財務(wù)解決方案精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)解決方案范文

    異地財務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)

    企業(yè)規(guī)模擴大、特別是分散到各地后,單一企業(yè)模式下的財務(wù)管理手段已經(jīng)不能滿足企業(yè)的跨地域管理需求,出現(xiàn)了很多前所未有的問題,具體來說有以下一些方面。

    財務(wù)制度貫徹困難、信息失真

    不同分子公司的財務(wù)管理水平有差別,總部對不同分子公司的控制力度也有差別。最理想的是能做到會計制度的統(tǒng)一貫徹,做到集團內(nèi)部統(tǒng)一會計科目、會計期間、核算幣種;能夠?qū)瘓F內(nèi)部不同行業(yè)的下級公司,執(zhí)行不同的會計制度,為下級公司的個性化、特色處理予留充分的空間;能使得全公司的財務(wù)處理和管理建立在統(tǒng)一的基礎(chǔ)上,而各級公司又具有獨立的財務(wù)系統(tǒng)。這不是一件簡單的事情。

    另一方面,由于會計制度不完全統(tǒng)一,合并報表比較困難,傳統(tǒng)上主要以報表方式傳遞財務(wù)信息,財務(wù)信息的層層報送,經(jīng)過了中間層加工處理,缺乏真實性,企業(yè)總部無法準確地了解各地分支機構(gòu)的真實運營狀況和信息,無法為科學(xué)合理的管理決策提供真實可靠的數(shù)據(jù)信息。

    信息滯后

    多地點辦公的企業(yè)、跨地域經(jīng)營的集團,上級單位往往無法及時準確地了解集團內(nèi)下屬各單位的會計信息,各類會計統(tǒng)計及審批工作很難及時迅速完成,一張合并報表可能要半個月甚至更長的時間?？鐔挝?、跨期間查詢統(tǒng)計較困難,即時的溯源查詢無法實現(xiàn),大大降低了財務(wù)管理效率和水平。

    監(jiān)控困難

    集團總部無法及時了解分支機構(gòu)的資金狀況、資金控制不力、費用支出失控、既定預(yù)算不能嚴格執(zhí)行、預(yù)算的控制作用無法得到保證。成本核算和過程控制是管理中的盲點,對下級單位的財務(wù)管理采取“黑盒”方式,導(dǎo)致財務(wù)管理成本過高,對下級的考核、控制難以收到實效。

    內(nèi)部交易復(fù)雜,缺乏有效的財務(wù)分析

    企業(yè)集團內(nèi)部交易需人工對賬,不但容易出錯,而且耗時費力。同時企業(yè)缺乏一套完整全面的財務(wù)分析體系,在數(shù)據(jù)及時、信息真實的基礎(chǔ)上進行各種維度和指標的分析,為企業(yè)控制經(jīng)營風(fēng)險、提高財務(wù)管理水平、考核評價分支機構(gòu)的經(jīng)營業(yè)績,提供指標全面,體系完整的分析報告。

    以上這些問題,用傳統(tǒng)的財務(wù)管理手段已經(jīng)不能得到有效解決。在信息技術(shù)高度發(fā)展的今天,企業(yè)只有利用先進的管理方式和技術(shù)手段實現(xiàn)信息的高度集成,建立快速準確獲取、利用信息的能力,更新經(jīng)營管理理念、建立符合信息時代特征的財務(wù)管理模型。

    系統(tǒng)建設(shè)的目標

    異地財務(wù)管理解決方案的總體目標是:運用先進的經(jīng)營管理思想,推行現(xiàn)代化財務(wù)管理制度,提高企業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)的綜合管理水平,對整體的企業(yè)資源進行有效配置、管理、控制和優(yōu)化,從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。該系統(tǒng)整體架構(gòu)如圖1所示。

    從核算的角度,集中核算單位賬,集中核算處理業(yè)務(wù),通過從最低層直接獲取數(shù)據(jù)來集中數(shù)據(jù)加工處理過程,將會計的核算與監(jiān)控功能融為一體。通過建立一套賬,執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策,核算與管理控制制度等方式來實現(xiàn)集中管理和監(jiān)控。

    從財務(wù)管理的角度,建立以預(yù)算管理為核心的全面財務(wù)管理和控制體系。全面預(yù)算管理是財務(wù)管理的核心,是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的根本保證。幫助企業(yè)根據(jù)自身的資源狀況和發(fā)展?jié)摿?制定科學(xué)合理的全面預(yù)算方案,在企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)進行全面控制,是財務(wù)管理信息系統(tǒng)的根本任務(wù)。

    資金是企業(yè)的血液,健康的資金流對于企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)的資金管理從編制資金計劃開始,到對經(jīng)營活動、籌資活動和投資活動的資金運作所進行的監(jiān)督和控制,來達到加速資金運轉(zhuǎn),降低資金風(fēng)險的目的。

    財務(wù)管理的另外一個重點內(nèi)容就是如何合理有效地進行成本費用的管理,既達到滿足經(jīng)營活動的需要,又能夠有效控制成本,真正實現(xiàn)“開源節(jié)流”。用嚴格的業(yè)務(wù)流程、完善的標準成本建立企業(yè)的成本控制體系。

    財務(wù)分析是財務(wù)管理的重要組成部分,是利用已有的財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對企業(yè)過去的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果及未來前景的分析和評價。建立起一套完整而有效的指標評價體系,據(jù)此評價和判斷企業(yè)的經(jīng)營績效、經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)狀況、獲利能力和經(jīng)營成果。滿足集團公司用戶需求,進行總公司和下屬單位的經(jīng)營及財務(wù)狀況分析、診斷和監(jiān)控。

    實現(xiàn)的具體方式

    集團和全體成員企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)可以集中存放在總部服務(wù)器上,由總部統(tǒng)一制定財務(wù)核算和管理制度、統(tǒng)一制定會計科目體系、編碼原則、核算幣種、會計期間等基礎(chǔ)設(shè)置和報表格式,成員企業(yè)建賬時可以自動繼承總部制定的基礎(chǔ)設(shè)置信息,并可根據(jù)自身特點個性化地修改明細科目,解決了總部對下屬單位的財務(wù)核算、預(yù)算、資金的實時監(jiān)控和管理,整合集團內(nèi)外部資源,發(fā)揮總部計劃、控制作用。

    加強集團整體運營的計劃性,實現(xiàn)對任意經(jīng)濟事件的事前計劃、事中控制、事后分析,杜絕不合理事件發(fā)生,有效降低運營成本。財務(wù)系統(tǒng)應(yīng)同時滿足集團及下屬不同業(yè)務(wù)單位財務(wù)核算、管理與決策的要求。

    加強集團財務(wù)預(yù)算管理,包括各種資金預(yù)算、費用預(yù)算等,合理編制預(yù)算,通過對下屬各業(yè)務(wù)單位項目執(zhí)行情況的跟蹤、核算與管理實現(xiàn)對預(yù)算的執(zhí)行情況進行跟蹤控制,有效控制部門、項目費用,降低成本。

    由于企業(yè)的分支機構(gòu)分布在不同的地域,地理跨度大,管理系統(tǒng)的維護將是一個非常重要的問題,建議采用B/S(瀏覽器/服務(wù)器)結(jié)構(gòu)的軟件系統(tǒng),以降低終端和分支機構(gòu)的維護工作量。

    同時,所選用的軟件系統(tǒng)必須滿足:集團級、公司級多種參數(shù)選擇控制,集中管理同時滿足個性化需求;支持多幣種核算,支持單主幣、主輔幣兩種核算體系,在實現(xiàn)集中核算的同時,滿足企業(yè)內(nèi)部不同核算需要;并且業(yè)務(wù)信息能夠自動生成會計憑證(生成憑證前會計人員可以選擇審核或不審核),減少人工干預(yù),確保會計信息質(zhì)量,同時提高會計工作效率;最低層會計核算數(shù)據(jù)向上層直接匯總,數(shù)據(jù)信息不經(jīng)過任何中間層的加工處理;可以在系統(tǒng)內(nèi)跨單位、跨期、溯源查詢多單位數(shù)據(jù),增加財務(wù)管理的透明度和決策的準確性。

    不同的應(yīng)用模式

    根據(jù)不同企業(yè)的實際情況,比較典型的異地財務(wù)管理的應(yīng)用模式有兩種,以分別滿足不同管理特點的集團型企業(yè)。

    線式集中應(yīng)用模式

    在線式集中應(yīng)用模式下,整個集團應(yīng)用一套NC系統(tǒng),一套主數(shù)據(jù)庫。集團總部設(shè)置主數(shù)據(jù)庫,集團本部和下屬各單位都通過局域網(wǎng)或廣域網(wǎng)的形式登錄到總部服務(wù)器進行在線操作,各單位業(yè)務(wù)發(fā)生的數(shù)據(jù)實時進入到主數(shù)據(jù)庫,集團可以實時監(jiān)控下級單位的業(yè)務(wù)執(zhí)行情況。此種模式適用于管理高度集中的集團企業(yè),集團核心資源集中調(diào)配和監(jiān)控,會計政策等基礎(chǔ)規(guī)范集中制定,下級單位只能執(zhí)行集團下達的各項指標和任務(wù)。在這種模式下,由于各分支機構(gòu)集中對總部數(shù)據(jù)庫進行訪問,總部的數(shù)據(jù)流量較大,對網(wǎng)絡(luò)線路的要求比較高,適合于總部網(wǎng)絡(luò)線路比較好的企業(yè)。

第2篇：財務(wù)解決方案范文

【關(guān)鍵詞】集團財務(wù)管理 解決方案 內(nèi)部銀行

一、緒論

隨著社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的不斷深入,我國陸續(xù)出現(xiàn)了很多集團公司。這種新型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成的目的是在市場經(jīng)濟的競爭中盡可能地占據(jù)優(yōu)勢。配合集團公司的戰(zhàn)略目標,整和集團資源、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,達到財務(wù)管理戰(zhàn)略目標的同時推進企業(yè)戰(zhàn)略目標的迅速實現(xiàn)是集團財務(wù)管理的努力方向。集團公司與一般企業(yè)相比較,有其自身的特殊性,其財務(wù)管理的方式、方法以及階段性目標都與一般企業(yè)不同,怎樣克服集團企業(yè)財務(wù)管理難點,實現(xiàn)財務(wù)管理的戰(zhàn)略目標是本文擬探討的內(nèi)容。

二、集團公司的特點及其財務(wù)管理的目標

1、集團公司的特點

企業(yè)集團的組建宗旨是發(fā)揮集團的資源一體化整合優(yōu)勢與管理協(xié)同優(yōu)勢,實現(xiàn)生產(chǎn)資料、財務(wù)資源、人力資源、技術(shù)資源、信息共享等資源配置的秩序化與高效率性,以確立并不斷拓展市場的競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)整個集團價值的最大化。為了實現(xiàn)這一宗旨,集團公司表現(xiàn)出以下特點。

(1)跨實體與資本紐帶

集團公司絕大多數(shù)采用的是股權(quán)滲透的方式組建而成,母公司依據(jù)其所持有股權(quán)的多少對成員企業(yè)產(chǎn)生不同影響。常見的集團公司資本滲透形式有所有子公司被同一個母公司控股、部分子公司被同一母公司間接控股、被同一母公司控股的子公司之間互相持股等等,不管哪種持股方式,最終股權(quán)的持有多少會決定集團公司是否參與經(jīng)營管理和決策以及在決策中的權(quán)重。同時,集團公司的成員企業(yè)都是具有獨立法人資格的個體,按照公司法自主經(jīng)營、獨立承擔(dān)法律責(zé)任。雖然總公司或核心企業(yè)對下屬企業(yè)根據(jù)股權(quán)的大小具有相應(yīng)經(jīng)營決策權(quán)限,但成員企業(yè)的日常管理仍是自主的,且有一定的獨立性。

(2)成員企業(yè)地理分布廣闊

資本的逐利特性使其載體――企業(yè)在任何一個角落都可能設(shè)立并存在,只要這個地方的法律、法規(guī)允許。集團公司更是如此,為了獲取地區(qū)差異利益或當?shù)厥袌?集團公司會想方設(shè)法在包括核心企業(yè)所在地在內(nèi)的任何能夠引起資本興趣的地區(qū)或國度設(shè)立子公司或者分公司并展開業(yè)務(wù),迅速占領(lǐng)該地區(qū)的市場、獲取在該地區(qū)的相關(guān)行業(yè)利潤。

(3)跨行業(yè)

隨著發(fā)展,集團公司已經(jīng)不能滿足來自于某個單一行業(yè)的利潤,為了更好地規(guī)避競爭風(fēng)險,獲取更大的利潤,集團公司根據(jù)自身戰(zhàn)略采取多元化擴張的形式,涉足兩個或者多個行業(yè),這些行業(yè)可能有一定的關(guān)聯(lián)性也可能根本風(fēng)馬牛不相及。從世界500強的集團公司看,大多涉及多個行業(yè),構(gòu)建的是多行業(yè)的航空母艦。

2、集團公司財務(wù)管理的目標

同其他企業(yè)一樣,集團公司管理決策層需要站在集團公司全局的高度,做出符合集團公司效益最大化的決策。為此,作為集團公司戰(zhàn)略主要構(gòu)成的財務(wù)管理管理戰(zhàn)略目標應(yīng)當包括以下部分:提供及時、準確的財務(wù)數(shù)據(jù);提供具有深度的分析報告,支持正確決策;整合集團資源,使資源總體效能最大化;幫助業(yè)務(wù)部門整合業(yè)務(wù)操作流程,使操作成本效益最大化;維護并優(yōu)化集團資源,確保資源效益的可持續(xù)性。

三、集團公司財務(wù)管理面臨的難點

現(xiàn)代市場經(jīng)濟瞬息萬變的環(huán)境要求集團公司對任何一個市場的變化迅速作出反應(yīng),尤其是對可能影響到整個集團公司經(jīng)營方向、當期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重大性變化,集團管理決策層更將慎重對待、及時根據(jù)內(nèi)部的狀況、整個集團的優(yōu)勢劣勢作出適合的決策,這種決策一定要有科學(xué)的數(shù)據(jù)作為支持。然而集團公司由于自身組建宗旨、管理特點等原因?qū)е略S多難點阻礙集團管理層及時獲得科學(xué)的數(shù)據(jù),主要體現(xiàn)在以下方面。

1、財務(wù)信息反饋不及時

集團公司各成員公司與母公司大多不在同一個地區(qū),可能采用的是不同的核算方法、核算工具和不同的財務(wù)信息報送方式,這樣在財務(wù)報表完成報送時間方面就存在很大的差異,容易出現(xiàn)部分成員公司報送不及時的情況,使管理高層無法及時掌握整個集團公司的經(jīng)營情況并作出相應(yīng)的決策;另一方面,由于各個成員公司根據(jù)當?shù)毓芾韺拥男枰獢M定財務(wù)信息報送時間,這些時間并不統(tǒng)一,報送時間參差不齊,任一公司的任何環(huán)節(jié)出問題,集團公司決策層往往在兩三個月后才知道當月的經(jīng)營業(yè)績、財務(wù)狀況,從而導(dǎo)致集團公司決策層根本無法在某個月的某個時點獲取截止到當時整個集團的營運策略的執(zhí)行結(jié)果。

2、財務(wù)信息不準確

目前大多數(shù)集團成員公司的財務(wù)團隊包括財務(wù)負責(zé)人在人事管理上隸屬于成員公司,直接對成員公司的總經(jīng)理負責(zé)。集團公司的組建多數(shù)自市場競爭出發(fā),所以母公司在對子公司的管理上仍然寄希望于子公司的總經(jīng)理一人,所有績效考核指標的責(zé)任人都是子公司總經(jīng)理,同時由于采用市場擴張戰(zhàn)略,部分總公司對子公司所在的市場寄予了過高的希望。子公司由于績效考核等原因,企業(yè)管理者通過一些方式對會計報表進行合法和非合法的操作,從而使會計報表的真實性受到影響。另一方面,即使是沒有管理者的操縱,各個成員公司財務(wù)會計人員的素質(zhì)尤其是財務(wù)負責(zé)人的專業(yè)知識、管理能力存在較大差異,在建立的報表體系方面也存在信息準確性方面的差異。對同一個財務(wù)指標,不同的成員企業(yè)有不同的計算方式,甚至同一個企業(yè)在不同的時期采用不同的公式進行計算,導(dǎo)致不同企業(yè)間信息不可比、不同期間的信息不可比。

3、資金管理分散

一些企業(yè)集團從短期市場競爭出發(fā)側(cè)重于驅(qū)動子公司進行市場占領(lǐng),而疏于對子公司其他方面的控制尤其是資金的監(jiān)管和利用效率的挖掘,從而難以從集團的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動,對成員企業(yè)駕馭就顯得力不從心。

4、總公司對成員公司財務(wù)管理難深入

集團成員公司分布廣闊,總公司對其日常經(jīng)營管理因為人力等因素鞭長莫及,而子公司有時也樂得逍遙,看重銷售份額的增長而疏于公司治理。當然有的子公司主觀上是希望將公司治理好,但卻苦于自身的經(jīng)驗不足,而且有時會“只緣生在此山中”無法發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)營過程中存在的風(fēng)險和不足。

母公司成員企業(yè)制定的績效指標,大多傾向于當期的業(yè)績而忽略了內(nèi)部控制。沒有完善的內(nèi)部控制,也許在短期內(nèi)因為市場等因素可以取得較好的利潤,但從長期來看,決策的整個執(zhí)行過程便超出了母公司財務(wù)管理的視野,游離于母公司的財務(wù)控制之外,經(jīng)營過程每個環(huán)節(jié)都可能隱藏著極大的隱患,甚至可能違反了地方或國家法律法規(guī),不僅無法讓資產(chǎn)保值增值,還有可能面臨違法的處罰。

許多國內(nèi)集團公司對子公司的內(nèi)部控制的檢查僅僅限于一年一度的外部會計師事務(wù)所審計。鑒于社會審計的主要功能是簽證,尤其是在時間有限、審計成本有限的情況下,這種審計在很大程度上對內(nèi)部控制的評估不可能十分深入,也不可能對內(nèi)部控制流程的細節(jié)作出合理的改善建議。

四、解決方案

作為企業(yè)管理的重要組成部分,集團公司的財務(wù)管理戰(zhàn)略必須統(tǒng)一于其既定的經(jīng)營戰(zhàn)略,以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向是集團財務(wù)管理的宗旨。整合分離的法人實體、共享資源和服務(wù),是集團財務(wù)管理必然的選擇。集團公司財務(wù)管理的整合只有既集中又適度分權(quán)才能符合集團公司的特點要求,在人員管理、經(jīng)營信息匯集、資金統(tǒng)籌方面集中管理,對各個事業(yè)部(Business Division)或成員企業(yè)在預(yù)算框架內(nèi)的資源配置、處理權(quán)力則完全交給相應(yīng)的CEO和CFO,具體的方案有以下六個方面。

1、財務(wù)負責(zé)人委派制

一個好的團隊帶頭人,可以讓這個團隊產(chǎn)生源源不斷的活力、呈現(xiàn)無限生機、創(chuàng)造巨大效益。作為經(jīng)營決策核心組成部分的財務(wù)負責(zé)人的潛能過去常常被忽略,隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的深入,人們普遍認識到了財務(wù)管理尤其是財務(wù)負責(zé)人在企業(yè)戰(zhàn)略擬定、執(zhí)行以及目標實現(xiàn)的過程中的重要作用。成員企業(yè)財務(wù)負責(zé)人委派制是指財務(wù)負責(zé)人代表企業(yè)產(chǎn)權(quán)所有者監(jiān)督其所屬單位資產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)狀況的制度,是現(xiàn)階段比較適合集團公司財務(wù)管理的一種高管人事管理模式并被很多跨國集團采用。圖1是一個比較適合我國集團公司的財務(wù)管理組織架構(gòu)。

(資料來源:麥肯錫:建立成功的財務(wù)管理體系。)

集團財務(wù)部由集團CFO領(lǐng)導(dǎo),負責(zé)整個集團財務(wù)工作的組織、計劃與實施;負責(zé)成員企業(yè)財務(wù)負責(zé)人的甑選、委派、評估、考核與后續(xù)培訓(xùn)。被選中的財務(wù)負責(zé)人必須有過硬的業(yè)務(wù)素質(zhì),具備擔(dān)當起公司領(lǐng)導(dǎo)參謀的能力;善于通過溝通將財務(wù)管理措施落到實處。各成員企業(yè)的財務(wù)負責(zé)人隸屬于集團財務(wù)部。這種組織架構(gòu)改變了以前子公司總經(jīng)理全權(quán)領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)的模式,從根本上決定了子公司財務(wù)團隊負責(zé)的對象是集團財務(wù)部而不是子公司總經(jīng)理,從企業(yè)內(nèi)部控制方面看,也讓子公司總經(jīng)理的經(jīng)營行為處于集團財務(wù)監(jiān)督之下。

當然采用這種模式的集團公司在子公司財務(wù)負責(zé)人的職責(zé)方面也特強調(diào)與子公司總經(jīng)理“業(yè)務(wù)伙伴”(Business Partner)的職能。瑞樂醫(yī)療設(shè)備(廈門)有限公司財務(wù)負責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)機構(gòu)除了完成集團母公司規(guī)定的核算、監(jiān)督的職責(zé)同時,還必須協(xié)助子公司總經(jīng)理達成當期甚至中長期的利潤目標、資產(chǎn)保值增值目標以及企業(yè)的其他發(fā)展目標。財務(wù)負責(zé)人就子公司的發(fā)展規(guī)劃、財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)部門的架構(gòu)等根據(jù)集團財務(wù)部的要求與總經(jīng)理協(xié)商,在日常工作中與子公司總經(jīng)理互相支持、互相監(jiān)督,確保子公司健康良好地發(fā)展。

從行政級別設(shè)置上,子公司財務(wù)負責(zé)人應(yīng)該比總經(jīng)理低半個級別但高于其他副總經(jīng)理。集團委派的財務(wù)負責(zé)人既直接向集團財務(wù)部負責(zé),也接受子公司總經(jīng)理的行政考核。委派的財務(wù)負責(zé)人的主要職責(zé)是執(zhí)行集團的財務(wù)戰(zhàn)略并達到預(yù)期目標,所以集團財務(wù)部的考評所占權(quán)重應(yīng)該不低于80%,而子公司總經(jīng)理的考評權(quán)重則不超過20%為宜,當然,也可以根據(jù)所在子公司在整個集團當期或中長期戰(zhàn)略的位置適當調(diào)整這種比例,為了確保總公司對子公司的控制,集團財務(wù)部對子公司財務(wù)負責(zé)人的考評不能低于60%。

2、統(tǒng)一會計制度

按照會計工作內(nèi)容,會計制度包含會計核算制度、會計分析制度和會計監(jiān)督制度,會計核算制度是整個會計制度的基礎(chǔ)。我國會計準則對所有的行業(yè)的不同類型的經(jīng)濟業(yè)務(wù)的會計處理作了原則性的規(guī)定,對部分業(yè)務(wù)的會計處理方法準則給企業(yè)提供了兩個甚至兩個以上的選擇。同時我國新的會計準則在發(fā)展與制定過程中參考了國際會計準則(IAS)和國際財務(wù)報告準則(IFRS),而且采用趨同的原則建立的,甚至包括美國會計準則委員會(FASB)也正在致力于美國通用會計準則(USGAAP)與國際會計準則趨同,所以基于我國會計準則的會計制度與其他國家和地區(qū)的政府要求不會有根本性的沖突,給集團公司建立統(tǒng)一的會計制度奠定了基礎(chǔ)。

集團公司對所有相類似的經(jīng)濟業(yè)務(wù)統(tǒng)一規(guī)定反映在指定的會計科目,而不管該業(yè)務(wù)發(fā)生的地區(qū)、所屬企業(yè)。這樣不僅有利于財務(wù)分析人員輕松發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后的經(jīng)濟業(yè)務(wù)內(nèi)容,更有助于集團決策團隊透過財務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)真是管理業(yè)績、隱藏的管理問題以及與集團戰(zhàn)略目標的差異,以便及時調(diào)整方案。

在會計制度中除了諸如銷售收入的確認、資產(chǎn)的構(gòu)成要素等一般性規(guī)則的確定,更重要的是對哪些在準則中沒有具體確定操作步驟需要各企業(yè)相關(guān)財務(wù)人員根據(jù)自身的專業(yè)經(jīng)驗和實際情況作出判斷,如非市場普遍的設(shè)備、建筑物的減值與否的判斷、減值多少的計算,衍生金融工具的計量與估值等,集團公司應(yīng)當根據(jù)實際情況在準則的基礎(chǔ)上規(guī)定具體詳細的操作步驟,建立統(tǒng)一的估值模型,確保集團內(nèi)任何財務(wù)人員對同一項業(yè)務(wù)交易作出的財務(wù)判斷是一樣的。另外,對一些模棱兩可的費用的歸屬,也要明確具體的科目,以便信息的可比性,才有利于財務(wù)分析的順利進行。

對于那些非常龐大而且擁有多個業(yè)務(wù)不相關(guān)的事業(yè)部(Business Division)的集團公司,可以按事業(yè)部統(tǒng)一會計制度,避免整個集團統(tǒng)一會計制度可能造成的成本浪費。

3、信息系統(tǒng)平臺的應(yīng)用

集團公司的特點是成員企業(yè)眾多、地理分布廣闊、業(yè)務(wù)涉及行業(yè)多樣,而財務(wù)管理的基本目標之一是及時取得反映整個公司經(jīng)營結(jié)果的財務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)報表以及分析報告?；ヂ?lián)網(wǎng)絡(luò)的飛速發(fā)展給企業(yè)信息及時傳遞提供了技術(shù)支持,各種信息管理系統(tǒng)的出現(xiàn)尤其是企業(yè)資源計劃系統(tǒng)(ERP)的實施不僅可以及時獲取信息,而且還在一定程度上幫助企業(yè)改善業(yè)務(wù)流程,提升管理效率。集團公司可以根據(jù)實際情況采用整個集團使用同一ERP系統(tǒng)的方式也可以采用各個事業(yè)部成員企業(yè)采用相同的ERP系統(tǒng)的方式,其選擇應(yīng)當遵循效益―成本原則。

在ERP的財務(wù)模塊實施過程中可以根據(jù)集團的實際情況采用“一賬式”或“分賬式”,但在財務(wù)報告部分必須統(tǒng)籌設(shè)計,使各個子公司有一定的操作空間又確保數(shù)據(jù)合并容易操作。以整合集團資源、降低財務(wù)費用、增強企業(yè)融資能力、增強業(yè)務(wù)透明度、提高決策支持水平、提升企業(yè)績效為指導(dǎo)思想,實施可控制的標準化和規(guī)范化的會計流程,規(guī)范會計核算,忠實記錄企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動,真實反應(yīng)企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果,保證在集團公司范圍內(nèi)各單位財務(wù)業(yè)務(wù)處理的規(guī)范和統(tǒng)一,為集團范圍內(nèi)各企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核提供翔實可靠的數(shù)據(jù)支持。

對于采用不同事業(yè)部不同ERP系統(tǒng)模式的集團公司,應(yīng)當在原來ERP的基礎(chǔ)上增加統(tǒng)一的報表、決策支持系統(tǒng),將所有事業(yè)部及各成員企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)、財務(wù)信息進行整合。同時在數(shù)據(jù)傳輸上最好采用實時反映的方式,為了節(jié)約網(wǎng)絡(luò)資源,對于報表、圖表、報告的生成應(yīng)當在各個終端實現(xiàn)。這樣一方面實現(xiàn)了集團決策層、事業(yè)部及成員企業(yè)管理層對數(shù)據(jù)分析結(jié)果的不同需求定制不同的報表、圖表等,同時避免網(wǎng)絡(luò)資源的浪費,對于整個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性也大有裨益。

4、建立內(nèi)部銀行,實行收支兩條線

現(xiàn)金流量是企業(yè)的血液,“現(xiàn)金至尊”是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的基本理念。從現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展看,集團公司的資金管理趨向高度集中是歷史的必然。而且,大多數(shù)商業(yè)經(jīng)濟學(xué)家認為,公司的現(xiàn)金持有量不應(yīng)高于其安全運營所需的要求。集團公司管理的整合效益在于資源的集中和優(yōu)化,現(xiàn)金的管理尤其如此,建立內(nèi)部銀行是實現(xiàn)集團資金有效管理的重要途徑之一。所有成員企業(yè)的銀行戶頭分成收入和支出兩大類,由集團公司與銀行簽訂協(xié)議,凡是收入類的銀行戶頭內(nèi)金額超過一定數(shù)額的存款則自動轉(zhuǎn)到集團公司指定的內(nèi)部銀行戶頭,即成員企業(yè)不直接使用自己的收入;成員企業(yè)每季度提出資金使用計劃,集團公司根據(jù)審批后的計劃從內(nèi)部銀行戶頭按月或旬將資金劃入企業(yè)的支出賬戶。集團公司對所有收入向企業(yè)計提利息收入,對所有支持金額向企業(yè)計提利息費用,二者的差異作為考核成員企業(yè)資金管理效率的指標之一,而且是成員企業(yè)的利息收益,這樣可以充分將資金盈余企業(yè)的資金調(diào)撥給資金緊張的企業(yè),確保經(jīng)營業(yè)務(wù)的正常進。

內(nèi)部銀行制度的運行有利于全面掌握整個集團的資金運營情況,及時調(diào)劑余缺,大大提高資金的利用率和收益率,發(fā)揮好“蓄水池”的作用;內(nèi)部銀行體系的建立,加大了集團對子公司的監(jiān)督力度,消除各子公司費用開支的隨意性,解決子公司在各銀行開戶帶來的弊端;內(nèi)部銀行同時引入信貸管理機制,設(shè)定利率,盈余的資金可以取得利息收入,充分調(diào)動了成員企業(yè)合理資金管理的能動性;最后,內(nèi)部銀行制度下如果整個集團有了超額資金盈余,總部可以將計劃中的并購等投資、擴張戰(zhàn)略提前實施、或者在原有計劃上新增好的投資項目,而不必等到財政年度結(jié)束股利分配后得到現(xiàn)金卻錯過了市場機會。

5、建立全面預(yù)算制度、授權(quán)審批制度

幾乎所有的集團公司從地理上分布十分廣闊、業(yè)務(wù)上涉及多個行業(yè),全部集中在集團決策層管理顯然是不現(xiàn)實的,而且也會事倍功半。相反地,將具體的管理權(quán)限按層次下放到各個層面(事業(yè)部、子公司)的CEO領(lǐng)導(dǎo)的管理層卻可能達到較佳的效果,而集團管理決策層只需要為各個成員企業(yè)設(shè)立全面的預(yù)算,然后定期將企業(yè)實際的經(jīng)營業(yè)績與預(yù)算進行比較,發(fā)現(xiàn)問題并及時幫助企業(yè)管理層最終達到預(yù)算目標;或者根據(jù)實際情況適當調(diào)整相關(guān)企業(yè)目標并同時對相應(yīng)資源進行調(diào)配,確保整個集團達成最終的預(yù)算目標。這一點我們可以借鑒管理經(jīng)驗已經(jīng)高度發(fā)展的西方跨國集團的經(jīng)驗。

所有世界500強跨國集團企業(yè),都建立了自己的預(yù)算制度,CEO和CFO負責(zé)所管理事業(yè)部(Business Division)企業(yè)的預(yù)算編制,預(yù)算范圍包括銷售、成本、費用、稅金、利潤、資本投入、資金流量、籌資計劃、盈余資金的保值安排等等財務(wù)相關(guān)的內(nèi)容,同時,考慮到企業(yè)的長期可持續(xù)性發(fā)展,預(yù)算還要包括許多非財務(wù)相關(guān)內(nèi)容如人員流動率、品質(zhì)目標、環(huán)境保護、員工安全甚至社區(qū)責(zé)任等。企業(yè)CEO和CFO與所有的部門經(jīng)理討論完預(yù)算后再送達上層CEO和CFO審議,上層CEO和CFO在將同意的預(yù)算送再上層審批,直至到達集團管理高層或者集團董事會,在這個過程中,各個層面的經(jīng)理人都必須參與其中而且會有多輪的討論,一旦上層批準的預(yù)算與本企業(yè)的預(yù)算不符,企業(yè)必須重新按批準的預(yù)算進行資源分配、目標劃分。一般地,跨國公司大多在當年的八月份左右開始次年的預(yù)算,中間會有多輪的跨層次的溝通,目的就是確定真正適合該企業(yè)/事業(yè)部的經(jīng)營目標――既富有挑戰(zhàn)性又是通過努力可以實現(xiàn)的。部分跨國公司甚至在編制當年預(yù)算的同時被要求編制未來3―5年的發(fā)展規(guī)劃。這樣一來,雖然集團公司管理高層成員不用親臨現(xiàn)場,成員企業(yè)卻仍然按照這個決策層的要求去完成既定的目標。作為業(yè)務(wù)分部或者成員企業(yè)的管理層,也在預(yù)算范圍內(nèi)擁有資源的調(diào)配權(quán)利,以便更加靈活地處理企業(yè)在經(jīng)營中遇到的各種問題。

總之,全面預(yù)算管理的推動有利于提升戰(zhàn)略管理能力、戰(zhàn)略執(zhí)行能力、集團的資源配置能力和集團的風(fēng)險管理能力。在預(yù)算指定過程中運用SWOT分析對企業(yè)內(nèi)部資源進行了充足的了解對外部機會與威脅作了合理的評估;在預(yù)算執(zhí)行過程中不斷地將實際與目標進行匹配、比較,各成員企業(yè)乃至整個集團根據(jù)外部環(huán)境的變化對執(zhí)行方案作必要的調(diào)整,最終達到預(yù)算目標,既實現(xiàn)了當期經(jīng)營業(yè)績又使財務(wù)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)等更趨合理,有利于集團公司健康發(fā)展,實現(xiàn)公司價值最大化的財務(wù)管理目標。

6、設(shè)立營運審計部門并不定期對各個營業(yè)循環(huán)進行審計

隨著經(jīng)濟的發(fā)展,各個國家對企業(yè)在發(fā)展中所應(yīng)承擔(dān)的對外財務(wù)報告數(shù)據(jù)真實性在內(nèi)責(zé)任的要求越來越嚴厲,美國國會在安然事件后通過嚴厲的薩班斯―奧克斯利法案(Sarbanes-Oxley Act),其中對上市公司CEO和CFO對向外公布的財務(wù)報告、財務(wù)報表所有數(shù)據(jù)的真實性應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任作了嚴格的規(guī)定,要求CEO和CFO對公布的財務(wù)報告中所有數(shù)據(jù)、表述的真實性宣誓負責(zé),一旦發(fā)現(xiàn)對外公布的財務(wù)報表、財務(wù)報告存在虛假信息就構(gòu)成欺詐,CEO和CFO可能面臨最高500萬美元罰金或20年監(jiān)禁的處罰。而確保數(shù)據(jù)真實性的手段就是內(nèi)部控制,薩班斯―奧克斯利法案(Sarbanes-Oxley Act)404條款以及美國證券交易委員會(SEC)要求公眾公司的管理層評估和報告公司最近年度的財務(wù)報告的內(nèi)部控制的有效性。其他國家在保證會計信息的真實性方面也了相應(yīng)的規(guī)定或者法律。我國于2008年了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》,要求企業(yè)從內(nèi)部控制入手提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風(fēng)險防范能力,確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。各企業(yè)尤其是集團企業(yè)都設(shè)立有相應(yīng)的內(nèi)部控制制度,對每一個可能涉及權(quán)力、利益的環(huán)節(jié)的具體操作作了詳細的規(guī)定。

確保內(nèi)部控制得以正確實施的手段就是內(nèi)部營運審計,營運審計以財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)延伸到企業(yè)的各個經(jīng)營環(huán)節(jié),一方面確認當前的營運循環(huán)流程是否被完全執(zhí)行、執(zhí)行的過程中可能包含的數(shù)據(jù)真實性風(fēng)險及其他風(fēng)險的評估,另一方面在這個過程中發(fā)現(xiàn)既定流程不合理的地方以及更好的操作。這種審計不再只是關(guān)注財務(wù)數(shù)據(jù),而是將更多注意力轉(zhuǎn)移到企業(yè)的外部和內(nèi)部環(huán)境上,通過流程分析、績效分析、操作環(huán)節(jié)跟蹤等深入了解子公司經(jīng)營環(huán)境,了解內(nèi)部控制情況,從風(fēng)險評估和改善入手,找出有風(fēng)險和需要改善的流程、環(huán)節(jié)。

集團公司可以設(shè)立獨立的審計機構(gòu)也可以在CFO下設(shè)審計部門,無論哪種組織架構(gòu)必須保證審計工作執(zhí)行的獨立性、全面性,審計結(jié)果真實性、代表性。

內(nèi)部經(jīng)營審計最好采用循環(huán)審計的形式,不定期對成員企業(yè)的所有經(jīng)營業(yè)務(wù)操作進行風(fēng)險評估,確保每個成員企業(yè)每個財政年度最少一次接受這種評估。內(nèi)部經(jīng)營審計部門在進行當次審計時,必須確保上次審計發(fā)現(xiàn)的存在風(fēng)險的項目已經(jīng)得到改善,重點關(guān)注上次審計中發(fā)現(xiàn)的高風(fēng)險項目的改進計劃是否完全實施、實施的過程中是否帶來新的風(fēng)險。

五、結(jié)論

綜上所述,集團公司的財務(wù)管理必須結(jié)合集團的實際情況,克服分布廣闊、成員眾多、行業(yè)多樣等難點,借助現(xiàn)代信息技術(shù),在確保財務(wù)信息準確、及時的基礎(chǔ)上,實行集中控制、分層管理,從人員到財務(wù)流程的全面控制又確保企業(yè)經(jīng)營管理對市場反應(yīng)的靈活性,最終實現(xiàn)整個集團公司資產(chǎn)回報的優(yōu)化、經(jīng)營業(yè)績的提高以及可持續(xù)性地保持集團公司的價值最大化。

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第3篇：財務(wù)解決方案范文

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）05-204-02

近年來，隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的高速發(fā)展，高校財務(wù)也隨之進入了信息化建設(shè)中。許多高校都成功將網(wǎng)絡(luò)通信、數(shù)據(jù)庫管理等信息技術(shù)應(yīng)用到財務(wù)管理工作中，建成了財務(wù)信息系統(tǒng)。本文就高校財務(wù)信息化建設(shè)現(xiàn)狀、存在問題及具體建設(shè)方案進行了淺析。

一、高校財務(wù)信息化建設(shè)的意義

財務(wù)信息化是當今世界發(fā)展的趨勢，是推動經(jīng)濟社會變革的重要力量。財務(wù)信息化對高校發(fā)展的影響巨大，也使傳統(tǒng)財務(wù)管理、會計技術(shù)、會計組織工作發(fā)生了翻天覆地的變化，財務(wù)信息化建設(shè)成為了歷史發(fā)展的必然趨勢。

（一）財務(wù)信息化能提高財務(wù)工作效率

借助財務(wù)信息系統(tǒng)，各類財務(wù)工作都能大幅提高效率。預(yù)算在財務(wù)信息系統(tǒng)中編制、審批、執(zhí)行、監(jiān)控，取代了原EXCEL表格編制方式和系統(tǒng)外紙質(zhì)審批方式，預(yù)算工作效率大幅提高；會計核算工作也因財務(wù)信息系統(tǒng)實現(xiàn)了會計制單半自動化等功能效率大幅提高；各類數(shù)據(jù)查詢統(tǒng)計工作在財務(wù)信息系統(tǒng)中變得多維、快捷、準確率高。

（二）財務(wù)信息化使財務(wù)管理精細化

原來簡單的會計電算化系統(tǒng)，僅能實現(xiàn)制單、明細賬、項目賬等簡單電子化，其系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫中數(shù)據(jù)分類字段不足以支持更精細化的管理要求。而更先進的財務(wù)信息化系統(tǒng)充分考慮了高校財務(wù)管理中的更多的細節(jié)要求，在系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫中設(shè)置了足夠多的字段來支撐精細化管理需求。

（三）財務(wù)信息化能發(fā)揮財務(wù)人員的管理職能，提高其自我價值感

先進的財務(wù)信息系統(tǒng)在很大程度上減輕了財務(wù)人員錄單、復(fù)核等簡單重復(fù)操作的工作負擔(dān)，使其更多地參與到財務(wù)管理、決策、分析中來，充分發(fā)揮財務(wù)人員的財務(wù)管理職能，提高財務(wù)人員自我價值感。

二、我國現(xiàn)階段高校信息化建設(shè)的現(xiàn)狀及存在問題

（一）大多數(shù)高校的信息化建設(shè)缺乏全校層面的統(tǒng)籌規(guī)劃，內(nèi)部部門分散建設(shè)，未考慮部門間業(yè)務(wù)聯(lián)系，各部門的管理系統(tǒng)處在“數(shù)據(jù)孤島”中

大多數(shù)高校的信息化建設(shè)，都沒有上升到全校層面的統(tǒng)籌規(guī)劃，而是內(nèi)部部門各自獨立開發(fā)部門管理系統(tǒng)。由于各部門在信息化建設(shè)中僅根據(jù)本部門業(yè)務(wù)管理需求開發(fā)系統(tǒng)，未考慮與其他部門的業(yè)務(wù)對接需求，或者即使考慮了但僅憑一己之力無法推進部門間統(tǒng)籌合作開發(fā)，導(dǎo)致了各個部門有各自的系統(tǒng)，不能共享數(shù)據(jù)。比如財務(wù)部門使用科研管理部門的科研項目名稱、項目負責(zé)人、項目成員、項目預(yù)算等信息時，就無法直接從科研系統(tǒng)獲取，而必須先將科研管理部門與財務(wù)部門的信息系統(tǒng)進行對接后才能獲取。對接前的各部門的管理系統(tǒng)處在“數(shù)據(jù)孤島”中。同時這種獲取數(shù)據(jù)的方式還增加了數(shù)據(jù)異常的可能性。

（二）各部門數(shù)據(jù)傳遞不及時

缺乏全校層面的統(tǒng)籌規(guī)劃，各部門無法在一個統(tǒng)一的平臺共享數(shù)據(jù)，只能依靠其他各個業(yè)務(wù)部門的信息輸出（如：人事部門的人員信息、學(xué)生部門的學(xué)生信息、科研部門的科研信息等），數(shù)據(jù)傳遞的及時性無法保證。

（三）基本信息差錯率高

學(xué)校的很多基本信息如人員信息、學(xué)生信息、科研項目信息等是學(xué)校很多部門都需要使用和歸檔保存的，但現(xiàn)在這類信息的傳遞，往往依靠手工錄入的落后方式，信息在幾個部門反復(fù)輸入，造成勞動力浪費；同時，由于信息更新不同步，或相關(guān)人員操作不當，造成同一信息在不同部門的數(shù)據(jù)不一致。

財務(wù)管理不但對外提供信息，同時也需收集其他部門的信息作為財務(wù)管理工作的基礎(chǔ)，但往往在收集信息的過程中，由于理解不同、口徑不同，導(dǎo)致同一個信息從不同部門反饋的數(shù)據(jù)，差別很大，引起各方面的矛盾，給財務(wù)管理工作帶來極大困難。

（四）缺乏財務(wù)管理信息化需要的復(fù)合型人才

財務(wù)信息化建設(shè)需要財務(wù)管理人員既掌握財務(wù)知識，還必須熟悉網(wǎng)絡(luò)通信、數(shù)據(jù)庫等信息技術(shù)。而目前我國高校的現(xiàn)狀是雖然擁有各學(xué)科的專家教授以及從事控制計算機方面的技術(shù)人員等，但缺乏同時具備財務(wù)管理與信息技術(shù)的人才。

三、信息化建設(shè)中存在問題的解決方案

（一）建立兩部門的中間數(shù)據(jù)庫

針對缺乏全校層面的統(tǒng)籌規(guī)劃，如果短期內(nèi)無法促成全校層面的信息化統(tǒng)籌建設(shè)，可以考慮建立兩部門的中間數(shù)據(jù)庫，即建立一個小型共享數(shù)據(jù)平臺，從雙方部門數(shù)據(jù)庫中提取對方需要的原始數(shù)據(jù)，以雙方都能讀取的格式存儲在中間數(shù)據(jù)共享平臺中，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。

比如財務(wù)部門在核算系統(tǒng)中的科研項目基礎(chǔ)信息，需要根據(jù)科研管理系統(tǒng)輸出的項目信息，手工復(fù)制粘貼到核算系統(tǒng)，設(shè)置好科研項目信息后，再根據(jù)科研管理系統(tǒng)輸出的項目預(yù)算信息制作預(yù)算憑證下達預(yù)算。這種操作方式不但造成重復(fù)工作，而且容易出錯。針對此類問題，可以考慮建立中間數(shù)據(jù)庫，將財務(wù)部門需要的科研項目名稱、項目負責(zé)人、項目成員、項目預(yù)算等信息從科研管理系統(tǒng)傳遞到中間數(shù)據(jù)庫，財務(wù)系統(tǒng)再從中間數(shù)據(jù)庫提取信息?？蒲许椖拷M成員報銷科研經(jīng)費后，核算系統(tǒng)將項目支出等執(zhí)行信息傳遞到中間數(shù)據(jù)庫，科研管理系統(tǒng)再從中間數(shù)據(jù)庫讀取科研項目的預(yù)算執(zhí)行信息。這樣，即解決了數(shù)據(jù)共享問題，也同時避免了直接從對方數(shù)據(jù)庫讀取數(shù)據(jù)的安全問題。

（二）全校層面統(tǒng)籌規(guī)劃，全面建設(shè)信息化校園

對于有條件的高校，可以考慮從全校層面統(tǒng)籌規(guī)劃，進行全面信息化建設(shè)，這是最有效最徹底的解決方案。

目前，有少部分高校，在各級財政的大力支持下，已經(jīng)率先進行了校園全面信息化建設(shè)。不過絕大多數(shù)高校的信息化程度是落后于先進企業(yè)的信息化程度的，但高校的全面信息化建設(shè)是必然的發(fā)展趨勢。

對于有條件的高校，效仿先進企業(yè)開發(fā)一套類似于SAP等先進ERP（Enterprise-wide Resource Planning）軟件，集信息技術(shù)與先進管理思想于一身，以全校層級為系統(tǒng)開發(fā)出發(fā)點，把全校各部門業(yè)務(wù)統(tǒng)籌綜合考慮，充分融合各部門業(yè)務(wù)需求，消除部門間數(shù)據(jù)“隔斷”、重復(fù)錄入等“數(shù)據(jù)孤島”問題，為高校各部門提供數(shù)據(jù)共享及為決策層提供決策手段，成為解決高校信息化建設(shè)各種問題的最有效最徹底的解決方案。

（三）培養(yǎng)財務(wù)管理信息化需要的復(fù)合型人才

通過對有較好財務(wù)基礎(chǔ)的財務(wù)人員進行信息技術(shù)培訓(xùn)，使其在信息化建設(shè)過程中具備應(yīng)有的技術(shù)能力，在掌握高校會計核算、財務(wù)管理等財務(wù)業(yè)務(wù)知識的前提下，與開發(fā)商共同開發(fā)適合本校的財務(wù)信息系統(tǒng)?？梢酝ㄟ^建立固定的培訓(xùn)制度，由本校信息技術(shù)人員對財務(wù)人員進行培訓(xùn)，也可以參加專業(yè)的信息技術(shù)培訓(xùn)班。當然，掌握信息技術(shù)不是一朝一夕的事情，需要長時間堅持努力。

同時也可以考慮引進人才，有些大學(xué)的財會專業(yè)也設(shè)置了較多計算機、數(shù)據(jù)庫原理等課程，這些學(xué)校培養(yǎng)出的人才不但具有扎實的財務(wù)知識，同時也具備財務(wù)信息化建設(shè)過程中所需的信息技術(shù)能力。

（四）做好安全維護工作

第4篇：財務(wù)解決方案范文

關(guān)鍵詞:財務(wù)報表;比率分析法;局限性;改進

中圖分類號:F231.5文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)18-0090-02

比率分析法是財務(wù)報表分析的一種重要方法,它將影響財務(wù)狀況的相關(guān)因素聯(lián)系起來,通過計算其比率來反映它們之間的關(guān)系,借以評價企業(yè)財務(wù)狀況的一種分析方法,此方法將分析對比的絕對數(shù)變成相對數(shù),更好地給企業(yè)的利害關(guān)系人提供了大量有助于他們作出正確決策的財務(wù)信息。盡管對企業(yè)的報表進行比率分析,可以使得信息使用者獲得許多關(guān)于企業(yè)財務(wù)狀況的信息。但是,對企業(yè)報表的比率分析仍不足以對企業(yè)的財務(wù)狀況整體作出全面評價。這是因為比率分析有其局限性,這主要由兩個方面的因素造成,一方面是比率分析方法本身有一定的局限性,另一方面由于計算比率的會計信息自身有局限性。

一、比率分析的局限性分析

(一)會計報表自身的局限性

1.財務(wù)報表統(tǒng)計數(shù)據(jù)時運用貨幣計量使得報表信息并未完全反映企業(yè)可以利用的經(jīng)濟資源。眾所周知,列入報表的僅是可以利用的、可以用貨幣計量的經(jīng)濟資源。然而在會計實務(wù)中,企業(yè)有很多經(jīng)濟資源或者是受到客觀條件制約或者是受到會計管理的制約并未在報表匯總得到體現(xiàn)。

2.企業(yè)會計政策運用上的差異使得企業(yè)自身的歷史與未來對比、企業(yè)間的對比意義不大。企業(yè)在不同會計年度間采用不同會計方法以及不同企業(yè)以不同會計方法為基礎(chǔ)形成的信息具有極大的不可比性。對不同企業(yè)來說,他們之間的可比性比單一企業(yè)更難達到。由于不同企業(yè)在有關(guān)存貨計價、折舊方法、收入確認以及支出的資本化與費用化等方面的會計處理方法不盡相同,運用比率分析法對各企業(yè)進行有目的的比較帶來了一定的困難。

2006年之前中國的《企業(yè)會計準則》規(guī)定,企業(yè)可以選擇先進先出法、后進先出法、加權(quán)平均法等方法對存貨進行計價。就以上三種計價方法,在物價上漲的情況下,后進先出法計算的銷售毛利比其他兩種方法核算下的毛利小,進而達到減少企業(yè)利潤的目的;但是如果經(jīng)濟處于通貨緊縮或者企業(yè)購買的原材料價格呈現(xiàn)下降趨勢時,我們可以推算出相反的結(jié)果。因此,企業(yè)可以根據(jù)當前經(jīng)濟形勢和企業(yè)自身想達到的目標,充分考慮每一種計價方法對企業(yè)利潤、財務(wù)狀況、現(xiàn)金流量的影響,決定采用何種計價方法。2006年2月的新會計準則取消了后進先出法的計價方法,國家取消此方法的一個原因正是由于該方法可以達到隨意控制利潤的目的。

3.比率指標的計算一般都是建立在以歷史成本為基礎(chǔ)的財務(wù)報表之上,企業(yè)的報表資料對未來決策的價值受到限制。目前歷史成本仍然是多數(shù)國家企業(yè)會計核算必須遵循的原則,這種模式存在的基本假定之一是貨幣計量且假定貨幣的單位價值保持不變,這可以保證會計信息的可靠性和可檢驗性。然而,現(xiàn)實生活中太多的因素使物價無法保持穩(wěn)定,有關(guān)的會計數(shù)據(jù)的相關(guān)性就會產(chǎn)生不準確性,所以造成了會計上資產(chǎn)難以反映其真實價值,利潤難以反映真實業(yè)績,資產(chǎn)負債表的某些數(shù)據(jù)缺乏實際解釋,相應(yīng)的分析指標也不能反映企業(yè)的真實情況。堅持歷史成本管理原則,將不同時點的貨幣數(shù)據(jù)簡單相加,會使得信息使用者不知曉自己所面對的會計信息的實際含義,也就很難對其現(xiàn)在和未來的經(jīng)濟決策有實質(zhì)參考價值。

4.企業(yè)對會計信息的認為操縱可能會誤導(dǎo)信息使用者。在企業(yè)對外形成其財務(wù)報表之前,信息提供者往往對信息使用者所關(guān)注的財務(wù)狀況以及對信息的偏好進行仔細分析和研究,并且盡力滿足信息使用者對企業(yè)財務(wù)狀況的期望。其結(jié)果會使得信息使用者所看到的報表信息與企業(yè)實際狀況相差較大,進而誤導(dǎo)報表使用者作出錯誤決策。我們經(jīng)常看到管理者為了修飾流動比率,在報表日前將短期債務(wù)還掉,日后再借回來的情況。

(二)財務(wù)比率分析自身的局限性

1.為了達到某種目的,企業(yè)人為修飾財務(wù)比率從而誤導(dǎo)投資者。不同的報表使用者對報表不同比率的重視程度不同,比如在進行申請貸款時,銀行非?？粗仄髽I(yè)的清償能力,企業(yè)可能會對反映清償能力的財務(wù)比率進行修飾,滿足銀行的要求,達到借款的目的。股東對反映盈利能力的比率會比較看重,企業(yè)也可以作相應(yīng)的修飾,改變報表比率。這些修飾通常會誤導(dǎo)報表使用者,使得他們作出錯誤的決策。以流動比率為例,企業(yè)管理者為了虛構(gòu)良好的流動比率,會通過一些方法粉飾流動比率。一般企業(yè)的流動比率都大于1, 此時等額減少流動資產(chǎn)和流動負債, 就能致該比率上升。企業(yè)可以采用推遲賒購貨物、暫時償還債務(wù)等方法人為地影響流動比率。流動項目的單項變化也可以粉飾流動比率, 例如, 虛列應(yīng)收賬款、少提壞賬;提前確認銷售收入; 推遲結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本, 等等。這些方法都會誤導(dǎo)信息使用者。債權(quán)人若過分偏信流動比率, 債務(wù)人便有動力虛構(gòu)漂亮的流動比率,使流動比率的利用價值更低。

2.比率分析職能對財務(wù)數(shù)據(jù)緊湊型比較,對財務(wù)數(shù)據(jù)以外的信息沒有考慮,可能造成對實際情況的誤解。財務(wù)報告是企業(yè)對其整體狀況的一個總結(jié),其中財務(wù)報表是用數(shù)據(jù)反映企業(yè)經(jīng)營管理情況,除了財務(wù)報表,還有很多其他有用的信息會在財務(wù)報告中向外公布。而比率分析由于其自身的計算和比較過程只是涉及財務(wù)數(shù)據(jù)的比較,所以如果分析人員不注意參考非數(shù)字信息來對比率進行分析,就會造成對報表理解的偏差,而誤解公司的實際情況。

3.財務(wù)比率指標體系結(jié)構(gòu)不嚴密。財務(wù)比率分析以單個比率為單位,每一比率只能反映企業(yè)的財務(wù)狀況一個方面,如流動比率只反映企業(yè)的償債能力,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映資產(chǎn)管理效率,營業(yè)利潤率反映盈利能力等。而這些比率分析是以單個比率為中心,每一類比率都過分強調(diào)本身所反映的方面,就導(dǎo)致了整個指標體系結(jié)構(gòu)的不嚴密。

4.部分財務(wù)比率本身并不科學(xué),難以達到分析目的。財務(wù)比率分析的正確性,離不開財務(wù)比率本身的科學(xué)性。但是,現(xiàn)有流行的財務(wù)比率,由于缺乏系統(tǒng)研究,存在這較為嚴重的科學(xué)性差的問題。比如應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率存在嚴重問題,流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率也不同程度地存在著問題。以下將對這些問題提出修正方案,在此不贅述。

二、解決財務(wù)報表比率分析法局限性的幾點看法

(一)將各種比率聯(lián)系起來進行全面分析,否則難以準確地判斷公司的整體情況

因為單個財務(wù)比率的意義也不大,難以說明問題,所以運用財務(wù)比率分析一家公司的整體經(jīng)營和財務(wù)狀況時,應(yīng)注意將公司的財務(wù)比率與宏觀經(jīng)濟形勢、該公司所在行業(yè)、行業(yè)內(nèi)的主要競爭者、公司以往的業(yè)績這四方面的同類比率進行比較,才能了解公司所處經(jīng)濟周期、在行業(yè)內(nèi)地位以及相對以往,公司業(yè)績的升降趨勢,從而更系統(tǒng)地從整體上把握公司的狀況。

(二)注意非貨幣性因素對企業(yè)的影響

因為企業(yè)的財務(wù)狀況及發(fā)展前景等諸方面的問題,有些是難以用貨幣表示的,甚至有些非貨幣方面的信息對企業(yè)的信息使用者來說比貨幣信息更重要。因此,要十分注意非貨幣性因素對企業(yè)產(chǎn)生的影響。

(三)注意財務(wù)比率是否經(jīng)過人為的“包裝”

如前所述,企業(yè)為了滿足信息使用者對企業(yè)財務(wù)狀況的期望,往往人為操縱會計信息,如進行利潤調(diào)整,以“提高”企業(yè)盈利能力或減少所得稅繳納的目的。因此,使用者在進行財務(wù)比率分析時應(yīng)該將連續(xù)多期的財務(wù)比率進行分析、比較,以期及時發(fā)現(xiàn)這一問題,制定正確的決策方案。

(四)幾種財務(wù)比率的修正

針對以上提出的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的問題,下面將提出其修正的方法:

1.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率的修正方法。實務(wù)界現(xiàn)在采用的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率的計算方法,不管稅制改革如何變化,企業(yè)的結(jié)算方式如何變化,幾十年來沒有變化過。其比率的雙方是企業(yè)一定時期的營業(yè)收入與平均應(yīng)收賬款余額。但是眾所周知,中國的稅制改革已經(jīng)發(fā)生了很大的變化,企業(yè)早已實行了增值稅制。在結(jié)算方式上,中國現(xiàn)階段企業(yè)也廣泛使用商業(yè)匯票結(jié)算方式。這就是說,第一,在營業(yè)收入和應(yīng)收賬款之間,存在著計算口徑的差異:應(yīng)收賬款包括了企業(yè)應(yīng)該收回的銷項增值稅;第二,推動企業(yè)營業(yè)收入的商業(yè)債券也不僅僅是應(yīng)收賬款,還包括應(yīng)收票據(jù)。為了解決這個問題,我認為,應(yīng)該考慮一個新的比率,即商業(yè)債權(quán)周轉(zhuǎn)率,計算方法如下:商業(yè)債權(quán)周轉(zhuǎn)率=營業(yè)收入*(1+17%)/(平均應(yīng)收賬款+平均應(yīng)收票據(jù))。

經(jīng)過以上公式的計算,可以有效地解決以上提出的問題,應(yīng)在實務(wù)界推廣并運用。

2.流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的修正方法。與前面的情況類似,實務(wù)界現(xiàn)在采用的流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的計算方法,不管企業(yè)的投資狀況和經(jīng)營狀況如何變化,幾十年都沒有變過。其比率的雙方是企業(yè)一定時期的營業(yè)收入與平均流動資產(chǎn)余額或者平均資產(chǎn)總額。

為了解決此問題,應(yīng)該考慮將流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率進行改造,分別改造為經(jīng)營流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,即在流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的計算中,分別減去短期投資和投資的經(jīng)營流動資產(chǎn)、以經(jīng)營資產(chǎn)來代替。

經(jīng)過上述改進和調(diào)整, 有關(guān)財務(wù)比率的計算工作量將加大,資料收集難度將增加, 但所反映的企業(yè)的財務(wù)狀況和盈利能力,其可靠性將會大大提高, 投資者和債權(quán)人被誤導(dǎo)的可能性則會大大降低,從而使得財務(wù)報表的可用性大大提高。

第5篇：財務(wù)解決方案范文

彩鈴業(yè)務(wù)的實現(xiàn)主要有二種方式：一種是基于交換機的方法，另一種是基于智能網(wǎng)的方式。兩種方式各有利弊，在業(yè)務(wù)開展初期，為快速推出業(yè)務(wù)，較多的采用智能網(wǎng)實現(xiàn)方式；面對市場的迅速發(fā)展，對系統(tǒng)容量需求的快速增長，更多的采用交換機的實現(xiàn)方式

本文主要是針對臺州電信在NGN網(wǎng)絡(luò)智能化項目中ENIP一期工程開放的固網(wǎng)彩鈴業(yè)務(wù)實現(xiàn)方式的原理介紹

關(guān)鍵詞：ENIPNGN SSSHLR

1概要

臺州電信原有的彩鈴業(yè)務(wù)是基于智能網(wǎng)實現(xiàn)的，但是隨著用戶對彩鈴業(yè)務(wù)的認可，彩鈴業(yè)務(wù)量的迅猛增加，繼續(xù)采用該方式來實現(xiàn)彩鈴業(yè)務(wù)的方案就不合適了。該方案主要問題在于在實現(xiàn)過程中會造成話路迂回，占用過多的中繼資源，極易造成話務(wù)負載過大。從而限制了彩鈴業(yè)務(wù)的用戶數(shù)量。

因此通過臺州州電信全網(wǎng)智能化改造，將固網(wǎng)彩鈴業(yè)務(wù)通過ENIP平臺來實現(xiàn)從而解決該問題。

2網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

2．1原有的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

臺州電信全網(wǎng)設(shè)置一對DC2長途交換中心，承擔(dān)臺州的長途來去話業(yè)務(wù)。臺州市中心在樞紐大樓、城南電信大樓分別設(shè)有TM/GW/SSP1 、TM/GW/SSP2 兩個關(guān)匯合一局，負責(zé)臺州電信與其他各運營商互聯(lián)互通話務(wù)的轉(zhuǎn)接和電信內(nèi)部區(qū)間話務(wù)的轉(zhuǎn)接，同時還承擔(dān)本地SSP功能。GW1/2、TS1/2 局對所有端局均是來去話全覆蓋。

各縣市區(qū)設(shè)置2 個MLS 局，其中S1240 MLS 是用于本區(qū)域的S1240 端局之間的話務(wù)轉(zhuǎn)接，C&C08 MLS 用于iPAS 用戶與本地固話電話用戶之間的話務(wù)轉(zhuǎn)接。同時部分大容量端局之間開設(shè)直達電路。iPAS 的TG 與TS、GW以及C&C08 MLS 設(shè)置直達電路。

臺州電信本地網(wǎng)目前固定電話交換設(shè)備總?cè)萘繛?92 萬門，實裝用戶152 萬，iPAS容量為60 萬，實裝用戶41 萬。網(wǎng)上運行的交換設(shè)備共兩種，長途局是S1240，關(guān)匯局是C&C08，端局設(shè)備有12 個為C&C08、容量133 萬門，21 個為S1240、容量59 萬門。無線市話網(wǎng)絡(luò)為UT iPAS。

本地網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)見下圖：

2．2 改造后的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

臺州交換網(wǎng)絡(luò)智能化采用軟交換匯接局完全訪問SHLR 的技術(shù)方案。即臺州本地網(wǎng)中所有端局PSTN交換機將全部呼叫（含局內(nèi)呼叫與出局呼叫）路由到軟交換匯接局，長途局、關(guān)口局交換機負責(zé)將接續(xù)的所有落地呼叫路由到軟交換匯接局，由軟交換匯接局統(tǒng)一采用MAP+協(xié)議查詢SHLR ，獲取主叫或被叫用戶的混合放號信息或簽約的智能業(yè)務(wù)接入碼，然后由軟交換匯接局繼續(xù)進行后續(xù)的業(yè)務(wù)觸發(fā)或接續(xù)。

說明：臺州無線市話系統(tǒng)為UT iPAS 設(shè)備，而UT 暫不支持融合SHLR 的能力，因此本次網(wǎng)絡(luò)智能化暫不考慮無線市話網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部的呼叫強制路由到軟交換匯接局，小靈通用戶呼叫PSTN用戶按照正常的出局路由到軟交換匯接局，對小靈通網(wǎng)絡(luò)而言，軟交換機承擔(dān)純匯接局功能。

臺州網(wǎng)絡(luò)智能化方案：在臺州本地網(wǎng)設(shè)置一套負荷分擔(dān)的SHLR，一對支持雙歸屬的軟交換設(shè)備，分別安裝在臺州電信樞紐樓三層機房和椒江城南電信樓三層機房，通過SHLR 實現(xiàn)混合放號、集中停復(fù)機業(yè)務(wù)，通過設(shè)置在杭州的全省統(tǒng)一業(yè)務(wù)平臺實現(xiàn)固話彩鈴、一號通業(yè)務(wù)。

臺州本地網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)智能化后PSTN網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖如下。

2．3數(shù)據(jù)規(guī)劃原則

1 普通用戶做主叫，都在主叫設(shè)備號碼前加插路由碼，轉(zhuǎn)換成物理號碼；普通用戶做被叫，在SHLR上通過查詢轉(zhuǎn)換成物理號碼再接續(xù)。

2 專網(wǎng)用戶做主叫，都在主叫設(shè)備號碼前加插路由碼，轉(zhuǎn)換成物理號碼；專網(wǎng)用戶做被叫，在SHLR上通過查詢轉(zhuǎn)換成物理號碼再接續(xù)。

3 特服用戶，外網(wǎng)，長途局做主叫，不加插路由碼；特服用戶，外網(wǎng)，長途局做被叫，在SHLR上通過字冠查詢（浙江電信要求對于不存在的字冠放空號音，所以對于存在的字冠必須在SHLR上配置）后再接續(xù)。

數(shù)據(jù)基本配置說明：

1 SoftX3000配置兩個全局號首集0、1，分別對應(yīng)兩個本地號首集0、1，

1.1 本地號首集0用于所有入局呼叫號碼分析，分析完后變換到本地號首集1

1.2 本地號首集1用于SHLR返回后的出局分析

2 各端局LSn分別分配一個呼叫源碼n、中繼群號n、主叫號碼甄別組號n（為了甄別非特服用戶），路由選擇源碼n，所有端局共同分配一個計費源碼、SHLR選擇源碼。

2.1 區(qū)分呼叫源碼、中繼群號、主叫號碼甄別組號是為了對不同端局來話的主叫號碼加插不同的路由碼，區(qū)分路由選擇源碼是為了實現(xiàn)不同端局在撥叫特服時需要路由到不同的局向，共用計費源碼是因為所有端局的計費主叫特性相同，共用SHLR選擇源碼是因為所有端局做主叫時SHLR查詢特性相同。

2.2 為了區(qū)別處理端局下的特服用戶，需要通過主叫號碼甄別對所有非特服用戶前插路由碼，對特服用戶不前插路由碼，這會造成比較多的主叫號碼甄別數(shù)據(jù)。

3 長途局分配一個呼叫源碼、中繼群號、路由選擇源碼、計費源碼，與端局共用SHLR選擇源碼。長途局來話因為不需要前插路由碼，不需要做主叫號碼甄別。

4 關(guān)口局TM5、TM6分配1個中繼群，對應(yīng)于外網(wǎng)來話，中繼群對應(yīng)一個呼叫源碼、路由選擇源碼。

5 TM7、TM8分配3個中繼群，分別對應(yīng)于專網(wǎng)、特服和SSP來話，每個中繼群對應(yīng)一個呼叫源碼、路由選擇源碼；分群的目的是避免為了區(qū)別專網(wǎng)、特服和SSP來話。

6 其他地市軟交換各分配一個呼叫源碼、中繼群號、路由選擇源碼、計費源碼，與端局共用SHLR選擇源碼。長途來話因為不需要前插路由碼，不需要做主叫號碼甄別。

2．4字冠規(guī)劃原則：

本地號首集0用于所有入局呼叫號碼分析，觸發(fā)SHLR查詢后變換到本地號首集1重新分析，所以本地號首集0下只需要做大字冠，統(tǒng)一選擇本地呼叫屬性，并配置路由選擇碼0，統(tǒng)一觸發(fā)SHLR查詢。

本地號首集1用于SHLR返回后的出局分析，該號首集需要字冠做細，需要注意的是該號首集下設(shè)備號碼字冠都是物理號碼，且都不配置SHLR選擇碼，到不同路由的字冠選擇不同的路由選擇碼。

2．5 SHLR觸發(fā)原則

SHLR觸發(fā)采用標準方式、原始號碼查詢；SHLR采用主備模式配置。

SHLR索引組規(guī)劃數(shù)據(jù)：

2．6 號碼攜帶說明

1）所有端局送過來的主叫號碼都不帶區(qū)號；

2）軟交換送給端局的被叫號碼都不帶區(qū)號；

3）TS送給軟交換的主叫號碼帶區(qū)號，被叫不帶區(qū)號；

4）SSP送給軟交換的主叫號碼不帶區(qū)號；

5）軟交換送給TS和SSP的主叫號碼都不帶區(qū)號；

3彩鈴業(yè)務(wù)的組網(wǎng)結(jié)構(gòu)

交換機（端局LS/長途局TS/關(guān)口局GW/SSP局等）通過ISUP信令將呼叫路由到SS進行匯接，SS通過MAP+協(xié)議訪問SHLR查詢用戶簽約業(yè)務(wù)信息，SS根據(jù)不同的業(yè)務(wù)類型，分別通過SIP和INAP協(xié)議觸發(fā)到ENIP平臺，ENIP完成業(yè)務(wù)邏輯后將向SS下發(fā)連接呼叫，由SS接續(xù)到相應(yīng)局向，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)如下：

4固網(wǎng)彩鈴業(yè)務(wù)流程說明

4．1 流程說明：

以普通用戶22000000（路由碼為220）呼叫固網(wǎng)彩鈴用戶33000000（路由碼為330）為例說明：

1) 端局將主叫22000000，被叫33000000的呼叫路由到SS；

2) SS通過主叫號碼甄別功能在主叫號碼前插路由碼220，并送SHLR查詢；

3) SHLR查詢后返回主叫邏輯號碼22000000和被叫的彩鈴接入碼11831412到SS；

4) SS在1/101號首集中對11831412進行被叫字冠分析，11831412字冠的業(yè)務(wù)類別為基本業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)屬性為本地、路由選擇碼指向ENIP-SIP中繼、最小號長為11、最大號長為16、SHLR選擇碼為65535、計費選擇碼為1（計費-詳細話單）。最大號長定義為11831412＋本地用戶號碼長度。

5) ENIP平臺要求SS發(fā)送的本地主叫號碼前有帶0的本地區(qū)號、11831412之后本地被叫號碼之前也有帶0的本地區(qū)號。故SS在1/101號首集中對11831412字冠做主叫號碼分析，對于本地主叫號碼2～9前插本地區(qū)號0571；SS在ENIP-SIP中繼上對0/100號首集的11831412字冠做中繼承載插本地區(qū)號，SS將呼叫送往ENIP的SIP中繼； ENIP觸發(fā)業(yè)務(wù)，連接到相應(yīng)的彩鈴音通道，并將主叫057122000000，被叫057133000000送到SS的0或100號首集進行接續(xù)；

6) SS在0或100號首集中對本地區(qū)號0571進行被叫字冠分析，0571字冠業(yè)務(wù)類別為基本業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)屬性為本局、最小號長為8、最大號長為8、計費選擇碼為1（計費）。本地區(qū)號0571字冠的業(yè)務(wù)屬性定義為本局目的是防止端局用戶直接撥打0571開頭的被叫。

7) SS通過對ENIP SIP中繼做主叫號碼甄別功能刪除主叫號碼前的本地區(qū)號，在0或100號首集中通過號首處理刪除被叫前的本地區(qū)號并重新分析被叫字冠后，送SHLR查詢；

8) SHLR返回被叫的物理號碼33033000000，在1或101號首集中分析接續(xù)；

9) SS根據(jù)被叫的路由碼330，將呼叫送相應(yīng)局向，并通過中繼承載刪除被叫的路由碼330；

10) 被叫局回ACM消息后，ENIP對主叫送彩鈴音；

11) 當被叫局回ANM應(yīng)答后，ENIP控制主、被叫通話。

注：1、固網(wǎng)彩鈴用戶需要在SHLR上簽約被叫側(cè)智能業(yè)務(wù)－彩鈴業(yè)務(wù)，接入碼為11831412。

2、為了防止端局用戶直接撥打固網(wǎng)彩鈴接入碼的方式盜打電話，要求本地網(wǎng)內(nèi)每個交換局將11831412字冠封掉。交換局包括PSTN/IPAS/SSP/TS/GW。

4．2 計費說明

1) SS只生成主叫用戶撥打固網(wǎng)彩鈴用戶的詳細話單（上ENIP平臺之前），對ENIP平臺返回的彩鈴落地呼叫不產(chǎn)生話單。

2) SS生成的計費話單中主叫號碼為本地區(qū)號＋主叫用戶號碼、被叫號碼為11831412＋被叫用戶號碼。

3) ENIP平臺生成固網(wǎng)彩鈴業(yè)務(wù)用戶的包月費用。

4．3 存在的問題以及相應(yīng)解決方式

1） SS上產(chǎn)生的話單中主叫號碼有本地區(qū)號、被叫號碼前有11831412接入碼。計費中心在計費結(jié)算時需要IGWB轉(zhuǎn)換話單時去掉主叫前的本地區(qū)號和特定的接入碼。由溫州電信計費中心自行處理。

2） 固網(wǎng)彩鈴用戶忙時，被叫端局回REL（用戶忙），則主叫用戶先聽1秒彩鈴后ENIP再播放用戶忙提示音，ENIP平臺可以延時1秒放彩鈴得以解決。如果端局為回ACM(帶內(nèi)信息指示－用戶忙提示音)，則主叫用戶一直聽彩鈴音，需要端局取消用戶忙的提示音解決。

3） 固網(wǎng)彩鈴用戶前轉(zhuǎn)后被叫忙時，前轉(zhuǎn)后被叫端局回REL（用戶忙），則主叫用戶先聽1秒彩鈴后ENIP再播放用戶忙提示音，ENIP平臺可以延時1秒放彩鈴得以解決。如果前轉(zhuǎn)后端局被叫回ACM(帶內(nèi)信息指示－用戶忙提示音)，則主叫用戶一直聽彩鈴音，需要端局取消用戶忙的提示音解決。固網(wǎng)彩鈴用戶前轉(zhuǎn)后小靈通或責(zé)手機被叫忙、關(guān)機、不在服務(wù)區(qū)時，前轉(zhuǎn)后小靈通端局或手機局向通?；谹CM(帶內(nèi)信息指示－用戶忙、關(guān)機、不在服務(wù)區(qū)提示音)，則主叫用戶一直聽彩鈴音。該問題需要被叫局取消用戶忙、關(guān)機、不在服務(wù)區(qū)的提示音解決或者SS針對此種情況特殊處理，向ENIP平臺發(fā)送486(用戶忙消息)、183（暫時無法接通）等。

5小靈通彩鈴業(yè)務(wù)

業(yè)務(wù)流程如下圖所示：

5．1流程說明

以普通用戶22000000（路由碼為220）呼叫小靈通彩鈴用戶88000000為例說明：

1) 端局將主叫22000000，小靈通被叫88000000的呼叫路由到SS；

2) SS通過主叫號碼甄別功能在主叫號碼前插路由碼220，并送SHLR查詢；

3) SHLR查詢后返回主叫邏輯號碼22000000到SS；

4) SS在0/100號首集中對88000000進行出局接續(xù)到iPAS網(wǎng)絡(luò)，iPAS網(wǎng)絡(luò)分析88000000用戶空閑且登記小靈通彩鈴業(yè)務(wù)后，將呼叫前轉(zhuǎn)到SS。前轉(zhuǎn)呼叫中主叫號碼為22000000，被叫號碼為11831416、改發(fā)號碼為057188000000。

5) SS在0/100號首集中對11831416進行被叫字冠分析，11831416字冠業(yè)務(wù)類別為基本業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)屬性為本地、路由選擇碼指向ENIP-SIP中繼、最小號長為8、最大號長為8、SHLR選擇碼為65535、計費選擇碼為0（不計費）。最小最大號長定義為11831416接入碼的長度。

6) ENIP平臺要求SS發(fā)送的本地主叫號碼前有帶0的本地區(qū)號。故SS需要在0/100號首集中對11831416字冠做主叫號碼分析，對于本地主叫號碼2～9前插本地區(qū)號0571；SS將呼叫送往ENIP的SIP中繼。

7) ENIP觸發(fā)業(yè)務(wù)，連接到相應(yīng)的彩鈴音通道

8) 被叫局回ACM消息后，ENIP對主叫送彩鈴音；

9) 當被叫局回ANM應(yīng)答后，ENIP控制主、被叫通話。

5.2 計費說明

1) SS只生成主叫用戶撥打小靈通用戶的的詳細話單（上ENIP平臺之前），對小靈通彩鈴前轉(zhuǎn)和ENIP平臺返回的小靈通彩鈴落地呼叫不產(chǎn)生話單。

2) SS生成的計費話單中主叫號碼為主叫用戶號碼、被叫號碼為小靈通被叫號碼。

3) ENIP平臺生成小靈通彩鈴業(yè)務(wù)用戶的包月費用。

5.3 存在的問題以及相應(yīng)解決方式

1) 小靈通彩鈴用戶需要在iPAS網(wǎng)絡(luò)上進行彩鈴業(yè)務(wù)登記。iPAS網(wǎng)絡(luò)采用呼叫前轉(zhuǎn)方式將彩鈴接入碼11831416迂回到SS。SHLR上沒有小靈通彩鈴接入碼以及小靈通用戶數(shù)據(jù)。

2) SS上需要在0/100號首集中配置小靈通彩鈴接入碼11831416被叫字冠，11831416字冠業(yè)務(wù)類別為基本業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)屬性為本地、路由選擇碼指向ENIP-SIP中繼、最小號長為8、最大號長為8、SHLR選擇碼為65535、計費選擇碼為0（不計費）。最小、最大號長定義為11831416接入碼的長度。

3)ENIP平臺要求SS發(fā)送的本地主叫號碼前有帶0的本地區(qū)號。為了實現(xiàn)主叫號碼前插本地區(qū)號，SS在0/100號首集中對11831416字冠做主叫號碼分析，對于主叫號碼2～9前插本地區(qū)號0571。這里需要主要關(guān)口局、長途局、端局、SSP局主叫號碼傳送的規(guī)范性：長途局傳送的主叫號碼前有帶0的長途區(qū)號；移動、聯(lián)通關(guān)口局傳送的主叫號碼為13X、159X、179X或者帶0長途區(qū)號的國內(nèi)有效號碼；網(wǎng)通、鐵通關(guān)口局傳送的主叫號碼前為帶0長途區(qū)號的國內(nèi)有效號碼（長途落地）或者本地用戶號碼（市話落地）、SSP局傳送的主叫號碼為本地用戶號碼或者帶0區(qū)號的國內(nèi)有效號碼；端局傳送的主叫號碼為本地用戶號碼。

4) 為了防止端局用戶直接撥打一號通來話接入碼的方式盜打電話，要求本地網(wǎng)內(nèi)每個PSTN交換局將11831416字冠封掉。只有iPAS網(wǎng)絡(luò)使用這個接入碼。

6結(jié)論

交換機方式的優(yōu)點是網(wǎng)絡(luò)的資源利用率比較高，業(yè)務(wù)實現(xiàn)徹底、接續(xù)速度快，避免過多占用話路中繼的問題，整個網(wǎng)絡(luò)的資源利用合理。與其他大量的增值業(yè)務(wù)組合運營時，沒有呼叫處理上的負面影響。但它需要對所有的交換機進行升級改造，網(wǎng)絡(luò)改造成本較高。

第6篇：財務(wù)解決方案范文

作為轉(zhuǎn)化行業(yè)趨勢到產(chǎn)品方案的核心部門負責(zé)人，華為公司常務(wù)董事、產(chǎn)品與解決方案總裁丁耘，在過去兩個月，感受到的最大熱詞是IoT和AR。他強烈的感受到，量變正在積累起質(zhì)變，華為兩年前提出的全聯(lián)接世界，正在衍生出大量的商業(yè)機遇，變革和挑戰(zhàn)就這么真切的到來了。

丁耘認為，未來十年，對帶寬的需求、聯(lián)接數(shù)和流量，將對ICT基礎(chǔ)設(shè)施提出革命性的挑戰(zhàn)，此外還有應(yīng)用場景的多樣化。

為了有效地把行業(yè)基于轉(zhuǎn)化為華為實際的解決方案，丁耘描述了華為在做什么以及將要投資什么。

正在做的五件事

丁耘表示，華為圍繞聯(lián)接和帶寬，迎接全聯(lián)接，激發(fā)聯(lián)接的價值。對應(yīng)的，華為在IoT和超帶寬兩個重點領(lǐng)域，做好五件事。

在IoT領(lǐng)域，怎么釋放聯(lián)接的潛能來使能千億IoT的聯(lián)接。丁耘表示，客觀講，IoT是一個非常有挑戰(zhàn)的產(chǎn)業(yè)，因為標準不統(tǒng)一，互聯(lián)互通很困難，聯(lián)接場景很復(fù)雜。

為此，華為提出了所謂“1+2+1”的核心戰(zhàn)略。

“1”是指從最下面這一層OS，華為提供了LiteOS，是可以最小做到10K，提供毫秒級的時延，同時提供一個最省 電的輕量級操作系統(tǒng)。

“2”是在物聯(lián)網(wǎng)上，充分利用有線聯(lián)接和無線聯(lián)接，無線領(lǐng)域是NB-IoT 技術(shù)，在有線聯(lián)接方面，則是要做的更精、更細，面向各種場景，園區(qū)、工廠等等。

另外一個“1”是基于云的IoT聯(lián)接管理平臺。華為希望通過臺能夠使能超過千萬級的終端接入。同時，具備開放的能力。

丁耘表示，華為在IoT領(lǐng)域，重點聚焦在四個行業(yè)，運營商、能源、制造和車聯(lián)網(wǎng)。同時，也在推進整個IoT產(chǎn)業(yè)化，解決IoT產(chǎn)業(yè)的碎片化，推動整個標準的形成。

在帶寬上，華為考慮怎么釋放帶寬的潛能來滿足客戶的需求？現(xiàn)在4K、云、AR、VR，都對網(wǎng)絡(luò)提出了更大帶寬以及更高體驗的要求，華為提出要打造一個超寬帶的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)，這是整個全聯(lián)接世界的基石，包括4.5G和全網(wǎng)。

為此，2016年華為將部署60張以上的4.5G網(wǎng)絡(luò)，在光纖接入和銅線、Cable等，都要實現(xiàn)Gbps聯(lián)接。

另外，高的帶寬不意味著好的體驗，華為同時還要支撐低時延、高通量和廣覆蓋，這需要一系列端到端技術(shù)的突破。

投資未來

做好當下的同時，華為計劃投資四個關(guān)鍵技術(shù)來保持持續(xù)的全聯(lián)接能力。這就是5G、全光交換、ADN（應(yīng)用驅(qū)動的網(wǎng)絡(luò)）和云數(shù)網(wǎng)絡(luò)。

目前，華為已經(jīng)在5G技術(shù)上取得了一系列成果，將頻譜利用率比4G提高了3倍以上。和德電、中國移動等在成都進行了外場測試，在100MHz的頻譜資源上實現(xiàn)了3.6Gbps的峰值速率。在剛剛結(jié)束的2016MWC上，華為還展示了全頻段技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)切片演示，為5G帶來實質(zhì)性的推進。

為了更好聯(lián)接5G基站，華為重點投資了全光交換。在今年巴展上，華為展示了全球第一個320T的全光交換設(shè)備，能夠有效降低能耗提高效能。

ADN主要是基于SDN的網(wǎng)絡(luò)，華為認為隨著未來產(chǎn)業(yè)場景越來越多、越來越分散化，構(gòu)筑一個ADN的網(wǎng)絡(luò)，它可以基于應(yīng)用來調(diào)度各種網(wǎng)絡(luò)資源，包括固定、無線，甚至存儲、計算，保證任何一個應(yīng)用，都能夠獲得最佳體驗，同時網(wǎng)絡(luò)效率得到最好的提升。

面對云計算和大數(shù)據(jù)趨勢，華為從 2008年開始投資云計算，到目前在全球已經(jīng)部署了660多個數(shù)據(jù)中心以及250多個云數(shù)據(jù)中心。通過云化網(wǎng)絡(luò)，華為目標是降低數(shù)據(jù)處理成本，發(fā)掘數(shù)字經(jīng)濟的價值，一是通過硬件架構(gòu)的重構(gòu)來解決效率和速度問題；二是通過軟件優(yōu)化解決資源共享問題；三是通過挖掘數(shù)據(jù)的價值來使能業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。

華為從整個云的設(shè)計來看，從一開始就要求統(tǒng)一架構(gòu)，支持各種公有云、私有云，包括異構(gòu)的混合云，同時要滿足各種不同業(yè)務(wù)場景云架構(gòu)業(yè)務(wù)遷移的問題。幫助客戶對它整個數(shù)字產(chǎn)品進行生命周期的管理，秒級部署能力，以及分鐘級環(huán)境配置能力，幫助客戶實現(xiàn)敏捷。

面對應(yīng)用場景的多樣化，華為采取首先通過全面云化，讓架構(gòu)更敏捷，然后讓平臺更加開放，以使能合作伙伴。

生態(tài)化助力數(shù)字化轉(zhuǎn)型

除了在網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)能力的提升，華為也在關(guān)注傳統(tǒng)行業(yè)如何應(yīng)用這些技術(shù)，進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

但這并不意味著華為會改變聚焦管道的策略。丁耘表示，面對行業(yè)數(shù)字化，我們意識到，除了運營商行業(yè)，我們沒有能力對所有的行業(yè)進行深刻的洞察和理解。

因此，策略是聚焦在管道，把網(wǎng)絡(luò)能力開放出來，為合作伙伴提供端到端的解決方案。華為會開放通信能力、IoT聯(lián)接能力、大數(shù)據(jù)能力、存儲和計算的能力等，通過這樣的能力提供統(tǒng)一的 SDK給合作伙伴，來使能合作伙伴提供端到端的解決方案。

“我最大的夢想是當我們的客戶購買華為公司產(chǎn)品的時候，買的不僅僅是產(chǎn)品，而是還包括我們在產(chǎn)品背后我們的生態(tài)?！倍≡疟硎?。

在運營商數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面，華為認為運營商首先需要打造一個基于 ROADS體驗的ICT基礎(chǔ)服務(wù)。重點投資三個核心平臺，打造一個開放和互聯(lián)網(wǎng)化架構(gòu)的下一代的運營系統(tǒng)。

第7篇：財務(wù)解決方案范文

藍凌費控是一家能夠提供費控解決方案的支持管理公司，為很多企業(yè)提供過費用管控的解決方案，例如根據(jù)奇酷360的職級崗位劃分出一條費用管控管理標準，對其費用進行了詳細的梳理，并結(jié)合IT平臺，成功地幫助其解決了規(guī)范文檔、解決方案流程、費用標準等方面的痛點。此外，藍凌幫助遠大集團建立了相關(guān)門戶，可以在其平臺上方便地查找財務(wù)管理規(guī)范、財務(wù)費用標準等信息，并且可以在這個平臺上提交報銷和流程、財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)也可以查到部門費用執(zhí)行情況、合同支付情況、合同的臺賬、業(yè)務(wù)事項統(tǒng)計表等。

藍凌解決費控方案的能力框架包括“高、全、廣、深”。其中，“高”是指藍凌為客戶提供費用管控的咨詢和梳理，對費控頂層做相應(yīng)設(shè)計，并通過分析提供持續(xù)優(yōu)化的能力。“全”是指從預(yù)算管理到費用事前單據(jù)申請、費用報銷、對公付款，包括借款管理、出納中心和憑證中心等，是對費控全過程的管控設(shè)計。“廣”是指財務(wù)系統(tǒng)可以在核算系統(tǒng)、費用管控系統(tǒng)的基礎(chǔ)上接入預(yù)算系統(tǒng)、總賬系統(tǒng)、資金系統(tǒng)等第三方應(yīng)用系統(tǒng)。“深”是指藍凌可以提供一個多組織、多賬號、多幣種、多語言的系統(tǒng)，能夠適用于集團性的費用管控。

在幫助客戶的梳理流程方面，藍凌首先需要了解企業(yè)對費用控制的需求，繼而在費用需求分析的基礎(chǔ)上建立符合企業(yè)自身實際情況的費用管控目標，最后從管理、技術(shù)兩個層面對企業(yè)實施與推廣費用管控進行規(guī)劃與建設(shè)，并確保費控相應(yīng)的業(yè)務(wù)目標實現(xiàn)。從業(yè)務(wù)價值的角來看，對企業(yè)財務(wù)規(guī)范制度、費用標準、費用類型、預(yù)算控制模式等進行規(guī)劃可以形成對企業(yè)費用控制的指引。此外，事后可以幫助客戶持續(xù)分析、出具BI報表、持續(xù)幫助改善費用管控的性能，并可以通過儀表盤的方式指示資產(chǎn)負債表等企業(yè)圖表，從而很容易地向高管反饋企業(yè)的財務(wù)現(xiàn)狀、幫助企業(yè)制定財務(wù)策略、提高企業(yè)的費用管理效率。

此外，藍凌在費用控制的過程設(shè)計中提供了預(yù)算控制執(zhí)行邏輯、申請到報銷的業(yè)務(wù)流程設(shè)計、憑證中心以及智能化審批等。在系統(tǒng)介入方面，藍凌提出了移動化費控解決方案、商旅管理解決方案、總賬集成解決方案、影像管理、銀企直聯(lián)支付以及資金計劃等。

第8篇：財務(wù)解決方案范文

――協(xié)鑫集團副總裁 張新林

協(xié)鑫(集團)控股有限公司- Golden Concord Power Co. Ltd.是一家以環(huán)保能源和再生能源為主營業(yè)務(wù)的專業(yè)性能源投資控股公司。集團現(xiàn)有能源結(jié)構(gòu)齊全，涵蓋燃氣熱電、分布式能源、熱電聯(lián)產(chǎn)和垃圾發(fā)電、生物質(zhì)發(fā)電、風(fēng)力發(fā)電等可再生能源，逐步形成以環(huán)保能源、再生能源產(chǎn)業(yè)為主，煤炭及相關(guān)能源領(lǐng)域多元化領(lǐng)域相結(jié)合的戰(zhàn)略布局。集團總部位于香港，中國大陸業(yè)務(wù)則以上海為管理中心。

世界經(jīng)濟的快速發(fā)展，不僅激發(fā)對環(huán)保能源與再生能源的需求，也帶動基礎(chǔ)能源建設(shè)和技術(shù)的進步。協(xié)鑫集團以成為國際化環(huán)保源能企業(yè)為目標，結(jié)合在人力、技術(shù)、資金與管理的成功經(jīng)驗而做出積極貢獻，同時更從IT面(Information Technology)著手，導(dǎo)入Oracle的ERP(Enterprise Resource Planning)系統(tǒng)及加值解決方案，加速實現(xiàn)國際化的目標。值得一提的是，協(xié)鑫集團不僅以短短半年的時間就成功導(dǎo)入Oracle E-Business Suite，還同步完成了Oracle EAM(Enterprise Asset Management)與Oracle Exchange Marketplace的建置。

以六個月完成財務(wù)、設(shè)備與供應(yīng)鏈上線作業(yè)

協(xié)鑫集團在十年之間就發(fā)展成為總資產(chǎn)超過150億元的企業(yè)集團，在美國、新加坡、越南、印尼等地均有分公司兼辦事機構(gòu)，中國內(nèi)地業(yè)務(wù)則以上海為管理中心，分別在北京、南京、杭州、深圳設(shè)有代表處。然而，協(xié)鑫集團舊有的IT環(huán)境并不完整，在用友的財務(wù)系統(tǒng)之外，業(yè)務(wù)方面完全是以手工作業(yè)。因此，除了解決財務(wù)行為一體化的迫切問題，協(xié)鑫集團也期望讓企業(yè)走向規(guī)范化管理，建立更嚴謹?shù)目毓軝C制，一改以人管理的傳統(tǒng)模式，重新建立一套完整且通用全集團的信息系統(tǒng)，就成為最快速有效的解決之道。

在評估解決方案時，協(xié)鑫集團以國際化為考量，由于Oracle在中國發(fā)電行業(yè)豐富的成功實例，以及利于集成的完整產(chǎn)品線，最終決定采用Oracle應(yīng)用軟件解決方案。

協(xié)鑫集團在2005年10月展開導(dǎo)入作業(yè)，旋及在2006年4月完成第一階段的建置，包括總部、太倉環(huán)保發(fā)電、太倉新?？祬f(xié)鑫熱電、越源機械成套設(shè)備共計10試點單位的財務(wù)、設(shè)備與供應(yīng)鏈(物資、采購)系統(tǒng)，基建管理、電子商務(wù)系統(tǒng)以及整合了其它公司的產(chǎn)品后全部成功上線運行，不僅建立起集中控管的制度，更有助于將ERP系統(tǒng)推行至集團內(nèi)不同產(chǎn)業(yè)的子公司。因此，協(xié)鑫集團緊接著進行第二期的推廣作業(yè)，預(yù)計在2006年底達到全面上線的目標。

由于電廠的特殊需求，協(xié)鑫集團的客戶化比例偏高，但最后仍按原訂時間表順利完成上線作業(yè)。協(xié)鑫集團主管ERP的副總裁表示：“緊抓時間表，固然是成功上線的關(guān)鍵，但更重要的是主動出擊的作法，積極溝通并解決問題，基于專業(yè)技能的正確和迅速決策才能滿足實施質(zhì)量和進度的需求?！?/p>

由人治及手工作業(yè)走向規(guī)范化管理及業(yè)務(wù)一體化

協(xié)鑫集團指出：“以O(shè)racle解決方案建置的全新信息系統(tǒng)，協(xié)助我們成功地建立了橫向集成的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化系統(tǒng)與縱向整合的三層管理一體化系統(tǒng)，不僅提高集團管控能力與管理透明度，還能適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的變化?！?/p>

事實上，第一階段的上線快速展現(xiàn)了多重的效益及成果，為后續(xù)的推廣作業(yè)奠定了良好基礎(chǔ)。舉例來說，規(guī)劃管理變得更為精細，透過Oracle系統(tǒng)為流程把關(guān)，準確而迅速地找出錯誤來源，避免過去紙本作業(yè)常見的模糊地帶。

Oracle EAM的功效也備受協(xié)鑫集團肯定，透過與設(shè)備管理、企業(yè)生產(chǎn)管理與財務(wù)系統(tǒng)的集成，提供準確的對象經(jīng)濟分析，對于資產(chǎn)密集的協(xié)鑫集團而言，更帶來成本控制與資金使用效率等優(yōu)勢。再結(jié)合華3 SCM系統(tǒng)，即可根據(jù)采購與招標的真實狀況，實時地進行管理；而且，ERP系統(tǒng)還能與銀行賬戶實時對賬，以更嚴謹?shù)目毓芏沤^不正常的資金進出狀況。

第9篇：財務(wù)解決方案范文

名家生活空間（以下簡稱“名家”）是全球室內(nèi)精裝材料的集成服務(wù)商，集團業(yè)務(wù)方向包括國際高端建材品牌的進口和自有品牌產(chǎn)品的自主研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)及銷售。名家生活空間總部位于深圳和珠海，以經(jīng)營進口廚衛(wèi)精品為核心，聚集眾多世界知名品牌，成為世界各國高端建材進入中國的重要戰(zhàn)略合作伙伴。

高端建材分銷及生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)者

十余年來，名家以“創(chuàng)建國際型企業(yè)，打造世界級品牌，培訓(xùn)專業(yè)化人才，推廣高品質(zhì)家居生活，引領(lǐng)行業(yè)進步”為使命，始終專注于高品質(zhì)、高品味的高端路線，以直營專賣店為平臺，集聚了眾多國際頂級品牌產(chǎn)品，通過向客戶展示精致品質(zhì)的生活空間，提供身臨其境的全方位體驗，將世界家居文化的新理念推向中國，作為東西方家居文化交流的使者，引領(lǐng)著中國市場的潮流。

集團業(yè)務(wù)方向包括國際高端建材品牌的進口和自有品牌產(chǎn)品的自主研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)及銷售，目前旗下?lián)碛袊鴥?nèi)注冊的7家直營公司和1家合資公司，以及海外注冊的3家分公司，中國區(qū)域有近40家門店。營銷網(wǎng)絡(luò)遍及華南、華東、華北等地的中心城市和北美、歐洲、澳洲、東南亞等地區(qū)，經(jīng)營的產(chǎn)品以廚衛(wèi)精品為核心，涉及室內(nèi)裝飾的每一領(lǐng)域，主要包括瓷磚、潔具、龍頭、涂料、馬賽克、浴室配件、工藝品等。

近年，名家汲取歐美先進的廚衛(wèi)集成理念，借鑒國際一線品牌經(jīng)驗，融合各國設(shè)計優(yōu)勢，精心打造出自有品牌的廚衛(wèi)集成產(chǎn)品，已成功推向全球市場。名家旗下的諾家廚衛(wèi)有限公司借鑒歐美成熟的廚衛(wèi)文化和設(shè)計理念，創(chuàng)立自有品牌廚衛(wèi)集成系列產(chǎn)品，其瓷磚產(chǎn)品已成功銷往全球60多個國家和地區(qū)。

高速發(fā)展引發(fā)信息化需求

近幾年，中國家居行業(yè)以30%的增長速度快速發(fā)展，家居行業(yè)從另一個角度來說屬于服務(wù)行業(yè)。名家除了提供家居產(chǎn)品之外，還需要為客戶提供整套的裝修解決方案。隨著名家全國門店數(shù)量增加，地域拓寬，隨之帶來一系列由于企業(yè)快速擴張而面臨的難題：全國各地各分店的異地系統(tǒng)操作，原有系統(tǒng)操作速度慢，員工工作效率低下的問題；總部及各分門店的業(yè)務(wù)流程急需優(yōu)化，對分公司與總部間的業(yè)務(wù)進行梳理；如何實現(xiàn)集團財務(wù)合并報表，達到統(tǒng)一流程管理，流程快速復(fù)制。

因此，名家希望通過引進信息化系統(tǒng)實現(xiàn)以下關(guān)鍵目標：

1、通過一款集成實時的管理系統(tǒng)來取代集團原來使用的六套不同信息系統(tǒng)，實現(xiàn)集團全局業(yè)務(wù)管控，并能滿足家居行業(yè)的行業(yè)特殊要求。解決原來多套系統(tǒng)單獨運行，系統(tǒng)間數(shù)據(jù)交流困難，無法實時準確的反映企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)，管理效率無法有效提升的管理瓶頸；

2、通過CRM客戶關(guān)系管理解決方案的實施，有效實現(xiàn)集團全國各區(qū)域的各類銷售業(yè)務(wù)及客戶管理，包括全集團各公司的銷售機會、銷售訂單、多維度的價格管理及交貨、售后服務(wù)全面管理。銷售渠道多樣化管理包括總公司、分子公司、加盟商、經(jīng)銷商、工程客戶、零售客戶等；加盟商的訂單、物流及財務(wù)結(jié)算管理；

3、實現(xiàn)集團多公司之間內(nèi)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的全面統(tǒng)一和數(shù)據(jù)同步化管理、多公司之間業(yè)務(wù)交易及消息傳遞；

4、采用集團總部集中采購，分公司向總部采購的采購方式；集團總部實現(xiàn)主動物流配送及MRP運算采購需求；

5、實現(xiàn)集團財務(wù)管理，實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)一體化整合，各公司獨立出財務(wù)報表和集團財務(wù)報表，集團總部管理各個公司現(xiàn)金流及集團財務(wù)管理的細化報表。

優(yōu)化企業(yè)管理流程

隨著管理軟件市場的發(fā)展，各種行業(yè)管理軟件層出不窮，卻也良莠不齊。通過對多家ERP系統(tǒng)服務(wù)商的考察和對比，名家選擇了Business One解決方案。對于為何選擇ERP系統(tǒng)服務(wù)商，名家生活空間的電子商務(wù)部經(jīng)理甘德霖這樣解答：“該ERP解決方案的分銷行業(yè)集團管理解決方案滿足名家目前及下一階段的發(fā)展需求，顧問行業(yè)經(jīng)驗豐富，成功案例眾多?！痹谄髽I(yè)的發(fā)展過程中，公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運營的變化對系統(tǒng)的需求將有所改變，Business One方案具有較強的擴展性和靈活性，可以通過開發(fā)和配置滿足企業(yè)個性化的需求，從名家的快速發(fā)展趨勢來看，這一點是選擇軟件需要考慮的重要因素。

為了確保實施的效果，在保證流程的規(guī)范并符合企業(yè)的個性化管理特點，名家選擇了行業(yè)經(jīng)驗豐富的工博科技作為合作伙伴。在實施過程中，第一期2009年實現(xiàn)了珠海集團總部及深圳、廣州、北京、上海等總計7個公司的項目同時上線，實施了包含CRM、銷售管理、采購管理、庫存管理、生產(chǎn)管理、HR管理到集團財務(wù)管理的所有Business One模塊讓名家的業(yè)務(wù)流程清晰規(guī)范。在一期項目的成功實施及運用基礎(chǔ)上，名家感受到ERP系統(tǒng)對于業(yè)務(wù)及財務(wù)管理的巨大便利性。同時大量業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)的積累，也讓名家期望能持續(xù)挖掘數(shù)據(jù)價值，實施商務(wù)智能化管理。2011年 實施了Business Intelligence（即商務(wù)職能）方案第二期項目，包括SAP Crystal Reports等商務(wù)智能工具，讓數(shù)據(jù)展現(xiàn)更為靈動實時、可視化。名家主要銷售的是建材里面的高端瓷磚、潔具、涂料等產(chǎn)品，其客戶大部分都是高端客戶，因此，名家非常注重客戶關(guān)系管理，并和許多設(shè)計師及設(shè)計公司有很多的合作；在實施的過程中，結(jié)合了CRM解決方案的實施經(jīng)驗，部署了會員管理、會員銷售階段跟進、業(yè)務(wù)員及設(shè)計師管理及績效核算等功能，實現(xiàn)科學(xué)銷售管理。項目實施過程中利用Business One可以創(chuàng)建多個公司帳套的特點，實現(xiàn)了總、分公司的集團結(jié)構(gòu)。同時每個公司對應(yīng)多種銷售模式：門店的直營銷售、經(jīng)銷、加盟、工程銷售等多種銷售模式，最終搭建了門店、分子公司、總部的三層組織結(jié)構(gòu)，并重點通過工博分銷行業(yè)集團管理解決方案，打通了各個公司之間的關(guān)聯(lián)交易，讓各業(yè)務(wù)崗位操作都由系統(tǒng)定義的流程驅(qū)動并最終實現(xiàn)了全集團的財務(wù)合并報表。

加強業(yè)務(wù)財務(wù)流程清晰管理

名家生活空間通過使用Business One解決方案，實現(xiàn)了以下收益：通過該解決方案的成功實施，原有的多套業(yè)務(wù)系統(tǒng)由一套系統(tǒng)完全取代，將整個集團總部、子公司、門店的業(yè)務(wù)管理及財務(wù)數(shù)據(jù)高度統(tǒng)一，為名家的快速發(fā)展提供了堅實的保障；在實施分銷行業(yè)集團管理解決方案后，不僅減少了各地子公司分支機構(gòu)及大量門店手工處理的工作量及數(shù)據(jù)輸入帶來的錯誤，而且規(guī)范了集團間的業(yè)務(wù)流程；通過集團方案中的單據(jù)的拋轉(zhuǎn)實現(xiàn)信息流的自動流轉(zhuǎn)，提升了系統(tǒng)信息處理效率，這使得企業(yè)各個實體間的信息流轉(zhuǎn)順暢、高效，實現(xiàn)集團內(nèi)多公司間的業(yè)務(wù)流程全局化管理；集團財務(wù)部擯棄了之前各個子公司間的報表繁多而復(fù)雜的計算方式，使用統(tǒng)一的工博集團管理方案合并報表，從而能高效獲得經(jīng)營和財務(wù)管理實時準確的數(shù)據(jù)，并得以迅速正確的編制合并報表；該系統(tǒng)的實施，極大幫助企業(yè)高層進行全面而多維度的數(shù)據(jù)分析，為企業(yè)管理者提供全面可視化的商務(wù)智能分析數(shù)據(jù)，讓企業(yè)管理層對于集團內(nèi)各項業(yè)務(wù)、財務(wù)信息、計劃和執(zhí)行情況了如指掌。

繼續(xù)推進電子商務(wù)