領先性企業(yè)，其客戶層面目標是保證產品質量、新品研發(fā)、改善營銷、擴大市場；操作領先型企業(yè)，其客戶層面目標是調控產品價格、提升服務標準、保證產品供應、擴大占有市場；客戶關系領先型企業(yè)，客戶層面目標是滿足客戶需求、提供解決方案、建立長期客戶關系。
最后，企業(yè)文化的建設及知識體系的構建必將影響企業(yè)未來的發(fā)展。在企業(yè)學習成長這個層面上的目標應該具體分解為：企業(yè)員工保有率、企業(yè)員工滿意度、企業(yè)培訓體系有效性等指標。這些指標的提升，對企業(yè)的長遠發(fā)展能夠起到積極的作用。
2.基于戰(zhàn)略愿景下全面預算的組織機構
全面預算要求將企業(yè)各項工作都納入到管理體系中，構建起基于戰(zhàn)略的全面預算組織架構。
全面預算管理責任群體可總體劃分為成本中心、投資中心及利潤中心。通?？蓪⑵髽I(yè)的高層管理者歸類投資中心，將面向客戶的經營管理層歸類利潤中心，將作業(yè)操作層歸類成本中心。
建立預算管理理事會，制定全面預算管理的基本原則、目標及程序等，并承擔預算管理責任。
設立預算編制部門，協調各部門提供有效信息、收集預算編制所需資料、對預算進行總體編制。
對于預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督，應專門設立監(jiān)督機構，實時監(jiān)督企業(yè)預算執(zhí)行情況，并結合實際情況對預算細節(jié)進行適當的調整。
預算執(zhí)行情況及結果還必須有效、迅速的反饋，企業(yè)還應設立預算執(zhí)行反饋部門。
3.基于戰(zhàn)略愿景下全面預算的執(zhí)行
預算目標的實現要通過強有力的執(zhí)行來完成，企業(yè)要積極跟蹤預算的執(zhí)行情況，查缺補漏，發(fā)現問題及時解決；強化經營管理中的薄弱環(huán)節(jié)，綜合提升全面預算的管理效率；對預算執(zhí)行情況和經營管理變化等信息要及時收集匯報，保證反饋信息真實準確；預算執(zhí)行過程明確責任關系，指標具體落實。
五、 全面預算管理體系的績效考核
預算監(jiān)督的考評原則。首先，運用平衡計分卡原理從多個維度對預算執(zhí)行情況進行考評，強調考核的全面性；其次，財務維度作為四個維度中的根基應加大權重比例，注重核心指標的考核力度；最后，應該客觀的區(qū)分開管理業(yè)績與經營業(yè)績。
預算監(jiān)督績效考評的內容。一方面，對預算執(zhí)行過程中的動態(tài)考核進行評價。評估預算執(zhí)行的進度和質量，對較大的預算執(zhí)行偏差發(fā)出預警，對差異做出合理化分析并有效的加以處理；另一方面，對預算年末的綜合指標達成情況進行評價。評價預算年度末期各個預算指標責任主體的目標完成情況，從平衡計分卡的多個維度綜合計分，并對完整的結果進行分析總結。
參考文獻：
第7篇：如何建立全面預算管理體系范文
關鍵詞：醫(yī)療體制改革 預算管理 構建 策略
2014年5月28日，國務院辦公廳印發(fā)《深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革2014年重點工作任務》的文件，對當前形勢下推動醫(yī)療體制改革的相關問題進行了系統(tǒng)部署，作為醫(yī)療體制改革的一個重要組成部分，醫(yī)療機構預算管理體系改革再次引起了社會各界的廣泛關注。不斷推進醫(yī)療體制改革，構建醫(yī)療機構現代化、體系化的全面預算管理制度，不僅是完善醫(yī)療機構經營管理模式的需要，而且是提升醫(yī)療機構的綜合管理水平、實現醫(yī)院長期戰(zhàn)略發(fā)展目標的需要！無論是從醫(yī)院自身發(fā)展的角度來看，還是從節(jié)約社會公共資源的角度來講，我們必須要高度重視醫(yī)療機構的預算管理體系建設，為順利推進醫(yī)療體制改革、實現醫(yī)療機構的和諧、長足發(fā)展而不斷努力！
一、醫(yī)療機構預算管理問題概述
所謂醫(yī)療機構的預算管理，就是指各醫(yī)療機構根據衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展計劃和年度工作任務目標而編制的醫(yī)療機構年度財務收支計劃， 是對計劃年度內醫(yī)療機構財務收支規(guī)模、結構和資金渠道所做的預測， 是計劃年度內醫(yī)療機構各項事業(yè)發(fā)展計劃和工作任務在財務收支上的具體反映。通常來講，醫(yī)療機構的預算由收入預算和支出預算兩部分構成。收入預算，既包括了上級或同級政府的財政撥款、公益性社會組織的捐助等非經營性收入，又包括了就診收入、醫(yī)藥收入等經營性收入；支出預算，則包括了醫(yī)療機構采購基礎設施、醫(yī)療用品等方面的支出和醫(yī)療機構給相關醫(yī)職員工發(fā)放薪金、福利等方面的支出。
預算管理，是醫(yī)療機構進行內部管理的一種重要方法。它對醫(yī)療機構在未來一定時期內的收入和支出的相關問題進行了規(guī)劃和預測，從而最大限度的保證了醫(yī)療機構各項經營管理活動的有序、穩(wěn)健運行！然而，傳統(tǒng)的預算管理方法，無論是經驗總結上，還是在技術操作上都存在著很大的問題。在醫(yī)療體系改革日趨深入的今天，要想真正發(fā)揮預算管理在醫(yī)療機構和諧發(fā)展中的巨大作用，就必須要進一步深化理念，不斷推動預算管理工作改革，構建現代化、系統(tǒng)化、專業(yè)化和智能化的現代預算管理體系！
二、醫(yī)療體制改革框架下構建預算管理體系的相關策略
近年來，在政府相關職能部門的積極推動下，在全體醫(yī)療機構同仁的共同努力下，我國醫(yī)療機構的預算管理體系有了很大程度的發(fā)展，但與現代醫(yī)療體制的要求仍然相差甚遠。在這里，筆者結合自身的工作經歷，同時吸收部分醫(yī)療機構在推動預算管理體系改革方面所進行的有益探索，對在當前醫(yī)療體制改革的框架下如何構建現代化的預算管理體系提出以下幾點建議：
首先，包括管理者和直接從業(yè)者在內的醫(yī)療機構全體成員，要轉變觀念、統(tǒng)一思想，全面認識并充分理解構建現代預算管理體系的必要性和重大意義。預算管理工作，與醫(yī)療機構全體成員的切身利益緊密相關，因此需要所有從業(yè)人員的共同參與。然而，受長期以來形成的落后管理模式的影響，不少醫(yī)療機構的從業(yè)人員都不能充分認識到做好預算管理工作的重要性，這就給構建現代化的預算管理體系帶來了巨大的障礙。為了切實做好預算管理工作，首先就要轉變相關人員的思想觀念，既要轉變管理者和相關會計人員的觀念，又要轉變醫(yī)療機構其他非直接從業(yè)人員的觀念，通過院長辦公會、職能處室會、院周會等多種形式將醫(yī)療機構整體預算的理念、實施步驟、考核方法向下傳達，使每個部門、每位職工都熟知并參與進來，共同促進工作目標的實現。
其次，要成立專門的預算管理機構，完善現有機構的相關職能，不斷推動醫(yī)療機構預算管理體系的規(guī)范化、系統(tǒng)化和有序化。實踐中，不少醫(yī)療機構出于節(jié)省成本等方面的考慮而忽視了專門的預算管理機構建設，已經成立的預算管理機構也因為缺乏必要的政策、人員、制度和資金的支持而形同虛設，表面上看起來為醫(yī)療機構節(jié)省了大量的人力、物力和財力，其實則不然。因此，醫(yī)療機構要在醫(yī)療體制改革的整體框架之下，結合自身的實際狀況，進一步完善其內部的預算管理體系建設，要分步驟、有秩序的把預算管理的編制、審批、執(zhí)行、調整、考核和監(jiān)督流程嵌入到預算管理制度當中，確保預算管理嚴格按照規(guī)范操作，切實提高預算管理水平；要進一步建立預算管理專職、專人負責機制，從而實現醫(yī)療機構預算管理工作的制度化運行。
再次，要積極引進醫(yī)療機構預算信息化管理系統(tǒng)，逐步實現預算管理工作的專業(yè)化、智能化、信息化和高端化。21世紀是信息化的時代，越來越多的高新科學技術開始廣泛的應用到各項管理工作當中。引進醫(yī)療機構預算信息化管理系統(tǒng)，不僅可以實現醫(yī)療機構預算管理工作的規(guī)范化、專業(yè)化、智能化、信息化和高端化，確保相關預算數據的準確性，而且還能把相關從業(yè)人員從繁重的體力和腦力勞動中解放出來，為醫(yī)療機構創(chuàng)造更多的經營效益。因此，要逐步建立計算機統(tǒng)一信息平臺，探索用計算機軟件固化預算管理制度，盡快完成資金結算與預算指標對接，實現企業(yè)對資金活動的有效控制。
參考文獻：
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第8篇：如何建立全面預算管理體系范文
關鍵詞：公立醫(yī)院成本管理全面預算管理
一、目前我國大多數公立醫(yī)院預算與成本管理的現狀
近年來，公立醫(yī)院之間的競爭日趨激烈，在自由的市場競爭環(huán)境下，面臨著前所未有的發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)。多數學者認為，預算、成本管理是我國現行公立醫(yī)院管理運行的法寶。在新醫(yī)改的背景下，多數公立醫(yī)院對原有經營方式進行改革，開展形式多樣的預算管理與成本管理，推動了公立醫(yī)院的運行效率與效益，而在調研中發(fā)現，醫(yī)院所實施的預算管理與成本管理存在諸多問題。預算管理作為統(tǒng)籌與預測醫(yī)院發(fā)展能力與財務能力，對醫(yī)院財務管理進行監(jiān)督的工具，而在實際運行中，第一，沒能脫離原有的預算管理模式，將預算管理作為硬性指標來完成，未能因地制宜，將其作為財務人員的工作，醫(yī)務人員的參與度不夠，使得預算管理的編制執(zhí)行停留在院級層面；第二，預算編制的依據一般源自人事部門，工資編制部門所提供的資料，這些依據常與實際情況不符，加之近年來物價的持續(xù)上漲，使公立醫(yī)院的實際使用金額比預算金額高很多。公立醫(yī)院作為非盈利機構，存在的意義在于公益性而非經濟效益，使得公立醫(yī)院并未建立一套科學有效的預算管理體系，不合理的編制依據傳承沿用下去，不但對醫(yī)院的財務管理起不到積極有效的管控作用，還可能使醫(yī)院的財務管理機構渙散臃腫。成本管理在公立醫(yī)院的重心為管理與控制，其中預算管理是進行成本管理工作的準備工作，也是成本管理的目標，科學細致的預算管理體系可以有效促進醫(yī)院的成本管理，進而達到預期的管控目標。而實際工作中，第一，醫(yī)院的成本管理意識淡薄，許多醫(yī)務人員對醫(yī)院成本管理認識不足，認為其為財務部門應當從事的工作，沒有融入日常的管理，采取合適的管理辦法以達到預期效果，使成本的核算工作停留在科室層面，不能反映醫(yī)院的真實成本；第二，公立醫(yī)院的公益性使其以服務目的為宗旨，醫(yī)院的收費標準受到物價干預，參照國家低成本收費標準，而其服務患者所耗費的成本在物價持續(xù)增長的情況下，即便公立醫(yī)院受到政府的財政補貼，仍然入不敷出，處于營業(yè)額虧損的狀態(tài)。當下進入新醫(yī)改進程，取消以藥補醫(yī)政策，使公立醫(yī)院加大擴大規(guī)模的步伐，公立醫(yī)院的大規(guī)模需要消耗大量成本，卻沒有提高相應的運行效率，經濟效益得不到應有的提高，使得公立醫(yī)院赤字進一步擴大。綜上，公立醫(yī)院提升自身財務管理水平，重視醫(yī)院各個項目資源管理，實施全面預算亟須進行。
二、醫(yī)院進行全面預算管理的背景
隨市場經濟的不斷發(fā)展，公立醫(yī)院的規(guī)模與范圍不斷擴大，事業(yè)單位改革改制的呼聲逐年攀升，政府在此時頒布了新醫(yī)改政策，對公立醫(yī)院的性質和財務管理的原則做了修訂，對預算管理和成本管理做了全面規(guī)定。公立醫(yī)院的全面預算管理由此提上財務管理的日程。我國市場經濟體制下，不論醫(yī)院投資主體如何，進行預算管理都為控制經濟的主要手段?？茖W的預算管理不僅可以控制整個醫(yī)院的財務運營，調整醫(yī)院收支結構，更重要地是可以推動醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展，特別是在國家推行分診醫(yī)療和醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)的外環(huán)境下，完成政府對公立醫(yī)院的目標管理要求，有效地抑制公立醫(yī)院片面追求經濟效益的現象，遏制快速增長的醫(yī)療費用。通過成本核算，分析醫(yī)院的收支狀況，從而為醫(yī)院管理決策提供客觀、科學的依據。實行預算管理的基礎是全成本核算，醫(yī)療全成本核算是從經營管理理念出發(fā)，整合醫(yī)療業(yè)務數據與不動產資產管理、全員的薪酬管理、耗材管理、其他業(yè)務管理等系統(tǒng)數據，以成本核算作為核心，通過醫(yī)療成本核算，實現對醫(yī)院的成本控制、預算管理、績效管理和經營狀況分析等。現階段，我國公立醫(yī)院醫(yī)療水平雖然較高，醫(yī)院收入也在全國衛(wèi)生領域內走在前列，但是其成本核算情況依然不是很樂觀。在私立醫(yī)院迅速崛起，民間非營利組織自建的醫(yī)療機構發(fā)展較快的今天，公立醫(yī)院面臨著十分激烈的競爭和挑戰(zhàn)，因此，預算管理、成本核算如何有機地結合，是醫(yī)療機構增強管理水平的必由之路。
三、醫(yī)院運用全面預算管理的內涵
全面預算管理作為一種綜合性的管理模式，不僅僅在于一個部門的工作或僅僅作為財務預算，而是把一個經濟體的所有關鍵問題融合于一個系統(tǒng)之中的管理控制之中。一方面，全面預算管理將各個層次的目標加以細化，以量化的形式制定實現目標的策略；另一方面，它全面考慮經濟體中的所有資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，以全面預算管理為導向，整合經濟體的各項投入與產出，各部門之間協調配合，達到內在平衡狀態(tài)，更好地實現其目標。根據新醫(yī)改要求，預算管理首要的工作就是結合醫(yī)院管理的客觀需要，由醫(yī)院成本管理機構確立院級預算指標。科室預算管理除了落實各項量化指標外，更重要地是對這些指標加以管理和控制，并在管理和控制過程中不斷地修訂和完善措施，最終達到或基本達到醫(yī)院所給的預算目標。量化指標主要包括臨床科室工作量指標（病床使用率、病人周轉率、人均出院費用和門診人次費用控制指標等等）、臨床科室的收入指標、上繳指標、人員經費指標；其他直接成本指標、高值耗材控制、臨床藥占比例、收費管理、醫(yī)保費用管理、醫(yī)技科室預算指標、低值耗材和衛(wèi)生材料開支以及水電開支的管理、醫(yī)療設備利用率及維修率等等。還有職能科室量化指標包括醫(yī)院人力資源管理（非臨床科室與臨床科室人員比例、臨床科室醫(yī)生與護士比例、床位與護士比例等等）、總務被服開支及維修率、醫(yī)院停車場地管理等等，通過全面預算管理，達到降低成本，向管理要效益。公立醫(yī)院實施全面預算管理，首先，以現有最新財務制度與會計制度，改革更新全面預算管理體系，選取與新制度相適應的的管理方式；其次，開展全面預算，經過“確定目標———編制———執(zhí)行、控制———分析、差異調整———考評”五個流程。第一，確定目標：目標使執(zhí)行全面預算的依據，將長期目標與短期目標，定性目標與定量目標相結合，制定具有可操作性、層次性的預算綱領。第二，編制：預算編制應本著實事求是的態(tài)度按照先自下而上，再自上而下的方式編制，同時需要注意留有一定余地，調動各方積極性，使資源得到合理配置。第三，執(zhí)行、控制：執(zhí)行使全面預算管理中的重點與難點，使實現目標的關鍵?？刂剖菆?zhí)行的保障，執(zhí)行效果受控制效果的影響。第四，分析、差異調整：以科室為分析對象，分析執(zhí)行結果，調整實際成本與預算之間的差別，分析原因，將責任落實到個人，為后續(xù)管理提供參考資料。第五，考評：作為激勵的方式，對科室人員進行相應的獎懲，鼓勵全體人員共同參與，實現醫(yī)院戰(zhàn)略目標。
四、我國公立醫(yī)院運用全面預算管理的意義
改革開放不斷發(fā)展的今天，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)不斷發(fā)展進步的同時，公立醫(yī)院也在日趨激烈的競爭中發(fā)展壯大。在新醫(yī)改中，公立醫(yī)院如何保持自身競爭力是公立醫(yī)院不能回避的重要問題。全面預算管理是有效保障公立醫(yī)院發(fā)展的重要手段，使公立醫(yī)院在整體戰(zhàn)略目標的指導下，控制各項業(yè)務成本，提升服務與技術水平，從而達到提升醫(yī)院效益與效率，增長收入的目的。通過實施全面預算管理，第一，成本管理與預算管理作為全面成本預算管理的重要組成部分，通過對原有業(yè)務流程進行改進與重組，進一步深化醫(yī)院的成本預算管理，提高醫(yī)院的管理水平與管理能力，進而醫(yī)院的營運成本得以降低，提高醫(yī)院的整體競爭力。第二，通過建立公立醫(yī)院全面預算管理體系，提高醫(yī)院的資源配置效率，提高資金的利用率，提升醫(yī)院的財務管理實力。在自由市場競爭結構下的公立醫(yī)院通過提高財務管理水平，更好地分析醫(yī)院的資本結構與負債比率，通過對其盈利能力的分析，各項經濟活動可控，從而制定可行的經營策略，降低經營風險，向總體目標靠近。第三，基于全面預算管理的要求，將預算目標細致化到科室，促進醫(yī)療技術的改革創(chuàng)新，有助于提升醫(yī)院的醫(yī)療水平，這必將降低醫(yī)院的營運成本；其次，開展項目前的可行性研究也將提高資金的使用效率與投入產出比。隨著不斷進展的醫(yī)療衛(wèi)生體制改革，公立醫(yī)院的經營面臨越發(fā)激烈的挑戰(zhàn)，只有開展全方位參與與整合的全面預算管理，醫(yī)院才能健康有序的發(fā)展，在探索全面預算管理的實踐中，總結出切實可行，與醫(yī)院自身發(fā)展實際契合的方法論，逐漸搭建起具有引領作用的全面預算體系，改變以往大多數公立醫(yī)院陳舊的管理模式，院級與科級分散的粗放式的總成本核算。
五、結語
綜上所述，全面預算管理是基于醫(yī)院未來戰(zhàn)略的總體安排,是集計劃、控制、評價為一體的綜合性預算管理體系,是醫(yī)院戰(zhàn)略實施、管理控制、資源配置、決策支持的重要工具。公立醫(yī)院的成本管理中有必要構建適合醫(yī)院的全面預算管理體系,從而實現醫(yī)院資源的優(yōu)化配置、降低醫(yī)療服務成本、增強可持續(xù)發(fā)展能力。健全預算管理組織機構，制定合理的預算編制制度，健全預算考核評價機制，加強預算執(zhí)行監(jiān)督力度，是加強醫(yī)院經濟管理和精細化管理的重要手段,有助于合理配置醫(yī)療資源、增收節(jié)支,實現醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展,但做好醫(yī)院全面預算管理工作需要一個長期積累的過程。醫(yī)院作為全面預算管理的實施主體,應該積極構建合適的全面預算管理體系,改革內部管理機制,這樣才能充分發(fā)揮全面預算管理的作用。從而更好地適應當前推出的國家深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革意見及方案實施。
參考文獻:
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第9篇：如何建立全面預算管理體系范文
關鍵詞：預算管理 考核 激勵
全面預算管理，是為配合集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃以及年度國有資產保值增值目標的實現，加強對子公司經營的監(jiān)督和指導，全過程、全方位及全員參與的決策管理。它是加強集權管理、實現集團對子公司內部控制的重要手段，也是開展集團化管理行之有效的突破口。
CR集團系LC市政府授權的市級國有資產營運機構，肩負著國有資產保值增值、重點項目建設和國有資產優(yōu)化重組等任務，目前擁有參控股企業(yè)20余家，經營范圍涵蓋創(chuàng)業(yè)投資、超硬材料、小額貸款、典當、城建開發(fā)、建筑安裝以及城市供熱等10多個領域，形成了“股權投資――股權管理――股權經營”的運作模式。近年來，集團始終堅持價值投資和市場化運營理念，充分發(fā)揮資本運作優(yōu)勢，取得了快速健康發(fā)展，實現了效益、規(guī)模雙提高，促成了人才數量、素質雙提升，建立了規(guī)范有效的現代企業(yè)制度，進行了資產重組、創(chuàng)業(yè)投資、債券發(fā)行等一系列資本運作實踐，形成了金融投資、城建投資和實業(yè)投資“一體兩翼”的發(fā)展戰(zhàn)略架構。結合集團特點，針對如何加強全面預算管理，淺談以下幾點認識。
一、深化對預算管理的性質以及作用的認識
在實際工作中，部分人對預算管理持有不同的偏見，未能深刻認識到預算管理的性質以及預算管理在企業(yè)管理中的作用：一是有些人認為預算只是擺設而已，可有可無，在預算管理工作中持消極態(tài)度；二是有些人認為預算工作僅是財務部門的事情，跟自己無關；三是預算管理體系和考核激勵機制的不銜接，導致有些子企業(yè)出于業(yè)績考核的目的，不根據實際情況編制預算，做保留的預算；四是有些公司的預算管理只是數字游戲，并未將預算執(zhí)行落實到位，不能有效地使用預算來管控業(yè)務。全面預算管理作為一種全員、全方位和全過程的管理活動，不僅需要單位高層人員的重視，同時也要求各個職能部門的中層人員和基層人員共同的重視和參與，否則難以發(fā)揮預算管理在企業(yè)管理中的積極作用。實際工作中各種錯誤的認識是導致全面預算管理無法在集團實施或實施效果不佳的最初動因。因此，提高和深化集團及子公司內部高層、中層和基層人員對全面預算管理性質以及作用的認識，是實行全面預算管理的首要前提，也是提高預算管理在企業(yè)內部認同感的基礎。
二、健全集團預算流程以實現有效的預算管控、有力的預算執(zhí)行
（CR集團全面預算管理控制流程圖）
集團圍繞戰(zhàn)略目標，加強組織領導，完善預算管控組織體系，明確預算領導組織機構及其職責，加強預算管控制度建設，落實工作責任，梳理工作流程，規(guī)范工作內容，規(guī)范編制方法和程序，嚴格考核獎懲，力圖建立健全一套完整的預算流程來實現有效的預算管控、有力的預算執(zhí)行。
（一）預算編制
集團各子公司設立預算管理委員會，監(jiān)督、控制、負責本企業(yè)各預算責任部門完成分管業(yè)務范圍內的預算編制、執(zhí)行、分析等工作。各預算責任部門根據需要設置相應的機構或專人負責本部門的預算管理工作，并配合財務部門做好本企業(yè)的全面預算。全面預算的內容至少包括業(yè)務預算、投資預算、資金預算、經營預算、資本預算等。
（二）預算上報
集團各子公司將經本單位預算管理委員會或有關權力機構審批通過后的預算方案上報集團財務部，進行審核，并提出審核意見。針對審核意見，及時反饋至子公司，對預算指標進行認可或調整。
（三）審議批準
集團財務部將子公司審核調整后的預算報送分管領導，由分管領導提交集團預算管理委員會進行審核，審核通過后，集團財務部通知子公司執(zhí)行。
（四）執(zhí)行及調整
執(zhí)行預算過程中，子公司預算管理委員會應及時了解本企業(yè)的生產經營、財務狀況及預算執(zhí)行情況，由本企業(yè)財務部門定期向集團財務部進行上報。對確需調整預算的，應由本企業(yè)向集團財務部說明情況，審核同意后，進行調整。
（五）分析考評
年度結束后，集團財務部綜合經中介機構審計后的子公司財務決算報告、預算執(zhí)行情況，向集團預算管理委員會或董事會進行報告，分析本年度預算制定、執(zhí)行、調整、完成等情況，集團據此作為對子公司主要負責人考核的依據。
三、健全預算考核體系實現與激勵機制的有效融合
集團預算考核體系堅持民主評議原則，三公原則，責權利統(tǒng)一原則，促進可持續(xù)發(fā)展原則。以各子公司承擔的預算指標為主，同時適當增加全局性的預算指標和與其他指標；指標中以定量指標為主，同時根據實際情況輔以適當的定性指標；建立的考核體系具有可控性、可達到性和明晰性。
集團財務部根據中介機構審定的子公司年度審計報告，編制經營者年度薪酬考評情況表，表內詳細列示了各子公司的有關數據（收入、凈利潤、總資產、凈資產、員工人數等）。子公司經營者向集團薪酬考評委員會進行年度述職，分析本單位本年度預算制定、執(zhí)行、調整、完成等情況。
集團薪酬考評委員會成員依據經營者的經營業(yè)績、工作成效、責任大小、所屬行業(yè)對經營者的素質要求以及是否服從集團管理等因素對其進行考核評價。
子公司向集團財務部上報主要負責人外的高管薪酬方案，集團公司董事會研究后，決定薪酬數額。
集團財務部根據集團薪酬考評委員會確定的、董事會通過的薪酬結果，起草子公司負責人薪酬兌付通知，由相關單位予以兌付。
集團公司董事會在子公司經營者做出突出貢獻時，給予其特殊貢獻獎。
條件成熟時，集團公司董事會為子公司經營者分別制定以業(yè)績?yōu)橹饕獟煦^指標的年薪考評辦法。目前，集團正在研究制定專門針對金融服務行業(yè)的薪酬激勵方案。
