財務(wù)共享實施過程精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)共享實施過程范文

【關(guān)鍵詞】財務(wù)困境成本；度量；商業(yè)信用；ST制度

一、引言

商業(yè)信用，是供應商在商業(yè)交易中提供的融資，是一種常見的短期融資來源，是非金融性企業(yè)總資產(chǎn)的重要組成部分，具有悠久歷史且廣泛地為企業(yè)使用。Peterse和Rajan（1997）以及Atanasova和Wilson（2004）研究指出約有70%的美國公司和80%的英國公司向客戶提供商業(yè)信用。在中國，賒銷作為一種商業(yè)信用始于先秦時期，廣泛發(fā)展于宋代（孫智英，2002）?，F(xiàn)在，我國的金融體制尚不健全，商業(yè)信用對國民經(jīng)濟（尤其是非國有經(jīng)濟）的扶持作用很大，可能超過銀行信貸（Allen et al.，2005；Ge and Qiu，2007）。

Stephen A.Ross在《公司理財》（原書第8版）一書中將財務(wù)困境定義為：一個企業(yè)處于經(jīng)營性現(xiàn)金流不足以抵償?shù)狡趥鶆?wù)，而被迫采取改正行動的情況。財務(wù)困境最終的危機是破產(chǎn)。陷入財務(wù)困境的企業(yè)通常都面臨“融資饑渴”，但我國嚴格的銀行信貸約束卻使得困境企業(yè)向銀行取得信貸融資困難重重，在這種情況下，困境企業(yè)很可能會轉(zhuǎn)而向其供應商尋求商業(yè)信用融資，以期盡快走出財務(wù)困境。

本文擬運用實證研究法度量出財務(wù)困境給我國上市公司商業(yè)信用使用數(shù)量帶來的變化，接著再度量這種變化對財務(wù)困境成本的影響。在我國，研究這兩者之間的關(guān)系是有現(xiàn)實意義的，能為企業(yè)盡快走出財務(wù)困境，降低財務(wù)困境成本提供有益的思路。

二、文獻綜述

（一）商業(yè)信用的存在動機及影響因素

回顧以往文獻，主要將商業(yè)信用的存在動機分為兩類。經(jīng)營性動機是商業(yè)信用存在的一個動機。經(jīng)營性動機具體來說包括四個方面：（1）降低交易成本動機；（2）價格歧視動機；（3）質(zhì)量保證動機；（4）促銷動機。

另一方面，融資性動機是商業(yè)信用存在的另一個動機。然而，作為一種融資方式，在銀行信貸融資存在的情況下，商業(yè)信用融資為何仍然存在？現(xiàn)有文獻圍繞這個焦點問題主要有兩種理論來解釋：商業(yè)信用的融資比較優(yōu)勢理論和信貸配給理論。融資比較優(yōu)勢理論認為，之所以銀行信貸不能完全取代供應商向其下游企業(yè)提供的商業(yè)信用，是因為供應商提供商業(yè)信用具有比較優(yōu)勢。Petersen和Rajan（1997）對商業(yè)信用融資的比較優(yōu)勢做了系統(tǒng)而全面的總結(jié)，主要有信息獲取優(yōu)勢，對客戶的控制力優(yōu)勢以及財產(chǎn)挽回優(yōu)勢。信貸配給理論則認為對于有些借款者來說，無論他們愿意支付多高的貸款利息，都可能無法獲得充足的銀行貸款。信貸配給理論不僅解釋了商業(yè)信用在金融機構(gòu)作為專業(yè)的信貸供給組織存在的條件下為何依然存在，而且還能解釋商業(yè)信用作為一種相對昂貴的融資方式為何仍為許多企業(yè)所使用。最早提出“信貸配給”概念的是Meltzer（1960），他認為信貸配給對大企業(yè)有利而不利于小企業(yè)，并推測這是由于金融市場的不完善導致。

（二）財務(wù)困境成本理論及影響因素

回顧國內(nèi)外學者對財務(wù)困境成本的研究，目前就財務(wù)困境成本是否存在尚存在爭議。一些學者通過實證研究發(fā)現(xiàn)財務(wù)困境成本無足輕重。還有一些學者認為財務(wù)困境可以為企業(yè)帶來收益（Jensen，1986）。但大多數(shù)學者認為財務(wù)困境成本是存在的，陷入財務(wù)困境的企業(yè)很可能會作出損害債權(quán)人和非財務(wù)利益相關(guān)者利益的決策（如顧客、供應商以及雇員））。關(guān)于財務(wù)困境成本的分類，大多數(shù)學者都贊成將其分為直接財務(wù)困境成本和間接財務(wù)困境成本。直接財務(wù)困境成本包括清算或重組的法律成本和管理成本，而間接財務(wù)困境成本包含的內(nèi)容十分龐雜，根據(jù)財務(wù)學的利益相關(guān)者理論，供應商、客戶、雇員和債權(quán)人等都是企業(yè)的利益相關(guān)者。當企業(yè)陷入財務(wù)困境時，這些維系企業(yè)生存的財務(wù)利益相關(guān)者無疑會受到損害，從而產(chǎn)生間接財務(wù)困境成本。

Altman（1984）是首位對財務(wù)困境間接成本進行全面、精確計量的學者，其實證研究結(jié)果表明：平均而言，破產(chǎn)前三年的財務(wù)困境成本達到了企業(yè)總價值的11%-17%。然而到底是經(jīng)濟困境導致了財務(wù)困境，還是財務(wù)困境導致了經(jīng)濟困境卻仍舊令人困惑。隨后，Opler和Titman（1994）的研究剔除了經(jīng)濟困境對財務(wù)困境的影響。他們按照樣本企業(yè)所處的行業(yè)將其分成經(jīng)濟困境和非經(jīng)濟困境行業(yè)，研究發(fā)現(xiàn)，行業(yè)不景氣時，高杠桿企業(yè)會被低杠桿企業(yè)競爭者搶占大量市場份額。具體說來，業(yè)績下滑的行業(yè)中高杠桿企業(yè)的銷售額相比于同行業(yè)低杠桿企業(yè)有著26%的超額下降。這些研究結(jié)果符合間接財務(wù)困境成本顯著存在的觀點。

在我國，呂長江，韓慧博（2004）以非預期業(yè)績損失來衡量財務(wù)困境間接成本，通過實證研究發(fā)現(xiàn)：我國上市公司的間接財務(wù)困境成本顯著為正，且高達企業(yè)總價值的25%-36.5%，此外，他們還發(fā)現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)會影響企業(yè)業(yè)績進而影響企業(yè)財務(wù)困境成本。吳世農(nóng)，章之旺（2005）在“經(jīng)營業(yè)績觀”和“權(quán)益價值觀”兩個理論框架下來研究我國上市公司財務(wù)困境成本的存在性，基于1998-2002年間滬深股40家ST摘帽公A股為本進行經(jīng)驗研究發(fā)現(xiàn)：從企業(yè)開始陷入財務(wù)困境直至走出財務(wù)困境期間，在“經(jīng)營業(yè)績觀”理論框架下，經(jīng)行業(yè)調(diào)整后的企業(yè)平均主營業(yè)績有一定的上升；然而，在“權(quán)益價值觀”理論框架下，經(jīng)市場調(diào)整后的權(quán)益市場價值表現(xiàn)出了2.04%的下降，說明這種經(jīng)營業(yè)績的提高未能提高權(quán)益的市場價值，其檢驗結(jié)果還表明，財務(wù)困境成本與企業(yè)規(guī)模及行業(yè)經(jīng)濟狀況顯著相關(guān)。章之旺，張正堂（2008）進行了基于公司特征的財務(wù)困境成本影響因素實證研究，結(jié)果表明：資產(chǎn)流動性、債務(wù)融資能力與財務(wù)困境成本負相關(guān)；資產(chǎn)專用性程度、債務(wù)結(jié)構(gòu)的復雜程度、成長性與財務(wù)困境成本正相關(guān)。

然而，商業(yè)信用作為一種被我國上市企業(yè)廣泛使用的短期融資方式，其使用數(shù)量變化會對財務(wù)困境成本會造成什么影響？已有文獻尚缺乏對這兩者之間關(guān)系的實證研究，本文擬就此問題做初步嘗試。

三、理論分析與研究假設(shè)的提出

Petersen和Rajan（1997）對美國3404家小規(guī)模企業(yè)的研究表明，不能從金融機構(gòu)獲得貸款的企業(yè)會使用更多的商業(yè)信用。Danielson和Scott（2002）的經(jīng)驗研究發(fā)現(xiàn)銀行信用約束水平與商業(yè)信用的使用數(shù)量呈現(xiàn)顯著正相關(guān)關(guān)系。Atanasova（2007）發(fā)現(xiàn)有信貸約束的企業(yè)會更多地使用商業(yè)信用來代替銀行貸款。陷入財務(wù)困境的企業(yè)有較高的破產(chǎn)風險，在我國，銀行信貸約束十分嚴格，財務(wù)困境企業(yè)在向銀行融資時很可能面臨信貸歧視與信貸配給，故我國財務(wù)困境企業(yè)通常存在“融資饑渴”。當銀行信貸無法獲得時，困境企業(yè)很可能轉(zhuǎn)而向其供應商尋求商業(yè)信用融資。由于供應商提供商業(yè)信用時擁有比較優(yōu)勢，故與銀行相比，供應商會更愿意向困境企業(yè)提供融資。據(jù)此，提出本文的研究假設(shè)一：

H1：陷入財務(wù)困境的公司會增加使用商業(yè)信用。

若融資比較優(yōu)勢理論成立，當提供商業(yè)信用的廠商之間完全競爭時，商業(yè)信用的價格應該低于銀行信貸的價格。從使用信用的企業(yè)角度來說，商業(yè)信用的使用成本應該低于銀行信用的使用成本。Summers和Wilson（1999）基于英國655家樣本企業(yè)研究發(fā)現(xiàn)大多企業(yè)把商業(yè)信用作為一種便宜的融資來源，這個結(jié)果支持了融資比較優(yōu)勢理論和上述觀點。因此陷入財務(wù)困境的企業(yè)增加使用商業(yè)信用很可能會降低財務(wù)困境成本。據(jù)此提出本文的研究假設(shè)二：

H2：財務(wù)困境公司增加使用商業(yè)信用會降低其財務(wù)困境成本。

四、研究設(shè)計

（一）樣本選取與數(shù)據(jù)來源

本文選擇2002～2011年作為研究時間段，研究對象為滬深股市行業(yè)代碼為A-H的2193家A股上市公司。其中剔除了金融業(yè)、保險業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)、社會服務(wù)、傳播與文化產(chǎn)業(yè)以及綜合類行業(yè)。行業(yè)的劃分采納中國證券監(jiān)督管理委員會于2001年制定并的《上市公司行業(yè)分類指引》中的單字母加兩位數(shù)字編碼的大類分類標準，共獲得21930個公司年度數(shù)據(jù)初始樣本。本文通過對所有連續(xù)變量計算Z得分來探測該變量的奇異值樣本，并對Z得分顯著大于3的樣本進行了處理。本文所用的財務(wù)數(shù)據(jù)均來自深圳國泰安信息技術(shù)有限公司開發(fā)的CSMAR數(shù)據(jù)庫。本文的數(shù)據(jù)分析工具為專業(yè)統(tǒng)計分析軟件stata12.0。

（二）假設(shè)一的檢驗

1.模型建立

本文參考了Molina和Preve（2009）的模型來檢驗假設(shè)一：

TCit=αi+β1financial distressit-1+β2sales growthit-1t+

β3F_yearsit+β4ln（TA）it+βit （1）

其中，模型中下標i、t分別表示公司i和年度t，后文模型（2）與此相同。模型（1）中變量設(shè)計及說明如下：

（1）商業(yè)信用（TC/TA）。模型一中被解釋變量商業(yè)信用已用總資產(chǎn)標準化。商業(yè)信用具體計算方式為：商業(yè)信用=（應付票據(jù)+應付賬款+預收賬款）/總資產(chǎn)。

（2）財務(wù)困境（financial distress）。該變量是虛擬變量，用來標識一個企業(yè)是否處于財務(wù)困境中。財務(wù)困境定義方法并不唯一，本文依據(jù)我國ST制度來定義財務(wù)困境企業(yè)。由于上市公司被特別處理的原因是多方面的，為保證ST確系財務(wù)困境所致，本文限定必須符合以下三個條件之一：①最近兩個會計年度的審計結(jié)果顯示的凈利潤均為負值；②最近一個會計年度股東權(quán)益低于注冊資本，即每股凈資產(chǎn)低于股票面值；③（追溯調(diào)整導致最近兩年連續(xù)虧損。若符合以上條件的ST公司，則該虛擬變量取值為1，否則為0。另外，考慮到在我國ST的實施和解除在時間上滯后于相應的會計年度，因此我們將ST前一年定義為財務(wù)困境開始年度，將摘帽前一年定義為財務(wù)困境解除年度。后文模型（2）中與此相同。

此外，模型（1）還加入了四個控制變量：

（3）銷售收入增長（sales growth）。當公司銷售收入顯著增長時，它們可能會被供應商視為正在快速成長的客戶，這可能導致它們的商業(yè)信用使用增加。當公司銷售收入顯著下降時則情況相反。因此，我們將銷售收入增長也作為一個控制變量，用（本期營業(yè)收入-上一期營業(yè)收入）/上一期營業(yè)收入來計算。

（4）經(jīng)歷財務(wù)困境年數(shù)（F_years）。隨著公司經(jīng)歷財務(wù)困境年數(shù)的增加，其融資饑渴加劇，同時信貸歧視和信貸配給的存在可能迫使公司轉(zhuǎn)而使用更多的商業(yè)信用。因此我們將經(jīng)歷財務(wù)困境年數(shù)也作為一個控制變量，從公司被ST的前一年為第一年開始計算。

（5）公司規(guī)模（ln（TA））。Wilner（2000）指出大公司以及那些處于能夠自主選擇客戶行業(yè)的企業(yè)通常會在商業(yè)交易中行使自己的市場勢力并且擁有談判優(yōu)勢。故供應商更樂意向這些大公司提供更多的商業(yè)信用以促使其商品盡快銷售。因此我們?nèi)】傎Y產(chǎn)的自然對數(shù)作為公司規(guī)模的替代變量作為控制變量。

2.描述性統(tǒng)計

表1提供了模型（1）主要變量的描述性統(tǒng)計。從表1可以看出，財務(wù)困境公司平均商業(yè)信用使用數(shù)量高于非財務(wù)困境公司，且通過了0.01顯著水平下的均值差異分析，表明財務(wù)困境公司商業(yè)信用使用數(shù)量顯著高于非財務(wù)困境公司。相對于非財務(wù)困境公司而言，財務(wù)困境公司商業(yè)信用使用數(shù)量的波動性較大（從兩類樣本中TC的標準差可以看出）。

3.相關(guān)性分析與多重共線性檢驗

自變量存在高度相關(guān)性會影響回歸模型的實證結(jié)果，本文采用皮爾森（Pearson）相關(guān)系數(shù)法檢驗模型（1）各變量間是否存在多重共線。檢驗結(jié)果表明，商業(yè)信用與財務(wù)困境、經(jīng)歷財務(wù)困境年數(shù)以及公司規(guī)模都存在顯著的正相關(guān)。此外，本文還應用方差膨脹因子（VIF）和容許度考察了模型（1）自變量之間是否存在高度的多重共線性。檢驗發(fā)現(xiàn)各自變量VIF值均小于3.3，平均VIF值為2.12，說明自變量間多重共線性并不顯著①。

4.實證檢驗

表2展示了模型（1）的固定效應回歸結(jié)果。從整體上看，模型（1）的F值為36.94，在0.01的水平下顯著，說明整體回歸效果較好。實證檢驗結(jié)果表明，陷入財務(wù)困境的上市公司商業(yè)信用使用數(shù)量顯著增加了2.8%（由financial distress的系數(shù)在0.01的水平下顯著為正）。這基本證明了假設(shè)一：陷入財務(wù)困境的公司會增加使用商業(yè)信用。

（三）假設(shè)二的檢驗

1.模型建立

我們參考了Opler和Titman（1994）的模型來檢驗假設(shè)二：

Performancei，t-2t=δit+λ1financial distressi，t-1+λ2（increase TC）i，t-2t+

λ3（（increase TC）i，t-2t*financial distressi，t-1）+λ4ln（TA）i，t-2

+λ5INDPERt-2t+εit （2）

模型（2）中變量設(shè)計及說明如下：

（1）公司績效（Performance）。本文在兩個理論視角下來考察我國上市公司的財務(wù)困境成本。一方面，從經(jīng)營業(yè)績觀出發(fā)，我們通過測量公司在一個兩年期內(nèi)（從第t-2年至第t年）的營業(yè)收入增長來衡量困境公司的財務(wù)困境成本，具體算法為：（營業(yè)收入t-營業(yè)收入t-2）/營業(yè)收入t-2；另一方面，從權(quán)益價值觀出發(fā)，我們通過測量在一個同樣的兩年期間內(nèi)公司權(quán)益市場價值增長來度量公司的財務(wù)困境成本，具體算法為：（權(quán)益市場價值t-權(quán)益市場價值t-2）/權(quán)益市場價值t-2。由于不同公司所處的行業(yè)差別會給結(jié)果帶來影響，因此應對單個公司的銷售收入增長以及權(quán)益市場價值增長進行行業(yè)調(diào)整，具體調(diào)整值等于單個公司的對應指標減去對應指標行業(yè)中值。

（2）財務(wù)困境（financial distress）。該變量是虛擬變量，用來標識一個企業(yè)是否處于財務(wù)困境中，若公司處于財務(wù)困境中則取值為1，否則為0。具體定義方法與模型（1）相同。

（3）增加使用商業(yè)信用（increase TC）。這是一個虛擬變量，為了與上述公司績效變量保持一致，我們在一個相同的兩年時間區(qū)間內(nèi)（從第t-2年至第t年）來度量商業(yè)信用使用數(shù)量的變化量。若公司顯著地增加使用了商業(yè)信用，則這個虛擬變量的值取1，否則為0。那么何為顯著？如果一家上市公司增加使用商業(yè)信用的量超過了同行業(yè)上市公司商業(yè)信用增加使用數(shù)量的第95百分位數(shù)時，我們就認為這家公司顯著地增加使用了商業(yè)信用②。由于每個行業(yè)的行業(yè)性質(zhì)和商業(yè)運作模式不同，不同行業(yè)間商業(yè)信用的增加使用量情況定會存在差異，因此我們只將單個上市公司商業(yè)信用的增加使用量在同行業(yè)上市公司之間進行比較。

（4）增加使用商業(yè)信用虛擬變量與財務(wù)困境虛擬變量交叉項（cross）。為了考察財務(wù)困境公司顯著增加使用商業(yè)信用的成本，我們還構(gòu)造了financial distress*increase TC交叉項，這個交叉項度量了財務(wù)困境企業(yè)顯著增加使用商業(yè)信用對財務(wù)困境成本的邊際影響。

另外，我們還加入了兩個控制變量：

（5）公司規(guī)模（ln（TA））。取第t-2年總資產(chǎn)的自然對數(shù)作為公司規(guī)模的替代變量。吳世農(nóng)，章之旺（2005）實證研究表明在權(quán)益價值觀下，財務(wù)困境成本與企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模顯著正相關(guān)。

（6）行業(yè)經(jīng)濟狀況（INDPER）。本文參考了吳世農(nóng)，章之旺（2005）選取的行業(yè)經(jīng)濟狀況虛擬變量，若行業(yè)的平均ROE從t-2到t呈上升趨勢，則該變量值取1，否則取0，其實證結(jié)果表明財務(wù)困境成本與行業(yè)經(jīng)濟狀況顯著負相關(guān)。

2.描述性統(tǒng)計

由于模型（2）中被解釋變量要經(jīng)過行業(yè)調(diào)整，且行業(yè)業(yè)績將用來度量經(jīng)濟狀況的變化，因此我們將剔除上市公司數(shù)量少于四家的行業(yè)。表3列示了模型（2）主要變量的描述性統(tǒng)計。表3顯示，財務(wù)困境公司經(jīng)行業(yè)調(diào)整后的銷售收入增長低于非財務(wù)困境公司，說明財務(wù)困境很可能造成了企業(yè)業(yè)績下滑，從而帶來財務(wù)困境間接成本。但財務(wù)困境公司經(jīng)行業(yè)調(diào)整后的權(quán)益價值增長卻比非財務(wù)困境公司更高，有可能是因為企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績下降信息并沒有有效反映到證券市場中。相對于非財務(wù)困境公司而言，財務(wù)困境公司經(jīng)行業(yè)調(diào)整后的銷售收入增長以及權(quán)益市場價值增長波動都較大（從兩類樣本中sales growth以及value growth的標準差可以看出）。

為了檢驗財務(wù)困境公司的銷售收入增長是否顯著低于非財務(wù)困境公司，其權(quán)益市場價值增長又是否顯著高于非財務(wù)困境公司，本文對財務(wù)困境公司和非財務(wù)困境公司的銷售增長及權(quán)益市場價值增長分別進行了均值差異分析。均值差異分析檢驗結(jié)果表明，財務(wù)困境公司的銷售收入增長并沒有顯著高于非財務(wù)困境公司，而財務(wù)困境公司的權(quán)益市場價值增長也沒有顯著高于財務(wù)困境公司。

3.相關(guān)性分析與多重共線性檢驗

本文采用皮爾森（Pearson）相關(guān)系數(shù)法分別檢驗模型（2）以銷售收入增長和權(quán)益市場價值增長為被解釋變量的各研究變量間是否存在多重共線。檢驗結(jié)果表明，銷售收入增長與增加使用商業(yè)信用虛擬變量、公司規(guī)模以及行業(yè)經(jīng)濟狀況虛擬變量之間都存在顯著的正相關(guān)。權(quán)益市場價值增長與財務(wù)困境虛擬變量、增加使用商業(yè)信用虛擬變量、公司規(guī)模以及行業(yè)經(jīng)濟狀況虛擬變量之間均不存在顯著的相關(guān)關(guān)系。此外，本文還應用方差膨脹因子（VIF）和容許度考察了模型（2）自變量之間是否存在高度的多重共線性，結(jié)果發(fā)現(xiàn)無論是以銷售收入增長為被解釋變量還是以權(quán)益市場價值增長為被解釋變量，方差膨脹因子均小于1.8，平均方差膨脹因子分別為1.27和1.31，表明自變量之間不存在高度的多重共線性。

4.實證檢驗

表4展示了在經(jīng)營業(yè)績觀下模型（2）的固定效應回歸結(jié)果。從整體上看，模型（2）的F值為47.03，在0.01的水平下顯著，說明整體回歸效果較好。實證檢驗表明，我國上市公司在陷入財務(wù)困境時銷售收入會顯著下降119.6%（financial distress的系數(shù)在0.05的水平下顯著為負），這個結(jié)果再一次驗證了財務(wù)困境成本理論。另外，顯著增加使用商業(yè)信用公司的銷售收入呈現(xiàn)出41.6%的明顯增長（increase TC的系數(shù)在0.01的水平下顯著為正）。陷入財務(wù)困境并增加使用商業(yè)信用公司的銷售收入顯著上升了273.5%（交叉項cross的系數(shù)在0.01的水平下顯著為正），這相比于增加使用商業(yè)信用的非困境公司來說更是有了231.9%的額外上升。這個實證檢驗結(jié)果表明雖然財務(wù)困境會給我國上市公司帶來成本，但困境公司增加使用商業(yè)信用卻能改善企業(yè)業(yè)績，從而降低財務(wù)困境成本。在經(jīng)營業(yè)績觀理論框架下，假設(shè)二基本得證。

而在權(quán)益價值觀視角下，整體回歸效果不太好，故在此未列出回歸結(jié)果表。從整體上看，模型（2）的F值為1.26，未通過0.1水平的顯著性檢驗。因此本文未能從權(quán)益價值觀視角下通過實證研究測量出困境公司增加使用商業(yè)信用對財務(wù)困境成本的影響。

五、結(jié)論與啟示

作者認為，本文只是一個初步嘗試，發(fā)現(xiàn)問題的過程遠比結(jié)論更生動有趣。基于財務(wù)困境成本不同理論基礎(chǔ)可能導致不同的實證測量結(jié)果，這值得繼續(xù)深入研究。就我國實情來看，涉及到會計政策調(diào)整和資本市場政策的影響，因此需要進一步統(tǒng)計和分析更長時間區(qū)間的樣本及分階段樣本。此外，在權(quán)益價值觀理論框架下，財務(wù)困境公司增加使用商業(yè)信用對資本市場投資業(yè)績造成的影響仍然是一個“謎題”。

注釋：

①一般來說，判斷多重共線性的標準是（兩個標準必須同時滿足）：（1）最大的VIF大于10；（2）平均的VIF大于1。

②本文還使用了同行業(yè)上市公司增加使用商業(yè)信用數(shù)量的第90百分位數(shù)作為衡量是否顯著增加使用商業(yè)信用的標準進行了回歸，回歸結(jié)果并無顯著差異。

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第2篇：財務(wù)共享實施過程范文

【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享服務(wù) 風險識別 風險防范

隨著經(jīng)濟全球化和信息技術(shù)的推進以及市場競爭加劇和企業(yè)對業(yè)務(wù)發(fā)展的要求提高，實施集中財務(wù)管理、建立財務(wù)共享服務(wù)中心（SSC）逐漸成為財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變的發(fā)展趨勢。許多知名跨國企業(yè)如摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當勞等都已經(jīng)建立起自己的財務(wù)共享服務(wù)體系，而國內(nèi)企業(yè)如海爾、中興、物美連鎖、國泰君安、中英人壽等也緊隨其后。

實施財務(wù)共享服務(wù)的好處幾乎眾人皆知，然而很多企業(yè)對實施財務(wù)共享過程中的諸多風險卻知之甚少，甚至很多企業(yè)在實施過程中因忽視風險管理而偏離成功的軌道。

一、實施財務(wù)共享服務(wù)的風險識別

風險管理是一個持續(xù)過程，與實施財務(wù)共享服務(wù)相關(guān)的風險主要分為以下面3個層次：

（一）戰(zhàn)略層面的風險

1.變革管理風險。財務(wù)共享服務(wù)是一個全新的財務(wù)管理模式，將會對企業(yè)原有的管理流程、決策方式、企業(yè)文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，很多人持懷疑態(tài)度，信心不足，無法承受變革帶來的一系列風險和問題。

2.選址管理風險。除了成本收益原則外，財務(wù)共享服務(wù)中心地點的選擇還應考慮當?shù)氐慕?jīng)濟和政治環(huán)境、稅收政策和法律法規(guī)、通訊設(shè)施的發(fā)達程度和通信費用、勞動力的成本、質(zhì)量和數(shù)量、關(guān)鍵管理員工和職員的工作意愿、與最終客戶之間的距離等等。選址的成功將會為財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實施邁出重要的一步。

3.組織架構(gòu)風險。財務(wù)集中打破了傳統(tǒng)的分散式財務(wù)管理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了財務(wù)會計和管理會計的分離，財務(wù)管理職能將獨立出來，而業(yè)務(wù)范圍也重新進行了劃分，由此引出了組織架構(gòu)和各級財務(wù)職能的中心建立和集團內(nèi)部敏感的利益劃分問題。能否協(xié)調(diào)好組織間的關(guān)系，平衡內(nèi)部利益是重要風險之一。

（二）組織層面的風險

1.員工風險。與員工管理相關(guān)的風險因素主要包括：高管層是否全力支持；各級管理層是否認可；人員定位和關(guān)鍵業(yè)務(wù)合作伙伴；對員工的教育和培訓方案；管理團隊靈活思維和解決各種問題的能力；持續(xù)溝通了解和管理各種變化；與人力資源部門合作確定財務(wù)共享服務(wù)中心的員工配置；財務(wù)人員轉(zhuǎn)型；員工心理變化以及接受變革的態(tài)度等。

2.溝通風險。任何變革的成功實施都有賴于溝通策略的有效配合，如果缺乏有效的溝通渠道，溝通策略的實施必然存在極大的風險。絕大多數(shù)員工的阻力源于對不確定變革結(jié)果的不安全感，或者是由于財務(wù)共享服務(wù)中心與企業(yè)內(nèi)部主導文化的不適應，因此盡早、盡可能與員工進行坦誠的溝通非常關(guān)鍵。

3.文化風險。文化差異主要體現(xiàn)在價值觀差異、傳統(tǒng)文化差異、差異、語言和溝通障礙等方面。文化差異是組織獲得業(yè)績的潛在障礙，但如果能夠妥善處理，則有可能將其轉(zhuǎn)化成實施財務(wù)共享的動力，如改善解決問題的能力、增加創(chuàng)意和創(chuàng)新、增強靈活性、獲取優(yōu)秀資源、降低成本開支等。文化差異給財務(wù)共享服務(wù)帶來了機遇和挑戰(zhàn)。

（三）執(zhí)行層面的風險

1.IT和系統(tǒng)集成風險。財務(wù)共享服務(wù)大多數(shù)都是借助IT和系統(tǒng)集成來實現(xiàn)的。系統(tǒng)的優(yōu)化和設(shè)計將影響流程的設(shè)計和共享服務(wù)中心的成功運營。在信息技術(shù)的使用過程中存在的主要風險在于存儲、安全性、接口、兼容、可測量性、產(chǎn)能、反應速度等方面。

2.資金投入風險。財務(wù)信息化建設(shè)不僅需要投入人力配合，還需要投入大量資金購買機器設(shè)備、軟件，支付軟件實施費用、開發(fā)費用、培訓費用以及驗收后的日常維護費用等。此外，由于行業(yè)特點和企業(yè)具體實際情況千差萬別，需要開發(fā)和維護的系統(tǒng)也各不相同，導致資金投入階段和投入力度不同。而信息化管理資金投入不足，會直接影響企業(yè)推動信息化建設(shè)，也無法從技術(shù)手段上提升企業(yè)競爭力。

3.流程管理風險。流程設(shè)計是否合理以及能否在分支機構(gòu)得到落實貫徹，必然會影響財務(wù)共享服務(wù)中心的運作效率和處理數(shù)據(jù)的實用效果，這也是是財務(wù)共享服務(wù)中心能否成功運營的重要因素。

4.業(yè)務(wù)變更和適應風險。在全新的財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，業(yè)務(wù)單元也需要做相應的變更，這對業(yè)務(wù)部門來說也是全新的挑戰(zhàn)。實施財務(wù)共享服務(wù)中心后，財務(wù)變更與業(yè)務(wù)變更能否形成良性互動，是集團和各分支機構(gòu)必須考慮的重要事項。

5.法律風險。財務(wù)共享服務(wù)中心所覆蓋區(qū)域中的各個國家和地區(qū)在法律、法規(guī)和稅務(wù)政策上不盡相同，這將會造成服務(wù)中心在業(yè)務(wù)處理上需要照顧到各個國家的特殊情況，尤其是服務(wù)中心所在國家的法律法規(guī)。目前，我國為企業(yè)活動提供的法律環(huán)境還不完善，對企業(yè)集團開辦相對獨立（法人）的單一職能的服務(wù)中心（如結(jié)算中心）沒有明確的法律依據(jù)，企業(yè)在實施過程中，可能會遇到政策性和法律上的障礙。

二、實施財務(wù)服務(wù)共享的風險防范

針對上述各種風險，筆者認為，企業(yè)應結(jié)合具體實際情況，從以下幾方面著手進行防范。

（一）積極組織人員培訓，逐步適應企業(yè)變革之道

財務(wù)共享服務(wù)的實施是對財務(wù)管理模式的一次深度變革。對于參與到這場變革中的財務(wù)人員來說，地域的轉(zhuǎn)移和能力的轉(zhuǎn)型是需要面對的最大挑戰(zhàn)。及時溝通、深入培訓、及時建立績效體系以及適當?shù)某兄Z是實踐所證實的防止上述情況發(fā)生的有效手段。

在共享啟動前，強化對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)辦人的培訓就顯得十分重要。因此，企業(yè)集團可以組建講師團，根據(jù)業(yè)務(wù)需要，培訓內(nèi)容可以涉及財務(wù)、業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、管理、IT等，包括財務(wù)政策、成本核算口徑、費用歸集和分配方式、共享IT系統(tǒng)操作、業(yè)務(wù)規(guī)則及時限要求、業(yè)務(wù)處理、稽核方法和績效考核等。培訓應納入企業(yè)集團的日常工作，在財務(wù)共享服務(wù)中心建成后，還應根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，針對各層次人員展開相應培訓。

中興通訊財務(wù)共享服務(wù)中心的實施給我們提供了成功的經(jīng)驗。中興通訊的財務(wù)共享先后經(jīng)歷了數(shù)據(jù)事業(yè)部集中、產(chǎn)品事業(yè)部集中、國內(nèi)財務(wù)核算人員全部集中、國內(nèi)銷售處財務(wù)集中和業(yè)務(wù)流程再造，嘗試專業(yè)分工等環(huán)節(jié)，先后歷時兩年多，在溫和的管理文化中，采取循序漸進的方式，充分地與每一位變革中受影響的員工進行溝通，經(jīng)過數(shù)次培訓和改進，使得共享服務(wù)項目順利實施。通過集中整合后，基礎(chǔ)財務(wù)業(yè)務(wù)從分散的各地財務(wù)組織集中到財務(wù)共享服務(wù)中心。各地財務(wù)組織中釋放的編制用于補充高端財務(wù)管理人員，他們直接從財務(wù)共享服務(wù)中心獲得數(shù)據(jù)產(chǎn)品，并深入業(yè)務(wù)提供決策支持。

（二）借助強大的信息技術(shù)，完善財務(wù)共享服務(wù)平臺

近年來，國內(nèi)信息技術(shù)高速發(fā)展，以ERP為代表的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)通常在共享服務(wù)中心建立前就已經(jīng)存在，為共享服務(wù)中心的實施提供了基礎(chǔ)平臺。基于這種模式建立的共享中心，具有較好的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)，更為其進一步進行輔助業(yè)務(wù)平臺和輔助管理平臺的建設(shè)創(chuàng)造了便利條件。通過組建共享服務(wù)IT平臺，將財務(wù)共享服務(wù)中心制定的一切財務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財務(wù)作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進行統(tǒng)一設(shè)定，從而保證集團戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。

在進行財務(wù)共享服務(wù)IT支撐系統(tǒng)規(guī)劃和建設(shè)時，應重點關(guān)注以下幾個方面：

1.與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高度集成。在規(guī)劃和建設(shè)共享IT支撐系統(tǒng)時，應盡可能實現(xiàn)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的直聯(lián)，這不但可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)提取和處理的全程無縫連接，從而極大地提升數(shù)據(jù)處理效率，有效降低手工處理條件下的數(shù)據(jù)錯漏或篡改風險，而且高度集成的系統(tǒng)還可以實現(xiàn)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的交叉驗證，實現(xiàn)風險的有效控制。

2.界面的可操作性。為改變傳統(tǒng)匯總的報賬模式，實現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)辦人根據(jù)經(jīng)濟事項的處理狀況適時啟動報賬流程，IT開發(fā)時應特別注意界面的友好性，包括操作的簡單、便捷性；盡量使用通俗易懂的詞匯表述，避免使用晦澀的專業(yè)詞匯等等。

3.業(yè)務(wù)規(guī)則的系統(tǒng)固化度。為避免人為操作可能帶來的錯誤風險，對表單填制規(guī)則、各審核環(huán)節(jié)的稽核規(guī)則、會計制證邏輯規(guī)范、銀企資金結(jié)算規(guī)則等等方面應盡量實現(xiàn)系統(tǒng)固化，以提升流程運作效率、質(zhì)量，實現(xiàn)良好的風險控制。

此外，企業(yè)還必須重視與系統(tǒng)的接口建設(shè)與監(jiān)控，包括財務(wù)核心系統(tǒng)(如ERP等)、銀行系統(tǒng)、稅務(wù)開票系統(tǒng)、納稅申報系統(tǒng)、統(tǒng)計申報系統(tǒng)等。

（三）規(guī)范財務(wù)流程管理，保障信息傳遞通暢

財務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程實質(zhì)就是財務(wù)流程再造的過程。在實施財務(wù)共享服務(wù)過程中，企業(yè)應根據(jù)業(yè)務(wù)需要，制定較為完善的管理流程與制度體系，保障財務(wù)信息快速準確傳遞到管理決策部門。

財務(wù)共享服務(wù)主要包括應付賬款流程、應收賬款流程、存貨管理流程、固定資產(chǎn)管理流程、費用報銷流程和總賬管理流程等。流程體系應包括設(shè)置崗位職責、流程規(guī)范、流程管理和流程考核等內(nèi)容。企業(yè)可以考慮在共享中心專門設(shè)置流程管理崗位，主要負責流程管理、分析和優(yōu)化財務(wù)管理流程。在試運行過后，通過流程評估與分析，找出流程的主要薄弱環(huán)節(jié)，進行流程優(yōu)化、循環(huán)往復、持續(xù)改進，從內(nèi)部控制、流程效率、成本節(jié)約、新流程測試等方面保證流程的持續(xù)優(yōu)化和內(nèi)部滿意度不斷提高。

在財務(wù)共享服務(wù)實施過程中，企業(yè)要高度重視共享流程體系建設(shè)，通過強化業(yè)務(wù)財務(wù)協(xié)同，推行流程標準化、運作電子化，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的高效率、標準化原則。

（四）完善績效管理，強化財務(wù)監(jiān)督，保障企業(yè)集團長期健康發(fā)展

實施績效考核是實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心目標的保障手段，通過客觀、公正地評價共享中心的工作績效，公平合理地處理與此有關(guān)的人力資源管理問題，幫助員工提高自身工作水平，從而有效提升共享中心的整體績效。該績效考核體系的核心是KPI的制定，要依據(jù)定量與定性相結(jié)合、內(nèi)部與外部相結(jié)合、責任與權(quán)力相結(jié)合等原則來制定。具體方法可以基于平衡計分卡的指標體系來建立SSC的績效管理體系。即從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學習與成長4個方面提取，這樣的指標體系可以全面衡量SSC的業(yè)績，而且兼顧其短期利益和長期發(fā)展。

此外，在實施財務(wù)共享服務(wù)過程中乃至共享服務(wù)中心建成后，針對各分支機構(gòu)的經(jīng)營風險，企業(yè)集團必須建立一支高素質(zhì)的監(jiān)督隊伍，通過開展各種檢查、稽核、內(nèi)部審計等活動，對整個集團各個業(yè)務(wù)和財務(wù)流程進行有效監(jiān)管，及時發(fā)現(xiàn)和糾正其不規(guī)范操作行為，保證集團戰(zhàn)略目標在各分支機構(gòu)得到貫徹執(zhí)行。

主要參考文獻：

第3篇：財務(wù)共享實施過程范文

關(guān)鍵詞：多元化；集團；財務(wù)共享；難點及對策

自上世紀90年代，財務(wù)共享服務(wù)流入中國后，國內(nèi)已經(jīng)有很多企業(yè)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，一些企業(yè)集團成功實現(xiàn)了由傳統(tǒng)會計向管理會計的轉(zhuǎn)型，取得了良好的經(jīng)濟效益，建立財務(wù)共享服務(wù)中心已成為大企業(yè)集團發(fā)展過程中的一種趨勢。然而，由于當前很多企業(yè)集團奉行多元化經(jīng)營策略，產(chǎn)業(yè)鏈較為復雜，在實施過程中存在較多障礙，而國內(nèi)也鮮見多元化企業(yè)集團的成功案例。廣西投資集團有限公司（以下簡稱廣投集團）是廣西重要的投融資主體和國有資產(chǎn)經(jīng)營實體，資產(chǎn)規(guī)模超過2000億元，經(jīng)營范圍涉及多個行業(yè)，已連續(xù)多年入選中國企業(yè)500強。為了提升集團財務(wù)管理水平，助力集團建設(shè)千億元產(chǎn)業(yè)，廣投集團自2014年起進行財務(wù)共享服務(wù)的建設(shè)工作，在建設(shè)過程中遇到了諸多障礙。筆者認為，以廣投集團為例分析多元化企業(yè)集團如何進行財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)具有一定的代表性。

一、實施財務(wù)共享服務(wù)的難點

1.實施財務(wù)共享服務(wù)勢必造成對原有管理模式和一些人員利益的沖擊。實施財務(wù)共享服務(wù)，需打破傳統(tǒng)習慣，對現(xiàn)有財務(wù)管理組織架構(gòu)、操作流程、財務(wù)制度等方面進行較大的調(diào)整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現(xiàn)有內(nèi)部利益格局。一些企業(yè)和員工存在畏難情緒，或者是害怕實行財務(wù)共享服務(wù)后，共享企業(yè)的財務(wù)工作對集團將變得更加透明，一些企業(yè)對財務(wù)共享服務(wù)的實施效果也存在疑慮。

2.行業(yè)間業(yè)務(wù)流程差異較大。廣投集團當前合并范圍內(nèi)的企業(yè)超過80家，涵蓋了金融、能源、文化旅游、鋁業(yè)、海外資源、化肥等業(yè)務(wù)板塊，各業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部又可以進一步細分為多個行業(yè)，如能源板塊內(nèi)部包含了天然氣、電力及相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的焦化、水泥建材等行業(yè)；鋁板塊內(nèi)部可以細分成電解鋁、鋁棒、鋁材等行業(yè)。由于行業(yè)數(shù)量眾多，不同行業(yè)間的業(yè)務(wù)流程存在較大差異，尤其在成本控制流程上顯得更加復雜，流程的規(guī)范及統(tǒng)一存在較大的障礙。將哪些業(yè)務(wù)納入財務(wù)共享流程范圍、如何統(tǒng)一規(guī)范和優(yōu)化、能否達到規(guī)模效應是在實施過程中需要思考的主要問題。

3.財務(wù)共享服務(wù)機構(gòu)遠離各企業(yè)易造成溝通障礙。廣投集團的經(jīng)營業(yè)務(wù)主要集中在廣西，并已逐漸擴展到貴州、廣東、江西、甘肅、寧夏、內(nèi)蒙、四川、安徽、上海等省份，在香港和印尼也設(shè)置有經(jīng)營機構(gòu)，經(jīng)營地域較為分散。而實施財務(wù)共享服務(wù)的目的，就是要將各共享企業(yè)的基礎(chǔ)財務(wù)業(yè)務(wù)進行集中處理，從而達到降低成本和提高效率的目的，這決定了財務(wù)共享服務(wù)機構(gòu)的數(shù)量必將是有限的，財務(wù)共享服務(wù)機構(gòu)遠離各企業(yè)，如何保證他們能夠理解業(yè)務(wù)，并較好的完成共享服務(wù)工作。

4.財務(wù)共享服務(wù)給人力資源管理帶來新難題。財務(wù)共享服務(wù)在給企業(yè)帶來便利的同時，也會帶來新的人力資源管理難題：一是實行財務(wù)共享后，部分業(yè)務(wù)從原來的企業(yè)轉(zhuǎn)移到財務(wù)共享服務(wù)機構(gòu)，原來從事該項業(yè)務(wù)的財務(wù)人員該如何進行安置？二是財務(wù)共享服務(wù)的各項業(yè)務(wù)節(jié)點將更加細化，在某一崗位上體現(xiàn)的將是更機械化的操作，大量、重復性的工作很容易讓人煩躁，降低員工的工作積極性；三是缺乏具有財務(wù)共享服務(wù)實踐經(jīng)驗的人員。

5.現(xiàn)有的信息系統(tǒng)不能支撐管理變革。目前廣投集團已建立了統(tǒng)一信息平臺，并通過用友NC軟件實現(xiàn)了會計核算、報表管理、預算管理、資金結(jié)算和融資管理等功能，部分企業(yè)也擁有自己的ERP系統(tǒng)，但大部分信息系統(tǒng)尚未實現(xiàn)互聯(lián)互通，尤其是財務(wù)信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)難以實現(xiàn)完全對接，各企業(yè)的信息系統(tǒng)也差異較大，無法滿足財務(wù)共享服務(wù)的需求。

二、解決實施難點的相關(guān)對策

1.管理層重視。財務(wù)共享服務(wù)的成功實施在很大程度上取決于管理層的決心和支持。廣投集團管理層高度重視財務(wù)共享服務(wù)的實施工作，不僅組織集團相關(guān)實施人員前往中廣核、中興通訊、國投等具有實踐經(jīng)驗的企業(yè)進行調(diào)研，還聘請在國內(nèi)最先實施財務(wù)共享服務(wù)并具有豐富實踐經(jīng)驗的中興云服務(wù)公司為集團規(guī)劃財務(wù)共享實施方案，并將財務(wù)共享服務(wù)實施工作列為集團信息戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，全力保障財務(wù)共享服務(wù)實施工作的順利推進。

2.進行組織機構(gòu)變革。一是成立財務(wù)共享服務(wù)中心，負責為集團各業(yè)務(wù)主體提供共享服務(wù)，形成“戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、財務(wù)共享服務(wù)中心”三層運營模式；二是按職能進行專業(yè)化分工和精細化管理，在財務(wù)共享服務(wù)中心下按職能設(shè)立費用組、采購組、收入組、成本組、總賬報表組、運營管理組等六個專業(yè)小組，并在成本組下按行業(yè)特點細分成金融、鋁業(yè)、能源、國際業(yè)務(wù)、文化旅游、化肥等幾個小組，分別負責各自職責范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)；三是分流共享企業(yè)富余的財務(wù)人員，實行共享服務(wù)后，共享企業(yè)富余的財務(wù)人員優(yōu)先用于充實本企業(yè)的業(yè)務(wù)財務(wù)，加強共享企業(yè)的財務(wù)分析能力，其次可將部分財務(wù)人員安置至財務(wù)共享服務(wù)中心，不愿前往異地財務(wù)共享服務(wù)中心工作的財務(wù)人員可選擇在本企業(yè)或集團內(nèi)的其他企業(yè)轉(zhuǎn)崗，對于自愿離職的員工按國家有關(guān)規(guī)定妥善處理。

3.以溝通和績效管理獲取廣泛支持。一是要與共享企業(yè)的領(lǐng)導和員工充分溝通推行財務(wù)共享的必要性及價值貢獻；二是由財務(wù)共享中心與共享企業(yè)簽訂服務(wù)協(xié)議，在服務(wù)提供方與接收方之間形成一種相互制約、同擔責任、平等互利的良好關(guān)系；三是在財務(wù)共享中心內(nèi)部建立合理的績效管理機制，從預算執(zhí)行、成本控制等財務(wù)指標和客戶滿意度、標準化程度、業(yè)務(wù)處理質(zhì)量和效率等非財務(wù)指標兩方面加強對員工的考核，幫助員工明確自身所處的位置及崗位職責和目標，促進財務(wù)共享中心提升效率并不斷優(yōu)化流程，為客戶提供穩(wěn)定、持續(xù)改進的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

4.重視員工能力的培養(yǎng)及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。一是建立培訓機制，尤其在實施初期需要通過大規(guī)模培訓讓員工盡快熟悉共享業(yè)務(wù)流程和制度，后期還要繼續(xù)培訓進行知識更新，提升員工的工作能力，新進財務(wù)人員也必須先到財務(wù)共享服務(wù)中心學習鍛煉；二是進行定期輪崗，建立員工發(fā)展通道，將財務(wù)共享服務(wù)中心作為人才基地為集團培養(yǎng)業(yè)務(wù)財務(wù)或外派財務(wù)經(jīng)理，在公司快速發(fā)展過程中，為努力奮進的員工提供更多的發(fā)展機會，保障財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)處理和未來集團發(fā)展對財務(wù)人才的需求。

5.統(tǒng)一作業(yè)標準和流程。制定流程梳理規(guī)則，從職責劃分、屬地分析、系統(tǒng)實現(xiàn)等方面對納入財務(wù)共享體系的相關(guān)業(yè)務(wù)流程進行標準化管理，并繪制流程圖、編制流程說明書，規(guī)范共享事項的流程步驟、輸入輸出內(nèi)容、崗位職責、風險點管理等，建立固化流程和統(tǒng)一模板，形成標準化操作手冊，并設(shè)置專人負責流程優(yōu)化及培訓工作，保證財務(wù)共享服務(wù)中心的知識更新。各業(yè)務(wù)板塊還要結(jié)合行業(yè)特點和管理需求，統(tǒng)一行業(yè)會計科目、業(yè)務(wù)流程，優(yōu)質(zhì)、高效、可靠地完成業(yè)務(wù)處理。

6.整合信息系統(tǒng)平臺。一是以現(xiàn)有的統(tǒng)一信息平臺為依托，以用友NC財務(wù)系統(tǒng)為核心優(yōu)化現(xiàn)有的各種信息系統(tǒng)，達成系統(tǒng)間互聯(lián)互通；二是按產(chǎn)業(yè)板塊、產(chǎn)業(yè)鏈節(jié)點將ERP系統(tǒng)統(tǒng)一到有限的幾種，使同類企業(yè)間管理更加標準、信息更加統(tǒng)一，降低系統(tǒng)優(yōu)化、系統(tǒng)維護和員工的學習成本；三是建立電子影像系統(tǒng)和報賬系統(tǒng)將分散在各地的原始憑證集中至財務(wù)共享服務(wù)中心進行處理，實現(xiàn)會計檔案全電子化管理，管理者及財務(wù)人員審核業(yè)務(wù)時可隨時調(diào)閱發(fā)票和合同等影像附件進行審核，溝通更加順暢。

7.分行業(yè)、分階段推進。由于廣投集團行業(yè)眾多，業(yè)務(wù)流程較為復雜，而各行業(yè)的管理水平卻又參差不齊，在整個集團全面推進具有較大難度，可采取分行業(yè)逐步推進的方法。第一階段先在具有財務(wù)集中經(jīng)驗的鋁行業(yè)進行試點，重點在于流程優(yōu)化、信息系統(tǒng)整合等標準化管理工作，測試財務(wù)共享服務(wù)中心能否實現(xiàn)正常運行；第二階段將逐步擴展到其他行業(yè)，主要是境內(nèi)的非上市企業(yè)，優(yōu)先實施能源、文化旅游、金融等主要板塊，并對系統(tǒng)和流程做進一步優(yōu)化，建立輪崗、培訓、績效考核、人才輸入輸出機制，加強運營團隊管理；第三階段可考慮將境外企業(yè)及上市公司納入共享服務(wù)，最終建立起整個集團統(tǒng)一管理的財務(wù)共享服務(wù)體系。必要時可將財務(wù)共享服務(wù)中心獨立出來單獨成立公司，既可對外承接業(yè)務(wù)，從成本中心轉(zhuǎn)型為利潤中心，又可以滿足證監(jiān)會對于上市公司財務(wù)獨立性的監(jiān)管要求。

參考文獻：

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[2]張慶龍，潘麗靖，張羽瑤.財務(wù)轉(zhuǎn)型始于共享服務(wù)[M].中國財政經(jīng)濟出版社，2015.

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[4]張慶龍.財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)思路與要點分析[J].中國注冊會計師，2012（3）.

[5]段培陽.財務(wù)共享服務(wù)中心的典型案例分析與研究[J].金融會計，2009（9）.

第4篇：財務(wù)共享實施過程范文

開灤能源化工股份有限公司(以下簡稱‘公司’)作為早期應用ERP系統(tǒng)的上市公司，通過ERP項目的實施，既獲得了實際應用的經(jīng)驗和教訓，也培養(yǎng)了自己的專業(yè)服務(wù)人才。公司的主體思路是：不單純上馬一套軟件。而是要充分體現(xiàn)和固化一套符合企業(yè)實際情況、先進適用的管理理念。結(jié)合相互牽制原則、協(xié)調(diào)配合原則、程序定位原則和成本效益原則，通過ERP系統(tǒng)來完善內(nèi)部控制制度的建設(shè)。

一、ERP系統(tǒng)實施的經(jīng)驗體會

ERP項目的實施，是一個始終的過程。公司在不斷地發(fā)展，ERP系統(tǒng)的應用也必須不斷地更新和拓展升級。從第一階段實施進銷存、財務(wù)系統(tǒng)以來，公司首先在增強企業(yè)基礎(chǔ)管理，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)綜合管理水方面取得了初步成就，理順了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，解決了各分公司間的對賬口徑問題。增強了與業(yè)務(wù)部門和分公司間的信息共享。公司于2008年繼續(xù)對ERP系統(tǒng)的升級開發(fā)，增強控制的延伸觸角，即在資金集中管控。供應鏈條形編碼統(tǒng)一等方面進行了全面、精細的管理控制。在公司ERP實施過程中，我們總結(jié)了一些典型的問題和解決方法。

1、制定計劃的重要性：“凡事預則立，不預則廢”。在實施過程中，對于每一個環(huán)節(jié)的實施。實施小組都要制定具體的實施計劃。但在執(zhí)行過程中我們也沒有把計劃“固定化”，因為只有變化的計劃才有生命力。

2、操作人員的培訓：培訓是使企業(yè)從管理和技術(shù)上掌握ERP思想和運作的過程，是企業(yè)成功實施ERP的關(guān)鍵要素。在進行培訓時。采取多層次、分重點的策略，從培訓人員上分為業(yè)務(wù)骨干、操作層進行逐級培訓。從培訓內(nèi)容上分為對全員管理理念以及ERP思想和應用效果的培訓、對業(yè)務(wù)骨干的業(yè)務(wù)流程的培訓、對操作層的具體操作的培訓。以實際發(fā)生的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為材料，對各崗位進行舉一反三、不厭其煩的培訓。通過嚴密有效的培訓。既保證了ERP錄入數(shù)據(jù)的準確性，也比預期縮短了實施周期。保證了項目的良性實施。

3、實施小組成員交流會：在實施過程中，總會發(fā)生一些意見不統(tǒng)一情況，出現(xiàn)這些問題并不是壞事，只要實施小組能重視和解決。就更能促進和理順管理環(huán)節(jié)。在ERP系統(tǒng)的實施過程中，我們始終強調(diào)，實施小組的定期交流會是不可缺少的。每周實施小組都要開一個碰頭會議，這樣既有內(nèi)部經(jīng)驗的交流，也能集中分析和解決實施中出現(xiàn)的問題。

二、ERP系統(tǒng)的應用成果

在ERP系統(tǒng)的管理應用的推進過程中，公司在規(guī)范業(yè)務(wù)流程、增強企業(yè)內(nèi)部控制、提高企業(yè)綜合管理水平方面取得了很大成效，在資金集中管控方面取得了開拓性成果。

1　集中管控的各分公司編制資金計劃，結(jié)算中心審批，經(jīng)審批流程形成最終下達的資金計劃數(shù)據(jù)，在運行過程中回寫資金計劃數(shù)據(jù)，利用ERP強大的數(shù)據(jù)庫資源實現(xiàn)了資金計劃與實際結(jié)果時時對比分析。

第5篇：財務(wù)共享實施過程范文

[關(guān)鍵詞]會計信息化；財務(wù)會計流程；弊端；優(yōu)化

財務(wù)會計是對企業(yè)資金運動的核算和監(jiān)督，同時還需要為相關(guān)利益關(guān)系人提財務(wù)狀況和盈利能力等經(jīng)濟信息，財務(wù)會計作為一項經(jīng)濟管理活動，其基本工程內(nèi)容主要以會計憑證二進制、會計賬簿登記及會計報表編制等，財務(wù)會計工作質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展水平，會對企業(yè)的各項決策帶來較大的影響。在當前信息化環(huán)境下，企業(yè)各項活動發(fā)生了較大了變化，所以需要加快對財務(wù)會計流程進行優(yōu)化，確保其能夠更企業(yè)的發(fā)展相適應，更好的為企業(yè)的發(fā)展提供高質(zhì)量的財務(wù)信息。

一、傳統(tǒng)財務(wù)會計流程的弊端

（一）記賬的各個階段缺乏有效聯(lián)系

近年來，各行業(yè)加大了會計信息化建設(shè)的水平，在信息化技術(shù)支撐下，會計工作效率取得了較大程度的提升，財務(wù)人員所有記賬流程也都可以利用信息化軟件來完成。但是會計記賬的各個環(huán)節(jié)都具有較強的獨立性，互相之間缺乏溝通和聯(lián)系，信息資源共享性較差，在信息化技術(shù)下，并沒有對財務(wù)會計流程產(chǎn)生較大的改變。

（二）不能對企業(yè)真實的財務(wù)狀況進行反映

目前企業(yè)財務(wù)會計工作過程中，由于受技術(shù)和制度的制約，在對財務(wù)會計信息進行采集時，無法確保其所采集的財務(wù)信息的全面性，往往存在著財務(wù)會計信息缺失的問題，這就導致不能將企業(yè)的財務(wù)信息真實有效的反映出來，財務(wù)會計流程的真正作用和職能沒有有效的發(fā)揮出來。

（三）獲取的會計信息滯后

目前我國財務(wù)會計工作中，其在收集到各種財務(wù)信息后需要對其分析核算后才能將其在業(yè)務(wù)活動中進行應用，這就導致會計信息存在著一定的滯后性，特別是企業(yè)對于所搜集到的資金流和物流信息，其在應用時更是存在著非常明顯的滯后性，無法及時將企業(yè)的經(jīng)營狀況反映出來，這勢必會對企業(yè)的各項決策帶來較大的影響。

（四）信息之間存在孤立性

在傳統(tǒng)會計流程中，財務(wù)會計信息在某一個階段存在著一定的孤立性，與相關(guān)的財務(wù)會計活動聯(lián)系不強。而且固定模式下的會計流程，獨立的會計核算方法，更導致會計信息之間缺乏聯(lián)系，從而對會計信息的利用效果帶來了較大的影響。

二、財務(wù)會計流程優(yōu)化的原因和依據(jù)分析

（一）企業(yè)流程分析

企業(yè)流程分析是流程再造的首要環(huán)節(jié)，對流程再造能否成功起著決定性作用。流程分析階段的主要任務(wù)是分析企業(yè)原來的，或者現(xiàn)有的管理方法，發(fā)現(xiàn)并找出其中存在的問題，對問題原因進行探討，隨后制定出相應的問題改進對策。

（二）企業(yè)流程再設(shè)計

企業(yè)流程再設(shè)計需以上一階段為基礎(chǔ)，在流程分析階段上對企業(yè)現(xiàn)有的工作流程進行改進和完善，包括企業(yè)管理方法改革，管理理念創(chuàng)新等等。企業(yè)流程再設(shè)計在企業(yè)流程再造中同樣占有重要地位，其作用不可忽視。

（三）企業(yè)流程再造的實施

企業(yè)流程再造由企業(yè)流程和企業(yè)流程再設(shè)計為其提供了重要的物質(zhì)條件和環(huán)境條件，這為企業(yè)流程再造的實施創(chuàng)造了良好的條件。在企業(yè)流程再造實施過程中，再造過程的實施階段是流程再造的核心所在，也是流程再造能否成功的關(guān)鍵。在該階段，需要將企業(yè)設(shè)計出來的流程與企業(yè)具體的經(jīng)營管理活動有效的結(jié)合，將理論在實踐過程中進行應用，從而完成企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員和職位的變動等，對于這個階段需要給予充分的重視，以有效的預防在實施過程中一些不當行為而給企業(yè)的發(fā)展帶來一定的危害。

三、會計信息化技術(shù)下的財務(wù)會計流程優(yōu)化

（一）加快財務(wù)會計標準的統(tǒng)一

這里所指的財務(wù)會計標準實際指財務(wù)數(shù)據(jù)標準，想要確保財務(wù)會計流程的順利開展，財務(wù)數(shù)據(jù)標準需首先得到統(tǒng)一，因為只有統(tǒng)一了財務(wù)數(shù)據(jù)的標準，會計記錄的標準化才能得到實現(xiàn)。所以，在財務(wù)會計工作流程中，第一環(huán)節(jié)必須先為財務(wù)數(shù)據(jù)設(shè)置一個統(tǒng)一的標準，并在此基礎(chǔ)上建立一個較為系統(tǒng)、全面，并且可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享的源數(shù)據(jù)，也可稱作數(shù)據(jù)庫。這樣一來，財務(wù)會計憑證、賬簿等才會變得更加合理，憑證中所記載的數(shù)據(jù)結(jié)果才會更加可靠。會計信息化下的財務(wù)會計建立起共享的源數(shù)據(jù)以后，可以通過信息技術(shù)直接從源數(shù)據(jù)中獲取需要的財務(wù)數(shù)據(jù)，這一舉措促進了無紙化會計的發(fā)展，使財務(wù)會計數(shù)據(jù)的搜集、查找和利用變得更加方便。

（二）簡化會計核算流程

在財務(wù)會計流程優(yōu)化過程中，一定要對會計核算流程進行改進和簡化，順應時勢發(fā)展，將信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應用到會計核算工作中，借助信息化技術(shù)來實現(xiàn)各部門之間信息的及時傳遞，切實解決信息關(guān)聯(lián)性缺乏問題，使會計核算工作變得更加簡單。對于財務(wù)會計核算來說，簡化后的核算流程不但能節(jié)省核算人員的工作量和工作時間，還能有效避免數(shù)據(jù)重復，切實提高財務(wù)會計核算效率。

（三）加強會計流程順序的創(chuàng)新

在當前信息環(huán)境下，財務(wù)會計流程的優(yōu)化，需要從傳統(tǒng)的會計工作思維中脫離開來，對會計流程順序進行了了全親，加強信息之間的聯(lián)系，避免信息孤島的產(chǎn)生。由于傳統(tǒng)會計流程順序是在人工工作基礎(chǔ)上建立起來的，由于企業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)分離，這就導致企業(yè)財會人員在實際工作中并接觸不到企業(yè)的具體業(yè)務(wù)，而只是記錄和統(tǒng)計業(yè)務(wù)及財務(wù)數(shù)據(jù)，會計工作與其他部門之間缺乏聯(lián)系，從而導致信息孤島的產(chǎn)生。但在當前信息化一半下，企業(yè)財務(wù)會計工作通過計算機來對其進管理和控制，會計信息和財務(wù)數(shù)據(jù)都利用計算機來進行處理，而且企業(yè)建立了共享的信息資源系統(tǒng)，各部門之間有效的實現(xiàn)了信息的共享，這就能夠有效的提高財務(wù)會計工作的效率，而且會計信息質(zhì)量能夠得到有效的保證，確保了會計核算的準確性。

（四）實施實時控制策略

一方面，將支持會計控制的各項控制原則輸入數(shù)據(jù)庫，進行初始設(shè)置，發(fā)生經(jīng)濟業(yè)務(wù)時，事件接受器接受信息，事件控制器根據(jù)數(shù)據(jù)庫中輸入的各項控制原則對經(jīng)營活動的合理性進行判斷，財務(wù)人員通過管理軟件實現(xiàn)實時控制。另一方面，將財會人員直接參與到活動主體的各項活動過程中，并對活動進行監(jiān)督和控制。當經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生時，財會人員及時判斷經(jīng)濟業(yè)務(wù)是否合法、合理，為決策者提供合理依據(jù)，減少經(jīng)營風險。

四、結(jié)束語

目前企業(yè)財務(wù)會計工作已全面實現(xiàn)電算化，在這種情況下，企業(yè)加快了信息化建設(shè)的進程，為了更好的與現(xiàn)代信息化財務(wù)管理需求相符合，則需要加快對財務(wù)會計流程的優(yōu)化，對傳統(tǒng)財務(wù)會計流程進行改進，從而更好的加快推動企業(yè)財務(wù)會計信息化的進程，確保企業(yè)財務(wù)會計工作水平的提升。

參考文獻

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第6篇：財務(wù)共享實施過程范文

關(guān)鍵詞：HERP 精細化管理 醫(yī)院財務(wù)管理體系

中圖分類號：F233

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）03-110-02

隨著新醫(yī)改的不斷深化，在新的補償機制、藥品管理機制下，無論是政府還是醫(yī)院都需要醫(yī)院的精細化管理。醫(yī)院如何在有限的資金來源和多元化辦醫(yī)的競爭格局下，應用更好的管理模式和手段為自身謀求新的發(fā)展空間。目前，財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的精細化綜合運營管理模式成為了現(xiàn)代大型三級醫(yī)院管理的必然發(fā)展趨勢。

一、傳統(tǒng)醫(yī)院財務(wù)管理中存在的問題

在傳統(tǒng)的財務(wù)系統(tǒng)中，醫(yī)院通常存在著多個分布在不同部門的子系統(tǒng)，如門診收費系統(tǒng)、住院收費系統(tǒng)、固定資產(chǎn)系統(tǒng)、材料管理系統(tǒng)、藥物管理系統(tǒng)等。醫(yī)院內(nèi)部的資產(chǎn)、物資、經(jīng)濟等是相對封閉、獨立存在的系統(tǒng)，彼此間缺乏聯(lián)系，由各自部門進行內(nèi)部核算。由于信息更替不及時，資源數(shù)據(jù)無法共享，形成信息孤島，造成相同的數(shù)據(jù)在不同的部門進行重復抄錄，降低工作人員的數(shù)據(jù)處理效率，加大了不必要的任務(wù)量。

目前，醫(yī)院普遍現(xiàn)狀是各實物管理科室由該科室的會計人員核算，財務(wù)部門對實物部門會計人員不能進行有效管理和工作安排，致使各部門之間業(yè)務(wù)無法全面統(tǒng)籌安排，更無法對日常業(yè)務(wù)進行監(jiān)督檢查，造成業(yè)務(wù)脫節(jié)，形不成完整的會計核算體系。

二、HERP項目建設(shè)所能解決的問題

1.提升運營管理水平。通過HERP的建設(shè)，對醫(yī)院的人、財、物管理進行一體化整合，為醫(yī)院構(gòu)建一套以會計為核心，預算為主線，物流、固定資產(chǎn)、人力資源和成本核算為基礎(chǔ)，績效薪酬為杠桿的醫(yī)院運營管理體系。同時，為管理者提供對人、財、物各項綜合資源的計劃、使用、協(xié)調(diào)、控制、評價和激勵的決策理論和方法，實現(xiàn)醫(yī)院運營管理中“物流、資金流、業(yè)務(wù)流”的統(tǒng)一，全面提升醫(yī)院運營管理水平。

2.提高財務(wù)工作效率。財務(wù)信息整合后，可有效提高相關(guān)工作人員的工作效率，做到數(shù)據(jù)資源共享，在節(jié)省工作時間，降低工作量的同時提高了準確度。數(shù)據(jù)共享后，使院內(nèi)的工作人員了解到資產(chǎn)的動態(tài)和去向，管理者可依據(jù)數(shù)據(jù)制定出符合醫(yī)院現(xiàn)狀，可持續(xù)的制度體系。在整合系統(tǒng)信息的過程中，對相關(guān)數(shù)據(jù)進行再次的核算、比對，可促進工作人員發(fā)現(xiàn)相關(guān)的漏洞，并進行彌補，從而提高工作效率及水平。

3.節(jié)約醫(yī)院運營成本。根據(jù)醫(yī)院核算的特點，醫(yī)院的藥品、物資、總務(wù)、基建等均設(shè)有會計崗位，醫(yī)院應將所有會計崗位并入財務(wù)部門進行統(tǒng)一領(lǐng)導，以醫(yī)院財務(wù)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)推動財務(wù)管理的規(guī)范化，不斷積累運營數(shù)據(jù)、規(guī)范業(yè)務(wù)流程、避免運營風險、整合管理資源、節(jié)約運營成本。

三、HERP項目建設(shè)的步驟

1.實施的準備階段。首先，應對醫(yī)院目前的實際情況進行調(diào)研，根據(jù)調(diào)研結(jié)果，確認實施范圍與標準實施步驟，形成項目實施方案，并搭建系統(tǒng)的實施環(huán)境。

2.基礎(chǔ)應用階段。在此階段，通過對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)字典的準備，各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)資產(chǎn)的鋪地，搭建基礎(chǔ)平臺系統(tǒng)。各個子系統(tǒng)包括會計核算、成本核算、物流管理、固定資產(chǎn)管理、人力資源管理、預算管理等應進入基礎(chǔ)應用階段。

3.接口開發(fā)與應用提高階段。通過對原有系統(tǒng)調(diào)試，實現(xiàn)HIS、會計、成本核算、預算、物流、固定資產(chǎn)系統(tǒng)之間業(yè)務(wù)整合和數(shù)據(jù)調(diào)試，使各系統(tǒng)之間業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)連通、聯(lián)動、準確。

4.驗收檢查與持續(xù)提升階段。此階段主要為，檢查項目實施過程中的執(zhí)行進度，檢查軟件功能的完整性，檢查驗證軟件中各系統(tǒng)的數(shù)據(jù)準確性。

四、HERP管理體系建設(shè)的風險及控制

1.業(yè)務(wù)層面風險及控制。業(yè)務(wù)層面的風險主要是數(shù)據(jù)采集。表現(xiàn)在以下幾個方面：一是未能充分考慮到數(shù)據(jù)采集的難度，一部分數(shù)據(jù)無法獲取，導致無法實現(xiàn)系統(tǒng)的設(shè)計目標；二是醫(yī)院各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的變化或數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的變化，導致數(shù)據(jù)采集端應用軟件無法適應，需要大量的維護工作量。主要的防范方法：對相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的信息化現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)模式進行細致的調(diào)研，制訂不同的數(shù)據(jù)采集策略。另外，合理設(shè)計采集數(shù)據(jù)和分析信息時效性的管理機制，保證醫(yī)院數(shù)據(jù)和管理指標項內(nèi)容的真實可用。

2.管理層面風險及控制。

（1）組織風險。組織風險主要有：院方領(lǐng)導的支持不夠，對項目缺乏足夠的重視和關(guān)注，關(guān)鍵問題得不到及時決策和解決；或者是缺乏明確的項目組織和問題處理機制。主要的防范方法：在項目的啟動規(guī)劃過程中，建立完善的項目組織結(jié)構(gòu)和良好的溝通機制保障項目的順利實施。

（2）需求風險。需求風險主要有：對醫(yī)院的需求調(diào)研不細致，或用戶方重視程度不高產(chǎn)生的需求不明確的風險；業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員的知識背景不同，容易產(chǎn)生需求理解和表述的偏差，不能夠有效溝通。主要的防范方法：加強調(diào)研工作重要性的認識，以制度規(guī)范調(diào)研成果的確認和審核機制。同時，制訂細致的調(diào)研工作計劃，并由院方合理地規(guī)劃調(diào)研安排，合理地調(diào)配資源，保障調(diào)研工作的深入，院方應強勢推動和協(xié)調(diào)。

（3）實施風險。實施風險主要有：項目參與各方缺乏溝通，各自為戰(zhàn)，得不到原醫(yī)院業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)商有力的配合支持，不能有效形成合力，導致項目延期等。主要防范方法：在項目推廣前以及推廣過程中，加大各方面的協(xié)調(diào)工作，以保障項目的進度。在各個階段制訂明確的階段計劃，并按照質(zhì)量保證計劃的要求，監(jiān)督項目的實施過程。同時，定期召開項目例會，通過會議上的溝通，及時保證各方的工作思路統(tǒng)一。

五、HERP項目建設(shè)后續(xù)達到的效果

醫(yī)院綜合運營管理系統(tǒng)是由多系統(tǒng)集成的網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，提供了完整的醫(yī)療活動支持平臺及多種數(shù)據(jù)接口，它將醫(yī)院的所有部門及相關(guān)業(yè)務(wù)納入其網(wǎng)絡(luò)中，全院信息共享，使醫(yī)院形成統(tǒng)一整體。

此系統(tǒng)的實施可以達到的效果：一是強化運營業(yè)務(wù)中的財務(wù)監(jiān)管作用，發(fā)揮二級會計監(jiān)管作用，發(fā)揮財務(wù)報表分析對運營決策的支持；二是建立物流管理系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)與會計核算系統(tǒng)的信息聯(lián)動機制，使物資消耗、固定資產(chǎn)的實務(wù)賬與會計核算系統(tǒng)的財務(wù)賬能夠自動核對，為財務(wù)監(jiān)管作用的強化提供工具支撐；三是醫(yī)院的會計核算、成本管理、預算管理互相支撐，為醫(yī)院精細化管理奠定了堅實的基礎(chǔ)。

參考文獻：

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第7篇：財務(wù)共享實施過程范文

第一階段是1999年至2003年,日本企業(yè)開始實施共享服務(wù)。實施的背景是90年代泡沫經(jīng)濟崩潰之后,日本陷入嚴重的不景氣,許多企業(yè)效益不佳,只能進行變革或重組。因此,高成本、低效率、過于龐大的間接部門成為變革的對象之一。同時,隨著法律制度的完善,合并財務(wù)報表取代了個別財務(wù)報表,日本企業(yè)由重視母公司的效益,轉(zhuǎn)向重視集團整體的效益。因此,將集團整體的間接業(yè)務(wù)統(tǒng)一集中并進行標準化的共享服務(wù)備受關(guān)注。在這個時期,大多數(shù)實施企業(yè)處于摸索階段,所以關(guān)注的是間接部門的成本削減。同時,關(guān)于共享服務(wù)的定義、目的、組織形式、業(yè)務(wù)的集中化+改進+標準化等,這些與基本概念相當?shù)膬?nèi)容成為了實施過程中的課題。第二階段是2004年至今,共享服務(wù)作為管理手法,對于日本企業(yè)來說已經(jīng)成為一種常識,因此實施企業(yè)關(guān)注的是共享服務(wù)如何更有效率的運營,即共享服務(wù)中心如何為客戶提供更優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。企業(yè)探討的內(nèi)容和課題如下:(1)從管理手法來看,如何采用企業(yè)流程再造(BusinessProcessReengineering,以下簡稱BPR)、作業(yè)成本管理(ActivityBasedManagement,以下簡稱ABM)、平衡計分卡(BalancedScoreCard,以下簡稱BSC)、服務(wù)等級協(xié)議(Service-LevelAgreement,以下簡稱SLA)等方法進行更好的管理;(2)如何同時滿足成本削減和業(yè)務(wù)品質(zhì)提高這兩個目標,因為業(yè)務(wù)品質(zhì)提高的同時成本也相對增加了;(3)SSC組織形式的選擇和組織實體的業(yè)績評價;(4)員工的工作動力。

二、從三個特征看日本企業(yè)實施共享服務(wù)

由于開展共享服務(wù)需要設(shè)立共享服務(wù)中心,并對業(yè)務(wù)和人員進行變革,以下從業(yè)務(wù)、組織形式和人員這三個具體方面來看日本企業(yè)實施共享服務(wù)的現(xiàn)狀。

1、業(yè)務(wù)(1)集中化。日本共享服務(wù)的集中化具有如下三個特點。第一,根據(jù)園田(2006)和澤田(2006),除了將會計部門的業(yè)務(wù)進行集中,人事、總務(wù)、資金管理、采購、物流等領(lǐng)域的業(yè)務(wù)也集中到共享服務(wù)中心。第二,將大量制定了規(guī)則和流程、低附加值、能夠標準化的日常業(yè)務(wù)進行集中。例如,會計分錄的錄入、應收應付賬款管理、員工的薪酬計算等。除此之外,一些企業(yè)不僅將日常業(yè)務(wù)集中于共享服務(wù),也嘗試將專業(yè)性較強的業(yè)務(wù)、決策相關(guān)的業(yè)務(wù)進行集中。第三,日本企業(yè)不是一次性將各地分散的業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心,而是循序漸進地進行集中。(2)改進和標準化。日本企業(yè)積極地采用BPR、ABM等管理方法,同時利用電子信息技術(shù),對業(yè)務(wù)進行改進和標準化。例如,小松集團在會計核算業(yè)務(wù)中,通過如下手段進行業(yè)務(wù)的改善:(1)采用電子信息技術(shù)。即原始單據(jù)(例如,收據(jù)、發(fā)票等)全部被掃描成電子文檔,這些信息通過網(wǎng)絡(luò)平臺在各事業(yè)部(或子公司)和共享服務(wù)中心間進行傳遞和審批;(2)減少憑證的審核程序。即憑證原來需要財務(wù)經(jīng)理、主任、課長的審批,改進后統(tǒng)一由一人進行審核確認;(3)對流程采用平準化處理。即采用“重點確認”,在月末結(jié)算的忙碌期間,對于金額較小且不重要的會計憑證,利用信息系統(tǒng)自動審核通過。月末結(jié)算完畢后,才由審核人進行事后的確認。此時發(fā)現(xiàn)的錯誤在下一個會計期間里進行修改;(4)取消事業(yè)部(或子公司)對原始單據(jù)的保存。即原始單據(jù)集中寄送到共享服務(wù)中心,由共享服務(wù)中心進行保管。通過以上改進,工作效率得到提高,同時信息統(tǒng)一保存到共享服務(wù)中心,也能夠防止舞弊的發(fā)生。

2、組織形式一般來說,共享服務(wù)中心有兩種組織形式,即設(shè)立為集團總部的一個部門,或是獨立的子公司。根據(jù)小畑(2004)和澤田(2006),日本多數(shù)企業(yè)是將共享服務(wù)中心設(shè)立為子公司,這是因為考慮到如下兩個優(yōu)點:(1)能夠明確共享服務(wù)中心的組織績效;(2)能夠使員工更加關(guān)注成本的削減、業(yè)務(wù)品質(zhì)的提高,同時增強對顧客的服務(wù)意識。也就是說,首先SSC作為獨立的子公司,需要編制利潤表等報表,而且由于員工需要根據(jù)提供的各項服務(wù)制定價格,向各事業(yè)部(或子公司)收取對等的金額,因此SSC的績效比較容易量化評定。其次,由于SSC自負盈虧,因此SSC的員工必須關(guān)注如何削減成本、滿足顧客的需求從而提高收益。而與此相對,當SSC設(shè)立為總部的部門時,員工的危機意識相對較小,關(guān)注的只是部門費用是否超過預算編制,無法重視成本的削減和顧客的要求。

3、人員首先,日本企業(yè)充分考慮了員工的調(diào)動問題和崗位安排。許多實施公司(例如,三菱商社、新日本石油公司等)通過業(yè)務(wù)流程梳理,按照工作的難易度分配一般員工、派遣公司的員工、臨時員工等,將最合適的人才進行分配。同時,將各業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點抽取出來,做成工作手冊,這樣一來,即使新雇傭的臨時員工也能夠很快上手。此外,實施企業(yè)采用了積極的輪崗制度,將員工在總部和子公司間進行職位的輪換,以便提升員工的工作技能,并提高工作積極性。其次,日本企業(yè)關(guān)注員工意識的變革,以便提高服務(wù)品質(zhì)。第一,為了促使員工關(guān)注服務(wù)的質(zhì)量,許多共享服務(wù)中心與客戶簽訂SLA。通過SLA,客戶可以對服務(wù)的價格、內(nèi)容、范圍等設(shè)定定量的目標,并進行評價。當業(yè)務(wù)品質(zhì)較差,或者沒有完成時,共享服務(wù)中心需要支付一定的金額作為賠償。例如,日清制粉集團的共享服務(wù)中心在發(fā)生服務(wù)質(zhì)量方面的問題時,需要支付給客戶相當于服務(wù)價格三倍的罰金。第二,為了正確把握顧客的需求或者不滿,許多實施企業(yè)進行了顧客滿意度的調(diào)查,并與顧客一起召開改善會議,共同商討改善方案。然而,實施企業(yè)普遍存在的問題在于共享服務(wù)中心集中的日常業(yè)務(wù)相對單調(diào),容易導致員工的工作熱情不足,而且不少企業(yè)缺少專業(yè)水準的人才。對此,實施企業(yè)采取多種措施。例如,NTT集團共享服務(wù)中心的員工有改進業(yè)務(wù)流程的權(quán)利。又如,不少企業(yè)將FASS(Finance&AccountingSkillStandard,即財務(wù)和會計技能檢定)考試作為技術(shù)鑒定的手段。再如,朝日啤酒公司支持員工取得簿記、社會保險勞務(wù)士、理財規(guī)劃師等與業(yè)務(wù)相關(guān)的資格,給予獎勵金并進行表彰。

三、啟示

第8篇：財務(wù)共享實施過程范文

推陳出新?lián)屨籍a(chǎn)品制高點

面對數(shù)控機床的發(fā)展日新月異，高速化、高精度化。復合化、智能化，開放化，并聯(lián)驅(qū)動化、網(wǎng)絡(luò)化、極端化、綠色化已成為數(shù)控機床發(fā)展的趨勢和方向。中國作為一個制造大國，主要還是在勞動力、價格。資源等方面占有優(yōu)勢，而在產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新與自主開發(fā)等方面與國外同行存在很大的差距。齊重數(shù)控通過兼并重組，使企業(yè)在管理水平以及市場占有率上逐年提高。通過推行產(chǎn)品型設(shè)計，實現(xiàn)產(chǎn)品系列化、零部件通用化、制造標準化。從而使企業(yè)管理、市場營銷、新產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)制造標準、工藝技術(shù)等方面形成其核心競爭力。

針對國內(nèi)機床行業(yè)處干低端混戰(zhàn)，高端失守的現(xiàn)狀，企業(yè)要不斷地推出自己的新產(chǎn)品，主要是針對風電、核電，水電、交通、礦山，冶金、重型機械、造船等高端行業(yè)提品，搶占高端市場，替代進口。為此，企業(yè)要用信息化的發(fā)展思路制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

當信息化實施的總體目標根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標制定時。要利用原有的CAD／CAM系統(tǒng)和生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)的單元技術(shù)，在改造與充實的基礎(chǔ)上，以產(chǎn)品為中心，以產(chǎn)品數(shù)據(jù)為龍頭，把產(chǎn)品生產(chǎn)過程所涉及的信息統(tǒng)一集成管理起來，達到高度共享。同時信息化實施需要分階段，另外可以運用技術(shù)信息系統(tǒng)TIS，三維CAD／CAM系統(tǒng)，集成化的CAPP系統(tǒng)，工程數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)等提升企業(yè)的信息化建設(shè)。對于管理信息系統(tǒng)MIS系統(tǒng)，要以ERP為基礎(chǔ)實現(xiàn)包括經(jīng)營決策，各級生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)技術(shù)準備、銷售庫存，供應采購、財務(wù)成本，設(shè)備、工具、人力資源等在內(nèi)的分系統(tǒng)完成對信息的高度集成和有效管理。對企業(yè)的信息流，物資流、資金流進行有效地控制和制約以達到縮短產(chǎn)品生產(chǎn)制造周期，規(guī)范業(yè)務(wù)管理，提高企業(yè)核心競爭能力的目標。另外還可以應用動態(tài)仿真虛擬制造技術(shù)，進行三維實體裝配和干涉檢查，預知產(chǎn)品在生產(chǎn)、裝配過程中產(chǎn)生的錯誤和缺陷，同時對機床外觀進行造型設(shè)計，以提高機床的品位和檔次。應用信息管理技術(shù)實現(xiàn)成本控制，通過ERP程序系統(tǒng)，實現(xiàn)對產(chǎn)品成本的過程控制，做到對產(chǎn)品的設(shè)計成本有預算，生產(chǎn)過程成本有控制，事后有分析，運用ERP與財務(wù)成本核算管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)融接，提高核算的準確率。

另外，企業(yè)管理信息化對提高企業(yè)管理水平起到了促進作用，是領(lǐng)導者對管理過程、對象、手段及職能等進行再認識、再學習，再設(shè)計的過程。同時也是教育企業(yè)員工按照現(xiàn)代化管理模式去完成銷售、設(shè)計、生產(chǎn)和經(jīng)營的全過程，使企業(yè)管理人員的管理水平和綜合素質(zhì)得到了提高。實施企業(yè)管理信息化，還要有效地把工程技術(shù)人員從繁重而又重復的勞動中解放出來，去從事真正的技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)水平深造活動，鍛煉和培養(yǎng)了大批既懂產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)，又掌握先進的產(chǎn)品開發(fā)軟件應用的復合型人才。

為了實現(xiàn)企業(yè)的高速穩(wěn)健發(fā)展，不僅要利用好，實施好信息化，而且還要利用信息化不斷地創(chuàng)新，要以更多的創(chuàng)新方式提升企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量。企業(yè)的創(chuàng)新方式可以分為三個層面，首先在集成化的平臺開發(fā)技術(shù)上。齊重數(shù)控信息化系統(tǒng)是在思維加速業(yè)務(wù)架構(gòu)平臺上集成開發(fā)的，在這個平臺的基礎(chǔ)上構(gòu)建了ERP的系統(tǒng)。當利用二維CAD設(shè)計圖紙完成后，可以將數(shù)據(jù)納入到ERP技術(shù)文件管理模塊中，生成各種BOM表作為產(chǎn)品數(shù)據(jù)信息的源頭：第二，制訂企業(yè)信息化的編碼標準，保證ERP信息管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準確、唯一，方便數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)源的檢索，為此齊重為企業(yè)信息化制定了20套標準編碼保證了產(chǎn)品數(shù)據(jù)規(guī)范化，標準化；第三，創(chuàng)建數(shù)據(jù)信息的鏈式結(jié)構(gòu)。為保證數(shù)據(jù)信息鏈式結(jié)構(gòu)的正常運行，對每一類信息的錄入都要作出嚴格規(guī)定，要求首次產(chǎn)生數(shù)據(jù)的部門負責原始數(shù)據(jù)的錄入，錄入后的信息為后續(xù)使用部門共享，相同信息不得重復錄入，使數(shù)據(jù)信息達到統(tǒng)一集成和高度共享。

快速反應加強團隊建設(shè)

由于企業(yè)市場反應機制落后，無法適應市場經(jīng)濟的快速變化，而且多年的科技投入不足，沒有形成完整的信息化網(wǎng)絡(luò)，加之軟、硬件的不足和落后，導致管理方式和管理手段的落后，從而使信息化在實施過程中遇到了以下四個難點：人員認識不足。信息化實施過程中曾出現(xiàn)過個別人員對企業(yè)實施信息化工作認識不夠高，在實施過程中有抵觸情緒，對實施工作不配合，不支持，各部門之間互相推委。針對這個問題，首先是加大宣傳和培訓力度，有針對性進行各別輔導和現(xiàn)場指導，用實施比較好的人員和部門作為典型，大力表揚和進行經(jīng)驗介紹，講述實施前后給工作帶來的變化和好處，并給予一定的物質(zhì)獎勵。其次是對有嚴重抵觸情緒的人員進行嚴厲批評，直至調(diào)離原有工作崗位，以使信息化工作得以順利實施。

第9篇：財務(wù)共享實施過程范文

摘 要 隨著人民生活水平的提高和信息技術(shù)的不斷發(fā)展，在短短十幾年的時間里，財務(wù)共享服務(wù)開始被大量中外企業(yè)，特別是上市企業(yè)集團所廣泛實踐并應用著。在我國，共享服務(wù)卻仍然處于發(fā)展初期，在各方面均存在著較大的差距，這種發(fā)展的滯后與不足將極大地影響我國跨地區(qū)企業(yè)集團實施財務(wù)共享服務(wù)模式并將財務(wù)共享服務(wù)經(jīng)營模式推而廣之的步伐。本文首先介紹了財務(wù)共享的實施過程以及關(guān)鍵層次進行探討，并分析了財務(wù)共享的優(yōu)劣勢，最終提出了我國跨地區(qū)企業(yè)的財務(wù)管理模式再造提供一種參考的解決方案。

關(guān)鍵詞 財務(wù)共享 服務(wù)模式 分析

引言

財務(wù)共享服務(wù)是財務(wù)管理模式的變革。通過成功實施財務(wù)共享服務(wù)為中心，讓集中的更集中，分散的更分散，重復性和常規(guī)性的職能和活動進行統(tǒng)一處理，局部的決策支持仍放在業(yè)務(wù)單元財務(wù)內(nèi)，以便協(xié)調(diào)決策能力和業(yè)務(wù)單元的特定需求，這樣可以使財務(wù)聚焦于預算等高端性事務(wù)，更好地為企業(yè)管理層提供決策支持。

1.實施財務(wù)共享服務(wù)的目

通過組織、人員和流程再造，加強對企業(yè)財務(wù)流程的統(tǒng)一控制和管理，實現(xiàn)財務(wù)核算的標準化、低風險、高效率，同時也印證財務(wù)共享服務(wù)的規(guī)模經(jīng)濟性、業(yè)務(wù)流程再造、扁平化、管理聚焦和流程專業(yè)化的特點。

1.1有效降低財務(wù)成本。通過利用現(xiàn)有辦公場所、使用較低的人員成本、統(tǒng)一流程來減低管理成本，同時利用將會計業(yè)務(wù)集中批量處理而能夠?qū)崿F(xiàn)的規(guī)模效益來達到控制企業(yè)集團財務(wù)成本的目的。

1.2簡化和統(tǒng)一財務(wù)流程，提高財務(wù)處理效率。通過組織和崗位的統(tǒng)一、流程和標準的統(tǒng)一和優(yōu)化，借助各項信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)交易處理效率的大大提升。

1.3提高財務(wù)信息有效性和準確性，提高風險管控。通過業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新設(shè)計，不但滿足了新模式的需求，而且統(tǒng)一了流程節(jié)點、標準，有效地減少風險控制點，提高風險的管控能力。

2.財務(wù)共享服務(wù)的實施關(guān)鍵層次方法

財務(wù)共享服務(wù)的實施一般分為幾個方面，有戰(zhàn)略層次上的辦公地點選址以及服務(wù)水平管理方面，組織層次上的組織和人員以及運作層次上的業(yè)務(wù)流程、法規(guī)和系統(tǒng)技術(shù)方面。實施財務(wù)共享服務(wù)中心的六個層分別為：地點選擇 、流程設(shè)計、組織與人員、法規(guī)遵循、技術(shù)與系統(tǒng)、服務(wù)水平。

實施財務(wù)共享服務(wù)總體思路的核心就足如何讓合適的人、在適宜的時間、在恰當?shù)奈恢?、做正確的事情，遵循六個關(guān)鍵點，可以幫助企業(yè)在最短的時間、以最快的速度和最高的效率成功實施財務(wù)共享服務(wù)中心。

2.1地點選擇。通常情況下，決定將共享服務(wù)中心的辦公地點設(shè)立在哪個城市或國家是一個相當復雜的問題。需要考慮許多因素并在這些因素之間進行平衡。在選擇財務(wù)共享服務(wù)中心辦公地點時，主要考慮的因素是后勤部門的成本、高素質(zhì)人才的數(shù)量、法規(guī)的靈活性、商務(wù)旅行的難易程度、辦公樓的可選數(shù)量、通訊設(shè)施和各子公司之間的距離。一般前三個要素是最著重考慮的因素。此外，還應根據(jù)實際情況考慮交通便利情況和公司在當?shù)氐挠绊懥驼闹С帧?/p>

通常來講，選擇一個最佳的辦公地點需要在諸多要素之間權(quán)衡利弊，所以在決策過程中運用加權(quán)打分的方法十分重要。對選擇標準按照重要程度進行排序，給予較高或較低的權(quán)重，然后每個地點經(jīng)過一系列的評估都會得到一個分數(shù)，分數(shù)越高表明越符合選擇的標準。

2.2流程設(shè)計。財務(wù)共享服務(wù)的流程設(shè)計重點在于從核心角度對一些共性的流程進行重新設(shè)計，根據(jù)最佳操作方案對業(yè)務(wù)流程盡可能標準化，同時，對財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部的流程進行重新設(shè)計后，需要注意與業(yè)務(wù)部門的相關(guān)接口以確保效率和客戶滿意度的最大化。在進行流程的全新設(shè)計之前，應該充分考慮下述問題，什么是要滿足的需求，為什么要滿足這些需求，目標是否與組織目標相一致，何處、何時需要提供能夠滿足需求的服務(wù)，如何實現(xiàn)，需要什么樣的流程，由誰來運營這些流程，有沒有增強流程和人員績效的機會等。

2.3組織與人員。在通常情況下，人員所從事的角色會跨越各流程的邊界。將流程轉(zhuǎn)移到財務(wù)共享服務(wù)中心可能導致員工利用率不足，減少冗員也可能導致執(zhí)行未被轉(zhuǎn)移流程的人員不足。因此，在全職工作人員的概念下確定真實的人員需求非常重要，定義人員職責的重復程度并確定需要采取的方案，這些方案可能包括崗位重新安置或減少冗員。成功的轉(zhuǎn)移包括特定人員執(zhí)行的業(yè)務(wù)崗位的重新安置以及除業(yè)務(wù)部門外的其他剩余崗位的有效重組。

2.4法規(guī)遵循。財務(wù)共享服務(wù)中心必須對所覆蓋的地域的法規(guī)要求加以認真的研究。法規(guī)方面的要求可能會影響到共享服務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)和技術(shù)、員工和文化等方面，并可能致使共享服務(wù)中心的很多優(yōu)點無法實現(xiàn)。在通常情況下，法規(guī)的問題并非不可解決，但更重要的是，企業(yè)要仔細地權(quán)衡為克服這些障礙所需付出的成本是否值得。

2.5技術(shù)與系統(tǒng)。技術(shù)不僅能改變流程執(zhí)行的模式，而且可以完全取消許多流程。在共享服務(wù)的環(huán)境下，這些技術(shù)體現(xiàn)為標準的ERP工作流、文件掃描儲存技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)、通信和呼叫中心技術(shù)。

2.6服務(wù)水平。服務(wù)水平協(xié)議是服務(wù)關(guān)系管理中很重要的一個組成部分，是財務(wù)共享服務(wù)中心運作的“邏輯平臺”。財務(wù)共享服務(wù)中心在運作前必須首先明確客戶的期望值并使其提供的服 務(wù)與客戶的期望值保持一致。服務(wù)水平協(xié)議將定義服務(wù)的范圍、成本和質(zhì)量，并將它們書面化。服務(wù)水平協(xié)議使得財務(wù)共享服務(wù)不同于單純的職能合并，它更加注重客戶即業(yè)務(wù)部門，它將提高服務(wù)提供和接受方之間的紐帶作用。它以正式的方式讓客戶了解服務(wù)是如何定價，為什么這樣定價的，以及服務(wù)機構(gòu)為他們提供了些什么。

3.實施財務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵成功因素分析

要建立一個有用的財務(wù)共享服務(wù)中心可歸納為流程、系統(tǒng)和管理這三大方面。

3.1流程方面 。

3.1.1在實施財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略初期，企業(yè)集團首先需要做出最重要的決策就是如何選址。

3.1.2財務(wù)共享服務(wù)中心所帶來的主要變化之一就是制定服務(wù)水平協(xié)議。

3.1.3另一個重要經(jīng)驗就是，建立財務(wù)共享服務(wù)中心需要一位在企業(yè)內(nèi)有威望、高層的管理者來進行協(xié)調(diào)與促進，因為建立財務(wù)共享服務(wù)中心將需要對企業(yè)基本職能做出調(diào)整與變革。

3.2系統(tǒng)方面。系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務(wù)的第一步。

3.3管理方面

3.3.1用漸進、管理層承諾、溝通應對組織變革引起的抵制。共享服務(wù)將內(nèi)部關(guān)系市場化，由此帶來一系列轉(zhuǎn)變：由“經(jīng)營上級”到“經(jīng)營客戶 ”，由“完成任務(wù)”到“追求效率” 不可避免地會導致裁員、分權(quán)、改變業(yè)績考評方式等等，各種顯性、隱性的抵制都帶來人為的阻力、降低效率。

3.3.2控制速度、逐漸滲透。從某一地區(qū)某個領(lǐng)域試起，試點成熟后再推廣，這樣一方面積累經(jīng)驗 ，另外也有示范作用。

3.3.3展現(xiàn)前景，反復溝通，決策、執(zhí)行透明化。

4.實施財務(wù)共享服務(wù)應注意的風險管理問題

4.1實施財務(wù)共享服務(wù)中心過程中，在組織、流程、標準方面容易出現(xiàn)一些問題。第一方面：內(nèi)部分工不明確、職責定位不清晰；第二方面：部分工藝流程缺乏標準的規(guī)范說明，流程固化，核算風險不受控；第三方面：費用標準不統(tǒng)一，影響業(yè)務(wù)流程的標準性，核算標準執(zhí)行偏差，不能及時體現(xiàn)。

4.2企業(yè)集團要制定健全的風險預警管理制度 ，科學評估財務(wù)共享服務(wù)中心實施中遇到的需求分析風險、管理變革風險、信息技術(shù)風險、實施咨詢風險和業(yè)務(wù)流程重組風險，并制定相應的風險應對措施：首先，在財務(wù)共享服務(wù)中心領(lǐng)導層及項目實施負責人的選擇上要注重溝通技巧、控制復雜局面的能力和良好決策能力等因素；其次，在建設(shè)財務(wù)共享模式前，要充分考慮集團規(guī)模、財務(wù)管理狀況、投資收益和人員素質(zhì)等因素，做好功能需求、管理層信息需求、業(yè)務(wù)流程需求和價值等方面的分析；最后，企業(yè)要選擇適合的軟件系統(tǒng)，并注重系統(tǒng)軟硬件設(shè)備的安全維護，從而有效控制管理變革和其他風險。