公司財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略精選(九篇)

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第1篇：公司財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略范文

[關(guān)鍵詞]保險(xiǎn)公司；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；對策研究

一、明確財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)及定位

一家企業(yè)的核心競爭力就是企業(yè)長期盈利能力以及持續(xù)發(fā)展能力，保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要為企業(yè)擁有核心競爭力而服務(wù)于公司戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)必須明確自身的定位是為整體公司戰(zhàn)略服務(wù)，在此基礎(chǔ)上，明確財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過協(xié)調(diào)各類職能戰(zhàn)略間的關(guān)系，使得各類戰(zhàn)略目標(biāo)具有整體性和科學(xué)性。

（1）協(xié)調(diào)長期戰(zhàn)略與短期計(jì)劃間的關(guān)系

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)系中往往會存在一個(gè)兩難的問題，即如何協(xié)調(diào)長期戰(zhàn)略與短期計(jì)劃間的關(guān)系。一方面，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不能過于詳細(xì)和程序化，避免財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理成為日?？刂频南到y(tǒng)，另一方面，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略又不能過于空洞，無法與短期計(jì)劃相對接，導(dǎo)致戰(zhàn)略管理不具有可執(zhí)行性。為配合企業(yè)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重點(diǎn)應(yīng)一分為二，一個(gè)是以發(fā)展為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)；另一個(gè)是以實(shí)現(xiàn)價(jià)值為中心，主要協(xié)助公司經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，依據(jù)與日常經(jīng)營關(guān)系的清晰度的不同制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，有助于短期計(jì)劃的實(shí)行。通過協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)長期戰(zhàn)略與短期計(jì)劃間的關(guān)系，使得財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合的更加密切，不但有效緩解管理層面對業(yè)務(wù)發(fā)展的焦慮，更可以進(jìn)一步明確財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略地位和目標(biāo)，使得財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略處于同等的水平上，更好的施展財(cái)務(wù)整體戰(zhàn)略規(guī)劃。

（2）協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略間的關(guān)系

由于資金運(yùn)動貫穿于各個(gè)職能部門中，要達(dá)到資源的有效配置和合理利用，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就必須協(xié)調(diào)好與其他戰(zhàn)略間的關(guān)系，不能職能部門各自為政。一般情況下，如果有更高層級的高層管理人員負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)以及各職能戰(zhàn)略間的協(xié)調(diào)，將更具權(quán)威性。但具體得執(zhí)行過程中，職能戰(zhàn)略必須由各自職能部門來完成，當(dāng)其他職能戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略或公司總體戰(zhàn)略沖突時(shí)，高層管理者要有總體協(xié)調(diào)及把控的能力。這樣有助于職能部門明確職責(zé)，體現(xiàn)各自的專業(yè)優(yōu)勢，又可以減少各部門間的利益沖突。而財(cái)務(wù)在這個(gè)過程中要充當(dāng)起核心位置的角色，即把控財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略間的融合性，從而服務(wù)于公司的總體戰(zhàn)略。

（3）戰(zhàn)略評價(jià)中協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)指標(biāo)間的關(guān)系

戰(zhàn)略財(cái)務(wù)評價(jià)所依賴的信息來源于財(cái)務(wù)信息和非財(cái)務(wù)信息，相對于財(cái)務(wù)指標(biāo)提供的信息可能存在滯后性，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)時(shí)效性上優(yōu)于財(cái)務(wù)指標(biāo)。由于非財(cái)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的前置，它不但能提供定量的信息，而且還能夠提供定性的信息，因而可以使管理人員看到問題的本質(zhì)。非財(cái)務(wù)指標(biāo)不但包括保險(xiǎn)公司內(nèi)部諸如業(yè)務(wù)信息、運(yùn)營數(shù)據(jù)等，還包括外部信息諸如同業(yè)市場情況等，管理人員可以結(jié)合內(nèi)部信息和外部信息進(jìn)行趨勢比較。將兩者結(jié)合對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行相關(guān)評價(jià)，有利于企業(yè)預(yù)先采取措施以適應(yīng)未來市場的變化，從而獲得有利的戰(zhàn)略地位。

二、提高戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)意識

全面提升保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理水平，就不可避免的要談及風(fēng)險(xiǎn)控制。目前，部分保險(xiǎn)公司由于風(fēng)險(xiǎn)意識不強(qiáng)，管控不到位，屢屢被監(jiān)管機(jī)構(gòu)處罰，給經(jīng)營及財(cái)務(wù)管理帶來極大隱患。保險(xiǎn)公司必須客觀的分析和認(rèn)識風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，采取各種措施避免風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，增強(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)抵抗能力，保障企業(yè)安全、穩(wěn)健發(fā)展。

（1）建立風(fēng)險(xiǎn)意識的企業(yè)文化

在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并存的情況下，一味的談業(yè)務(wù)不考慮風(fēng)險(xiǎn)，或者一味的只談控制風(fēng)險(xiǎn)不考慮業(yè)務(wù)顯然都是有失偏頗的。管控風(fēng)險(xiǎn)最重要的一個(gè)課題就是將企業(yè)目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)防范控制在一個(gè)合理的范圍內(nèi)。同樣，風(fēng)險(xiǎn)不僅僅是財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，公司的任何經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)都會在財(cái)務(wù)上反映出來，所以，保險(xiǎn)公司應(yīng)建立起有風(fēng)險(xiǎn)意識的企業(yè)文化，各個(gè)職能部門提升風(fēng)險(xiǎn)敏感度，保障企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及全面戰(zhàn)略的健康發(fā)展。風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)應(yīng)融入企業(yè)文化建設(shè)全過程，樹立正確的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，增強(qiáng)員工風(fēng)險(xiǎn)管理意識，將風(fēng)險(xiǎn)管理融入公司運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，形成一個(gè)自覺自愿的行動。風(fēng)險(xiǎn)控制得力，企業(yè)的隱形成本也大大降低，企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略施行將更加順暢、有效。

（2）合理進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估

風(fēng)險(xiǎn)評估是企業(yè)根據(jù)收集的風(fēng)險(xiǎn)信息進(jìn)行合理的得分析、判斷和評價(jià)，以確立與公司經(jīng)營目標(biāo)間的關(guān)系，以確定如何有效管理的一種手段。風(fēng)險(xiǎn)評估一般分三個(gè)層面，一是風(fēng)險(xiǎn)辨識，有無風(fēng)險(xiǎn)？二是風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性有多大？三是風(fēng)險(xiǎn)評估，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后會給公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略帶來哪些負(fù)面影響？目前各家保險(xiǎn)公司都在迅速拓展業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)快速發(fā)展的同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)的存在不可避免，作為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，就是對目前經(jīng)營中存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理的分析、預(yù)測、判斷，從財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)的輸出口徑是否將對公司的經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生不利影響，影響結(jié)果是否是能夠被控制的，是否影響財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的施行。

（3）制定風(fēng)險(xiǎn)解決方案

保險(xiǎn)公司在制定公司總體戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、其他職能部門戰(zhàn)略時(shí)，均應(yīng)滿足合規(guī)要求。但在實(shí)際執(zhí)行時(shí)，容易出現(xiàn)執(zhí)行偏差，引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，特別是各類經(jīng)營環(huán)節(jié)最后的落腳點(diǎn)都在財(cái)務(wù)，在財(cái)務(wù)層面更容易引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。所以在進(jìn)行合理的風(fēng)險(xiǎn)評估后，應(yīng)迅速制定出風(fēng)險(xiǎn)解決方案，將風(fēng)險(xiǎn)扼殺在搖籃里。在制定解決方案時(shí)，應(yīng)進(jìn)一步明確風(fēng)險(xiǎn)是出在制度層面、流程層面還是執(zhí)行層面。各個(gè)層面的問題出臺不同的解決方案，對風(fēng)險(xiǎn)的管控更有針對性，明確風(fēng)險(xiǎn)的起因，確定風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，并將目標(biāo)分解到各個(gè)職能部門，保證各個(gè)層級的有效執(zhí)行，形成一套風(fēng)險(xiǎn)防控長效機(jī)制，而非碰到一個(gè)問題解決一個(gè)問題。只有形成了長效機(jī)制，公司的運(yùn)轉(zhuǎn)才更科學(xué)、系統(tǒng)、有效。

三、加速財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

隨著保險(xiǎn)公司的快速發(fā)展，財(cái)務(wù)管理人員的傳統(tǒng)職能局限性越來越突出。目前大多保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)人員仍然以“核算型”、“守財(cái)型”、“執(zhí)行型”為主，距離“管控型”、“決策支持型”的角色仍有差距。在目前保險(xiǎn)行業(yè)普遍重業(yè)務(wù)、輕財(cái)務(wù)的管理模式下，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理創(chuàng)造的價(jià)值遠(yuǎn)沒有體現(xiàn)出來，所以在當(dāng)下良好的市場大環(huán)境下，業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的階段，加速財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)型，是財(cái)務(wù)管理人員突破瓶頸，破繭成蝶的最好時(shí)機(jī)。

（1）加強(qiáng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的融合

通常意義上，保險(xiǎn)公司提到業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)，總是會想到矛盾的對立面，根源就在于財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)不融合。財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型重點(diǎn)就是使業(yè)務(wù)泛財(cái)務(wù)化、財(cái)務(wù)泛業(yè)務(wù)化，將兩者融合協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)人員全員理解財(cái)務(wù)，從成本角度、價(jià)值角度來考慮如何拓展業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)從業(yè)務(wù)發(fā)展、如何實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出最大化方面考慮，做到你中有我，我中有你。當(dāng)全員以財(cái)務(wù)的角度思考問題時(shí)，是企業(yè)成本最低、運(yùn)轉(zhuǎn)效率最高的時(shí)候，財(cái)務(wù)不再是一個(gè)對立、控制的角色，而是一個(gè)咨詢、分析、建議的角色。當(dāng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理不再耗費(fèi)精力用在監(jiān)督著所有部門花錢的時(shí)候，那么就有更多的精力去關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，去關(guān)注過去、現(xiàn)在和未來的價(jià)值，才能更專業(yè)的去做公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理。財(cái)務(wù)管理決不是站在業(yè)務(wù)的對立面，而是業(yè)務(wù)發(fā)展最佳合作伙伴。只有實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的真正融合，才是內(nèi)部和諧的最佳狀態(tài)，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）加強(qiáng)信息化轉(zhuǎn)型

財(cái)務(wù)信息化是財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要輔助工具，也是財(cái)務(wù)管理發(fā)展的必然趨勢。信息化建設(shè)不是單純的電子化建設(shè)，而是以企業(yè)價(jià)值為驅(qū)動，以全面預(yù)算管理為主線，以資金管理為抓手，以風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警為關(guān)鍵控制點(diǎn)，整合企業(yè)資源，通過系統(tǒng)平臺控制全面預(yù)算與資金預(yù)算，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控信息化。加強(qiáng)信息化轉(zhuǎn)型，可以將財(cái)務(wù)管控體系更加精細(xì)化，把所需管控的相關(guān)指標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)分布到公司運(yùn)轉(zhuǎn)的各個(gè)流程的時(shí)間和空間節(jié)點(diǎn)上，使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理貫穿于經(jīng)濟(jì)活動的事前、事中、事后，發(fā)揮，真正發(fā)揮防范、預(yù)警、分析的作用，

（3）加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理人才的培養(yǎng)

對財(cái)務(wù)管理人員來說，轉(zhuǎn)型升級關(guān)鍵的是要更新思想觀念，要有積極主動的財(cái)務(wù)意識和管理意識，能站在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的高度去思考和解決問題。同時(shí)，又要有創(chuàng)新意識，從傳統(tǒng)核算向價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變的過程中，將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)職能管理與業(yè)務(wù)協(xié)同的價(jià)值管理相結(jié)合，把分析管控與企業(yè)戰(zhàn)略支持相結(jié)合，在落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、管控業(yè)務(wù)運(yùn)營、控制全面風(fēng)險(xiǎn)等方面發(fā)揮更大的價(jià)值和作用，從而真正實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)向價(jià)值管理轉(zhuǎn)型的突破和跨越。

第2篇：公司財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略范文

一、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化，圍繞著這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)使用各種財(cái)務(wù)手段和方法開展工作。具體說來財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理主要包括投資策略和融資策略，這二者是相互作用的，都是為企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)服務(wù)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的核心是明確企業(yè)理財(cái)?shù)幕痉较蚺c思路，提高企業(yè)適應(yīng)未來環(huán)境變化的能力。

投資策略和融資策略作為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的兩個(gè)重要方面，其聯(lián)系是必然存在的。首先，企業(yè)的投資規(guī)模取決于自己的融資能力。投資活動往往表現(xiàn)為對資本的需求，企業(yè)通過內(nèi)部融資解決一部分，剩余的部分企業(yè)必須通過外部融資的方式來解決。融資能力的大小影響著企業(yè)對資本需求的滿足程度。其次，投資活動的結(jié)果，又是企業(yè)現(xiàn)金流的重要來源。投資活動的收益通常被分為兩部分，一部分作為紅利分給股東，另一部分留存在企業(yè)內(nèi)部，形成了企業(yè)的內(nèi)部資本。而內(nèi)部資本的多少，又決定著企業(yè)融資能力的大小。因?yàn)閮?nèi)部資本是權(quán)益資本，在企業(yè)目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)的要求下，權(quán)益資本與負(fù)債是按固定比率同時(shí)增加的。

二、公司購并的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃

購并活動的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃是指在實(shí)施購并前，對目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展前景及技術(shù)、經(jīng)濟(jì)效益等情況，進(jìn)行調(diào)查分析，評估目標(biāo)公司的價(jià)值，策劃籌資方案，從而決策和實(shí)施提供可靠的依據(jù)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該同企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致。具體內(nèi)容應(yīng)該包括公司的外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，目標(biāo)公司的價(jià)值評估、確定融資結(jié)構(gòu)及購并后的一體化管理。

1．外部環(huán)境及內(nèi)部條件分析

外部環(huán)境要重點(diǎn)分析收購者目前所處產(chǎn)業(yè)環(huán)境和宏觀經(jīng)濟(jì)形勢，了解企業(yè)未來發(fā)展前景，以及產(chǎn)業(yè)變動和經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢對本公司經(jīng)營活動的影響。在購并活動中側(cè)重研究公司外部成長的機(jī)會，并在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，篩選這些機(jī)會，確定對企業(yè)最有利的發(fā)展機(jī)會。

企業(yè)內(nèi)部條件分析在于發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，重點(diǎn)應(yīng)該研究企業(yè)如何利用外部機(jī)會發(fā)揮自身的優(yōu)勢，彌補(bǔ)劣勢。如考慮是否能從實(shí)際規(guī)模經(jīng)濟(jì)，技術(shù)轉(zhuǎn)移中得益，能否通過購并活動來提升自身的核心能力。此外，對企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部分析時(shí)，要了解企業(yè)的各方面的能力，如企業(yè)的融資能力、目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)的靈活性、管理能力和反收購的能力。孫子云；“知己知彼、百戰(zhàn)不殆”，在充分了解外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，企業(yè)才有可能選擇合適的購并對象。

2．目標(biāo)公司價(jià)值評估

首先，收購公司應(yīng)利用所有可以公開獲得的信息和目標(biāo)公司提供的資料，以客觀公正的立場對目標(biāo)公司進(jìn)行評估。價(jià)值評估是整個(gè)收購活動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一方面它是收購公司在談判中出價(jià)的依據(jù)。另一方面它決定著收購者可接受的收購價(jià)格范圍。

對目標(biāo)公司的價(jià)值評估方法是多種多樣的，如折現(xiàn)現(xiàn)金流法、市盈率法、重置成本法等等。在具體的購并活動中應(yīng)根據(jù)目標(biāo)公司的客觀狀況采用不同的評估方法，而且通常應(yīng)該采用多種評估方法來估

計(jì)目標(biāo)公司的價(jià)值。如收購者看中目標(biāo)公司經(jīng)營狀況很差，收購者采用重置成本法會更加合理的反映目標(biāo)公司的價(jià)值。

3．確定融資結(jié)構(gòu)

影響企業(yè)融資結(jié)構(gòu)的因素有許多，其中關(guān)鍵性的因素有企業(yè)的目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)，大股東對企業(yè)控制權(quán)的要求，以及購并完成后企業(yè)現(xiàn)金流量的均衡。企業(yè)在購并活動中應(yīng)充分考慮上述因素對融資結(jié)果的制約，確定相應(yīng)的最佳融資結(jié)構(gòu)。

目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)是達(dá)到企業(yè)價(jià)值最大化時(shí)的負(fù)債價(jià)值與權(quán)益價(jià)值之比。它要求企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)應(yīng)符合目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)的要求，即融資對資本結(jié)構(gòu)造成的影響，應(yīng)保持在目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)許可的范圍內(nèi)。其次，應(yīng)該考慮企業(yè)控制權(quán)的問題。企業(yè)發(fā)行普通股籌資，擁有控制權(quán)的股東持股比例下降，此時(shí)有可能造成公司控制權(quán)旁落。因而通過普通股籌資數(shù)量受到一定的限制。第三，融資決策要考慮企業(yè)購并后現(xiàn)金流出與流入的平衡。如果企業(yè)購并規(guī)模較大而且大部分資本需要融資解決，這樣收購者將支付大量的利息，而目標(biāo)企業(yè)可能處于購并后的調(diào)整階段，其現(xiàn)金流入有可能下降，現(xiàn)金流出與流人就存在不平衡，這將極大影響企業(yè)的正常運(yùn)營。

4．一體化階段應(yīng)著重考慮企業(yè)資產(chǎn)的調(diào)整

企業(yè)完成購并活動后，必須依照企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展的要求，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)存的資產(chǎn)，將不符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的資產(chǎn)出售或者分離。此外，在杠桿收購中，收購者通常會將企業(yè)內(nèi)部的某些資產(chǎn)出售，它們的價(jià)格現(xiàn)金流比率高于公司整體的相應(yīng)比率，而將獲取現(xiàn)金能力高于收購價(jià)格的部門保留，這樣，能滿足公司償債的要求。此外，購并過程是各種資源的整合過程，資源整合的目標(biāo)是要求公司擁有的各種資源保持一個(gè)合理的比例結(jié)構(gòu)。這樣對于公司閑置的資產(chǎn)可以出售以便保持合理的比例結(jié)構(gòu)。

三、公司購并財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究的重點(diǎn)問題

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理在購并活動中的重點(diǎn)問題是購并價(jià)格的確定、資本結(jié)構(gòu)的管理及購并后的資產(chǎn)重新組織之所確定這三個(gè)核心問題，是由于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的對象——購并活動有不同于其它企業(yè)行為的特殊性引起的。

1．定價(jià)問題

購并活動中收購者的投資額就是購并的成交價(jià)格。要做一筆成功的交易，你就要找到合適的價(jià)格，找到買方能支付的最高額與賣方能接受的最低額之間微妙精確的價(jià)值。交易價(jià)格是由價(jià)值決定的。它是指目標(biāo)公司對收購者而言的價(jià)值。目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值對于收購者和原公司股東來說是不同的。對原公司股東而言，目標(biāo)公司的價(jià)值是由公司未來預(yù)期盈利能力決定的，包括公司未來獲得發(fā)展的機(jī)會價(jià)值。對收購公司而言，目標(biāo)公司的價(jià)值是由公司未來價(jià)值加上目標(biāo)公司與收購公司協(xié)同創(chuàng)造的新價(jià)值。收購機(jī)制配置，能更大地發(fā)揮現(xiàn)有資源的作用，從而能夠創(chuàng)造出更多的價(jià)值。顯然，目標(biāo)公司對于收購者的價(jià)值要高于對原股東的價(jià)值。

對公司未來價(jià)值的不同預(yù)期是公司進(jìn)行購并的基礎(chǔ)，而且也是交易價(jià)格的確定基礎(chǔ)，交易價(jià)格的上限是收購公司對購并活動價(jià)值的判斷，其下限是目標(biāo)公司價(jià)值加上一定的溢價(jià)。由此可見，交易價(jià)格是由企業(yè)價(jià)值決定的，定價(jià)問題的主要內(nèi)容是對企業(yè)進(jìn)行價(jià)值判斷。

購并活動中的目標(biāo)公司價(jià)值評估是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，要根據(jù)具體的購并活動采取合適的評估方法。在進(jìn)行估價(jià)時(shí)，要考慮收購公司的目的和特殊能力。如對某一特定行業(yè)中的企業(yè)來說，行業(yè)內(nèi)部和行業(yè)外部收購者的收購目的是不同的，因而他們對目標(biāo)公司的價(jià)值判斷是不同的。行業(yè)內(nèi)部收購者是為了獲取目標(biāo)公司的生產(chǎn)設(shè)備，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)能力。行業(yè)外部收購者出于多角化經(jīng)營的目的進(jìn)行收購，他會考慮通過購并克服進(jìn)入障礙，出價(jià)會高于同業(yè)收購者。

價(jià)值評估體系要求對多種對象進(jìn)行價(jià)值評估。評估對象包括目標(biāo)公司及其業(yè)務(wù)部門、收購公司和購并后的整體公司。

購并活動中的目標(biāo)公司價(jià)值評估需要從多個(gè)角度進(jìn)行，應(yīng)該建立完整的價(jià)值評估體系來進(jìn)行分析研究。使用單一的評估方法容易將評估引入歧途，因?yàn)槟壳斑€沒有一種評估方法對所有的購并活動都適用。就最常用的折現(xiàn)現(xiàn)金流法來說，它的迷人之處在于邏輯上的嚴(yán)密和完美，當(dāng)然它有非常嚴(yán)格的假設(shè)，但是它讓人失望的地方也在于前提假設(shè)過于嚴(yán)格，如它沒有考慮投資被推遲的價(jià)值，而且它認(rèn)為投資過程是可逆的?，F(xiàn)實(shí)生活中人們對公司未來的現(xiàn)金流量及其增長率很難做出準(zhǔn)確的預(yù)測，因?yàn)楣舅幍耐獠凯h(huán)境是非常復(fù)雜的，尤其是那些所處市場環(huán)境波動比較大的企業(yè)，對其進(jìn)行預(yù)測更加困難。因此，只有使用多種評估方法才能全面的認(rèn)識目標(biāo)公司的價(jià)值。其次，收購者對目標(biāo)公司的價(jià)值判斷，是將目標(biāo)公司作為一個(gè)整體來分析的。對于擁有多業(yè)務(wù)部門的公司來說，有些企業(yè)由于協(xié)同經(jīng)營效果差，公司整體的價(jià)值只是分離的業(yè)務(wù)部門的價(jià)值簡單的相加，有些部門的價(jià)值甚至比整個(gè)公司的價(jià)值都高。如果使用清算價(jià)值法能更合理的反映企業(yè)各部門的價(jià)值，這樣收購者能更加明確自己的購并目標(biāo)，增加企業(yè)的潛在價(jià)值。價(jià)值評估體系能從多個(gè)方面綜合反映公司的價(jià)值。

2．資本結(jié)構(gòu)的問題

購并活動往往需要進(jìn)行外部融資，籌集足夠的收購資本。在確定融資決策時(shí)，首先要考慮融資結(jié)構(gòu)。而融資結(jié)構(gòu)是由企業(yè)的目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)決定的。這樣問題就歸結(jié)到對企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的管理層面。我們通過對購并活動中資本結(jié)構(gòu)的研究，最終能確定合理的融資渠道及其結(jié)構(gòu)。

首先，企業(yè)的目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)在不同行業(yè)中是不一樣的。如美國醫(yī)藥業(yè)中企業(yè)的負(fù)債比例為9％，電力工業(yè)為53％，電子工業(yè)為15．8％，資本結(jié)構(gòu)的差異較大。如果企業(yè)通過購并活動進(jìn)入新的行業(yè)時(shí)，其目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)也應(yīng)相應(yīng)變化、其次，企業(yè)完成購并活動后，應(yīng)該保留適當(dāng)?shù)呢?fù)債籌資能力，以滿足后續(xù)追加投資的要求。因?yàn)槠髽I(yè)在進(jìn)行一體化整合時(shí)，往往要追加投資，才能消除企業(yè)合并的障礙，充分發(fā)揮合并的協(xié)同效應(yīng)。第三，企業(yè)購并結(jié)束后，往往要出售一些次要的和過剩的資產(chǎn)，來重新調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。出售資產(chǎn)的收入可以抵補(bǔ)一部分債務(wù)，企業(yè)最終目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是收購整合完成后的資本結(jié)構(gòu)。

資本結(jié)構(gòu)管理的基本思路：以目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)確定外部籌資中的債務(wù)比例和權(quán)益比例。獲得公司控制權(quán)是收購者的主要目的。如果普通股籌資數(shù)量過大，將威脅到大股東的控制權(quán)，因而權(quán)益融資部分是由目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)和股東對公司控制權(quán)的要求共同確定的。最后，剩余籌資部分由債務(wù)融資來補(bǔ)齊。如果債務(wù)融資超過了目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)的許可范圍，這時(shí)應(yīng)對購并活動進(jìn)行重新考慮。

第3篇：公司財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略范文

作為中國核電工程建設(shè)的排頭兵，自2005年成立以來，中廣核工程有限公司發(fā)展速度令核電行業(yè)矚目。

其中，頗值得稱道的是，中廣核工程有限公司財(cái)務(wù)部始終走在實(shí)踐創(chuàng)新的道路上，通過不斷調(diào)整組織，在發(fā)展中創(chuàng)新理念，探求財(cái)務(wù)管理職能的戰(zhàn)略定位，不斷探索適合于核電工程建設(shè)的財(cái)務(wù)管理新方法，取得了突出的成果。

優(yōu)化價(jià)值鏈

中廣核工程公司財(cái)務(wù)部始終秉承著“擁抱改革、在改革中完善與發(fā)展自我”的價(jià)值理念，隨同公司在不同的發(fā)展階段，不斷做出組織適應(yīng)性調(diào)整。在公司改革與發(fā)展的背景下，積極梳理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程，不斷清晰財(cái)務(wù)管理職能戰(zhàn)略定位，完成了組織結(jié)構(gòu)三次大的適應(yīng)性調(diào)整。

2007年前的工程公司還只是中廣核集團(tuán)的核電建設(shè)“工程部”，承擔(dān)著中廣核集團(tuán)內(nèi)的單項(xiàng)目核電建設(shè)任務(wù)。工程公司財(cái)務(wù)部這時(shí)還處于業(yè)主財(cái)務(wù)管理模式，沒有專業(yè)化的財(cái)務(wù)分工。隨著中廣核工程國內(nèi)公司承接的核電建設(shè)項(xiàng)目大發(fā)展，工程公司財(cái)務(wù)部管理層清楚地認(rèn)識到：隨著公司未來的多項(xiàng)目、多基地的發(fā)展形勢，業(yè)主財(cái)務(wù)管理模式已不再滿足當(dāng)前的管理需求，需要探索新形式，隨即提出打破原有的項(xiàng)目法人財(cái)務(wù)管理模式，按照公司“以項(xiàng)目為中心”的經(jīng)營理念和專業(yè)化分工的管理要求，于2008年底完成了財(cái)務(wù)管理的首次組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，調(diào)整為適應(yīng)多項(xiàng)目、多基地業(yè)務(wù)發(fā)展的工程財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)模式，形成了預(yù)算管理、成本管理、核算管理、資金管理和項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的業(yè)務(wù)鏈，從而有力地支撐了公司多項(xiàng)目財(cái)務(wù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展。

2009年，在工程公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與職能部門推行“矩陣式”的運(yùn)作模式下，工程公司財(cái)務(wù)部在2009年底完成了第二次組織適應(yīng)性調(diào)整，這次的組織適應(yīng)性調(diào)整實(shí)現(xiàn)了成本管理的分層運(yùn)作，形成了更加清晰的財(cái)務(wù)價(jià)值鏈，財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略支撐、價(jià)值增值、經(jīng)營監(jiān)控的職能定位逐步顯現(xiàn)。

2010年，隨著工程公司“分層運(yùn)作、分權(quán)經(jīng)營、分灶吃飯”三分改革的不斷深化，財(cái)務(wù)部管理層開展財(cái)務(wù)管理職能改革，提出了“以價(jià)值創(chuàng)造、客戶服務(wù)為導(dǎo)向，以職能重組、流程優(yōu)化和系統(tǒng)改進(jìn)為手段，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型，將財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)重組為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)共享服務(wù)3個(gè)部分，形成了管理財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的分離，突出價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向；強(qiáng)調(diào)服務(wù)理念，推出內(nèi)外部客戶概念，提升服務(wù)能力。通過本次改革，工程公司財(cái)務(wù)管理的核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈已經(jīng)打造了出來。

打造價(jià)值創(chuàng)造平臺

工程公司財(cái)務(wù)部積極探索成本管理新手段，開創(chuàng)性地進(jìn)行稅務(wù)籌劃，在公司“大工程”的戰(zhàn)略背景下推行“大工程”下的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新，推行“走出去”戰(zhàn)略財(cái)務(wù)研究。

1探索成本管理新手段。正如工程公司總會計(jì)師張啟波所說:成本管理是一門“花錢的藝術(shù)”，要以價(jià)值創(chuàng)造引領(lǐng)成本管理?！皟r(jià)值創(chuàng)造”就是要從全局利益出發(fā)，協(xié)調(diào)好內(nèi)部與外部、企業(yè)和員工、上游和下游等各方關(guān)系，以“價(jià)值增值”為判斷標(biāo)準(zhǔn)來開展成本管理工作。工程公司財(cái)務(wù)部以此為指導(dǎo)理念，開展了相關(guān)的“價(jià)值增值”引領(lǐng)成本管理的活動。2009年5月，為弘揚(yáng)成本文化，鼓勵價(jià)值增值行為，提升成本控制能力，實(shí)現(xiàn)成本降低目標(biāo)，公司財(cái)務(wù)部組織提出了公司“十大成本事件”?！笆蟪杀臼录焙w了方案優(yōu)化、技術(shù)創(chuàng)新、管理改進(jìn)等方面的價(jià)值增值，以及成本降低舉措，將對未來工程公司成本的管理產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。在以價(jià)值創(chuàng)造為核心，建立起成本管理的公司層、項(xiàng)目層、作業(yè)層的分層運(yùn)作組織模式，實(shí)現(xiàn)成本管理的組織創(chuàng)新背景下，2009年9月，工程公司財(cái)務(wù)部內(nèi)部優(yōu)化了成本控制職能調(diào)整方案，將項(xiàng)目成本控制職能調(diào)整為在項(xiàng)目管理層完成，為成本管理關(guān)系理順、打造項(xiàng)目利潤中心邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。目前，工程公司財(cái)務(wù)部正在積極配合公司激勵與約束機(jī)制的實(shí)施。

2開創(chuàng)性進(jìn)行稅務(wù)籌劃。稅務(wù)籌劃工作對于規(guī)避公司稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、降低公司稅負(fù)成本與項(xiàng)目造價(jià)具有重要意義，公司財(cái)務(wù)部一直將稅務(wù)籌劃作為一項(xiàng)重點(diǎn)專項(xiàng)工作，針對公司業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，結(jié)合稅務(wù)工作實(shí)際，制定了一系列稅務(wù)籌劃的子目標(biāo)。由于核電建設(shè)項(xiàng)目涉稅復(fù)雜，既涉及項(xiàng)目業(yè)主、工程總承包商以及下游分包商，又因合同模式、設(shè)備購置、建筑安裝、項(xiàng)目服務(wù)、進(jìn)口免稅等合同內(nèi)容涉及不同稅種，在無國內(nèi)切實(shí)可行的參考范例前提下，如何開展統(tǒng)籌規(guī)劃，使得公司自身稅負(fù)最小，又兼顧核電業(yè)主利益，如何理順各稅種間的交錯(cuò)關(guān)系,是擺在工程公司財(cái)務(wù)部面前的一道難題。工程公司財(cái)務(wù)部積極與稅務(wù)機(jī)關(guān)開展主動溝通，開展了一系列的稅務(wù)籌劃管理與研究，包括核電項(xiàng)目總承包稅務(wù)管理、異地項(xiàng)目核電涉稅管理、增值稅轉(zhuǎn)型對核電建設(shè)影響分析、核電項(xiàng)目設(shè)備進(jìn)口環(huán)節(jié)稅收優(yōu)惠申請等工作。通過在幾個(gè)核電工程項(xiàng)目良好的稅務(wù)實(shí)踐，目前工程公司財(cái)務(wù)部針對核電建設(shè)承包項(xiàng)目，探索出一套比較標(biāo)準(zhǔn)的涉稅管理實(shí)務(wù)，形成了一系列稅收籌劃成果。

3奉行“共贏”理念，積極打造“大工程”下的財(cái)務(wù)管理服務(wù)平臺。核電建設(shè)項(xiàng)目投資額度大、建設(shè)周期長，牽涉到的各方利益關(guān)系復(fù)雜。工程公司財(cái)務(wù)部在中廣核集團(tuán)推行的“大工程”背景下，始終奉行“統(tǒng)籌兼顧各方利益，實(shí)現(xiàn)多方共贏”的理念，積極依托總承包合同，推進(jìn)“大工程”下的財(cái)務(wù)管理服務(wù)平臺的建設(shè)，包括成本控制、項(xiàng)目稅務(wù)籌劃和稅務(wù)管理、項(xiàng)目資產(chǎn)管理及竣工結(jié)算辦法以及“大金融”資金管理服務(wù)平臺?！按蠊こ獭蹦Ｊ较碌某杀究刂埔蠹瘓F(tuán)公司、工程公司、各項(xiàng)目業(yè)主公司多方協(xié)作，共同探索降低工程造價(jià)的空間，加大成本控制力度，建立以市場為標(biāo)桿的工程造價(jià)體系?！按蠊こ獭蹦Ｊ较碌亩悇?wù)籌劃從更大更新的視野思考項(xiàng)目稅務(wù)工作，也為包括稅務(wù)籌劃、稅務(wù)管理等在內(nèi)的各類稅務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化提供了實(shí)踐的平臺。建立項(xiàng)目資產(chǎn)管理、竣工結(jié)算方法和標(biāo)準(zhǔn)體系、搭建金融服務(wù)平臺，也是財(cái)務(wù)部推行“大工程”模式下的舉措。在新項(xiàng)目的建設(shè)上，工程公司財(cái)務(wù)部充分發(fā)揮工程公司作為總承包商的有利條件，推進(jìn)銜接業(yè)主與承包商搭建大金融服務(wù)平臺的建設(shè)。通過對銀行傳統(tǒng)金融產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化及組合，創(chuàng)新推出“商業(yè)匯票組合方案”。目前，工程公司財(cái)務(wù)部仍在探索“大工程”模式下的成本控制、稅務(wù)籌劃、資產(chǎn)管理、金融創(chuàng)新舉措以及如何實(shí)現(xiàn)平臺內(nèi)的資源配給及平臺間的價(jià)值管理與利益分配，為公司整體價(jià)值增值及效率提升作出了貢獻(xiàn)。

4走在“走出去”戰(zhàn)略的前端。“將工作提前一點(diǎn)，讓被動少一點(diǎn)”，提前謀劃是工程公司財(cái)務(wù)人的一個(gè)行為理念。中廣核工程公司的目標(biāo)是要打造國際一流的核電AE公司，根據(jù)公司《中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》，實(shí)施“走出去”的國際化戰(zhàn)略，是工程公司抓住機(jī)遇的戰(zhàn)略舉措。工程公司財(cái)務(wù)部一直都走在公司“走出去”戰(zhàn)略的前端，在工程公司擬進(jìn)行的國際化項(xiàng)目中，工程公司財(cái)務(wù)部一直將投資環(huán)境研究、稅務(wù)政策研究、會計(jì)政策研究和外匯金融研究擺在公司“走出去”戰(zhàn)略的前沿，為項(xiàng)目的推進(jìn)完成前瞻性的工作。

精細(xì)管理，規(guī)范運(yùn)作

按照能力成熟度模型（CMM）的發(fā)展階段理論，工程公司目前正處于由確定級向量化級、優(yōu)化級轉(zhuǎn)變的歷程中，精細(xì)化管理的要求日益顯現(xiàn)。為此，工程公司財(cái)務(wù)部通過建立多維成本核算體系，完善財(cái)務(wù)管理指標(biāo)體系，推行標(biāo)準(zhǔn)化流程與服務(wù)管理，并提出了精益生產(chǎn)管理體系建設(shè)，力求為公司經(jīng)營與發(fā)展的決策提供及時(shí)、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息支持。

建立多維成本核算體系、完善財(cái)務(wù)管理指標(biāo)體系

工程公司財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)層一直秉承著這樣一個(gè)財(cái)務(wù)管理理念：財(cái)務(wù)分析是公司診斷的“溫度計(jì)”，會計(jì)核算不是簡單的事后記賬，要借助會計(jì)核算，通過財(cái)務(wù)管理指標(biāo)體系發(fā)揮財(cái)務(wù)在公司經(jīng)營中的監(jiān)控作用。會計(jì)核算的結(jié)果要及時(shí)反饋到前端業(yè)務(wù)部門，不能將結(jié)果停留在財(cái)務(wù)部，要讓業(yè)務(wù)部門及時(shí)掌握經(jīng)營動態(tài)，以改進(jìn)不足。秉承著這樣一個(gè)理念，工程公司財(cái)務(wù)部在公司三分改革的背景下，推進(jìn)了多維成本核算體系的建立，為公司的三分改革落地邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。

標(biāo)準(zhǔn)化流程與服務(wù)管理建設(shè)

“讓管理創(chuàng)造價(jià)值，注重標(biāo)準(zhǔn)化理念”。推進(jìn)流程與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理是工程公司財(cái)務(wù)人努力的又一個(gè)方向。通過對業(yè)務(wù)的細(xì)化，編制工作指引，并借助于系統(tǒng)將業(yè)務(wù)流固化下來，將流程與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。工程公司財(cái)務(wù)部在流程與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)方面取得了不少成績。2009年，借助于SAP系統(tǒng)的上線，將預(yù)算、核算、支付等眾多財(cái)務(wù)管理流程優(yōu)化后，在系統(tǒng)中固化，對比流程優(yōu)化前的財(cái)務(wù)管理工作，提高了效率。在對公司內(nèi)外部客戶服務(wù)中開展了一系列的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)工作，為打造精簡高效的隊(duì)伍，邁出了堅(jiān)實(shí)的步伐。

推行精益生產(chǎn)管理體系建設(shè)

為協(xié)助公司提升國際化發(fā)展的核心能力，針對公司目前“產(chǎn)品管理之間出現(xiàn)斷層”、“進(jìn)度與成本未能真正實(shí)現(xiàn)價(jià)值聯(lián)動”、“集成管理不足”的現(xiàn)狀，工程公司財(cái)務(wù)部在公司內(nèi)提出了精益生產(chǎn)管理體系建設(shè)的建議。精益生產(chǎn)管理體系以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理和標(biāo)準(zhǔn)物資編碼作為主線，以標(biāo)準(zhǔn)物資清單和標(biāo)準(zhǔn)物資數(shù)量單為基礎(chǔ)，以持續(xù)改進(jìn)完善制度和流程，達(dá)到改變公司目前各板塊分散管理的生產(chǎn)組織體系，構(gòu)筑以設(shè)計(jì)為龍頭的精益生產(chǎn)管理體系，帶動整個(gè)EPC優(yōu)化管理。財(cái)務(wù)部倡議的精益生產(chǎn)管理體系建設(shè)得到了公司領(lǐng)導(dǎo)層的高度認(rèn)可，成立了以總經(jīng)理為組長的專項(xiàng)工作小組，認(rèn)為精益生產(chǎn)管理體系通過理論電站打造，充分發(fā)揮理論電站的實(shí)踐指導(dǎo)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工、調(diào)試生產(chǎn)流程的無縫對接，是公司提升核心競爭力的重要途徑，也是實(shí)現(xiàn)國際一流AE公司的基本要求。精益生產(chǎn)管理在通過打通公司研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流、銷售等業(yè)務(wù)流程，提高勞動生產(chǎn)率，降低工程成本，增強(qiáng)市場競爭力，是公司進(jìn)一步解放和發(fā)展生產(chǎn)力的長效機(jī)制。

推行全面預(yù)算管理

工程公司財(cái)務(wù)部配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，制定財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略子規(guī)劃，推行全面預(yù)算管理，依托“計(jì)劃-預(yù)算-執(zhí)行”將公司戰(zhàn)略逐層落實(shí)，發(fā)揮預(yù)算的資源配置功能。工程公司財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層一直將全面預(yù)算管理放到重要位置，始終堅(jiān)信“凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢”，努力促成全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)“三大轉(zhuǎn)變”：預(yù)算從單純財(cái)務(wù)管理工具向戰(zhàn)略管理工具轉(zhuǎn)變；從以項(xiàng)目建設(shè)為中心向以公司戰(zhàn)略價(jià)值實(shí)現(xiàn)為中心轉(zhuǎn)變；從短周期計(jì)劃向長周期謀劃轉(zhuǎn)變。

在工程公司這幾年的發(fā)展時(shí)間里，預(yù)算管理經(jīng)歷了4個(gè)發(fā)展階段。公司成立初期，初步實(shí)現(xiàn)從業(yè)主工程部向獨(dú)立核算的自主經(jīng)營實(shí)體的轉(zhuǎn)變，首次將預(yù)算管理在公司內(nèi)作為財(cái)3管理工具使用。隨后，經(jīng)歷了3個(gè)預(yù)算導(dǎo)向轉(zhuǎn)變階段：從2007年的預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確率導(dǎo)向，到2008年的成本節(jié)約導(dǎo)向，再到2010年后來的價(jià)值增值導(dǎo)向。工程公司財(cái)務(wù)部逐漸建立了完善的預(yù)算組織體系和考核體系，明確了公司級、項(xiàng)目級、責(zé)任中心預(yù)算管理職責(zé)分工及相應(yīng)責(zé)任，逐步建立了預(yù)算申報(bào)、批準(zhǔn)等行為規(guī)范與內(nèi)部定額等控制目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化，建立了初步的應(yīng)用預(yù)算體系框架。此外，工程公司財(cái)務(wù)部還將圍繞應(yīng)用預(yù)算體系的建設(shè)，做實(shí)預(yù)算管理，落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃，提出了預(yù)算管理具體目標(biāo)：2011～2013年，建立核電工程建設(shè)作業(yè)預(yù)算體系；2013年前建立內(nèi)部模擬市場體系；2015年，全面推動以價(jià)值管理為核心的預(yù)算管理體系。

打造“學(xué)習(xí)型”財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)

工程公司財(cái)務(wù)部一直奉行“以人為本”、“實(shí)現(xiàn)員工和組織共同發(fā)展”的理念，致力于打造“學(xué)習(xí)型”財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，將人才培養(yǎng)提升到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的高度。核電行業(yè)的大發(fā)展以及公司推行的“走出去”戰(zhàn)略，對既懂財(cái)務(wù)又懂技術(shù)、熟悉國際化財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的人才需求越來越大，如何快速培養(yǎng)滿足公司和行業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)人才，工程公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行了一系列的良好實(shí)踐。

推行財(cái)務(wù)部的標(biāo)準(zhǔn)課程體系建設(shè)和實(shí)行“師徒制”。核電在我國還是一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)，核電建設(shè)的先行者們在這幾十年的建設(shè)時(shí)間里，積累了大量的寶貴經(jīng)驗(yàn)。在已完工的核電建設(shè)項(xiàng)目上，項(xiàng)目融資、外匯債權(quán)債務(wù)管理、投資控制、稅務(wù)籌劃等方面都積累了寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有些甚至是首創(chuàng)性的。為了將這些寶貴的經(jīng)驗(yàn)傳承下來，指導(dǎo)我國核電建設(shè)的財(cái)務(wù)管理，工程公司財(cái)務(wù)部推行了財(cái)務(wù)專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)課程編制，內(nèi)容涵蓋了預(yù)算、資金、會計(jì)、稅務(wù)、外匯等各方面的內(nèi)容，一共編制了32門教學(xué)材料，并在部門內(nèi)開展培訓(xùn)，拓寬財(cái)務(wù)員工的業(yè)務(wù)知識面。此外，還推行“師徒制”，以老帶新、寓教于實(shí)踐，使寶貴的核電知識、經(jīng)驗(yàn)?zāi)芤詭煾祹降艿男问絺鞒邢氯ァ?/p>

第4篇：公司財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略范文

摘要：在我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，集團(tuán)企業(yè)占據(jù)著非常重要的地位，但是由于其規(guī)模巨大，子公司數(shù)量眾多且業(yè)務(wù)差異較大，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作十分復(fù)雜，存在著許多的問題，影響了企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展。本文結(jié)合當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)子公司財(cái)務(wù)管理中存在的問題，對加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管理的有效策略進(jìn)行了分析和探討。

關(guān)鍵詞 ：集團(tuán)企業(yè)；子公司；財(cái)務(wù)管理；策略

隨著集團(tuán)企業(yè)的快速發(fā)展，在許多集團(tuán)企業(yè)中已經(jīng)形成了相對完善的財(cái)務(wù)管理制度，對于子公司的財(cái)務(wù)管理也更加重視，做好子公司財(cái)務(wù)管理工作，對于集團(tuán)企業(yè)整體的健康發(fā)展是非常重要的。但是，從目前來看，部分集團(tuán)企業(yè)在子公司財(cái)務(wù)管理工作中，存在著許多問題，嚴(yán)重?fù)p害了集團(tuán)企業(yè)的利益，需要企業(yè)管理人員的重視和解決。

一、集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管理的必要性

集團(tuán)企業(yè)是指一種以大企業(yè)為核心，以經(jīng)濟(jì)技術(shù)或者經(jīng)營聯(lián)系為基礎(chǔ)，通過集權(quán)和分權(quán)相互結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制，規(guī)模巨大、多角化經(jīng)營的企業(yè)聯(lián)合組織或者企業(yè)群體組織。集團(tuán)企業(yè)中，包含著數(shù)量眾多的子公司，這些子公司在業(yè)務(wù)、管理等方面存在很大的差異，各自之間的關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，其財(cái)務(wù)管理工作也呈現(xiàn)出復(fù)雜性的特征。在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的帶動下，國際和國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)形勢不斷變化，企業(yè)面臨著愈發(fā)復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境，各種經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及內(nèi)控管理風(fēng)險(xiǎn)等層出不窮，在現(xiàn)有企業(yè)制度下，集團(tuán)企業(yè)下屬的子公司眾多，而且產(chǎn)業(yè)鏈相對較長，如果缺乏合理完善的子公司財(cái)務(wù)管理制度，則無法對子公司的經(jīng)營管理進(jìn)行控制和約束，直接影響母公司的權(quán)益和利益。因此，加強(qiáng)子公司的財(cái)務(wù)管理工作，是非常必要的，可以充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的職能，確保子公司經(jīng)濟(jì)效益的提升，為集團(tuán)企業(yè)贏取更好的回報(bào)。

二、集團(tuán)企業(yè)子公司財(cái)務(wù)管理中存在的問題

1.缺乏統(tǒng)一的會計(jì)核算方法

在集團(tuán)企業(yè)中，由于子公司數(shù)量眾多，業(yè)務(wù)也各有差異，難以進(jìn)行有效的統(tǒng)一管理，各級子公司中財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)參差不齊，很大一部分財(cái)務(wù)會計(jì)人員缺乏專業(yè)的教育和培訓(xùn)，對于財(cái)務(wù)管理工作無法勝任，只能進(jìn)行一些相對簡單的工作，在會計(jì)核算中，存在著操作不規(guī)范、管理不當(dāng)?shù)葐栴}，嚴(yán)重影響了企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展。

2.缺乏合理完善的預(yù)算體制

在財(cái)務(wù)管理中，預(yù)算體制是非常重要的內(nèi)容之一，一個(gè)合理完善的預(yù)算體制，能夠有效保證企業(yè)財(cái)務(wù)管理的正常運(yùn)作，對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行規(guī)避。近年來，母公司開始重視對預(yù)算體系的制定和完善，各級子公司也逐漸形成了相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制。但是從實(shí)際發(fā)展情況看，在母公司公司與各級子公司，以及子公司之間，其各自的預(yù)算體系存在很大的差異性，難以進(jìn)行有效協(xié)調(diào)，從而直接影響了集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管理的有效策略

1.完善財(cái)務(wù)管理制度

合理完善的財(cái)務(wù)制度是集團(tuán)企業(yè)對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)和前提，要想使得子公司形成合理規(guī)范的財(cái)務(wù)活動，對子公司進(jìn)行有效的監(jiān)督和管理，確保會計(jì)信息的真實(shí)性和完整性，必須從制度方面入手，提供有力的保證，嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)管理制度開展財(cái)務(wù)管理工作。在財(cái)務(wù)制度中，應(yīng)該明確母公司對子公司的財(cái)務(wù)管理方法，明確各級子公司財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)、職能以及具體的財(cái)務(wù)處理方法，確保財(cái)務(wù)管理工作的有效進(jìn)行。

2.強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)算管理

預(yù)算管理是財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的有效措施，結(jié)合合理有效的預(yù)算管理，集團(tuán)企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)對自身戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，對企業(yè)整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和落實(shí)，為子公司的會計(jì)核算工作提供相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)，對子公司的經(jīng)營管理狀況進(jìn)行評估和考核。在進(jìn)行預(yù)算編制的過程中，一般是通過由上而下和從下到上相互結(jié)合的方法，保證預(yù)算編制的合理性和準(zhǔn)確性。在實(shí)際操作中，需要重視做好幾個(gè)方面的問題，一是從母公司整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，提出合理有效的預(yù)算目標(biāo)，并將其分解落實(shí)到各級子公司；二是子公司根據(jù)落實(shí)到自身的預(yù)算目標(biāo)，從自身的實(shí)際發(fā)展情況出發(fā)，編制出相應(yīng)的預(yù)算草案，確保預(yù)算目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)；三是將編制出的預(yù)算草案上報(bào)到母公司，進(jìn)行統(tǒng)一的審核評估，明確其可行性和有效性，之后再次下放到各級子公司進(jìn)行執(zhí)行。通過以上措施，可以將母公司與子公司的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)利益相互結(jié)合起來，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，確保子公司財(cái)務(wù)管理工作的有效進(jìn)行。

3.加強(qiáng)財(cái)務(wù)重點(diǎn)監(jiān)控

子公司的財(cái)務(wù)管理工作在集團(tuán)企業(yè)整體發(fā)展中是非常重要的，一般集中在資金管理和資產(chǎn)管理方面，資金的合理利用以及資產(chǎn)的有效管理，直接關(guān)系著集團(tuán)企業(yè)的生存和發(fā)展，如果缺乏對于子公司資金和資產(chǎn)的有效控制，則必然會造成財(cái)務(wù)管理的混亂，增加集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。一方面，集團(tuán)企業(yè)的母公司應(yīng)該加強(qiáng)資金管理，對各級子公司進(jìn)行統(tǒng)籌安排，以子公司的正常發(fā)展為前提，切實(shí)做好資金的調(diào)度和分配，提升資金的使用效率，盡可能減少資金的無謂浪費(fèi)。而對于子公司本身而言，也必須及時(shí)更新觀念，重視資金管理工作，結(jié)合自身的經(jīng)營管理實(shí)際，定期編制相應(yīng)的財(cái)務(wù)報(bào)表，為資金的有效管理提供相應(yīng)的參考依據(jù)。另一方面，母公司對子公司的資產(chǎn)享有所有權(quán)，屬于直接負(fù)責(zé)人。對此，母公司應(yīng)該結(jié)合子公司的實(shí)際情況，制定切實(shí)有效的資產(chǎn)管理辦法，實(shí)現(xiàn)子公司資產(chǎn)的保值和增值。同時(shí)，應(yīng)該督促子公司對其下屬流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)等資產(chǎn)進(jìn)行合理利用，確保資產(chǎn)效用的充分發(fā)揮，減少資產(chǎn)閑置和浪費(fèi)的現(xiàn)象。

4.加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督考核

一方面，母公司應(yīng)該定期對子公司進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，尤其是對財(cái)務(wù)會計(jì)工作，必須切實(shí)做好專項(xiàng)審計(jì)，明確子公司成本計(jì)算是否合理、是否符合成本開支范圍、會計(jì)報(bào)表的數(shù)字是否準(zhǔn)確、各項(xiàng)經(jīng)營活動是否真實(shí)等，及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司財(cái)務(wù)管理中存在的問題，并提出相應(yīng)的管理建議；另一方面，應(yīng)該結(jié)合子公司的具體情況，委托會計(jì)師事務(wù)所，對子公司的會計(jì)報(bào)表進(jìn)行審計(jì)，對其經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行確認(rèn)。

四、結(jié)語

總而言之，集團(tuán)企業(yè)各級子公司數(shù)量眾多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，在財(cái)務(wù)管理中，存在著許多的不足和問題，應(yīng)該得到相關(guān)財(cái)務(wù)管理人員的充分重視，采取合理有效的措施，強(qiáng)化對于子公司的財(cái)務(wù)管理和監(jiān)督，推動集團(tuán)企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的提升。

參考文獻(xiàn)：

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第5篇：公司財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)集中管理 問題 措施

進(jìn)入新時(shí)期后，隨著集團(tuán)公司不斷發(fā)展壯大，其下屬子公司在數(shù)量上不斷增加，在此背景下，如何對子公司進(jìn)行投資及財(cái)務(wù)資金監(jiān)管，就成為集團(tuán)企業(yè)管理高層及財(cái)務(wù)人員需要重點(diǎn)思考的問題。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理方式的出現(xiàn)，在契合企業(yè)集團(tuán)化特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，能夠提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)控水平，保障企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理基本概述

（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的內(nèi)涵

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理，是指企業(yè)集團(tuán)在信息技術(shù)及會計(jì)電算化的輔助下，通過對集團(tuán)的分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理狀況及具體的財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)加以集中及共享，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源整合、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控、財(cái)務(wù)資金高效利用等財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

從企業(yè)集團(tuán)“母公司―子公司”財(cái)務(wù)管理關(guān)系上看，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理是在對子公司財(cái)務(wù)經(jīng)營情況加以內(nèi)審及考核的基礎(chǔ)上，本著企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略要求，使母公司及子公司在財(cái)務(wù)管理上達(dá)到“目標(biāo)一致”，在此過程對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)集權(quán)和財(cái)務(wù)分權(quán)關(guān)系加以權(quán)衡，最終達(dá)到財(cái)務(wù)管理的協(xié)同化。

（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的優(yōu)勢及作用

財(cái)務(wù)管理集中化是強(qiáng)化總部對子公司的管理力度、增強(qiáng)總部對子公司的財(cái)務(wù)控制力、規(guī)范財(cái)務(wù)資金使用、提高集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)速度及資金使用效率，優(yōu)化總部資源配置，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體戰(zhàn)略的根本保障。其作用突出體現(xiàn)在以下兩方面：

首先，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理成本?，F(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理中主要是采用分權(quán)管理方式，財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)性及規(guī)范性不強(qiáng)，企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行投融資活動時(shí)，受制于財(cái)務(wù)管理的割裂屬性，不利于財(cái)務(wù)管理成本的優(yōu)化。而借助于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理，可以在資金的融通及資金調(diào)度使用上更加靈活，企業(yè)集團(tuán)對金融組織機(jī)構(gòu)的資金依賴度也會降低，可以促進(jìn)財(cái)務(wù)管理成本的優(yōu)化。

其次，提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)控能力，規(guī)避化解企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理避免了企業(yè)集團(tuán)分散化管理過程中，財(cái)務(wù)管理鏈條及層次眾多而引發(fā)的資金周轉(zhuǎn)運(yùn)作不規(guī)范的現(xiàn)象，通過財(cái)務(wù)集中管理模式下的財(cái)務(wù)內(nèi)控環(huán)節(jié)，可以使子公司資金運(yùn)作更加規(guī)范合理。此外，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理凸顯出財(cái)務(wù)總監(jiān)的作用和職能，財(cái)務(wù)總監(jiān)通過財(cái)務(wù)資金核算、資金監(jiān)管、財(cái)務(wù)操作流程動態(tài)化監(jiān)督等手段，可以有效預(yù)測及防控企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理實(shí)施中面臨的困難及存在的問題

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理在規(guī)范資金使用、增強(qiáng)總部對子公司的財(cái)務(wù)控制力、提高總部資源配置、加速集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)、優(yōu)化資金使用效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體戰(zhàn)略等環(huán)節(jié)作用顯著。但在具體實(shí)施中，尚存在以下幾方面的困難及問題：

首先，在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的具體實(shí)施模式上，由于企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)資金流量、經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r、企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度、企業(yè)財(cái)會人員能力上帶有較強(qiáng)的差異性，客觀上增大了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式選擇的難度。當(dāng)前較為常見的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式有高度集中型、委派分權(quán)型及雙軌復(fù)合型等，每一模式都兼具優(yōu)缺點(diǎn)。其中，高度集中型財(cái)務(wù)管理及會計(jì)核算模式，可以有效整合集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)資源，在人工成本優(yōu)化及財(cái)務(wù)辦公費(fèi)用節(jié)約上效果明顯，也能夠促使企業(yè)集團(tuán)會計(jì)核算及財(cái)務(wù)管理更加規(guī)范。但該方案在實(shí)施中，也存在以下缺點(diǎn)：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員在經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)過程監(jiān)督控制上無法全面深入；制約影響企業(yè)集團(tuán)子公司的辦事效率；不利于子公司交通成本節(jié)約；容易使子公司財(cái)務(wù)管理人員的財(cái)務(wù)管理積極性受損，產(chǎn)生一定抵觸情緒。委派分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式，其優(yōu)點(diǎn)如下：強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員的事前控制及監(jiān)督；促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；增強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管理工作效率。其缺點(diǎn)則體現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)資源整合效率受限；財(cái)務(wù)管理成本增加。而復(fù)合型管理模式兼具以上兩種模式的優(yōu)點(diǎn)，但容易造成子公司間的心理失衡。

其次，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理在一定程度上會增大企業(yè)子公司財(cái)務(wù)管理的壓力，導(dǎo)致分公司的參與積極性不高。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理在實(shí)施中，如未對分公司所在區(qū)域政府的財(cái)務(wù)管理要求及規(guī)定加以熟悉，在制定子公司財(cái)務(wù)收付制度時(shí)，對子公司的財(cái)務(wù)管理人力及物力上的差異性沒有全面考慮而上收財(cái)權(quán)，極易導(dǎo)致子公司在財(cái)務(wù)管理效率與財(cái)務(wù)支配資源間產(chǎn)生矛盾，最終導(dǎo)致子公司財(cái)務(wù)管理的積極性受挫。

三、提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理方式成效的措施方法

為使企業(yè)集團(tuán)充分發(fā)揮其資源整合及管理協(xié)同職能，在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中，母公司和子公司之間應(yīng)秉持一體化及規(guī)范化的要求，采取財(cái)務(wù)集中管理方式，以保障企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)運(yùn)行協(xié)調(diào)有序。在財(cái)務(wù)集中管理中，集團(tuán)總部在功能定位上應(yīng)著眼于以下幾點(diǎn)：第一，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策及管理；第二，財(cái)務(wù)資本運(yùn)營及產(chǎn)權(quán)管理；第三，財(cái)務(wù)人力資源管理；第四，財(cái)務(wù)控制及管理。具體地說，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的措施方法如下：

（一）確定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的總體思路

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理財(cái)務(wù)管理在實(shí)施中要明確以下思路及要點(diǎn)：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理集中管理需要企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)制度上及財(cái)務(wù)管理體系上加以統(tǒng)一，例如，在會計(jì)核算制度，會計(jì)核算報(bào)告程序上應(yīng)保持統(tǒng)一；在財(cái)務(wù)預(yù)算管理體制，財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式上要予以統(tǒng)一；在財(cái)務(wù)資金結(jié)算及財(cái)務(wù)資金集中管理上要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一化；子公司的股權(quán)管理、股權(quán)收益分配、財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)體系要保持一致。在企業(yè)集團(tuán)各子公司的分賬核算上由總部財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)實(shí)施。

（二）明確企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的財(cái)務(wù)制度及管理目標(biāo)

企業(yè)集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理時(shí)，雖然企業(yè)集團(tuán)的子公司在會計(jì)核算及具體的預(yù)算管理環(huán)節(jié)仍保留一定的獨(dú)立性，但在會計(jì)核算的口徑、財(cái)務(wù)會計(jì)政策、資金預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)及指標(biāo)上應(yīng)由企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一制定。財(cái)務(wù)管理集中化從本質(zhì)上看，需要企業(yè)集團(tuán)做到財(cái)務(wù)制度及財(cái)務(wù)管理體系的統(tǒng)一化，標(biāo)準(zhǔn)化，在會計(jì)核算制度及會計(jì)核算報(bào)告及相關(guān)程序上、財(cái)務(wù)預(yù)算管理體制及財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式上、資金結(jié)算及資金集中管理上、子公司的股權(quán)管理及收益分配政策上、子公司財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)體系等環(huán)節(jié)都要進(jìn)行統(tǒng)一管理，而企業(yè)集團(tuán)的子公司分賬核算工作應(yīng)由集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)實(shí)施。通過對企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理制度及目標(biāo)加以統(tǒng)一及明確，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)各構(gòu)成成員在財(cái)務(wù)信息及財(cái)務(wù)資源上的共享及共贏。

（三）重視企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理實(shí)施中的地區(qū)差異性，適當(dāng)進(jìn)行授權(quán)

企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理時(shí)，要對企業(yè)各子公司之間的差異性加以重視，在對企業(yè)子公司的財(cái)務(wù)管理狀況及財(cái)務(wù)人力及物力配置充分了解，并對子公司所處區(qū)域的政府財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度加以熟悉后，結(jié)合實(shí)際情況，在保障財(cái)務(wù)集中管理整體框架不變的基礎(chǔ)上，應(yīng)對子公司的財(cái)務(wù)資源及人力，物力進(jìn)行科學(xué)配備，以保障財(cái)務(wù)集中管理措施及方案能夠在子公司內(nèi)部得到有效執(zhí)行。此外，針對企業(yè)子公司在財(cái)務(wù)集中管理方式的影響下產(chǎn)生的財(cái)務(wù)管理積極性受損的現(xiàn)象，企業(yè)集團(tuán)可以將財(cái)務(wù)權(quán)限適當(dāng)下放，如在保障企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理效果不受影響的前提下，可以讓子公司結(jié)合自身實(shí)際情況，自行制定資金預(yù)算方法，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心做好后續(xù)的審計(jì)及監(jiān)督工作，在調(diào)動企業(yè)子公司財(cái)務(wù)管理積極性的同時(shí)，做到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的及時(shí)防控。

（四）合理選擇企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的模式

在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式上，高度集中的資金管理模式，通過對子公司實(shí)行資金管理收支兩條線，可以對子公司的資金收支進(jìn)行集中管理，其應(yīng)用效果較好。其運(yùn)作模式是將子公司財(cái)務(wù)收支納入到總部的銀行賬戶中，把子公司原有基本賬戶確定為支出賬戶，支出類款項(xiàng)經(jīng)由支出賬戶進(jìn)行結(jié)算，其在預(yù)算管理上嚴(yán)格參照企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心辦法執(zhí)行。在資金融資上由企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)，各子公司進(jìn)行協(xié)調(diào)。而在會計(jì)核算及財(cái)務(wù)管理上，將集中式會計(jì)核算與委派式會計(jì)核算加以雙軌并行，可以結(jié)合企業(yè)集團(tuán)及其下屬子公司的實(shí)際情況，對企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)量、資產(chǎn)規(guī)模、發(fā)展前景，結(jié)合集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分門別類，以此確定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理中的會計(jì)核算是適用委派制還是更適合采用集中制，其靈活度較高。在實(shí)施上由企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一委派子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、出納及會計(jì)，在會計(jì)核算及財(cái)務(wù)管理上，也由企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心加以統(tǒng)一負(fù)責(zé)，撤銷子公司的財(cái)務(wù)部，會計(jì)人員統(tǒng)一集中到集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心辦公，子公司只設(shè)置財(cái)務(wù)出納，在財(cái)務(wù)日常管理中實(shí)行報(bào)賬制。

四、結(jié)束語

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式，在優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置，防控企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)利用效率方面作用顯著。企業(yè)集團(tuán)在選擇財(cái)務(wù)集中管理模式時(shí)，應(yīng)結(jié)合自身的實(shí)際情況，建立符合自身實(shí)際的財(cái)務(wù)集中管理體系，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

第6篇：公司財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)控制 模式

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）07-159-02

煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司是以一個(gè)實(shí)力雄厚的大型煤炭運(yùn)銷企業(yè)為核心，通過產(chǎn)權(quán)或契約聯(lián)結(jié)，以產(chǎn)品、技術(shù)、資金等為紐帶，將多個(gè)煤炭運(yùn)銷企業(yè)與煤炭開采企業(yè)聯(lián)合，以母子公司為主體的多層次結(jié)構(gòu)、多法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。由于母子公司在法律上各自獨(dú)立平等的法人地位，使其不可避免地會傾向于謀求自身利益最大化。集團(tuán)公司的目標(biāo)是追求整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的價(jià)值最大化，而子公司經(jīng)營者的目標(biāo)是子公司的價(jià)值和個(gè)人效用最大化。當(dāng)子公司個(gè)體利益目標(biāo)與集團(tuán)整體利益目標(biāo)不一致時(shí)，就會導(dǎo)致子公司及經(jīng)營者個(gè)體利益最大化取代集團(tuán)整體利益最大化，即目標(biāo)逆向選擇{1}。因此，煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制目標(biāo)在于協(xié)調(diào)各子公司之間的利益沖突，使子公司追求自身利益最大化的過程能夠沿著集團(tuán)戰(zhàn)略與整體利益最大化的目標(biāo)軌跡運(yùn)行，以最終達(dá)到企業(yè)集團(tuán)的資源整合優(yōu)勢。

一、煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制中存在的問題

財(cái)務(wù)控制是指財(cái)務(wù)人員（部門）通過財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)定額、財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)等對資金運(yùn)動（或日常財(cái)務(wù)活動、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進(jìn)行指導(dǎo)、組織、督促和約束，確保財(cái)務(wù)計(jì)劃（目標(biāo)）實(shí)現(xiàn)的管理活動{2}。煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的范圍從單一企業(yè)擴(kuò)展到擁有多個(gè)獨(dú)立企業(yè)的企業(yè)集團(tuán)，財(cái)務(wù)控制的對象也從單一企業(yè)的某個(gè)部門擴(kuò)展到集團(tuán)內(nèi)部的所有組成部分：集團(tuán)母公司、下屬各子公司及其內(nèi)部各部門。但由于煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司建設(shè)的不規(guī)范，組織結(jié)構(gòu)的不合理，使集團(tuán)公司內(nèi)的財(cái)務(wù)關(guān)系不清，在財(cái)務(wù)控制方面出現(xiàn)了許多問題。

1.財(cái)務(wù)預(yù)算管理薄弱。有許多煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司尚未建立健全預(yù)算管理制度；有的煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司雖然建立了預(yù)算管理制度，但有章不循、隨意更改的現(xiàn)象比較普遍，預(yù)算控制的作用相對薄弱，預(yù)算制度流于形式。另外，許多煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司預(yù)算指標(biāo)的編制不科學(xué)，缺乏嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，受人為因素干擾嚴(yán)重，難以據(jù)此對各項(xiàng)費(fèi)用、支出加以有效控制，所編制的預(yù)算缺乏科學(xué)性與現(xiàn)實(shí)性，造成財(cái)務(wù)目標(biāo)與財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)。

2.財(cái)務(wù)政策缺乏統(tǒng)一性。許多煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司沒有建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)、會計(jì)制度，子公司財(cái)務(wù)管理與整個(gè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理不協(xié)調(diào)，各子公司財(cái)務(wù)會計(jì)制度、會計(jì)科目的設(shè)置以及財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一；由于集團(tuán)沒有制定統(tǒng)一的會計(jì)政策，會計(jì)核算隨意性大，上報(bào)的財(cái)務(wù)報(bào)表難以正確反映實(shí)際的財(cái)務(wù)信息。另外，財(cái)務(wù)報(bào)表披露遲緩嚴(yán)重，管理層所需要的財(cái)務(wù)信息不能及時(shí)地傳遞，難以為煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司的經(jīng)營決策提供依據(jù)。

3.資金管理散亂，使用效率低下。許多煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司在資金運(yùn)作中都存在著一種矛盾的現(xiàn)象，一些子公司在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)階段有大量資金閑置并沉淀，無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用；而另一些子公司則為籌集所需的小額資金而為難，資金嚴(yán)重短缺。運(yùn)銷集團(tuán)公司內(nèi)各子公司之間資金調(diào)劑困難，資金使用效率低下，銀行貸款額較高，財(cái)務(wù)費(fèi)用開支較大。

4.財(cái)務(wù)考核體系不健全。許多煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司基本上建立了一套財(cái)務(wù)考核指標(biāo)體系，但缺乏必要的監(jiān)控手段與措施，難以控制考核指標(biāo)體系設(shè)定的指標(biāo)的合理性、操作手段的規(guī)范性、考核過程的嚴(yán)密性與考核結(jié)果的正確性。除此之外，考核過程中所運(yùn)用的技術(shù)手段落后與一些不規(guī)范的考核操作，都會影響考核結(jié)果的準(zhǔn)確性，從而失去了建立財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系進(jìn)行集團(tuán)公司實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)控制的意義。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式

建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式的根本目的，是為了妥善處理集團(tuán)公司內(nèi)部各層次之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，明確各財(cái)務(wù)層級的財(cái)務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益，其核心問題是如何分配集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制權(quán)限，尤其是母子公司之間的財(cái)務(wù)權(quán)利。因此，本文按財(cái)務(wù)控制權(quán)限集中程度的不同，將集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式分為“集權(quán)型”、“分權(quán)型”、“混合型”三種模式{3}。

1.集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式。集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式是指集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)決策權(quán)大部分集中于集團(tuán)母公司，母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營和財(cái)務(wù)，并作出相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。在這種模式下，集團(tuán)公司的相關(guān)財(cái)務(wù)決策由集團(tuán)公司最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員公司的行動，促使集團(tuán)公司整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)施；最大限度地發(fā)揮集團(tuán)公司整體資源整合優(yōu)勢，降低成本，取得規(guī)模效益；有利于降低子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營問題，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但采用這種模式，要求集團(tuán)公司的最高決策層必須具有極高的素質(zhì)和能力，能夠高效率地匯集各方面詳盡的信息資料，否則可能導(dǎo)致主觀臆斷，以致重大決策錯(cuò)誤。由于財(cái)務(wù)權(quán)限的高度集中容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；信息傳遞時(shí)間過長，可能延誤決策時(shí)機(jī)，缺乏靈活性與對市場的應(yīng)變能力。

2.分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式。分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式是指集團(tuán)公司的大部分重大決策權(quán)集中在子公司，母公司對子公司在財(cái)務(wù)上充分放權(quán)，實(shí)行以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)管理方式，并加強(qiáng)自身的信息處理、控制和績效考評能力，子公司可以根據(jù)市場環(huán)境和公司情況作出重大財(cái)務(wù)決策。

在這種模式下，要求對成本目標(biāo)、利潤貢獻(xiàn)目標(biāo)、資本增值均要負(fù)責(zé)的投資中心下移到集團(tuán)公司的各個(gè)子公司；可以提高市場反應(yīng)的靈敏性與應(yīng)變性、調(diào)動各成員及各階層管理者的積極性、創(chuàng)造力等。但管理層次多、管理跨度小、集團(tuán)的復(fù)合優(yōu)勢得不到充分的發(fā)揮。

3.混合型財(cái)務(wù)控制模式。混合型財(cái)務(wù)控制模式是指集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，也就是將集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)決策權(quán)在母公司與子公司之間適度分配，形成適度分權(quán)或適度集權(quán)的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)。

在這種模式下，權(quán)力結(jié)構(gòu)中，一般分為最高決策層、中間管理層、基層三個(gè)層次。最高決策層有集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)副總參與，主要職能是對整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理活動實(shí)行戰(zhàn)略性管理，進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策、長期發(fā)展規(guī)劃、重要人事安排、盈余分配等工作。集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理權(quán)限配置沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，而是因勢而異，因時(shí)而異，因企業(yè)而異。該模式有利于將重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中與一般管理決策權(quán)適度分權(quán)相結(jié)合。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式的影響因素

集團(tuán)公司應(yīng)采取何種財(cái)務(wù)控制模式，以揚(yáng)長避短、實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，需要考慮以下一些因素：集團(tuán)公司的發(fā)展階段、集團(tuán)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、子公司對集團(tuán)公司戰(zhàn)略的影響程度等。

1.集團(tuán)公司的發(fā)展階段。集團(tuán)公司所處的發(fā)展階段影響其所選擇的財(cái)務(wù)控制模式。在集團(tuán)公司發(fā)展的初始階段，集團(tuán)公司內(nèi)單個(gè)企業(yè)的力量較小，市場地位不成熟，強(qiáng)調(diào)財(cái)權(quán)集中和財(cái)務(wù)控制力是關(guān)鍵，由母公司統(tǒng)一掌握財(cái)務(wù)權(quán)限，統(tǒng)一指揮，促使集團(tuán)公司運(yùn)行從無序逐步走向有序；隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，管理的成熟，集權(quán)型的財(cái)務(wù)控制模式就不能滿足公司在財(cái)務(wù)控制和經(jīng)營方式上多樣化的需要，適當(dāng)分權(quán)是必要的。

2.集團(tuán)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略。集團(tuán)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略因經(jīng)營方向和所進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域不同，可以分為單個(gè)產(chǎn)品密集型戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略、相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略和無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略等。當(dāng)集團(tuán)公司集中在一個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展時(shí)，集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間的聯(lián)系很密切，目標(biāo)單一，采取集權(quán)型的財(cái)務(wù)控制是合適的；在采取無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略時(shí)，由于各個(gè)企業(yè)之間的聯(lián)系并不密切，經(jīng)營的范圍比較廣泛，集團(tuán)公司采取分權(quán)型的財(cái)務(wù)控制更為合適，而縱向一體化戰(zhàn)略和相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略介于兩者之間，可以采取混合型的財(cái)務(wù)控制模式。

3.子公司對集團(tuán)公司戰(zhàn)略的影響程度。在公司集團(tuán)化發(fā)展過程中，每個(gè)子公司在集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展地位是不同的，因此母公司為了保持集團(tuán)的核心競爭力和擴(kuò)大核心產(chǎn)業(yè)的市場優(yōu)勢，對下屬子公司財(cái)務(wù)控制方式也應(yīng)采取不同的模式。對于集團(tuán)公司內(nèi)有重要影響的子公司，母公司必須保持高度集中的控制權(quán)與管理權(quán)；而對于那些與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)以及可預(yù)見的未來發(fā)展關(guān)系一般、影響不大的子公司，從提高管理效率、發(fā)揮各自的積極性以及增強(qiáng)市場競爭的應(yīng)變能力角度，分權(quán)程度應(yīng)該高一些{3}。

四、煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式的現(xiàn)實(shí)選擇

首先，煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司仍處于發(fā)展初期，集團(tuán)公司制定的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團(tuán)內(nèi)其他成員企業(yè)的認(rèn)同和貫徹執(zhí)行，各成員企業(yè)在資金配置和市場定位及企業(yè)文化等方面也尚未形成合力，沒有達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模，完全分權(quán)的條件還不成熟。所以，母公司有必要對子公司進(jìn)行一定程度的集權(quán)管理，將涉及子公司發(fā)展前景乃至影響整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)集中于母公司，將子公司一些日常財(cái)務(wù)活動管理權(quán)下放給子公司，以實(shí)現(xiàn)對子公司的財(cái)務(wù)控制。其次，煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司采用相關(guān)一體化戰(zhàn)略，實(shí)行原料供應(yīng)、加工制造和市場銷售聯(lián)合發(fā)展，成員企業(yè)在產(chǎn)品、技術(shù)、市場等方面聯(lián)系密切。采用集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式有利于集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)產(chǎn)供銷三方面的投資和經(jīng)營一體化，保證集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有效實(shí)施。第三，煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司內(nèi)部的企業(yè)仍處于由傳統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的時(shí)期，尚未真正建立市場經(jīng)濟(jì)所要求的公司法人治理結(jié)構(gòu)，存在許多管理混亂的現(xiàn)象{4}。尤其是在財(cái)務(wù)活動中，由于受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意志的影響，財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)較低，可能出現(xiàn)盲目投資、隨意挪用資金和私設(shè)小金庫等行為。因此，采用權(quán)力相對集中的財(cái)務(wù)控制模式，將子公司的重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于母公司，由母公司建立并實(shí)施有效的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度來規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)活動。最后，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展為實(shí)現(xiàn)煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制相對集中管理提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支持。煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了會計(jì)核算的電算化，集中式的財(cái)務(wù)管理軟件或者網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件正在得到大力推廣，這些手段加快了企業(yè)間信息傳遞的速度，而且互聯(lián)網(wǎng)的利用使得母公司可以較容易地以低成本迅速收集決策所需的子公司的信息，即刻進(jìn)行信息溝通，即時(shí)進(jìn)行決策{5}。

通過以上的分析，筆者認(rèn)為當(dāng)前煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司應(yīng)采用集權(quán)型的財(cái)務(wù)控制模式，其中包括保持財(cái)務(wù)政策的一致性，實(shí)施統(tǒng)一的投資政策，統(tǒng)一的投資審批程序，資金統(tǒng)一籌劃和調(diào)度，財(cái)會人員統(tǒng)一管理等。

注釋：

{1}歐汝新.集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理淺析[J].財(cái)會研究，2005（1）

{2}翟洪文.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制研究[J].經(jīng)濟(jì)師，2005（4）

{3}胡茂華.企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)[J].會計(jì)之友，2005（4）

{4}王旭.論現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的建設(shè)[J].上海經(jīng)濟(jì)，2001（2）

{5}傅元略.網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的適時(shí)財(cái)務(wù)控制與公司治理[J].南開管理評論，2003（1）

第7篇：公司財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：上市公司 財(cái)務(wù)管理 創(chuàng)新 改革

一、前言

在科技和經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的新時(shí)代，社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展與完善，市場競爭的日益激烈，隨著上市公司在數(shù)量上的不斷增長，在國民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮的作用也越發(fā)明顯。市場經(jīng)濟(jì)是一把雙刃劍，既給上司公司帶來機(jī)遇，也同時(shí)帶來挑戰(zhàn)。在市場經(jīng)濟(jì)的不斷改革和發(fā)展之下，要重視對財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新。目前，上市公司的財(cái)務(wù)管理存在著不足與問題，現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理體系的有需要改革創(chuàng)新之處，以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新通過綜合分析的方式，影響財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的因素包括：公司的營運(yùn)盈利能力、償債能力、公司的成長能力及資產(chǎn)利用率等。財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新對上市公司的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新，對加強(qiáng)上市公司的市場競爭力有著積極的現(xiàn)實(shí)意義。

二、財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的內(nèi)涵與方式

（一）財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的理念

從傳統(tǒng)的計(jì)劃理念向新時(shí)期的市場經(jīng)濟(jì)下的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新理念的轉(zhuǎn)型。通過對財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)觀念、現(xiàn)金流量、利潤、人才價(jià)值與知識效益的綜合分析，形成的財(cái)務(wù)管理為核心的新型公司管理體系。在市場經(jīng)濟(jì)的背景中，市場主體在多變的市場信息中，對公司利益的盈虧的影響因素存在著許多的變數(shù)與不定性，公司要增強(qiáng)自身的市場競爭力，就必須積極樹立公司管理的風(fēng)險(xiǎn)觀念，重視對公司財(cái)務(wù)的收入、利潤及資產(chǎn)成本的管理考核，加快財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的步伐。

在上市公司營運(yùn)活動中，現(xiàn)金流量的觀念的轉(zhuǎn)變也是財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新理念的組成部分，現(xiàn)金流量是公司經(jīng)營質(zhì)量的直接表現(xiàn)，相較于利潤狀況，現(xiàn)金流量對公司企業(yè)的發(fā)展更具有舉足輕重的作用。公司的經(jīng)營活動需要保證現(xiàn)金流量，現(xiàn)金流量的缺少會對公司財(cái)務(wù)狀況造成消極作用，加強(qiáng)控制現(xiàn)金流量，重視管理公司現(xiàn)金的收支狀況。

對利潤的追求是公司經(jīng)營活動的宗旨，財(cái)務(wù)管理對公司利潤的實(shí)現(xiàn)有著積極的促進(jìn)作用，在財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新理念中強(qiáng)調(diào)對利潤觀念的樹立，通過對公司的收支狀況及資產(chǎn)成本、費(fèi)用情況的控制和考核，加強(qiáng)財(cái)務(wù)的管理創(chuàng)新，有利于公司獲取最大化的利益。

財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的理念不同于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理，由傳統(tǒng)型的以“公司最大化的價(jià)值利益”向新型的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新是以可持續(xù)發(fā)展為前提，在新時(shí)期的環(huán)境下，公司的經(jīng)濟(jì)利益與經(jīng)營人、所有者、債權(quán)人等的利益息息相關(guān)，在新形勢下，上市公司的經(jīng)濟(jì)模式形成利益平衡機(jī)制，公司利益不僅僅只局限于獲取更多的經(jīng)濟(jì)價(jià)值及效益，而是在獲取經(jīng)濟(jì)價(jià)值的同時(shí)也要保證公司的社會利益，改革傳統(tǒng)的以犧牲社會利益為代價(jià)而獲取的經(jīng)濟(jì)利益，強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值獲得增長的同時(shí)，也保證社會的可持續(xù)發(fā)展。

（二）財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的方式與手段

在新形勢發(fā)展背景下，上市公司的財(cái)務(wù)管理內(nèi)涵都發(fā)生了相應(yīng)的改變，公司的發(fā)展與運(yùn)作都以自然資源、信息資源、市場資源、人力資源等以基礎(chǔ)，這些因素也是導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理發(fā)生改變的直接原因。在籌資管理上，由傳統(tǒng)型的“物質(zhì)資本”向“物質(zhì)與知識資本”的新型模式發(fā)展，在投資管理上，實(shí)現(xiàn)以風(fēng)險(xiǎn)和智力投資為主要的形式，在收益分配上，腦力勞動的人員成為公司的主力軍，以貢獻(xiàn)為主的分配方式將會取代原先的“按勞分配”。

隨著財(cái)務(wù)管理的理念創(chuàng)新，財(cái)務(wù)管理的內(nèi)涵和方式都發(fā)生相應(yīng)的變革，財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的手段自然也相應(yīng)的發(fā)生變革，使之更為適應(yīng)時(shí)代和市場的需要。財(cái)務(wù)管理手段發(fā)生的變革主要是通過使用現(xiàn)代的科技和網(wǎng)絡(luò)信息，實(shí)現(xiàn)信息、資金、物流互相結(jié)合統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理模式，改革以人工的手段進(jìn)行公司生產(chǎn)及投資、經(jīng)營的管理方式，以網(wǎng)絡(luò)和科技的方式，減少人工方式的時(shí)效性差和錯(cuò)誤率高的情況，以及數(shù)據(jù)的保管丟失等問題。在網(wǎng)絡(luò)和科技信息的管理方式上，財(cái)務(wù)管理可以通過網(wǎng)絡(luò)信息而對公司的各方面進(jìn)行綜合管理及核算，遠(yuǎn)程管理成為主要途徑，促使財(cái)務(wù)管理由分散化向集中化發(fā)展。優(yōu)化了公司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，改革了舊的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)活動與公司的資源配置不協(xié)調(diào)的狀況，促進(jìn)公司的企業(yè)管理范圍有效性的擴(kuò)大，由公司內(nèi)部擴(kuò)展到外部，由公司局部活動擴(kuò)展到整體。

財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新是從傳統(tǒng)型的“以事后分析”為主的管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥萍嫉膭?chuàng)新為主導(dǎo)是新型模式，將人力資源的價(jià)值管理作為公司新型財(cái)務(wù)管理模式的重心，輔助以風(fēng)險(xiǎn)管理為管理創(chuàng)新的主線，運(yùn)用現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理和分析手段。依據(jù)公司的會計(jì)管理體制分為三個(gè)層面，財(cái)務(wù)、管理及責(zé)任的會計(jì)體系，適應(yīng)新形勢市場的要求，構(gòu)建財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的模式。

三、分析上市公司財(cái)務(wù)管理的狀況及問題

上市公司財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀及存在的問題，推動了財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的進(jìn)程及肯定改革創(chuàng)新的必要性。在目前上市公司的財(cái)務(wù)管理存在著明顯問題與不足，首先，公司在管理活動中，并為充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的積極作用，提高了公司經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，建立健全和完善的財(cái)務(wù)管理監(jiān)管制度，保證財(cái)務(wù)投資的正確率。公司普遍存在著資金出現(xiàn)外循環(huán)的情況，因?yàn)樨?cái)務(wù)管理監(jiān)督體系的不健全，導(dǎo)致上市公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督不能實(shí)現(xiàn)對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的管理，以致公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)極大的提高。其次，公司對經(jīng)營信息的匯總和整理，主要是通過投資公司提供的相關(guān)資料數(shù)據(jù)，以此把握公司績效和生產(chǎn)經(jīng)營情況的把握。在市場經(jīng)濟(jì)的背景下，公司的經(jīng)營活動會受到諸多因素的影響，例如，國家的優(yōu)惠政策、宏觀調(diào)控政策等，公司單純地運(yùn)用法定報(bào)表經(jīng)營的利潤進(jìn)行控制調(diào)節(jié)，會造成統(tǒng)計(jì)結(jié)果的準(zhǔn)確性和時(shí)效性欠佳，也為未充分發(fā)揮報(bào)表的價(jià)值。此外，在公司的績效考核上，以公司的營運(yùn)狀況為考核的前提，報(bào)表的利用價(jià)值的欠佳將會對績效考核產(chǎn)生消極的影響，從而最后造成不能精準(zhǔn)把握公司經(jīng)營狀況，成為公司追求利益最大化的阻礙。最后，由于上市公司在股權(quán)結(jié)構(gòu)上存在的區(qū)別和差異，流通股和非流通股的不同結(jié)構(gòu)，非流通股一般會占取較大的比重。上市公司的管理制度自身的表現(xiàn)出分散及控制、制約體制的不健全，需要公司加強(qiáng)對經(jīng)營活動的控制和監(jiān)管。目前，大部分的上市公司都是采取以內(nèi)部控制為主的管理機(jī)制，但是存在對內(nèi)部控制的特點(diǎn)和本質(zhì)缺乏深刻的認(rèn)識，忽視對內(nèi)部控制體制的建立和完善，導(dǎo)致公司的執(zhí)行力下降，公司的內(nèi)部管理工作不能有效進(jìn)行，健全公司的內(nèi)部管理控制機(jī)制，對增強(qiáng)公司管理的執(zhí)行力和競爭力有著重大的意義。

四、上市公司財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的對策及表現(xiàn)

（一）上市公司實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的對策

在新時(shí)期，加強(qiáng)公司內(nèi)部的控制和核算，可以保證財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性和時(shí)效性，充分發(fā)揮公司會計(jì)監(jiān)管的積極作用，就目前的形勢來看，上市公司的財(cái)務(wù)管理以財(cái)務(wù)的監(jiān)管控制及集中核算作為基礎(chǔ)和前提。在網(wǎng)絡(luò)科技信息化的大環(huán)境下，利用網(wǎng)絡(luò)科技手段對公司是財(cái)務(wù)管理的結(jié)構(gòu)與方式進(jìn)行合理的調(diào)整優(yōu)化，保證公司財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性及價(jià)值利用，在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)信息的暢通與共享。對上市公司的內(nèi)部控制與集中核算發(fā)揮其靈活性及針對性，依據(jù)公司經(jīng)營和發(fā)展的具體情況進(jìn)行分析考慮，及對財(cái)務(wù)管理一體化與內(nèi)部控制的設(shè)定和運(yùn)作，有效實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新。

實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的重要決策，還需要加強(qiáng)對公司資金的風(fēng)險(xiǎn)管理。公司需建立風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)構(gòu)與體制，實(shí)現(xiàn)以財(cái)務(wù)部門為管理的中心，輔助以證券與審計(jì)的工作監(jiān)督與配合，降低公司管理的風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)公司的財(cái)務(wù)控制與風(fēng)險(xiǎn)的識別能力。此外，在公司建立和完善資金的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，通過對定性和定量指標(biāo)的控制及設(shè)定，從而對公司的政策及管理作出及時(shí)調(diào)控。

（二）上市公司財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的表現(xiàn)

上市公司財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新要針對公司內(nèi)部管理存在的問題和狀況，實(shí)施有效調(diào)整措施。首先，公司要實(shí)證分析財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，重視對財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的運(yùn)用，有利于及時(shí)對財(cái)務(wù)危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)作出決策和判斷。通過對公司的利潤表、現(xiàn)金流量、負(fù)債表等的數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行分析預(yù)算，并對高科技的SPSS軟件的運(yùn)用，設(shè)立新型的系統(tǒng)模板，結(jié)合公司發(fā)展的實(shí)際情況，及時(shí)調(diào)整修正公司的模板，發(fā)揮系統(tǒng)的實(shí)用性，通過對單變量和多變量模型綜合利用，保證財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的準(zhǔn)確性。其次，分析公司的財(cái)務(wù)預(yù)警實(shí)現(xiàn)對模板的建構(gòu)。收支性與現(xiàn)金性的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的主要原因，而對模板的建構(gòu)，在速動比率的負(fù)相關(guān)性、控制活動及信息的溝通，這三個(gè)方面與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)理論存在著明顯的不同。速動比率與公司資產(chǎn)的變現(xiàn)能力相關(guān)，速度比率的高低決定了公司對短期債務(wù)的償還能力?？刂苹顒拥氖┬惺枪芾韺拥母黜?xiàng)政策得以有效實(shí)行的保證，通過對公司的管理層實(shí)施必要的措施，以應(yīng)對在公司經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。再次，對公司財(cái)務(wù)集中管理采取措施，充分利用公司資源的優(yōu)勢，增強(qiáng)公司的資本經(jīng)營。運(yùn)用資金集約化的管理，實(shí)現(xiàn)控制資金的流向，從而對資金的使用率進(jìn)行提升。最后，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新必須以改變公司財(cái)務(wù)管理的理念為基礎(chǔ)，改革財(cái)務(wù)管理以應(yīng)對股改后的公司狀況，適應(yīng)市場和時(shí)代的發(fā)展，制定出適合公司情況的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，降低公司在經(jīng)營活動中的短視行為，實(shí)現(xiàn)公司的在市場競爭中獲得發(fā)展與生存。

五、結(jié)語

在新形勢下，財(cái)務(wù)管理在上市公司管理中占有著核心的地位，加強(qiáng)公司的財(cái)務(wù)管理對公司的戰(zhàn)略發(fā)展具有舉足輕重的作用，上市公司的財(cái)務(wù)創(chuàng)新是適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)化和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，財(cái)務(wù)的集中管理是公司財(cái)務(wù)管理發(fā)展的新型模式，為了促進(jìn)上市公司在激烈的市場經(jīng)濟(jì)競爭中獲取最大化的經(jīng)濟(jì)利益，推進(jìn)上市公司的財(cái)務(wù)管理的國際化進(jìn)程，實(shí)行財(cái)務(wù)的集中管理，有利于優(yōu)化公司的資源的配置，保證財(cái)務(wù)會計(jì)信息的準(zhǔn)確性與真實(shí)性，提高公司的財(cái)務(wù)管理水平，降低公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)對面臨的危機(jī)采取有效的措施，提升上市公司的企業(yè)價(jià)值，增強(qiáng)市場競爭力，使公司的在長期競爭獲得可持續(xù)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[2]陳艷萍.上市公司財(cái)務(wù)管理的對策研究[J].新經(jīng)濟(jì)，2012（2）：170

第8篇：公司財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略范文

摘 要 本文通過對我國現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理幾種模式的利弊進(jìn)行分析總結(jié)，并借鑒國外成功集團(tuán)公司的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國集團(tuán)公司的現(xiàn)狀，提出如何創(chuàng)新企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式。

關(guān)鍵詞 企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理 模式

目前，財(cái)務(wù)管理的作用和地位都被人們所重視，在企業(yè)集團(tuán)管理中財(cái)務(wù)管理處于核心地位，如何創(chuàng)新集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式，提高企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平是值得我們思考的問題。近些年來，我國的經(jīng)濟(jì)雖有所恢復(fù)，但是后危機(jī)時(shí)期的發(fā)展仍不容樂觀，筆者認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)從創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式入手，提高企業(yè)管理水平，進(jìn)而提升集團(tuán)公司的核心競爭能力。

一、我國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理有模式利弊分析

1.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是母公司對子公司進(jìn)行嚴(yán)格控制并進(jìn)行統(tǒng)一管理的財(cái)務(wù)管理模式。采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式具有以下優(yōu)點(diǎn)：有利于母公司對集團(tuán)公司進(jìn)行統(tǒng)一的指揮和協(xié)調(diào)，發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢，提高資金籌措和運(yùn)用的經(jīng)濟(jì)效益；有利于母公司利用財(cái)務(wù)管理功能和集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn)是財(cái)務(wù)決策權(quán)高度集中于母公司，不利于提高子公司財(cái)務(wù)工作的積極性，抑制子公司的靈活性和主動性；信息傳遞時(shí)間過長，不利于集團(tuán)公司對市場的快速反應(yīng)；集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理缺乏合理分工和橫向協(xié)作關(guān)系，母公司對子公司具體的財(cái)務(wù)事項(xiàng)管的過多過細(xì)，導(dǎo)致其對集團(tuán)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮較少。

2．分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式

分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是母公司將財(cái)務(wù)決策權(quán)分散于各子公司，對子公司以間接管理為主的財(cái)務(wù)管理模式。采用分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)與上述集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)大致相反。采用分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)：子公司擁有充分的理財(cái)權(quán)，能較好的發(fā)揮其積極性和主動性；有利于子公司根據(jù)市場變化迅速作出反應(yīng)，抓住市場機(jī)會。采用分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn)：母公司難以對集團(tuán)公司進(jìn)行統(tǒng)一指揮，財(cái)務(wù)整合調(diào)控功能弱化；子公司可能為了追求自身利益而忽視集團(tuán)利益，各自為政，不利于增強(qiáng)集團(tuán)公司的凝聚力和整體實(shí)力。

3．混合式財(cái)務(wù)管理模式

混合式財(cái)務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)在分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種自下而上的多層次的決策的集權(quán)模式?；旌鲜降呢?cái)務(wù)管理模式綜合了集權(quán)式與分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控功能，有利于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又能激發(fā)子公司的積極性和主動性，對市場變化做出迅速的反應(yīng)。由于財(cái)權(quán)集中或分散的程度要受到許多因素的影響，因此財(cái)務(wù)管理模式集中或分散的最佳度是難以確定的，所以帶來了很多問題。

二、如何創(chuàng)新企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

1.借鑒國外集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式

目前國際上的企業(yè)集團(tuán)都已經(jīng)采用了集中式的財(cái)務(wù)管理模式，“集中式財(cái)務(wù)管理”是指在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)資源和業(yè)務(wù)的集中管理和監(jiān)控。集中式管理與集權(quán)式管理不同，集中式管理是信息系統(tǒng)輔助管理的管理模式。而分權(quán)與集權(quán)是權(quán)力的分配，公司要根據(jù)自身的情況來合理分配權(quán)力。但無論集權(quán)與分權(quán)的程度如何，集中式的財(cái)務(wù)管理都可以幫助集團(tuán)公司較好地控制、監(jiān)督整個(gè)公司，有效整合公司資源，實(shí)現(xiàn)財(cái)富最大化。集中式財(cái)務(wù)管理模式有三個(gè)基本特點(diǎn)：一是集中管理。它不僅對集團(tuán)財(cái)務(wù)方面進(jìn)行管理，而且對庫存、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)方面進(jìn)行管理；二是直接管理。通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)減少了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理中的許多中間環(huán)節(jié)，高層領(lǐng)導(dǎo)能直接對底層員工進(jìn)行管理；三是管理的迅速?？偛康呢?cái)務(wù)主管根據(jù)動態(tài)會計(jì)信息，可以及時(shí)做出財(cái)務(wù)安排，并通過網(wǎng)絡(luò)傳達(dá)下去，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的在線管理。

2.創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)當(dāng)以提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、安全性、真實(shí)性為目的

準(zhǔn)確性財(cái)務(wù)管理是公司管理的核心，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)自然是公司的核心數(shù)據(jù)，其安全管理至關(guān)重要。既要防止被非法人員竊取和破壞，又要阻止黑客和病毒的侵害，同時(shí)還要確保計(jì)算機(jī)及其網(wǎng)絡(luò)的正常運(yùn)行。如果把財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)全部集中存放在總部的服務(wù)器上，各部門和分支機(jī)構(gòu)只能通過網(wǎng)絡(luò)來操作完成財(cái)務(wù)工作，則可大大降低安全管理成本。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)安全性是很重要，其真實(shí)準(zhǔn)確也非常重要。我們創(chuàng)新的財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)當(dāng)有效提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)有效性。任何一位財(cái)務(wù)人員都是在本機(jī)上操作遠(yuǎn)程服務(wù)器上的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，服務(wù)器會記錄其增加、修改、刪除等操作情況，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理人員容易發(fā)現(xiàn)其不合理的改動和有問題的數(shù)據(jù)，可以防止做假賬。

3.采取集中式的財(cái)務(wù)管理新模式強(qiáng)化集團(tuán)公司的資金流動管理，提高資金利用率

資金管理是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容，包括合理籌集資金，確保資金占用和資金成本最低。集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營所需要的資金，除少部分經(jīng)營資金由各子公司籌集外，由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一安排。合理使用資金，加強(qiáng)資金使用過程的控制，集團(tuán)公司資金管理最好的辦法是使用集中式財(cái)務(wù)管理模式，實(shí)時(shí)掌握資金運(yùn)用情況，資金控制高度集中，而不影響公司正常運(yùn)作，這樣不僅可以避免出現(xiàn)資金使用散亂的現(xiàn)象，而且可以利用閑散資金進(jìn)行研究開發(fā)、對外投資等，謀求資金的短期效益。

4.推進(jìn)集團(tuán)公司的綜合管理

第9篇：公司財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞:集團(tuán)財(cái)務(wù)管理;成本管理;集分權(quán);財(cái)務(wù)管理系統(tǒng);管理型財(cái)務(wù)

中圖分類號:F275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A 文章編號:1673-291X(2007)08-0109-02

房地產(chǎn)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展,集團(tuán)公司要獲得持續(xù)的核心競爭能力,就必須提高子公司財(cái)務(wù)管理水平,明確集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職責(zé),找出集團(tuán)財(cái)務(wù)管理漏洞,建立完善的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)制,成為企業(yè)經(jīng)營者從宏觀上實(shí)現(xiàn)集團(tuán)長期發(fā)展戰(zhàn)略的有效管理控制工具｡

一、房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要意義

1.集中理財(cái)､優(yōu)化籌資､投資管理｡房地產(chǎn)集團(tuán)公司遵循的是集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略,在這種戰(zhàn)略中,集團(tuán)財(cái)務(wù)管理為集團(tuán)決策服務(wù)的主要一面是資金調(diào)配問題,因此,集團(tuán)財(cái)務(wù)管理在理財(cái)方面應(yīng)能在短期內(nèi)集中財(cái)力､資金,有足夠的物質(zhì)基礎(chǔ)支持集團(tuán)決策,把握住商機(jī);另一面是由集團(tuán)公司對子公司､分公司實(shí)行目標(biāo)考核制,確定利潤分配制度｡由集團(tuán)財(cái)務(wù)進(jìn)行合理調(diào)配資金,實(shí)現(xiàn)利潤分配,扶持資金短缺的子項(xiàng)目､子公司,實(shí)現(xiàn)資金有效合理調(diào)配和使用,避免出現(xiàn)資金使用的“真空”,從而能有力地配合經(jīng)營決策,做出長遠(yuǎn)的利于集團(tuán)公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)｡總的來說,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的資金流動與優(yōu)化配置,從而達(dá)到集團(tuán)整體的資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化,降低資金成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)｡

2.加強(qiáng)監(jiān)督,強(qiáng)化專業(yè)管理｡房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理在管理上實(shí)行“雙重”領(lǐng)導(dǎo)思路,子公司財(cái)務(wù)管理人員由集團(tuán)財(cái)務(wù)管理委派,受集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的領(lǐng)導(dǎo)｡同時(shí),子公司財(cái)務(wù)人員為子公司經(jīng)營服務(wù),受子公司行政領(lǐng)導(dǎo)｡這樣的雙重身份可以防止子公司單方面領(lǐng)導(dǎo)的弊端,加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理精神的傳達(dá)和執(zhí)行｡

3.統(tǒng)一機(jī)制,輔助考評管理｡為了不斷提高財(cái)務(wù)管理質(zhì)量和水平,房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理設(shè)計(jì)符合自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理模式,建立有效的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng),確立財(cái)務(wù)業(yè)績考評以及日常業(yè)務(wù)審計(jì)監(jiān)督等｡同時(shí),為加強(qiáng)各子公司或核算單位的財(cái)務(wù)交流,進(jìn)行包括財(cái)務(wù)人員的調(diào)換､會計(jì)核算的互審等工作,這樣就使子公司會計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理更具透明度,避免舞弊的情形發(fā)生｡利用財(cái)務(wù)交流還能提高財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)技能,更好地為企業(yè)服務(wù)｡

二、房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)存的主要問題

1.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理控制力不足,政出多門､各自為政,財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的統(tǒng)一和集中程度不足｡許多房地產(chǎn)企業(yè)各個(gè)項(xiàng)目公司的核算體系互不相同,財(cái)務(wù)軟件和核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,財(cái)務(wù)報(bào)表不一致,這就難以向管理者提供統(tǒng)一､具有可比性的財(cái)務(wù)信息｡尤其是一些對子公司沒有股權(quán)控制關(guān)系或股權(quán)結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜的房地產(chǎn)集團(tuán),在財(cái)務(wù)體制和財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)等方面往往定位不清､權(quán)力結(jié)構(gòu)不明,致使企業(yè)集團(tuán)對子公司的財(cái)務(wù)活動缺乏有力的監(jiān)測､督導(dǎo)與控制,難以從集團(tuán)的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動,對成員企業(yè)就顯得力不從心｡

2.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理集分權(quán)處理不當(dāng)｡集團(tuán)財(cái)務(wù)管理在我國的主要管理模式是“集權(quán)式”､“分權(quán)式”以及“集團(tuán)總部指揮下的分散管理”三種｡集權(quán)式財(cái)務(wù)控制模式是指企業(yè)集團(tuán)中的母公司對子公司的所有財(cái)務(wù)決策權(quán)都進(jìn)行集中統(tǒng)一,子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)｡而分權(quán)式是指集團(tuán)公司只保留對子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán),而將日常財(cái)務(wù)決策與管理權(quán)完全下放到子公司,子公司只需將一些決策結(jié)果提交母公司備案即可｡目前,由于缺乏統(tǒng)一明確的財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)授權(quán)機(jī)制,不少房地產(chǎn)集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)上過多分權(quán),下屬企業(yè)各行其是,追求局部利益最大化而忽略了集團(tuán)的整體利益｡

3.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理缺乏動態(tài)性｡從目前情況看,很多房地產(chǎn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理缺乏動態(tài)成本管理和動態(tài)資金控制,對于各個(gè)工程項(xiàng)目建筑的前期預(yù)算和項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行過程中資金流出等至關(guān)重要的環(huán)節(jié),難于及時(shí)了解和獲悉,事中的預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績的子公司間比較也難以進(jìn)行,事中控制流于空談,對子公司成本控制與管理質(zhì)量和水平的考核也就是空中樓閣了,沒有實(shí)際意義｡至于事后分析,雖然基于年終考核的需要能取得一定的效果,得到一定的重視,但其有效性也頗受影響,集團(tuán)控制效果不明顯,事后分析并不能彌補(bǔ)已發(fā)生的成本,也不能挽回不必要的資金流出,這對財(cái)務(wù)管理來說是失敗的｡

三、針對房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理若干問題的措施

1.明確產(chǎn)權(quán),改善企業(yè)的資本結(jié)構(gòu),建立合理的法人治理管理機(jī)制｡產(chǎn)權(quán)關(guān)系是企業(yè)集團(tuán)的基礎(chǔ),盡管母､子､分公司在經(jīng)營范圍､方式､規(guī)模上有所不同,利益分配上也有差異,但在資產(chǎn)經(jīng)營的總體目標(biāo)上,卻具有不可分割的緊密性和整體性｡房地產(chǎn)集團(tuán)公司要對子公司等成員企業(yè)進(jìn)行有效的治理,確保財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的貫徹實(shí)施,就必須以能夠?qū)ψ庸颈３钟行У目刂茩?quán)為前提｡要真正確立房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心地位,實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)總體資源實(shí)施有效的配置,房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)必須從機(jī)制上､職責(zé)上､權(quán)限上及管理運(yùn)作程序等方面,建立合理的法人治理管理機(jī)制,針對不同的企業(yè)類型及發(fā)展戰(zhàn)略采取不同的持股方式｡通過對子公司及成員企業(yè)的控股或控制權(quán),增強(qiáng)房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的凝聚力與領(lǐng)導(dǎo)駕馭能力｡

2.妥善處理集團(tuán)､子公司集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系,建立恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管理模式｡一般而言,集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式選擇要考慮諸多因素,包括發(fā)展戰(zhàn)略｡房地產(chǎn)集團(tuán)公司采用何種財(cái)務(wù)管理模式也需要依據(jù)其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略而定,房地產(chǎn)集團(tuán)公司對集團(tuán)核心子公司,也就是房地產(chǎn)開發(fā)的經(jīng)營活動實(shí)施高度的統(tǒng)一管理與控制,采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式;而對于非核心的成員企業(yè),通常實(shí)行分權(quán)管理｡總之,房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則｡在財(cái)務(wù)管理上要適時(shí)地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法,根據(jù)形式與任務(wù)的變化,靈活地調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的具體方式和方法,不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍,一切以更好地完成集團(tuán)的目標(biāo)任務(wù),取得最佳經(jīng)營效益為準(zhǔn)則｡

3.創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理方法,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理動態(tài)化｡房地產(chǎn)集團(tuán)應(yīng)建立起統(tǒng)一規(guī)范､嚴(yán)格有序的管理體系,對下屬各公司的財(cái)務(wù)情況加強(qiáng)管理與監(jiān)控,總部能夠及時(shí)､充分地獲得與下屬單位相關(guān)的資金信息,使集團(tuán)總部清晰準(zhǔn)確地掌握下屬各公司的經(jīng)營狀況,能夠及時(shí)做出分析和決策,做出相關(guān)決策后,需將決策信息傳達(dá)給下屬單位并要求他們遵照執(zhí)行,實(shí)現(xiàn)對子公司財(cái)務(wù)狀況的動態(tài)管理｡然而,房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部支撐財(cái)務(wù)管理的信息系統(tǒng)實(shí)際上是一個(gè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜､縱橫交錯(cuò)的體系,集團(tuán)需要構(gòu)建有效的信息平臺來滿足財(cái)務(wù)信息的快速傳遞,一個(gè)有效的雙向信息傳遞體系在相當(dāng)大的程度上影響著財(cái)務(wù)管理決策的正確性和執(zhí)行的有效性｡因此,房地產(chǎn)集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)建立集中統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算管理平臺和資金管理核算平臺,為企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)管理執(zhí)行運(yùn)作的框架｡同時(shí),在管理各業(yè)務(wù)層面和資金層面為集團(tuán)建立全方位的實(shí)時(shí)監(jiān)控體系｡通過財(cái)務(wù)核算監(jiān)控､預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控､資金監(jiān)控､指標(biāo)監(jiān)控等措施,保障了計(jì)劃數(shù)據(jù)的有力執(zhí)行｡

4.落實(shí)各部門費(fèi)用指標(biāo),實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的管理職能｡房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)部門,銷售部､研發(fā)部､設(shè)計(jì)部､項(xiàng)目部､技術(shù)部等每一個(gè)部門都會有大量的資金支出,每一項(xiàng)支出都會納入集團(tuán)及子公司的經(jīng)營成本中,同時(shí),還要預(yù)測工程形象進(jìn)度和現(xiàn)場發(fā)生的一些不可預(yù)見的問題,這就需要與項(xiàng)目部和設(shè)計(jì)部進(jìn)行溝通和及時(shí)跟進(jìn)｡針對這些情形,房地產(chǎn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)實(shí)行費(fèi)用指標(biāo)分管｡變一個(gè)部門管理為多個(gè)部門管理,各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)應(yīng)由財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一掌握､各部門分別管理,這樣有利于調(diào)動各部門的積極性和增強(qiáng)責(zé)任感｡例如,財(cái)務(wù)費(fèi)用由財(cái)務(wù)部門管理,銷售費(fèi)用由銷售部門管理,將管理費(fèi)用中的人員工資､獎金､加班加點(diǎn)工資等由人事部門負(fù)責(zé),行政汽車使用費(fèi)､資產(chǎn)維修費(fèi)､辦公等由行政辦公室負(fù)責(zé),差旅費(fèi)､業(yè)務(wù)招待費(fèi)可將指標(biāo)下到各部門,分別控制使用各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)的核定和分解,要以企業(yè)計(jì)劃銷售收入(或計(jì)劃產(chǎn)值)為依據(jù)進(jìn)行測算確定,要分別落實(shí)掌握各項(xiàng)指標(biāo)的責(zé)任者,費(fèi)用實(shí)行包干使用或承包經(jīng)營責(zé)任制｡這樣,原來由財(cái)務(wù)部門一家管理的收支賬就轉(zhuǎn)變成了各職能部門所關(guān)心的經(jīng)營賬,年終再由財(cái)務(wù)管理部門考核各承包部門費(fèi)用的節(jié)超情況,再按一定比例給予獎罰｡

參考文獻(xiàn):

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