公司銷售管理制度精選(九篇)

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第1篇：公司銷售管理制度范文

為了加強銷售部人員管理和業(yè)績促進，使得人員有明確地工作目標。經(jīng)公司研究決定對銷售部薪酬作出如下調(diào)整：

第一條

銷售經(jīng)理薪酬構(gòu)成

銷售經(jīng)理的薪酬構(gòu)成為基本工資+各項補貼+提成。

基本工資加各項補助（見相關規(guī)定）

單車提成：實際交車50元/臺；

裝飾精品：銷售顧問實際提成的50%；

保險提成：按總量3%計算；

貸款提成：按總收費的5%計算：

第二條

銷售顧問薪酬構(gòu)成

銷售顧問的薪酬構(gòu)成為基本工資+補貼工資+提成+單項獎勵構(gòu)成。

基本工資加各項補助（見相關規(guī)定）

保險提成（不含交強險）：銷售顧問完成率達到50-100%按8%計算，達到50%保率的按4%計算。

精品提成：平均單車裝飾毛利3500元以內(nèi)，按毛利5%提成；

平均單車裝飾毛利3501元以上，按毛利10%提成；

計算標準：以當月結(jié)清車款的客戶計算平均單車精品毛利值。

遇銷售顧問顧客信息重疊的，以實際建檔真實性與及時性，顧客認知進行提成歸屬判斷依據(jù)。

貸款提成：按照每臺所收擔保費10%/進行計算。

外擴客戶如果實行成交，每臺單獨給予100.00元的獎勵。

第三條

銷售部內(nèi)勤薪酬構(gòu)成

銷售內(nèi)勤的薪酬構(gòu)成為基本工資+補貼工資+提成。

基本工資加各項補助（見相關規(guī)定）

單車提車：實際交車15元/臺；

銷售內(nèi)勤必須認真核對銷售相關數(shù)據(jù)與信息，由于銷售內(nèi)勤工作疏忽造成信息不詳實、不準確導致銷售障礙的納入當月考核范疇，具體以失誤率計算薪酬百分比。

第四條

銷售顧問級別工資

公司對展廳銷售顧問實行分級管理。

第一款：銷售顧問從高到低分為四級：高級銷售顧問、中級銷售顧問、銷售顧問、銷售助理。高、中級銷售顧問享有不同的激勵，承擔不同的義務。

第二款：公司每季度結(jié)束對銷售顧問進行一次級別評定，讓優(yōu)秀的員工有展示才華贏得組織認可的機會。這樣形成流水不腐、戶樞不蠹的機制,可以讓銷售顧問持續(xù)保持積極的心態(tài)和戰(zhàn)斗力!

第三款：展廳銷售顧問評級標準：

評定說明：

1、高級顧問：連續(xù)三個月完成銷售任務95%或以上的，并且保險完成率在80%或以上的，精品加裝金額達到1.5萬元的。

2、中級顧問：連續(xù)三個月完成銷售任務80%的，并且保險完成率在60%的，精品加裝金額達到1萬的。

3、進入公司的銷售助理經(jīng)過最長三個月的試用期輔導，車輛知識和銷售技巧經(jīng)過考評通過，已具備獨立接待和把握客戶的能力，經(jīng)本人申請，可填寫《轉(zhuǎn)正申請單》，經(jīng)部門考核通過后轉(zhuǎn)為銷售顧問。若經(jīng)過最長三個月的試用期，仍不具備擔任銷售顧問的要求，則辦理離職。

4、若銷售顧問連續(xù)三個月銷售業(yè)績?yōu)檎箯d最后一名，則將被取消獨立銷售資格，轉(zhuǎn)為銷售助理，重新學習通過考試后方可轉(zhuǎn)為銷售顧問。

第四款：各級銷售顧問所能得到的正向激勵和義務：

一、高級銷售顧問：

（一）、高級銷售顧問能得到以下幾方面的正向激勵：

1、工作時佩戴銷售精英胸牌；

2、每月享受300元級別工資。

3、具備擔任銷售助理輔導老師的資格；享受所輔導的單車銷售提成的20%，保險裝飾不計算。

4、在公司宣傳欄及公司網(wǎng)站上公開展示風采。

5、具備學習及管理能力者，有更多晉升管理者的機會。

（二）、高級銷售顧問也有以下的義務：

1、每月分配銷售任務時，級別銷量是銷售顧問的1.2倍。

2、必須盡職完成輔導銷售助理的任務。

二、中級銷售顧問：

（一）、中級銷售顧問能得到以下幾方面的正向激勵：

1、工作時佩戴中級銷售顧問胸牌；

2、每月享受200元級別工資。

3、具備擔任銷售助理輔導老師的資格；享受所輔導的單車銷售提成的20%，保險裝飾不計算。

4、在公司宣傳欄及公司網(wǎng)站上公開展示風采。

5、具備學習及管理能力者有較多晉升管理者的機會。

（二）、中級銷售顧問也有以下的義務：

1、每月分配銷售任務時，級別銷量是銷售顧問的1.1倍。

2、必須盡職完成輔導銷售助理的任務。

三、銷售顧問：

（一）、銷售顧問能得到以下幾方面的正向激勵：

1、

工作時佩戴銷售顧問胸牌。

2、

享受銷售全額提成。

（二）、銷售顧問也有以下的義務：

1、接受展廳下達的每月銷售任務；

2、嚴格執(zhí)行公司的管理制度；

3、做好關于銷售的一切必要工作。

四、銷售助理：

（一）、銷售助理是指進入公司的試用期員工，試用期即銷售助理基本工資1200元/月。工作時配戴銷售助理胸牌，在轉(zhuǎn)為銷售顧問前可接待顧客但不得單獨進行銷售洽談（如產(chǎn)生銷售給予在職銷售顧問提成50%激勵獎金）。

（二）、銷售助理能得到以下幾方面的正向激勵：

1、得到一對一的輔導老師的輔導；

2、參加銷售部組織的銷售培訓；

3、享有底薪及公司提供的午餐等福利。

第五條

銷售部獎懲制度

本條款適用于銷售部全體人員

1、單車任務和提成按照當月實際下達文件執(zhí)行；

2、SSI月度達到全部100%滿意度的：獎勵現(xiàn)金200元；

3、SSI總評達到低于90%（含）的薪酬按90%計發(fā)，以此類推，低于60%的扣罰全部單車提成。

4、如單車實際銷售價格在銷售政策價格內(nèi)的，單車與裝飾精品提成按實際執(zhí)行；

5、如單車實際銷售價格低于銷售政策價格的，從裝飾精品毛利中能補平單車差價，則單車提成予以保留；

6、如單車實際銷售價格低于銷售政策價格的，且從裝飾精品毛利中不能補平單車差價，則單車提成不予計算，只計入銷量；

7、公司其他部門人員介紹購買（直接購買提車除外），銷售顧問進行接待、介紹等工作后銷售成功的，銷售顧問提單車的70%，介紹人提單車的30%，介紹人不參與其他提成。

第七條

本管理辦法審核由銷售經(jīng)理與財務部共同進行，銷售經(jīng)理與財務經(jīng)理共同對核算結(jié)果負責。

第八條

本辦法于X開始執(zhí)行，屆時以前所有相關政策廢止。

第2篇：公司銷售管理制度范文

【關鍵詞】煤炭銷售管 理重要性 問題 解決措施

一、煤炭銷售管理的重要性

一般煤炭銷售管理的效果能夠?qū)γ禾科髽I(yè)產(chǎn)生至關重要的影響，基本囊括如下幾個方面：

（一）提升煤炭企業(yè)的市場占有率。如果煤炭銷售管理效果好，就能顯著提升企業(yè)的市場占有率。能夠協(xié)助掌握及時準確的市場行情，對于市場及時的制定相應的銷售策略，大幅抬升產(chǎn)品的交易額度，在此基礎上抬升企業(yè)的市場占有率。

（二）促進煤炭企業(yè)現(xiàn)代經(jīng)濟管理制度的完善。得力的銷售管能夠促進善企業(yè)現(xiàn)代經(jīng)濟管理制度的逐步完善。可以說配套的管理制度是組件現(xiàn)代企業(yè)管理制度的核心內(nèi)容。如果銷售管理做得足夠好，那么就能夠在很大的程度上極大提升企業(yè)管理的水平。

（三）大大提升煤炭整體行業(yè)的銷售管理水平。良好的銷售管理能夠帶動整個行業(yè)的良性發(fā)展。促進整個煤炭行業(yè)銷售水平的極大提高。

二、煤炭銷售管理過程中存在的問題

銷售管理是煤炭企業(yè)發(fā)展具有著極端的重要性，但是當前由于銷售管理發(fā)展的時間相對較短，在發(fā)展過程中，煤炭的銷售管理不可避免地存在著一定的問題?；窘榻B如下：

（一）銷售渠道相對比較單一。

當前存在于我國煤炭銷售管理過程中的一個常見問題就是銷售渠道的單一。通常銷售的方法主要有直接銷售以及間接銷售兩種，并具備各自的優(yōu)勢，都能創(chuàng)造企業(yè)利潤。，當前中國煤炭企業(yè)的營銷過程中大多集中在直接銷售而無視間接銷售渠道。對于煤炭企業(yè)來說，火車，化工以及電力行業(yè)都是企業(yè)直接銷售的對象。企業(yè)常常會過多的關注此類直接銷售，忽視其他業(yè)務銷售例如網(wǎng)上銷售。這也就極大地限制企業(yè)一系列煤炭產(chǎn)品的銷售。

（二）銷售觀念比較落后。

營銷觀念的落后目前存在與我國煤炭銷售管理過程中通常會見到的一個問題。銷售的理念將會直接的影響到一個公司的最終銷售管理水平。因此，如果煤炭行業(yè)銷售管理理念落后，那么，可以想象該公司的銷售手段必將停留在一個傳統(tǒng)的銷售水平上，極大限制了市場的拓展。一些煤炭行業(yè)公司常常重視煤炭的生產(chǎn)，但是對銷售管理工作重視不足，造成煤炭企業(yè)整體呈現(xiàn)出結(jié)構(gòu)問題。此外，銷售理念的滯后也或造成企業(yè)無視售后。通常，煤炭企業(yè)的售后往往能夠在很大程度上影響企業(yè)品牌的塑造，一旦銷售觀念過于滯后，也就不可能會形成品牌效益，從長遠來看更是會限制到煤炭企業(yè)的自身發(fā)展狀況。

（三）缺乏對市場的調(diào)研。

缺乏市場研究也是當前國內(nèi)煤炭企業(yè)的銷售管理過程中常見的另一個關鍵問題。任何企業(yè)都應當注意當?shù)厥袌鲣N售產(chǎn)品的過程的研究以及分析。唯有真正的了解了當?shù)厥袌龅默F(xiàn)實需求，以及競爭對手的狀況，才能夠真正制定出切實有效的銷售策略，塑造在當?shù)氐母偁巸?yōu)勢。但是，當前的實際是國內(nèi)的大量煤炭企業(yè)反而會忽視掉市場的研究工作，眾多的銷售策略往往僅僅是主觀的、片面的。限制了當?shù)厥袌龇蓊~的拓展。

（四）過于依賴傳統(tǒng)銷售手段。

對于煤炭行業(yè)來說，目前一些傳統(tǒng)的銷售模式常常面臨著如下的缺陷：首先是簡單的銷售方法，對個人關系的依賴，全方位服務意識的匱乏，市場的研究以及理解的不足。

三、煤炭銷售管理問題解決措施

為能夠更好地促進煤炭企業(yè)的發(fā)展，本文結(jié)合上述問題，相應地尋找如下解決措施：

（一）強化煤炭企業(yè)的銷售渠道建設。

強化煤炭企業(yè)營銷渠道建設的關鍵就在于解決煤炭銷售管理所存在的問題。煤炭企業(yè)直接銷售價值的同時，也要增加間接銷售的強度。隨著當前電子商務的發(fā)展，煤炭企業(yè)可以考慮網(wǎng)絡營銷，通過新的營銷方式促進企業(yè)市場份額的提高。

與此同時，重要的是要注意煤集團在發(fā)展過程中，它的各種子公司和分支到相應的協(xié)調(diào)工作。集團公司為了平衡不同的子公司和分公司的銷售渠道開發(fā)和管理公司的銷售，只有這樣，才能從根本上提高煤炭企業(yè)的管理水平。

（二）創(chuàng)新銷售觀念。

創(chuàng)新營銷觀念在煤炭銷售管理是一個重要的問題。煤炭企業(yè)在現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展，首先禁止單純追求生產(chǎn)之前等概念，建立“解決配額的市場營銷和生產(chǎn)出貨解決配額營銷新的營銷概念。煤炭銷售管理合理市場根據(jù)生產(chǎn)。與此同時，為了進一步提高產(chǎn)品銷售，有必要對煤炭企業(yè)的相關銷售人員統(tǒng)一培訓，讓他們創(chuàng)新的營銷理念，提高自己的水平和質(zhì)量。與此同時，煤炭企業(yè)創(chuàng)新營銷理念也高度重視客戶滿意度。一般來說，任何企業(yè)的發(fā)展終端客戶的客戶。因此，改變發(fā)展的“賣不負責”的概念，全面的售后服務，提高客戶滿意度，只有這樣，煤炭企業(yè)品牌將逐漸普及。

（三）加大對市場的調(diào)研力度。

強化市場研究是解決諸多問題的外部需求，煤炭的銷售管理市場研究的內(nèi)容一般囊括兩個方面：首先對當?shù)厥袌龉┬枨闆r的研究，也包括當?shù)氐母偁帉κ?，對當?shù)氐闹T多數(shù)據(jù)的分析能夠支撐正確的營銷決策做出；此外還需要掌握政策的宏觀大方向，密切注意整個經(jīng)濟環(huán)境的變化，關注各項法律以及技術，并相應的及時的調(diào)整企業(yè)銷售管理方向。

四、總結(jié)

銷售管理水平與企業(yè)的市場份額之間存在著極大的關系。借助上面的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，一系列問題仍然存在與當前的企業(yè)營銷管理中，要真正的促進企業(yè)的發(fā)展，必須能夠強化煤炭企業(yè)的營銷渠道建設，創(chuàng)新企業(yè)營銷理念，做大市場的研究，真正妥善處理銷售管理。

參考文獻：

[1]尹家勇.煤炭營銷管理機制的探索與創(chuàng)新，企業(yè)研究，2010，（22）.

[2]陳聚.煤炭企業(yè)集團銷售管理主要問題分析，煤炭經(jīng)濟研究，

第3篇：公司銷售管理制度范文

本文的形成來自于一個案例，這個案例反映了國內(nèi)企業(yè)普遍的經(jīng)營行為，即往往他們只是用銷量來考核銷售人員的業(yè)績，從而使銷售人員的行為充滿了短期性，并引發(fā)出許多問題，而企業(yè)又難以找到問題產(chǎn)生的根源。通過對這個案例的描述，我們提出了其問題產(chǎn)生的本質(zhì)原因，同時又提出了解決這種問題的思路：最根本的措施就是改變企業(yè)以銷量為核心的銷售政策。

營銷政策與利益相關，它可以決定營銷人員的行為模式，那么，企業(yè)應該制訂什么樣的營銷政策來引導銷售行為呢？以下我們將通過對某制藥企業(yè)的診斷咨詢來加以具體分析。

一、該公司營銷管理的現(xiàn)狀

1、營銷組織架構(gòu)

2、營銷管理制度：

責任承包制度：每位銷售人員都承擔著規(guī)定的銷售回款指標，完成后可以按照10%左右不等的比例獲得獎金和銷售費用，而銷售人員對于銷售費用的使用擁有自主決定權(quán)。

3、市場運作狀況

（1）因主導產(chǎn)品為處方藥系列，所以在銷售終端上以醫(yī)院為市場重點，在銷售通路上以醫(yī)藥公司為市場重點。

（2）在開拓市場方面，主要依靠自身的銷售人員開辟醫(yī)院渠道，另外醫(yī)藥公司也開辟一部分醫(yī)院渠道。

（3）分布于全國的100多個銷售辦事處是該公司的核心推廣力量，辦事處是以地市級為單位劃分。

（4）在市場銷售上該公司規(guī)定銷售辦事處不能以低于出廠價的價格進行產(chǎn)品銷售，但如何使用銷售費用則由銷售辦事處自行決定。

二、該公司營銷管理的特點

1、營銷組織架構(gòu)以銷售職能為核心

（1）在該公司的營銷組織體系中，100多個銷售辦事處使整個組織呈現(xiàn)偏重銷售職能的特點，區(qū)域性的推廣都是由辦事處自主完成，在營銷總部的各項營銷規(guī)劃職能處于分散狀態(tài)，諸如策略規(guī)劃、計劃管理、信息管理、物流管理、廣告管理、市場研究等許多職能都是分散運作的，在整體上缺乏一種整合。

（2）由于該公司制藥公司擁有處方藥、非處方藥和保健食品等多個產(chǎn)品系列，但是在整體上缺乏對每個類別產(chǎn)品進行良好管理的專業(yè)部門，在銷售上使用的是一個統(tǒng)一的銷售辦事處平臺，但是對于每類產(chǎn)品自身的推廣來講，是缺乏系統(tǒng)管理的。

2、辦事處對銷售費用的使用有很大的權(quán)力

總公司只控制總體的費用比率，而辦事處可以完全自主決定銷售費用的使用方式。

3、公司對價格體系的管理重點是最低供貨價

總公司要求辦事處給醫(yī)藥公司的直接供貨價不得低于最低出貨價，但是至于醫(yī)藥公司以多少批發(fā)價銷售，或者辦事處給醫(yī)藥公司多少的暗中返利，公司并不予以控制。

三、該公司目前銷售面臨的問題

1、市場上的價格體系混亂，跨區(qū)沖貨現(xiàn)象嚴重

（1）最直接的原因是辦事處向醫(yī)藥公司實施暗扣政策，只要醫(yī)藥公司的銷售回款完成了辦事處規(guī)定的目標，醫(yī)藥公司就可以獲得一定比例的返利，而醫(yī)藥公司可以利用這個返利降低產(chǎn)品的批發(fā)價進行銷售，由于各地醫(yī)藥公司的銷售回款能力不同，獲得的返利也不同，因此在相近的市場區(qū)域就發(fā)生了大量的沖貨現(xiàn)象。

（2）另外一個原因則是目前國家實施藥品采購的招標制，由當?shù)蒯t(yī)藥公司負責某家醫(yī)院的全面藥品采購權(quán)，由于醫(yī)藥公司獲得采購權(quán)投資較大，其必然要拼命壓低醫(yī)藥廠家的供貨價，以獲取較多的價差空間。中國的地區(qū)差異很大，對于同一個廠家而言，其在各地市場奪標后的供貨價是不同的，自然就會發(fā)生低價市場向高價市場沖貨的現(xiàn)象。

2、銷售人員缺乏上進心，惰性嚴重

該公司的銷售人員目前缺乏上進的動力，在公司已有的成績之上停滯不前，滿足于現(xiàn)狀，由此影響到公司整體銷售業(yè)績的增長。

3、以上兩個問題對該公司決策層而言已經(jīng)成了一塊心病，針對第一個問題該公司采取了較強硬的措施，對犯規(guī)的經(jīng)銷商和辦事處進行處罰，但事實卻是“屢罰屢沖”，耗費了公司大量的精力，近幾年一直處于這種惡性循環(huán)的怪圈；而針對第二個問題，該公司決策層則不斷增強辦事處銷售人員的自主權(quán)和獎勵力度，期望能激發(fā)出他們的活力，然而收效不大。于是這兩大問題成了該公司近幾年銷售業(yè)績無法持續(xù)增長的瓶頸。我們認為，這是該公司決策層沒有抓住最本質(zhì)因素的原因，而造成這種原因則是決策層領導沒有進行換位思考，其實問題的根源就來自于他們自身，以下我們將對此進行詳細的分析。

四、造成銷售問題的原因分析

1、營銷政策偏重銷量是造成以上問題的根本原因

（1）該公司營銷政策的核心思想就是以銷量作為判斷銷售人員業(yè)績的唯一標準，換句話說，就是只要銷售人員能夠完成銷售回款目標，公司可以賦予它們在費用使用上的絕對權(quán)力，也可以說，公司是贊成銷售人員這樣做的。而之所以這樣要求，是由于該公司決策層看重的就是短期銷量的增長，而什么手段可以使銷量迅速增長、又不費太大的功夫，他們就會選擇這種方式，這就是其根本的經(jīng)營思想。

（2）而從銷售人員的角度分析，一方面通過完成銷售目標來獲得獎金就是其內(nèi)在動力，另一方面既然提供了這樣的政策，那自然會充分加以運用，也就是說，銷售人員只對提高銷售量、拿到高額獎金感興趣，至于是否發(fā)生沖貨、對市場進行管理是不會被他們重視的，他們的精力只會放在能給他們帶來大銷量的產(chǎn)品上。

2、偏重銷售總量，而忽視了不同產(chǎn)品類別的均衡發(fā)展

（1）該公司考核銷售人員的只是所有產(chǎn)品的銷售總量，而對于不同類別的產(chǎn)品或者新老產(chǎn)品之間應該所占有的恰當比例沒有規(guī)定，這樣銷售人員只會把精力和資源投放在能帶來最大銷量的產(chǎn)品上，而不會估計到新產(chǎn)品推廣或者高利潤產(chǎn)品的推廣。

（2）在這樣的政策指導下，往往會造成企業(yè)的新產(chǎn)品上市不成功，對部分產(chǎn)品的推廣缺乏專業(yè)性，而且會忽視能給企業(yè)帶來更多利潤或更大發(fā)展前景的產(chǎn)品，削弱企業(yè)的競爭力。

3、對銷售業(yè)務過程缺乏規(guī)范化的管理

（1）由于公司賦予了辦事處自主使用銷售費用的權(quán)力，那就決定了什么方式能輕易、迅速地提高銷量，費用就會傾向于使用它，自然銷售人員會用返利手段輕松地達成銷售目標，對于應該做的一些市場管理工作，銷售人員不會去做費力的事情。

（2）但是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是需要規(guī)范化管理的，除了采用行政命令之外，最好的方法就是利用獎勵杠桿，通過對銷售費用使用方式的控制，來引導銷售人員按照公司的要求開展工作，而公司也能對銷售過程加以監(jiān)控，但如果失去了費用這個杠桿，公司無法再增加費用，是無法對銷售業(yè)務過程進行有效監(jiān)控的。

4、缺乏一套科學的銷售績效考核系統(tǒng)

（1）公司的營銷政策可以左右銷售人員的銷售行為，在現(xiàn)有以銷量為核心的考核標準下，銷售人員只能拼命提高銷量。但是銷量并不是最可靠的衡量標準，更重要的是利潤、產(chǎn)品盈利組合、品牌、市場秩序這些對企業(yè)發(fā)展有長遠影響的要素，因此應該建立一套科學的績效考核評估系統(tǒng)來加以保障。

（2）另外一方面，要充分調(diào)動銷售人員的工作積極性，激勵他們不斷上進，也需要科學的績效考核系統(tǒng)才能做到。當銷售人員已經(jīng)有了一定的經(jīng)濟基礎之后，他的追求點必定會提高，而如果公司政策仍然只是僅僅以銷量和獎金作為激勵，銷售人員是會麻木的，他也不會從更高的層面來幫助企業(yè)解決問題，由此喪失了銷售人員進取的內(nèi)動力。

5、對銷售費用的使用不合理

（1）銷售費用的使用，使銷量獲得提升應該是一個水到渠成的事情，而不應該是為提升銷量而提升銷量，這樣的結(jié)果是不會長久的，銷售費用使用的真正目的，是為了建立一個完善的分銷網(wǎng)絡體系，是通過建立渠道競爭優(yōu)勢來獲得銷量的持續(xù)提升和良性發(fā)展，如果只是獲得了短期銷量提升，而喪失了良好的市場秩序，公司是無法獲得持續(xù)發(fā)展的。

（2）在銷售費用的使用方面，即便是仍然維持目前由辦事處支配的政策，也應該要求辦事處向總部上報具體的推廣促銷方案，經(jīng)總公司審批通過后才能夠執(zhí)行，這樣總公司就能夠把握市場拓展的方向和過程，可以有效監(jiān)控市場的良性發(fā)展。

6、對醫(yī)藥公司缺乏系統(tǒng)的管理

因為該公司辦事處都將精力放在了以返利促進銷售方面，而對于市場的各項管理工作如區(qū)域管理、價格體系管理、分銷網(wǎng)絡建設管理、終端客情關系管理以及醫(yī)院系統(tǒng)管理等方面，都缺乏堅實的管理基礎，從而造成企業(yè)缺乏核心競爭能力。

7、國家醫(yī)藥政策轉(zhuǎn)型期市場的不規(guī)范

目前正處于國家對醫(yī)藥采購政策的調(diào)整時期，在實際運作中肯定存在著大量的問題，這也不是一家企業(yè)可以改變的事情，但這個時候的關鍵，應該將重點放在對銷售人員整體素質(zhì)的提高和對市場的系統(tǒng)管理方面，這樣可以減輕政策因素給企業(yè)帶來的影響，同時也可以借機重整公司的銷售管理系統(tǒng)。

五、該公司營銷管理改革的重點

1、營銷組織體制的調(diào)整

（1）首先是調(diào)整銷售體系的職能，從下到上依次為辦事處、區(qū)域長和貿(mào)易部，對他們的職能要求重新定位，同時在總公司建立一個完善的銷售后勤部門，涵蓋銷售計劃、銷售信息、銷售物流和銷售事務管理職能。

（2）其次是強化總公司市場部的專業(yè)力量，提高公司在市場研究、廣告運作、策略規(guī)劃、產(chǎn)品管理等方面的營銷專業(yè)水準，為銷售系統(tǒng)提供強大的推廣支持。

（3）再次是建立品類管理模式，對每一大類的產(chǎn)品設置專業(yè)的管理部門，成為專業(yè)的產(chǎn)品推廣部門，而將銷售辦事處改造成一個公共的銷售平臺，這種模式可以提高企業(yè)在市場上的推廣力量和管理力量，也更可以提高辦事處對市場拓展的成功率。

2、營銷政策的調(diào)整：

（1）取消目前的責任承包制度，不將銷量作為唯一的評判標準，另外增加對市場進行系統(tǒng)管理的規(guī)范要求。

（2）改變目標辦事處對費用的使用方式，將費用使用的決策權(quán)收回到總公司，辦事處必須要制訂費用的使用計劃，并經(jīng)總部批準后方可執(zhí)行，這樣可以提高費用使用的合理性和效率。

3、銷售業(yè)績考核體系的建立

建立一套科學、規(guī)范的銷售業(yè)績考核體系，涵蓋分銷網(wǎng)絡建設、分銷網(wǎng)絡管理和區(qū)域市場拓展的各個方面，全面評估銷售人員的綜合能力，同時以良好的職業(yè)規(guī)劃激發(fā)銷售人員的內(nèi)在動力。

4、分銷渠道管理體系的建立

建立一套以渠道管理為核心的系統(tǒng)，將辦事處的工作重點轉(zhuǎn)化到對渠道通路和終端的系統(tǒng)管理，塑造渠道的核心競爭力。

5、銷售業(yè)務管理體系的建立

提高銷售隊伍的專業(yè)能力，建立規(guī)范的銷售業(yè)務流程，通過制度來激發(fā)銷售隊伍的潛力和積極性，通過培訓來提高銷售隊伍的專業(yè)能力。

六、該公司營銷體系的調(diào)整過程

1、營銷體系調(diào)整宗旨

在上海至匯營銷咨詢公司顧問的指導下，該公司的營銷體系將建立一個綜合的銷售管理運作模式，其中的關鍵是通過銷售管理職能優(yōu)化、銷售管理制度整合、銷售業(yè)績考核體系重建以及辦事處運作的規(guī)范，為該公司的銷售人員提供一種正確的引導，從根本上解決目前面臨的市場秩序和人員激勵問題，培育企業(yè)的營銷核心競爭能力，保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2、營銷體系調(diào)整主要涵蓋以下內(nèi)容：

第一階段：調(diào)整銷售運作體系

（1）調(diào)整和優(yōu)化該公司銷售部門各環(huán)節(jié)的職能和規(guī)范，強調(diào)專業(yè)性和過程的規(guī)范化，改變營銷人員的思路和工作方式，加強市場基礎建設，確保整體策略的正確執(zhí)行，并提升銷售部門整體的專業(yè)運作能力。

（2）銷售體系調(diào)整的關鍵在于公司決策層經(jīng)營思想的調(diào)整，也就是要改變現(xiàn)行的粗放運作模式，不是單純以銷量來驅(qū)動銷售組織的運作，而要建立一個以掌控市場和綜合管理為核心的銷售組織體系，從而形成注重市場基礎和業(yè)務過程的銷售運作模式。

（3）銷售體系的調(diào)整將從根本上影響營銷人員的行為模式，具體而言就是：銷售目標注重軟、硬指標的搭配，銷售獎勵注重綜合管理，銷售費用注重資源的合理分配和使用方式，銷量考核注重不同產(chǎn)品的均衡發(fā)展，銷售推廣注重市場基礎工作的建設。

第二階段：優(yōu)化銷售管理制度

（1）為該公司的新銷售體系制訂簡要、操作性強的管理制度，使銷售體系中各部門的工作能夠得以有效開展。

（2）拋棄復雜的管理制度，在有效保障銷售職能的專業(yè)性基礎上，使管理制度易于被銷售人員所理解、操作和考核。

（3）管理制度重點包括：銷售目標管理制度、銷售計劃管理制度、銷售物流管理制度、銷售信息管理制度、銷售區(qū)域管理制度、銷售業(yè)務管理制度、銷售績效管理制度、銷售費用管理制度、經(jīng)銷商管理制度，并以這些制度為核心整合關鍵的銷售業(yè)務流程，提高整個銷售體系的運作效率。

第三階段：重建銷售業(yè)績考核體系

（1）取消單純以銷量為核心的考核標準，建立一個以市場基礎建設為核心的綜合考核體系。

（2）整個銷售考核體系除了包括銷量和增長率等硬性指標外，還包括市場鋪貨、網(wǎng)絡建設、銷售計劃、進銷存管理、費用使用等軟性指標，全面考核銷售人員對市場拓展的深度。

（3）改變考核銷售總量的模式，代之以分產(chǎn)品類別考核銷量的模式，確定不同類產(chǎn)品在總銷量中所占的合理比例，并分配相應的權(quán)重系數(shù)，推動銷售人員合理分配資源，確保公司各產(chǎn)品類別的平衡發(fā)展。

第四階段：規(guī)范銷售辦事處的運作

（1）以往該公司辦事處的工作實際上處于一種黑箱操作狀態(tài)，因為公司并不注重對銷售人員工作效率的掌控，而現(xiàn)在要做的就是重新構(gòu)建辦事處運作的工作規(guī)范。

（2）辦事處的構(gòu)建主要涉及到三個方面：辦事處的機構(gòu)設置，辦事處的工作職能和內(nèi)容，辦事處的工作評估。這三個方面的重點在于辦事處的工作內(nèi)容和評估，以往公司對辦事處的工作內(nèi)容沒有進行系統(tǒng)管理，而在評估體系上又存在誤區(qū)，因此目前的重建就是建立對辦事處銷售業(yè)務過程的管理體系，同時制訂相應的綜合評估體系，確保銷售人員高效地完成工作。

（3）辦事處運作的規(guī)范核心是銷售業(yè)務的規(guī)范，重點包含多項關鍵業(yè)務管理：經(jīng)銷商管理、重點客戶管理、銷售報表管理、銷售計劃管理、進銷存管理、信息管理、銷售推廣管理、銷售費用管理等，公司總部一定要對辦事處在以上各方面的工作過程進行監(jiān)控和評估，確保整體策略的正確執(zhí)行。

第4篇：公司銷售管理制度范文

一、總則

為規(guī)范公司印章管理，保證公司印章使用的正確性、規(guī)范性和嚴肅性，有效地維護公司利益，杜絕違法違規(guī)行為的發(fā)生，特制定本管理制度。

二、印章的定義和種類

本制度中所指印章是指在公司或管理的文件、憑證、文書等與公司權(quán)利義務有關的文件上，需以公司或有關部門名義證明其權(quán)威作用而使用的印章。主要包括：行政公章、法人章、公司鋼印、合同專用章、銷售合同專用章、財務印鑒章和部門專用章。

三、印章的使用范圍和管理權(quán)限

公司各部門對所分工管理的行政公章、法人章、公司鋼印、合同專用章、銷售合同專用章、財務印鑒章及部門專用章的管理和使用負全責，承擔用印后果。用印時，必須獲得相應審批后，方可辦理。

1、行政公章：主要用于公司對內(nèi)、對外簽發(fā)的各類文件；以公司名義出具的證明及有關資料；公司對外提供的財務報告等，由經(jīng)理辦公室負責保管并嚴格執(zhí)行本管理制度。用印時需嚴格執(zhí)行審批和登記手續(xù)，填寫《印章使用審批表》，經(jīng)所在部門負責人或主管領導簽字，報經(jīng)理辦公室審批后，至公章管理員處使用公章。公章管理員應對蓋章申請人和《印章使用審批單》上載明的簽署情況予以核對，經(jīng)核對無誤后方可蓋章。經(jīng)理辦公室負責人對行政公章的使用實施監(jiān)管，并對不當使用造成的后果承擔相應的責任。

2、法人章：主要用于需加蓋私章的公司法人代表授權(quán)證書、人事勞動合同、招投標書和項目申報材料等，由經(jīng)理辦公室負責保管，并嚴格執(zhí)行本管理制度。經(jīng)理辦公室負責人對法人章的使用實施監(jiān)管，并對不當使用造成的后果承擔相應的責任。

3、公司鋼?。褐饕糜诠痉ㄈ舜硎跈?quán)證書等，由經(jīng)理辦公室負責保管并嚴格執(zhí)行本管理制度。用印時，需董事長批準，印章管理員做好登記備案，并復印留樣保存。經(jīng)理辦公室負責人對公司鋼印的使用實施監(jiān)管，并對不當使用造成的后果承擔相應的責任。

4、合同專用章：主要用于除銷售合同以外的公司所有對外業(yè)務合同文件，由經(jīng)理辦公室負責保管并嚴格執(zhí)行本管理制度。合同簽訂時，需由專業(yè)人員審核，公司分管領導批準后方可蓋章。經(jīng)理辦公室負責人對合同專用章的使用實施監(jiān)管，并對不當使用造成的后果承擔相應的法律責任。

5、銷售合同專用章：由銷售管理部另行制定專門的銷售合同專用章管理制度，并嚴格按該管理制度執(zhí)行。銷售管理部負責人對銷售合同專用章的使用實施監(jiān)管，并對不當使用造成的后果承擔相應的責任。

6、財務印鑒章：包括財務專用章和法人章，主要用于公司對內(nèi)對外的現(xiàn)金、銀行收付業(yè)務（預留銀行印鑒、支票、匯票等）、外部業(yè)務（如工商部門備案等）以及財務相關業(yè)務的證明材料等，由計劃財務部負責進行保管并嚴格執(zhí)行本管理制度。財務負責人對財務印鑒章的使用實施監(jiān)管，并對不當使用造成的后果承擔相應的責任。

7、部門專用章：僅限于公司內(nèi)部工作聯(lián)系使用，一律不得對外。由公司各部門負責人進行保管并嚴格執(zhí)行本管理制度。各部門負責人對本部門專用章的使用實施監(jiān)管，并對不當使用造成的后果承擔相應的責任。

四、印章管理的相關規(guī)定

1、公司各類印章由經(jīng)理辦公室歸口管理。其主要職責包括：根據(jù)公司需要確定公司印章的種類、范圍、數(shù)量；組織印章的刻制、發(fā)放、停用和銷毀；設立公司印章檔案，負責備案登記；管理公司行政公章，負責公司行政公章用印；制定公司印章管理的規(guī)章制度；監(jiān)督、檢查印章管理制度的執(zhí)行情況。

2、印章管理員職責：公司各類印章應設專門的印章管理員負責保管和使用。印章管理員如發(fā)生職位異動，應及時進行印章和使用情況登記的交接工作。

3、印章的刻制：根據(jù)工作需要或因印章散失、內(nèi)容變更、損毀、被盜等原因，需新刻或重刻印章的，應及時提出書面報告，由部門領導、主管領導、經(jīng)理辦公室領導、總經(jīng)理、董事長核準后，經(jīng)理辦公室按照國家有關印章刻制的規(guī)定進行刻制。

4、印章的啟用：經(jīng)理辦公室應對公司所有印章進行登記備案，注明印章名稱、發(fā)放單位、枚數(shù)、啟用日期、收到時間、使用范圍、領取人、批準人等信息，做好戳記，建立公司印章檔案，并永久保存。

5、印章的停用：當公司名稱變動、印章?lián)p壞、遺失或被竊時，印章必須停用。印章停用時須經(jīng)總經(jīng)理或董事長批準，及時將停用印章送經(jīng)理辦公室封存或銷毀，建立印章上交、存檔、銷毀的登記檔案。

6、申請人必須嚴格遵循印章使用審批程序，按照印章的使用范圍，經(jīng)審批后方可用章。印章管理員應設立使用登記臺帳，嚴格審批和登記制度。

7、印章一般不得攜帶外出使用，如因特殊情況，需攜帶外出，必須經(jīng)審核后由印章管理員攜帶前往；若印章管理員不便前往時，須經(jīng)董事長批準，并由印章管理員作好記錄。印章外出期間，借用人只可將印章用于申請事由，并對印章的使用后果承擔一切責任。

8、任何印章管理員不得在申請人所持空白格式化文件上加蓋印章。用章材料必須已經(jīng)填寫完畢，注明日期，字跡須清晰、正確。

9、加蓋印章時用印位置恰當，要騎年蓋月，字組端正，圖形清晰。

五、對印章違規(guī)使用行為的處理辦法

1、未經(jīng)審批，任何部門和個人不得擅自刻制公司印章，擅自私刻印章或有意隱瞞、拒絕登記者，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，必須追究其法律責任，由此造成的民事、行政、刑事責任，由當事人本人承擔。

2、違反印章刻制、保管、使用規(guī)定，視情節(jié)和后果追究責任人的民事、行政、刑事責任。

3、印章管理員因使用公章不當而造成損失的，視情節(jié)和后果追究其相應責任。非印章管理人員違法公司印章管理制度，不當使用印章，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)應與印章管理員承擔同等的責任。

六、附則

1、本制度由公司經(jīng)理辦公室制定并負責解釋。

2、本制度自二一二年五月××日起實施。

第5篇：公司銷售管理制度范文

關鍵詞：應收賬款；有效管理與控制

企業(yè)的各部門之間都有著密切的關聯(lián)。在企業(yè)的銷售環(huán)節(jié)尤其要引起重視，所謂銷售不僅僅是售出更要有回款，不然只能將銷售成為簡單的“送貨”，而且回款的重點不只是打款豈可，它的重點在于是否在銷售后及時的回款，這關乎于公司的產(chǎn)業(yè)鏈條是否能正常運行。在匯款的過程中需要各部門的去齊心配合，各司其職例如：財務部門負責測算關于應收賬款、銷售部門負責處理回款問題、人力資源部門起到監(jiān)察約束的作用。對于回款的追回要有系統(tǒng)的處理辦法以及檢查業(yè)務回款項目的管理措施。因此，只有在銷售中把握好應收賬款的控制力度才能有效促進企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

一、應收賬款管理不當存在的弊端

1.資金流出。所有的企業(yè)創(chuàng)立的根本就是以利益首要，許多公司有著很大應收賬款業(yè)務量，其營銷主要是通過信貸來實現(xiàn)業(yè)務，在不斷擴增銷售量的情況下，這些公司的業(yè)務量不斷的增加，從銷售額來看似乎是產(chǎn)生了很多的利潤，實質(zhì)上應收賬款的增加使得公司的成本不斷的增加，這也就使得業(yè)務并沒有真正的突增。并且，現(xiàn)在許多企業(yè)都形成了直接流出業(yè)務，這也使得資金大量流出，公司存在財政虛空的狀況與爆發(fā)金融危機的隱患。

2.資金使用率低。在銷售產(chǎn)品的過程中，客戶對于產(chǎn)品進行預訂后，企業(yè)要在規(guī)定時間將產(chǎn)品發(fā)送出去，而客戶的支付時間以及付款方式都是不盡相同的，在發(fā)送貨物后無法及時收到貨款，無形中形成了資金上的空缺。往往很多企業(yè)都因此存在著資金周轉(zhuǎn)上的問題，這也從一定程度上影響著公司整體營銷目標的實現(xiàn)，從而降低了公司的營銷效率，而且還存在著發(fā)貨時間上的延遲影響信譽度的問題。

3.虛增營業(yè)業(yè)績。眾所周知企業(yè)的應收賬款與收入值往往呈現(xiàn)正比的關系，這也使得企業(yè)中的營業(yè)業(yè)績存在著很大的虛賬情況，這些虛增信息會表現(xiàn)出企業(yè)產(chǎn)業(yè)的繁榮假象，給人以錯覺，但往往危險就表現(xiàn)在繁榮的虛像之下，人們的安于此樂與虛賬內(nèi)洞都讓企業(yè)的商業(yè)危險性增加，讓企業(yè)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營處于危險之中。

4.盲目追求高利潤。隨著現(xiàn)今經(jīng)濟市場的快速發(fā)展，眾企業(yè)不管信用貨幣的價值盲目追求高利潤的產(chǎn)業(yè)，這也從某種程度上增加了應收賬款的成本，而且不斷擴大的貸款額度也讓經(jīng)營的風險值增加，對于企業(yè)來說要注重自身的信用額度，在可以承受的范圍內(nèi)即不影響正常產(chǎn)業(yè)支出的情況下，適當提高貸款額都是可以的。但是，對于企業(yè)來說應收賬款要比其他所謂高收入的方法更為可靠。

二、在應收賬款管理方面實行的應對策略

1.完善產(chǎn)品銷售管理制度。為實現(xiàn)應收賬款的正常運行，制定一個有關產(chǎn)品銷售管理制度的合同是至關重要的，對于銷售合同可以按照產(chǎn)品的類別進行分類，分別交由相關部門進行內(nèi)容、條款、責任制等方面的審核，并在此過程中更好的對產(chǎn)品質(zhì)量測試、銷售等環(huán)節(jié)進行完善。對于產(chǎn)品來說，生產(chǎn)的原因在于銷售為投資者創(chuàng)造最大利益，因此對于產(chǎn)品銷售這一環(huán)節(jié)也成為了最關鍵的一步。通過進一步制定嚴格細致的銷售管理制度保證產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。

2.應收賬款的具體管理制度。應收賬款管理制度的制定，對于銷售以及債務管理有了更具體的規(guī)范，它成為了產(chǎn)品的銷售、運輸、售后等的具體向?qū)?，同時也確保了業(yè)務的正常運行和資金流向安全。產(chǎn)品交付指導的法案通過后，讓落實結(jié)算應收賬款、存貨逾期對賬管理、債務管理、應收賬款管理存在了終身責任制，讓產(chǎn)品流程更加規(guī)范更加安全，確保了經(jīng)銷商與消費者的自身利益。

3.應客戶條件進行分類管理。首先對于訂購產(chǎn)品的客戶一般分為三種，第一種：此類客戶有著很好的經(jīng)濟實力與信譽度，他們一般能和眾多企業(yè)都形成很好的合作關系，這類客戶的錢都是可以收回的；第二種：此類客戶的信譽度與經(jīng)濟實力盡管不如第一類客戶，而且也會存在違約的情況，但是他們的錢也是能夠全額收回的；第三類：這一類的客戶絕大部分是死賬客戶以破產(chǎn)、死亡、失蹤等緣由托留債款，這些客戶是很難尋其蹤跡。企業(yè)要針對客戶的類型不同，對他們進行分類管理，形成很好管理模式以確保企業(yè)的正常運行。

4.對客戶信息的管理細則?？蛻舻牡拇篌w類型分為三種，對于客戶的類型不僅要進行詳細的分類，對于客戶的詳細資料也要進行具體的登記保存，信息主要包括：家庭住址、聯(lián)系方式、注冊資本、所在公司規(guī)模、銀行以及銀行的信用評級等等，尤其要看重客戶的信用評價如何，這對于應收賬款至關重要，客戶的信用度如何也將決定企業(yè)合作的規(guī)模如何。

5.明確對賬職責。企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)主要也要各部門的齊心協(xié)力、共同配合。各個部門負責檢查自己本部門的賬戶財政支出等是否正常，并定期將情況報告給財政部門或者金融部門，營銷部門與金融部門是企業(yè)中最重要的兩個部門。

總之，一個好的企業(yè)就應該有一個明確科學的銷售收款制度，盡管在營銷中，收壞賬的風險無法避免，但通過及時有效的策略可以將損失降低到最小的程度。同時，在應收賬款方面的管理不僅要在銷售上下功夫更要在事中以及事后做好處理和應對的準備。從根本上實現(xiàn)保證企業(yè)利益最大化的目標與企業(yè)在經(jīng)濟市場中的競爭力。

參考文獻：

[1]鄧德軍，羅鳳冠.淺談突發(fā)事件下的企業(yè)財務管理[J].財會學習，2008（9）.

第6篇：公司銷售管理制度范文

一、督察原則與方式

1、督察工作以生產(chǎn)經(jīng)營、基本建設目標的完成情況為核心，與現(xiàn)場管理工作相結(jié)合，以強化執(zhí)行力為重點，切實把各項管理措施落到實處。

2、實行兩級管理督察。一是各分場（廠）對各自所屬單位進行督察；二是總場對各分場（廠）進行督察。以各單位內(nèi)部督察為主，總場定期對各單位的督察情況進行調(diào)度。

3、采取專業(yè)督察與綜合督察相結(jié)合的方式，不定期、不定時、不定點的全方位督察。

二、督察內(nèi)容

對各單位生產(chǎn)、經(jīng)營、基本建設等各方面的管理制度貫徹落實情況和目標任務完成情況進行督察。主要包括：

1、管理制度的貫徹落實

主要內(nèi)容：對集團公司、總場的各項管理制度、規(guī)定是否及時進行貫徹落實。包括：貫徹傳達情況，根據(jù)總場的要求制訂的適合本單位實際的制度、意見、措施，以及在本單位的實施情況。

2、企業(yè)管理情況

是否存在著管理不嚴、標準不高、管理粗放、隨意性大的問題。

3、招（議）標管理

內(nèi)部招標管理制度情況；對額度以上的物資、設備采購和土建安裝等是否進行規(guī)范招（議）標；限額以上的招（議）標是否按規(guī)定程序報批；招標記錄是否齊全。

4、工程項目管理

實行項目經(jīng)理責任制情況；項目管理制度制定情況；基建、技改、大修等項目的質(zhì)量、工期、投資額度控制情況；項目是否按期達產(chǎn)達效，是否存在盲目投資造成浪費問題等。

5、應收賬款

促銷促收措施制度及實施情況；應收賬款年度控制額完成情況。

6、原材物料的管理

主要內(nèi)容：內(nèi)部關于原材物料的采購、保管、出庫、庫存定額管理等管理制度的制訂、執(zhí)行情況；閑置物資、清欠物資的管理、串換、變現(xiàn)情況。

7、產(chǎn)成品的庫存、銷售管理

主要內(nèi)容：單位產(chǎn)成品的庫存、銷售管理制度的制訂情況，及具體執(zhí)行情況。

8、生產(chǎn)過程中的工藝管理、設備管理、安全管理

主要內(nèi)容：單位生產(chǎn)過程中的工藝管理、設備管理、安全管理等方面制度的制訂情況，制度執(zhí)行情況；是否杜絕了裝備的跑、冒、滴、漏現(xiàn)象。

9、人力資源管理

工資定額的控制情況，工資性費用的列支情況，員工及臨時工是否按規(guī)定雇傭等。

10、現(xiàn)場管理

主要是指生產(chǎn)、辦公、生活現(xiàn)場的環(huán)境管理。主要內(nèi)容：現(xiàn)場達到"環(huán)境整潔、物流有序"的要求；單位內(nèi)部建立健全有關部門規(guī)章制度情況；內(nèi)部現(xiàn)場管理開展情況；是否存在長流水、長明燈現(xiàn)象；內(nèi)部現(xiàn)場管理檢查、獎懲情況。

11、勞動紀律

主要內(nèi)容：單位在勞動紀律方面的制度制訂情況，單位職工個人遵守勞動紀律情況，崗位責任制的落實情況（遲到、早退、脫崗、睡崗等），內(nèi)部監(jiān)督檢查情況。

12、信息管理系統(tǒng)的使用情況

是否按照鹽場的信息系統(tǒng)管理規(guī)定使用。

13、生產(chǎn)經(jīng)營工作中的其他方面。

三、考核及處罰

督察小組對各單位生產(chǎn)經(jīng)營管理情況認真進行督察，對存在的問題進行科學分析，著重查找主觀原因，并及時通知該單位限期整改。如發(fā)現(xiàn)未按督察組要求進行整改的，通報批評并扣罰主要負責人及單位年（崗）薪。對存在嚴重違章、違紀和管理混亂的單位，由督察組提出對該單位主要負責人或班子進行調(diào)整或誡勉意見，報總場研究后按有關程序處理。

四、組織領導

為了保證管理督察制度的貫徹實施，總場成立督察領導小組，成員組成如下：

組長：***

副組長：***

成員：***

領導小組下設辦公室，辦公室設在企管處，***兼任辦公室主任。

五、其他

1、各單位都要成立相應的由單位負責人為組長的督察小組，配備督察人員，負責本單位范圍內(nèi)的督察工作。結(jié)合自己的實際情況制定各自的督察制度和辦法，要簡便易行，注重實效。

第7篇：公司銷售管理制度范文

一、嚴格遵守財務管理制度和稅收法規(guī)，認真履行職責，組織會計核算

財務部的主要職責是做好財務核算，進行會計監(jiān)督。財務部全體人員一直嚴格遵守國家財務會計制度、稅收法規(guī)、集團總公司的財務制度及國家其他財經(jīng)法律法規(guī)，認真履行財務部的工作職責。從收費到出納各項原始收支的操作；從地磅到統(tǒng)計各項基礎數(shù)據(jù)的錄入、統(tǒng)計報表的編制；從審核原始憑證、會計記賬憑證的錄入，到編制財務會計報表；從各項稅費的計提到納稅申報、上繳；從資金計劃的安排，到各項資金的統(tǒng)一調(diào)撥、支付等等，每位財務人員都勤勤懇懇、任勞任怨、努力做好本職工作，認真執(zhí)行企業(yè)會計制度，實現(xiàn)了會計信息收集、處理和傳遞的及時性、準確性。

二、以實施erp軟件為契機，規(guī)范各項財務基礎工作用

在經(jīng)過兩個月的erp項目的籌建和準備工作后，財務部按新企業(yè)會計制度的要求、結(jié)合集團公司實際情況著手進行了erp項目銷售管理、采購管理、合同管理、庫存管理各模塊的初始化工作。對供應商、客戶、存貨、部門等基礎資料的設置均根據(jù)實際的業(yè)務流程，并針對平時統(tǒng)計和銷售時發(fā)現(xiàn)的問題和不足進行了改進和完善。如：設置“存貨調(diào)價單”，使油品的銷售價格按照即定的流程規(guī)范操作；設置普通采購訂單和特殊采購訂單，規(guī)范普通采購業(yè)務和特殊采購業(yè)務的操作流程；在配合資產(chǎn)部實物管理部門對所有實物資產(chǎn)進行全面清理的基礎上，將各項實物資產(chǎn)分為9大類，并在此基礎上，完成了erp系統(tǒng)庫存管理模塊的初始化工作。在8月初正式運行erp系統(tǒng)，并于10月初結(jié)束了原統(tǒng)計軟件同時運行的局面。目前已將財務會計模塊升級到erp系統(tǒng)中并且運行良好。

三、制訂財務成本核算體系，嚴格控制成本費用

根據(jù)集團年初下達的企業(yè)經(jīng)濟責任指標，財務部對相關經(jīng)濟責任指標進行了分解，制訂了成本核算方案，合理確認各項收入額，統(tǒng)一了成本和費用支出的核算標準，進行了醫(yī)院的科室成本核算工作，對科室進行了績效考核。在財務執(zhí)行過程中，嚴格控制費用。財務部每月度匯總收入、成本與費用的執(zhí)行情況，每月中旬到各責任單位分析經(jīng)營情況和指標的完成情況，協(xié)助各責任單位負責人加強經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益。

四、資金調(diào)控有序，合理控制集團總體資金規(guī)模

由于原材料市場的價格不穩(wěn)定，銷售市場也變化不定，在油品生產(chǎn)與銷售方面需要占用大量的資金。為此，財務部一方面及時與客戶對賬，加強銷售貨款的及時回籠，在資金安排上，做到公正、透明，先急后緩；另一方面，根據(jù)集團公司經(jīng)營方針與計劃，合理地配合資金部安排融資進度與額度，通

過以資金為紐帶的綜合調(diào)控，促進了整個集團生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的有序進行。

第8篇：公司銷售管理制度范文

實施大區(qū)經(jīng)理制的企業(yè)背景雖然非常迥異，但概括起來有以下共性：

1、大區(qū)劃分：大區(qū)經(jīng)理制適用于做全國市場的企業(yè)，一般公司設華東、華南、華中、華北、東北、西南和西北七個大區(qū)中心，每個大區(qū)轄3-6個省市辦事處（業(yè)務部/分公司）。實務中，西北因消費力有限一般與西南（或華北）大區(qū)合并；浙江、江蘇和廣東三省因市場規(guī)模較大往往劃分為獨立大區(qū)，如浙江大區(qū)轄杭州、寧波、溫州和金華辦事處；江蘇轄蘇南、南京和蘇北辦事處等。

2、管理層級：大區(qū)經(jīng)理處于銷售管理層級的中高層，上向銷售總監(jiān)匯報，下管轄省區(qū)經(jīng)理。大區(qū)經(jīng)理對下轄省區(qū)的銷售額負責，是真正的大區(qū)總司令，公司總部的銷售（sales）政策必須通過大區(qū)經(jīng)理層級分解、執(zhí)行和落實，但大區(qū)經(jīng)理一般不負責市場策劃推廣（marketing）工作。

3、大區(qū)預算制：大區(qū)經(jīng)理制的本質(zhì)特征是銷售預算大區(qū)中心制，實施大區(qū)經(jīng)理制企業(yè)的前提是公司總部全面實行預算管理制度，有關年度/月度的銷售額計劃、銷售費用預算下達到大區(qū)經(jīng)理一級，在預算計劃內(nèi)，大區(qū)經(jīng)理在所轄省區(qū)內(nèi)擁有全面的銷售資源（人、財、物）配置權(quán)，是名副其實的“封疆大臣”。

4、大區(qū)經(jīng)理主要權(quán)職：作為所轄省區(qū)的最高銷售長官，有銷量規(guī)劃（預估和分解銷售指標），人員配置（增減員，區(qū)域調(diào)動，晉升，降職和辭退等權(quán)限），銷售費用配置等職權(quán)，以及作為管理者本身所擁有的指揮、控制和監(jiān)督等職責，作為領導者所必須的人員激勵、培訓等職責。

5、大區(qū)經(jīng)理任職特征：多數(shù)大區(qū)經(jīng)理從基層業(yè)代，省區(qū)經(jīng)理層層晉升上來，但部分外企習慣于外部空降引進。他們多數(shù)具有大學及以上學歷；銷售工作經(jīng)歷5年以上；精力充沛、身體健康、積極向上；溝通能力強；有良好的業(yè)績背景；銷售工作經(jīng)驗豐富；愛好學習；具有管理者和領導者的專業(yè)素養(yǎng)。

不必懷疑，大區(qū)經(jīng)理制，在特定的歷史時期內(nèi)，因為有管理層級分明，銷售權(quán)責清晰，管理規(guī)范等諸多優(yōu)點，發(fā)揮了較大的作用。

但是，事因時移，過去成功的經(jīng)驗可能成為發(fā)展中的枷鎖，過去可行的管理層級不等于現(xiàn)在就一定是合理的。伴隨管理扁平化趨勢及信息技術的高速發(fā)展，大區(qū)經(jīng)理制失去了存在的前提條件。

筆者認為，在許多企業(yè)，顛覆大區(qū)經(jīng)理制的時機已經(jīng)來到，沒有實施的企業(yè)也不必“拿來主義”盲目引入大區(qū)經(jīng)理制，具體理由如下：

一、銷售管理扁平化趨勢，大區(qū)經(jīng)理制存在的必要性降低

為應對激烈的市場競爭，提高企業(yè)運行效能，縮減管理層次，管理扁平化是大勢所趨。銷售管理層級過多至少帶來以下弊端：銷售費用上升（例如，一個大區(qū)經(jīng)理的薪酬及辦公差旅費用幾乎是下級3－6名省區(qū)經(jīng)理相應費用的總和）；信息溝通不暢，多一層級，管理信息就多一層扭曲，“接耳傳話”的游戲是信息傳遞扭曲化的形象例證。

杰克.韋爾奇曾形象的比喻管理層級如穿衣服，多一個管理層級就多穿一件衣服，等穿到四五件衣服的時候，人體已經(jīng)基本與外界的氣溫隔絕，感覺不到外界氣溫的變化。商場如戰(zhàn)場，信息萬變，銷售系統(tǒng)對外部“氣溫”的感應應該尤為敏感，可是，當企業(yè)高層要將決策信息經(jīng)過四五層才到前方一線銷售人員時；當一線人員的銷售報告，競爭信息經(jīng)過四五層可能的扭曲最后到達高層決策者時，這種信息的準確性、及時性可想而知。

相應的，扁平化管理有節(jié)約管理費用，信息通暢，決策高效，執(zhí)行力強等優(yōu)點，已經(jīng)被通用電器等眾多的大公司所重視，大象也能跳舞，全球范圍的管理扁平化趨勢不可阻擋。在銷售管理的各個層級之中，因為大區(qū)經(jīng)理本身職責的可替代性等因素，此管理層級所發(fā)揮的作用已經(jīng)越來越弱，存在的必要性降低。

二、遠程溝通的便利性與經(jīng)濟性，銷售管理幅度呈擴大之趨勢

實施大區(qū)經(jīng)理制的一個重要假設前提是：銷售人員分布在全國各地，遠程溝通、指揮、協(xié)調(diào)、控制非常不便，管理難度遠大于辦公室內(nèi)管理。但是因為互聯(lián)網(wǎng)、移動網(wǎng)絡等通訊技術的快速發(fā)展，幾乎100％的銷售人員都配有手機，稍有實力的公司的省區(qū)經(jīng)理一級都配有手提電腦，EMAIL，移動電話，短信，QQ，MSN，公司網(wǎng)站公告等等，遠程溝通的便利性已經(jīng)大大提高。

近年來，固定電話，移動電話的通話費在不斷降低，通過EMAIL，MSN的溝通又幾乎不花錢，遠程溝通的成本顯然在大幅度降低，經(jīng)濟性在不斷提高。

為了加強對銷售人員的遠程控制，市場上甚至有專業(yè)GSM定位手機軟件公司提供系統(tǒng)服務，管理人員足不出戶，看看電腦屏幕就可即時監(jiān)控，實現(xiàn)對業(yè)務人員定時定點定事的遠程管理?，F(xiàn)在，注重遠程控制和過程管理的可口可樂、養(yǎng)生堂公司在部分銷售區(qū)域?qū)肓舜祟愡h程信息和監(jiān)控系統(tǒng)，預計越來越多的公司將采用高科技手段管理銷售人員，相應管理人員的工作量也必然減少。

在傳統(tǒng)管理學理論里，標準的管理幅度是6－8人，顯然大區(qū)經(jīng)理制也遵循了這一原則。但我們必須了解，管理幅度6－8人的經(jīng)驗總結(jié)發(fā)生在半世紀前沒有互聯(lián)網(wǎng)、沒有移動通訊、連固定電話也沒有普及的年代里。如今通訊技術給社會帶來了巨變，管理者的管理幅度必然大幅度提高，無論是杰克.韋爾奇所直轄的40－50人高管，還是國內(nèi)許多新興公司銷售總監(jiān)直轄20－40名省區(qū)經(jīng)理，都順應了信息社會發(fā)展的潮流。

另外，越來越快捷的航空、高速公路，提高了管理者出行辦事效率，管理者顯然存在進一步擴大管理幅度的現(xiàn)實可行性。

三、大區(qū)經(jīng)理本身職能可由銷售總監(jiān)或省區(qū)經(jīng)理所代替

作為高級別的銷售管理人員，大區(qū)經(jīng)理必須有一定水準的銷售技能和管理技能，但是這些技能并不是獨一無二，不可替代的。事實上，在許多公司的銷售體系中，銷售總監(jiān)，大區(qū)經(jīng)理和省區(qū)經(jīng)理這三大管理層級雖然人數(shù)眾多，但職責和技能要求幾乎相同，不同的僅僅在轄區(qū)范圍、管理層級和薪酬等方面。

的確，現(xiàn)實中，大區(qū)經(jīng)理與省區(qū)經(jīng)理，都是企業(yè)中高層銷售管理人員，許多職責往往可以相互代替。如果大區(qū)經(jīng)理業(yè)務能力強，并盡心盡力，管理風格習慣于命令式，則省區(qū)經(jīng)理淪落為高級業(yè)務員；相反，如果省區(qū)經(jīng)理能力足夠強，不需要上級太多的管理指導，則大區(qū)經(jīng)理的崗位也往往形同虛設。

在某A公司，雖然多年前就引入大區(qū)經(jīng)理制，但華南、華中等極為重要的大區(qū)經(jīng)理主動被動的變動頻繁，幾乎每半年就一換，到后來干脆大區(qū)經(jīng)理職位長期空缺。最后地區(qū)銷售對比數(shù)據(jù)表明，有無大區(qū)經(jīng)理與業(yè)務增長無任何關聯(lián)性！

許多銷售人員認為，大區(qū)經(jīng)理是典型的“位高權(quán)重責任輕，睡覺睡到自然醒，只拿高薪不操心”職位，是公司對業(yè)務優(yōu)秀的省區(qū)經(jīng)理的犒勞，更是基層銷售人員可能長期追求的理想職位。

如果事實真是這樣，這樣的大區(qū)經(jīng)理制有必要存在嗎？

大區(qū)經(jīng)理職責的替代性很強，無論是銷售管理還是團隊建設，幾乎沒有一樣職責不可以被銷售總監(jiān)或省區(qū)經(jīng)理所代替（見附表）。比如區(qū)域銷售規(guī)劃工作既可以由銷售總監(jiān)統(tǒng)一規(guī)劃，也可以下放到更貼近市場的省區(qū)經(jīng)理手中，銷售執(zhí)行工作則由省區(qū)經(jīng)理和業(yè)代去操心。

大區(qū)經(jīng)理職責的可替代性：

大區(qū)經(jīng)理的職責 銷售總監(jiān)可以代替的職責 省區(qū)經(jīng)理可以代替的職責

銷售計劃制定

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銷售預算控制

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下屬團隊領導

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下屬團隊培訓

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銷售渠道管理

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重要活動組織開展

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四、大區(qū)經(jīng)理制不適應深度營銷的潮流

在中國二元制社會里，為搶占近70％農(nóng)村人口消費市場，開展深度營銷成為營銷業(yè)內(nèi)人士的共識。深度營銷要求營銷組織下沉到縣市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級，以縣市甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)為基點展開各項營銷工作。

如果繼續(xù)實施大區(qū)經(jīng)理制，企業(yè)的銷售組織從總部－大區(qū)－省區(qū)－地區(qū)－縣市－鄉(xiāng)鎮(zhèn)常達六級，這樣的組織結(jié)構(gòu)顯然無法適應深度營銷精耕細作，重心下移、快速反應的要求。

許多企業(yè)若要實施真正的深度營銷，就應該變革現(xiàn)有的銷售管理體制，取消大區(qū)經(jīng)理制，管理組織重心下移，以省區(qū)甚至是地市為銷售管理中心開展運作。

五、大區(qū)經(jīng)理作為封疆大臣占山為王可能引發(fā)銷售大振蕩

大區(qū)經(jīng)理無所作為是一種浪費，但太有作為可能更是重大隱患。大區(qū)經(jīng)理乃一方諸侯，在所轄區(qū)域內(nèi)擁有至高的人事權(quán)、銷售資源分配、客戶選擇等各項權(quán)力，由于區(qū)域內(nèi)的高度集權(quán)，極有可能產(chǎn)生裙帶關系、吃拿卡要等內(nèi)部營銷腐敗現(xiàn)象。

一個大區(qū)所占的公司銷售額一般有15％－30％，如果大區(qū)經(jīng)理挾銷量而脅總部，企業(yè)總部往往左右為難，處境尷尬。假如總部計劃將大區(qū)經(jīng)理及相關人員一窩端，多年的業(yè)務渠道可能短期內(nèi)分崩瓦解，15％－30％的銷售額或有損失，連CEO都未必擔當?shù)闷?；如果任其發(fā)展，更加養(yǎng)虎為患，以后變動的代價可能更高。

最近幾年，發(fā)生在家電、日化、飲料業(yè)的一些大區(qū)經(jīng)理及所屬團隊嘩變事件所引發(fā)的銷售振蕩，值得管理者深思。

但如果，我們一開始在制度設計上防范隱患，比如放棄大區(qū)經(jīng)理制，總部直轄省區(qū)經(jīng)理，分而治之；銷售預算直接以省甚至是重點地市為單位；多數(shù)銷售推廣費用由總部直接掌控；業(yè)代及以上層級的銷售人員由總部直接招聘、任免，如此這般，每個省區(qū)銷售不到公司總額5％的地方諸侯想獨霸一方的局面就能基本避免。

鑒于銷售管理扁平化之發(fā)展趨勢，鑒于遠程溝通更加便捷，溝通成本不斷降低之現(xiàn)實，鑒于大區(qū)經(jīng)理職責的可替代性，鑒于深度營銷之發(fā)展潮流，也鑒于大區(qū)經(jīng)理制本身所具有的增加費用，占山為王等弊端，筆者認為，除了企業(yè)產(chǎn)品品類眾多，管理事務眾多等特殊企業(yè)外，多數(shù)已經(jīng)實施大區(qū)經(jīng)理制的企業(yè)應該到了遺棄大區(qū)經(jīng)理制的時候，一些沒有實施大區(qū)經(jīng)理制的國內(nèi)公司更沒有必要失去自信，盲目跟隨歐美企業(yè)所謂的先進管理層級制度。

為順應管理扁平化、深度營銷之潮流，為提高市場反應能力，并考慮企業(yè)開源節(jié)流，提高效能等多方面因素，在放棄大區(qū)經(jīng)理制的前提之下，對希望做全國市場的企業(yè)，筆者建議采用以下銷售管理制度：

·銷售總監(jiān)下轄全國30－40個省區(qū)經(jīng)理，省區(qū)經(jīng)理直轄20－30名縣市業(yè)代或省區(qū)經(jīng)理轄10－20城市經(jīng)理，城市經(jīng)理轄10－20名業(yè)代（對開展深度營銷的公司而言），即將原有的六級管理層級高度濃縮為三至四級。

·銷售總監(jiān)及總部職能部門直接將銷售和市場規(guī)劃做到省區(qū)一級，省區(qū)經(jīng)理負責縣市的營銷規(guī)劃、指揮和控制，縣市業(yè)代基本以銷售執(zhí)行為主。

第9篇：公司銷售管理制度范文

關鍵詞：煤炭銷售；審計

煤炭銷售專項審計是煤炭企業(yè)內(nèi)審部門按照銷售程序?qū)γ禾夸N售工作實施的全過程、全方位監(jiān)督的一種審計形式，是提高煤炭企業(yè)銷售工作效率和質(zhì)量，最大限度地維護企業(yè)利益的必要手段和方法。多年來，由于煤炭企業(yè)的特殊性，產(chǎn)品產(chǎn)量計量的復雜性，如何對煤炭企業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)、銷、存進行準確的計量，特別是對煤炭產(chǎn)品產(chǎn)量及庫存量進行準確計量，一直是困擾煤炭企業(yè)審計及財務管理的一個難題。

一、煤炭產(chǎn)品銷售管理中常見的問題

1.銷售制度方面的問題。一些單位銷售管理制度不健全，甚至有制度不執(zhí)行，有關部門、崗位和人員的分工不細等。在一家單位，由于內(nèi)控制度不到位，導致有的購貨單位，沒辦手續(xù)就將貨物運出，造成不應有的經(jīng)濟損失。2.產(chǎn)品入庫產(chǎn)量計量方面的問題。由于煤炭產(chǎn)品生產(chǎn)過程的特殊性，生產(chǎn)條件具有很大的不可預見性，加上煤炭產(chǎn)量計量方式非常復雜，無法對煤炭產(chǎn)品的產(chǎn)量進行精確的計量。常見的計量方法有箕斗計量、礦車皮計量和皮帶稱計量等，加上井下開采時，無法對產(chǎn)品中含矸石的數(shù)量實施很好的控制，所以給產(chǎn)品產(chǎn)量的計量帶來很多困難。3.煤炭質(zhì)量和銷售定價政策方面的問題。由于煤炭行業(yè)屬于采掘行業(yè)，地質(zhì)條件非常復雜，甚至同一層次的煤炭質(zhì)量都不一樣，加上含矸石率、硫分、灰分等指標對煤質(zhì)的影響，給煤炭產(chǎn)品質(zhì)量的管理帶來很多麻煩，這也給煤炭銷售定價帶來很多困難。4.庫存煤炭管理方面的問題。已經(jīng)入庫的煤炭如果不能及時銷售，會給庫存管理帶來很多困難，由于煤炭產(chǎn)品的特殊性，存放時間長了可能因自燃、風化等消耗，出現(xiàn)煤質(zhì)下降等。

二、實施煤炭銷售專項審計的主要目標

1.審查煤炭運銷部門制定的有關為市場服務的標準內(nèi)容和考核辦法及結(jié)果。抽要的銷售合同原件中的主要條款是否遵循和符合《合同法》的具體要求。2.審計有無明確的銷售政策，審查煤炭生產(chǎn)及產(chǎn)品入庫的計量程序及方法的準確性，對生產(chǎn)銷售過程中產(chǎn)品計量、質(zhì)量控制，財務部門關于收款政策的制定和實施，企管部門關于銷售、過磅、出門等一系列的管理措施。3.調(diào)查運銷部門的負責人和有關工作人員掌握主要市場政策文件中明確的內(nèi)控風險點。4.審查有關煤炭銷售政策及文件的適應范圍和有效時間的界定。

三、如何做好煤炭銷售專項審計

1.對銷售內(nèi)控制度進行審計。煤炭銷售內(nèi)部控制主要包括銷售機構(gòu)的設置、人員分工、價格制定的程序及權(quán)限、銷貨合同的簽訂、財務對銷售過程的貨幣控制手段等。銷售環(huán)節(jié)內(nèi)控制度評審是進行此項工作的重要環(huán)節(jié)，通過對銷售環(huán)節(jié)內(nèi)控制度有效性的測評，對本單位煤炭銷售的過程進行總體掌握，有針對性地開展后面的工作，既可以提高工作質(zhì)量，又能提高審計效率。審計工作主要從以下方面開展：（1）審查煤炭銷售部門是否根據(jù)業(yè)務流程和崗位分工建立內(nèi)部控制制度，職責是否清晰，責任是否落實，有關制度的制定程序，政策文件最終下發(fā)執(zhí)行需要哪個確定的領導和部門簽發(fā)等，已建立的內(nèi)部控制制度是否健全完善，執(zhí)行是否有效。（2）是否按照經(jīng)批準的銷售計劃開具產(chǎn)品發(fā)運通知單，錄入運銷管理網(wǎng)絡系統(tǒng)；是否存在超過規(guī)定時限未提貨或未提完貨的問題；月末有無已發(fā)煤未開票或已開票未發(fā)煤問題，原因是否清楚。（3）銷售價格是否符合企業(yè)不同時期最低限價規(guī)定，遇到企業(yè)煤炭銷售價格調(diào)整是否及時進行相應處理；是否做到客戶先交款后開具提貨單；賒銷是否經(jīng)過授權(quán)批準；收款人所收款是否每日及時交財務入賬；開票員是否根據(jù)收款收據(jù)、發(fā)貨單等原始資料開具合法的發(fā)票。（4）磅房計量時是否有司磅員以外的其他人員進行現(xiàn)場監(jiān)督；門衛(wèi)人員是否做到出門證和貨物查驗相符后放行車輛，并進行出門證序時登記。2.對銷售部門的有關工作實施審計。煤炭運銷部門是各單位銷售煤炭的具體執(zhí)行部門，產(chǎn)品的質(zhì)量、種類、市場供需情況、客戶的主要市場信息等大量的原始資料由運銷部門保管，主要對以下方面進行審計。（1）對銷售機構(gòu)及有關人員的審計。主要審查銷售機構(gòu)是否健全，是否做到人員精干、運作高效、適應市場競爭需要。集團公司內(nèi)部各運銷機構(gòu)是否存在相互競爭某一特定市場用戶，相互壓價，出現(xiàn)煤炭營銷中不必要的內(nèi)耗，損害了集團公司整體利益的問題。還要審查新市場開拓、新用戶誠信調(diào)查等情況。同時要審查人員構(gòu)成是否合理，營銷人員職責劃分是否清晰，不相容職務是否有不同的人員承擔。收款、定價、簽發(fā)提煤證、出具發(fā)票、磅房檢磅、出門證查驗、臺賬登記的銷售過程是否起到相互制約的作用。（2）對價格制定程序及權(quán)限的審計。主要是審查車運煤是否執(zhí)行了購銷合同價格，重點審查地銷煤炭是否執(zhí)行了集團公司確定的最低限價。主要做法是：對規(guī)定的審計期限內(nèi)的所有發(fā)票存根進行全面審查，對提價、降價的次數(shù)與幅度繪制成價格變化趨勢分析圖。每次提價或降價的時間及提價或降價幅度全部用曲線標在分析圖上，以此編制審計工作底稿，作為審計結(jié)論的依據(jù)。在價格的制定上，集團公司實行根據(jù)不同煤種、不同質(zhì)量，在不同時期規(guī)定最低限價，對確需突破限價小量銷售的客戶，堅持礦長一支筆簽批制度。在銷售審計中，對突破限價部分要進行重點分析，按確需照顧，分為在礦長批準權(quán)限之內(nèi)、礦長超越權(quán)限批準、運銷部門自行批準三類情況歸類統(tǒng)計，對后兩種情況追究責任，按集團公司內(nèi)部審計制度進行審計處理處罰。（3）加強對銷售合同的審計。審計過程中，對審計時限內(nèi)的煤炭銷售合同全面審查，審查合同條款的合法合規(guī)性。然后按照營銷渠道對煤炭消費企業(yè)的直接營銷渠道、煤炭經(jīng)銷商、中間商或商進行劃分，對以上客戶再按老客戶、新客戶進行劃分。對時間證明誠信度不高的老客戶和全部新客戶進行信譽審查并提出審計建議。同時對合同的履行情況進行審查，督促銷售部門先兌現(xiàn)合同，再進行地銷，以提高誠信度，鞏固老客戶。（4）對財務部門利用貨幣手段控制的情況進行審計。主要做法是，對財務部門的預收賬款、應收賬款與銷售部門的臺賬進行核對，將財務部門的產(chǎn)成品與銷售部門的盤點記錄進行核對，將財務部門的銷售額與銷售部門出具的發(fā)票進行核對。這看似簡單的核對卻是大有必要的。在實施的銷售審計時，堅持“三個核對”，發(fā)現(xiàn)了不少問題，揭示了問題，有的放矢地督促銷售部門制定措施，完善制度，加強管理。3.開展銷售工作過程審計。（1）強化銷售基礎工作審計?；A工作是否完善，是否合規(guī)，運作是否正常，決定著整個銷售管理的水平?；A工作不完善就會產(chǎn)生漏洞，運作不正常，整個銷售管理就失衡?；A工作主要包括崗位責任制、業(yè)務流程（定價—收款—出具發(fā)票—簽發(fā)提煤證—檢磅—出門證檢驗—臺賬登記—每日核對），主要做法是，在銷售內(nèi)控制度審計的基礎上，從基礎工作審起，按照業(yè)務流程的順序，逐筆核對，步步深入?？梢园l(fā)現(xiàn)基礎管理工作中的薄弱環(huán)節(jié)，查找漏洞，查出開票不發(fā)煤、發(fā)煤不開票等違規(guī)問題。（2）加強對煤炭銷售價格變動情況的審計。通過對煤炭銷售情況的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有的單位煤價上漲了，效益卻沒有相應增加。審計時發(fā)現(xiàn)主要原因是許多客戶采取預先簽訂供銷合同，先交款并簽發(fā)提煤證，跨期提煤的辦法，鉆了企業(yè)銷售管理方面的空子，煤炭市場多次提價，企業(yè)卻只能執(zhí)行合同價格，沒能達到提價增收的效果。由于沒有及時掌握市場供求及價格變動情況，給企業(yè)造成很大損失。（3）對應收賬款進行審計。在銷售審計活動中，把應收賬款作為重要審計內(nèi)容。將全部應收賬款按賬齡分類，凡掛賬超過三個月的全部列為審計范圍。同時，對以前與這些客戶的交易中的誠信情況審查，進行誠信評估。把誠信度不高的客戶作為重點，對這些客戶的欠款進行串掛，即將購銷合同、交易額、應收賬款掛賬額、經(jīng)辦人、負責人串在一起。提出建議由經(jīng)辦人、負責人簽訂責任書并按責任書考核?？傊?，在審計實施過程中，審計部門緊緊圍繞企業(yè)增值、保值的整體工作目標，充分評價煤炭銷售過程中生產(chǎn)力各要素的利用程度，為改善煤炭銷售管理環(huán)境，減少銷售過程中的各類經(jīng)營風險，建立完善的銷售管理體系服務，通過對煤炭銷售工作實施專項審計，及時發(fā)現(xiàn)了銷售過程中存在的問題。淄礦集團公司有關部門制定并調(diào)整了一系列的銷售管理制度，為加強煤炭銷售管理、規(guī)范銷售秩序奠定了扎實的基礎。

參考文獻：

[1]中國內(nèi)部審計師協(xié)會.內(nèi)部審計在治理、風險和控制中的作用[M].北京：西苑出版社，2011.