運營戰(zhàn)略的重點精選(九篇)

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第1篇：運營戰(zhàn)略的重點范文

一、差異化價值鏈戰(zhàn)略

差異化3g業(yè)務戰(zhàn)略的第一步就要求中國聯通在龐雜的3業(yè)鏈中打造出一條屬于自己的產業(yè)鏈。而中國聯通打造差異化產業(yè)鏈的工具就是用自己特有的合作策略建立特有的合作模式，吸引更多更優(yōu)秀的合作者加入到中國聯通的差異化產業(yè)鏈中來，在各個環(huán)節(jié)支持中國聯通的差異化3g業(yè)務戰(zhàn)略。

1.差異對待與cp和sp

3g只是一種技術，關鍵要看運營商能提供什么內容。3g多媒體服務要有大量豐富的內容作為支撐，才能真正吸引用戶使用。cp和sp在產業(yè)鏈中的地位如此重要使得此環(huán)節(jié)的規(guī)模將增大，短時間內量的激增必然會帶來質量上的問題，這無疑增大了電信運營商控制產業(yè)鏈的難度。此時，運營商應有針對性地對不同級別的內容和服務提供商采取不同的差異化合作標準，避免用統一的標準對待不同級別的提供商，使各cp本文由收集整理和sp都不能滿意，從而轉投其他運營商。所以，中國聯通必須對它們區(qū)別對待，建立差異化的合作模式。

2.建立戰(zhàn)略聯盟

互聯網的誕生為很多產業(yè)提供了新的發(fā)展機遇，也催生很多實力強大、有著獨特資源的內容和服務提供商，如cctv、百度等。中國聯通在3g發(fā)展初期就要注重與它們的合作，并進一步與之建立戰(zhàn)略聯盟關系，并要注意合作過程中的排他性關系。因為這類內容提供商一般有著獨特的市場資源或壟斷特性，與其合作日后有巨大的潛在商機，不但有利于運營商建立顯著的差異化優(yōu)勢，也有利于優(yōu)勢的持久性。

3.統一業(yè)務平臺

中國聯通要提高3g業(yè)務平臺的標準化程度，進一步統一技術和業(yè)務規(guī)范，以方便cp和sp進行業(yè)務開發(fā)，給廣大cp和sp創(chuàng)造一個良好的開發(fā)和應用環(huán)境，同時也有利于運營商與cp/sp之間協調溝通和利益分配。

4.堅持“平等、誠信”的合作原則

雖然運營商要爭取做3業(yè)鏈的鏈主，但中國聯通要認識到，在合作過程中，每一位都是產業(yè)鏈中平等的一員。只有以“平等、誠信”的態(tài)度對待cp和sp產業(yè)鏈才能使信息雙向暢通，形成良性循環(huán)機制。

二、差異化人才戰(zhàn)略

因為3g不僅是一種新的技術和運維體制，還意味著熟練掌握新技術人才十分的缺乏，需要公司運營和技術人員的素質有全面深入的提升。三大運營商全業(yè)務的展開使得競爭更趨激烈，而市場競爭的強化必然會導致人才爭奪的升級，使得運營商獲得關鍵性外部人才的難度和機會成本都將加大。因此，差異化的人才戰(zhàn)略有利于中國聯通在3g時代人才隊伍的建設上取得先機。而3g是一個全新的技術體系，社會上普遍缺乏相關人才，所以內部培訓將是3g初期中國聯通人才戰(zhàn)略的重點。要做好3g人才的培養(yǎng)，應該注意以下三個方面：

1.對3g技術知識的培訓要求

這個過程中，不但要重視對數據人員、網絡支撐人員、網絡建設人員的培訓，更要重視對營業(yè)人員、客服人員、營銷人員、市場研究人員的業(yè)務培訓。中國聯通的技術人員大都來自于原中國網通和原中國聯通，老體制下的技術人才儲備相對比較厚實，接受新技術新業(yè)務的能力也會

相對較強；而市場人才、營銷人才是近幾年才發(fā)展起來的，積累相對薄弱，特別是營業(yè)人員、客服人員的招聘素質要求相對較低，流動性較大，因此，對這部分人的培訓難度也相對較大。

2.培訓人才的類型

3g帶來的不單單是移動通信技術的換代，更多的是整個產業(yè)的全面升級及升級后帶來的經營模式的改變。所以對中國聯通來說，除了網絡技術人才外，公司更多需要的是戰(zhàn)略型、經營型、業(yè)務型乃至復合型的人才。這些才是公司能夠由網絡經營為中心向市場為中心成功轉型所需的關鍵人才。

3.培訓內容和培訓方式

3g作為一項現實運營的業(yè)務，其培訓內容應該更加貼近實際，并與當前的工作內容緊密結合開展實戰(zhàn)式的培訓，重點是增強員工的實際操作能力和經營管理能力。這樣才能使培訓在工作中得到升華，工作在培訓中得到提高。在培訓方式上，由于經營3g業(yè)務對公司各崗位人員的知識和技術要求是不同的，所采用的培訓方法也差別很大。因此，公司應該針對不同層級和崗位的工作人員所需要的技能開展相應的培訓，而不是采用統一的培訓課程和培訓方法。人才戰(zhàn)略是公司差異化3g業(yè)務戰(zhàn)略的重要支點，而培訓工程作為人才戰(zhàn)略的重要組成部分，是取勝的關鍵。中國聯通要想通過差異化戰(zhàn)略取得競爭優(yōu)勢就不能忽視這一點。

三、差異化營銷戰(zhàn)略

差異化的產業(yè)鏈和差異化人才戰(zhàn)略，是中國聯通實施差異化的3g業(yè)務營銷戰(zhàn)略的前提基礎，而差異化的3g業(yè)務營銷戰(zhàn)略是整體差異化戰(zhàn)略的關鍵部分。差異化的3g業(yè)務營銷戰(zhàn)略首先要建立在差異化業(yè)務策略的基礎上，針對細分市場開發(fā)針對性的增值業(yè)務，以精品增值業(yè)務與其他業(yè)務的組合策略帶動整個3g業(yè)務的發(fā)展，并在價格渠道等方面配合業(yè)務的推廣和促銷；在品牌建設上也要加強業(yè)務品牌的發(fā)展，以業(yè)務品牌帶動客戶品牌和公司品牌的發(fā)展。

1.科學地市場細分

市場細分是3g業(yè)務發(fā)展的關鍵。

中國聯通只有抓準重點目標用戶群，才能從3g時代一開始就占據市場的優(yōu)勢競爭地位。有效的用戶市場細分是發(fā)展3g業(yè)務的基礎，必須對市場進行仔細研究和細分，研究各個細分市場消費群體的消費結構和特征，從中找出差別和發(fā)現沒有獲得滿足的消費群體，以此群體作為重點市場，并以此采取差異化的營銷策略來區(qū)別對待。

2.注重內容業(yè)務發(fā)展和產品創(chuàng)新

3g時代用戶需要豐富多彩的業(yè)務來支撐，多媒體特性將會成為3g業(yè)務的普遍特性。3g增值業(yè)務應該無障礙的融入電影，音樂，金融，交通，餐飲等行業(yè)，運營商應該為用戶提供更多的應用，3g手機更像是一個高科技的生活助手。“運營商為用戶提供的不是移動通信業(yè)務，而是一種前所未有的新奇的生活方式。”中國聯通要有這種產品開發(fā)理念，才能真正抓住消費者的心，才能產生贏利且激動人心的業(yè)務。

3、體系改造

第2篇：運營戰(zhàn)略的重點范文

在信息的加工應用層面，不少企業(yè)開始向數據中心模式發(fā)展，數據本身的管理、挖掘、商業(yè)模型的建立等，會越來越多地被提上日程。這也給平臺創(chuàng)新帶來了機遇。未來平臺建設會更多地使用云計算服務。因為云計算也是數據平臺服務，所以云平臺的服務將越來越趨于模塊化和嵌入式，即把公共服務的標準模塊嵌入到各種個性化的系統內，使其易于被整合。

值得關注的熱點分析

2011年，全球經濟經歷了最困難的時期，中國經濟人轉型期，企業(yè)開始行新的五年發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃和實施，對供應鏈物流咨詢服務的需求繼續(xù)增長，但需求結構較往年有顯著的變化。這些需求的驅動力來自企業(yè)對區(qū)域市場戰(zhàn)略規(guī)劃的調整、某些行業(yè)在新的經濟周期入了新的發(fā)展階段、以及一些新興產業(yè)的快速發(fā)展。與前幾年相比，供應鏈物流咨詢項目需求呈現出多樣性，從傳統的物流中心規(guī)劃設計，到供應鏈物流網絡戰(zhàn)略優(yōu)化、物流運作外包策略、物流設施優(yōu)化與能力提升、IT系統優(yōu)化、物流中心或工廠選址戰(zhàn)略等多方面。

從歐麟在2011年開展的和接觸的60多個項目來看，有些項目明顯具有行業(yè)發(fā)展的先導性，有些則是處于行業(yè)發(fā)展中期的企業(yè)跟上戰(zhàn)略的需求；有些側重于企業(yè)內在運作能力的提升或潛力的挖掘，有些屬于新的發(fā)展戰(zhàn)略的布局。其中，以下熱點行業(yè)領域值得關注：

1.快消品行業(yè)的供應鏈物流運營面臨運作能力提升和成本控制的雙重壓力。從歐麟幫助幾個快消品國際品牌開展的項目來看，由于這些企業(yè)在中國每年保持穩(wěn)定和較大幅度的增長，原先物流設施能力無法滿足新的業(yè)務增長需求(包括產品線的調整和物流量的增加)，需要對現有物流設施行優(yōu)化提升，包括內部空間和動線的優(yōu)化以及作業(yè)能力的提升。特別是快消品中的飲料食品行業(yè)，企業(yè)的物流運營成本占營業(yè)額的比例高達5％～10％，降低物流運營成本成為不同企業(yè)面臨的共同問題，需要開展的優(yōu)化內容包括：不同板塊業(yè)務的物流體系的整合、分銷物流網絡戰(zhàn)略的優(yōu)化、物流設施資源利用率的提高、物流外包策略的優(yōu)化等。

2.供應鏈物流網絡優(yōu)化是2011年咨詢服務快速增長的一個領域。處于行業(yè)領先地位的企業(yè)大多認識到物流網絡運作是供應鏈的核心戰(zhàn)略，物流網絡戰(zhàn)略直接體現了企業(yè)對業(yè)務服務水平的滿足和對分銷運營成本控制的要求，在不同的發(fā)展階段，企業(yè)需要對供應鏈物流網絡戰(zhàn)略作出相應調整。例如，中國服裝行業(yè)在過去幾年實現了高速增長，這種趨勢還在持續(xù)。從歐麟幫助開展的咨詢項目來看，國際品牌和國內品牌服裝企業(yè)都先后開展了中國市場的物流網絡優(yōu)化，其戰(zhàn)略重點大多是為了支持業(yè)務的繼續(xù)快速增長、提高對客戶的服務水平。相反，快消品企業(yè)的網絡優(yōu)化重點在于服務市場的同時降低物流運營成本。

3.國際高端品牌加大對中國市場的投入，其戰(zhàn)略重點在于將更多的產品引入中國市場，為此他們更多投入在中國的供應鏈物流網絡建設上，一步增強運營管理能力。2011年歐麟承接的國際公司的咨詢項目大多是供應鏈物流戰(zhàn)略實施層面的，包括中國市場的物流網絡優(yōu)化、物流外包策略、物流服務商評估選擇、物流中心或工廠的選址分析等。在歐美經濟增長陷入停滯的時期，這些戰(zhàn)略活動表明國際公司看好中國市場高端消費的高速增長預期。

4.在電子商務物流方面，投資建設大型區(qū)域型訂單履行中心成為2011年的行業(yè)亮點。這些物流設施的建設大多是新的純粹電子商務企業(yè)所為，其中，少部分國際傳統零售企業(yè)對中國電子商務市場已經展開物流網絡布局和設施建設。而中國本土連鎖零售企業(yè)在已經高速成長的電子商務業(yè)務的拓展上顯得行動緩慢，在其物流設施建設方面，大部分企業(yè)還處于線上和線下如何協同發(fā)展的決策過程中。

5.物流園區(qū)建設在前兩年形成了全國性熱潮，2011年這種熱潮仍然存在，其中一個原因是國家對商業(yè)地產的嚴格管控使得部分地產商轉投物流地產領域。然而，很多投資商對物流地產幾乎沒有專業(yè)經驗，只有一些粗淺的物流概念認知和漂亮的可研報告。因此，我們必須預期到相當部分的物流地產項目只是借用物流概念，我們同時也期望其中部分物流園區(qū)項目能夠真正提供物流樞紐功能和專業(yè)的物流設施服務。

2012年發(fā)展趨勢

展望2012年，上述大部分熱點將繼續(xù)增強，而物流園區(qū)熱潮將入尾聲。企業(yè)發(fā)展入新的階段，集團企業(yè)多業(yè)務板塊整合以及企業(yè)間并購重組都將對供應鏈建設提出新的需求，供應鏈物流領域的建設將從物流設施的投入轉為供應鏈網絡的優(yōu)化建設。

在供應鏈物流建設方面，一味地追求較高的服務水平無法持續(xù)發(fā)展，在改善服務水平的同時降低物流運營成本，將成為大多數企業(yè)供應鏈發(fā)展戰(zhàn)略的轉型方向。因此，供應鏈技術的應用、物流網絡優(yōu)化和外包策略管理將成為新時期企業(yè)供應鏈建設的重點。

第3篇：運營戰(zhàn)略的重點范文

關鍵詞：戰(zhàn)略 零售戰(zhàn)略 開發(fā)

零售是指將產品和服務出售給最終消費者，供個人和家庭使用，從而增加產品和服務價值的一種商業(yè)活動。對生產型企業(yè)而言，它是幫助生產企業(yè)轉移產品，是聯結生產和消費的最后一個環(huán)節(jié)。因而零售商是將產品和服務出售給消費者供其個人使用的一種商業(yè)企業(yè)。

隨著新的零售模式和技術的不斷出現，顧客需求的日益苛求化、個性化、多樣化，加上加入WTO后，國外跨國零售集團的大規(guī)模進入中國零售市場，中國零售業(yè)的競爭愈演愈烈。在多變的市場環(huán)境中，零售商們不得不拿出更多的時間和精力來考慮戰(zhàn)略問題，以保持其生存和持續(xù)的競爭優(yōu)勢及利潤。

零售戰(zhàn)略的內涵和目的

所謂戰(zhàn)略，指企業(yè)在市場經濟、競爭激烈的環(huán)境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發(fā)展而作出的帶長遠性、全局性的謀劃和方案。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)經營思想的體現，是一系列戰(zhàn)略決策的結果，是公司具體行動的指導和計劃的依據。

零售戰(zhàn)略是零售商打算如何集中其資源來達成其目標，確定其主要服務于哪些顧客和將提供什么樣的商品和服務，并建立和保持競爭優(yōu)勢的系統性謀劃。具體上它包括企業(yè)使命目標，競爭對手分析，顧客的細分、定位，商店的選址，服務策略，與供貨商的關系，信息管理和分銷系統，低成本經營，以及零售活動組合等等。

零售戰(zhàn)略的目標有三個方面：

（1）滿足社會的期望，主要是指滿足顧客對各類商品的需求，為顧客提供持續(xù)的優(yōu)良服務。這是商業(yè)企業(yè)經營活動的出發(fā)點，只有顧客的需求能得到滿足，他們才會購買公司的商品，公司才能取得收入和利潤。

（2）滿足股東的期望，即滿足投資者分紅，股息，股權，價值增長的欲望。它包括三個方面，即持續(xù)的利潤率，較高的生產率和良好的現金流量。

（3）滿足雇員的期望?，F代企業(yè)的管理是以人為本的管理，公司的發(fā)展是以雇員為基礎的。因此，必須滿足雇員經濟上的要求和個人發(fā)展方面的要求，他們才能以飽滿的工作熱情去創(chuàng)造良好的工作業(yè)績，在為顧客提供服務的同時也滿足其個人的期望。

零售戰(zhàn)略的開發(fā)過程

開發(fā)零售戰(zhàn)略之前，我們應該首先明確零售業(yè)的三個核心問題：目標市場、零售形式以及不可模仿的競爭優(yōu)勢。圍繞這三個方面本文將零售戰(zhàn)略的制定過程分為六個部分。

下圖顯示了零售戰(zhàn)略的開發(fā)決策過程。

1、業(yè)務范圍/使命的設計

所謂業(yè)務范圍/使命設計（mission design）指對企業(yè)“存在的理由”的宣言，回答“我們的任務是什么？服務于何種顧客群?！逼髽I(yè)使命設計/業(yè)務范圍是企業(yè)確定經營重點、制定戰(zhàn)略計劃和資源分配的基礎，也是設計管理工作崗位及設計管理組織結構的起點。它必須反映目標顧客的期望，把握顧客偏好和顧客對商店購物的經歷期望（即顧客對購買和接受服務的過程的期望），來建立與顧客的長期良好的關系。

零售企業(yè)的業(yè)務范圍：由顧客（終端用戶）決策，顧客群的細分和現有的（和將來可能產生的）技術和交付方法三個主要決策綜合而成。

零售企業(yè)業(yè)務范圍/使命設計的三個主要方面：

⑴顧客購買決策的影響因素主要有三個方面：

a.顧客購買的目的和行為：關鍵是明確顧客的購買出發(fā)點和不同購買行為，考慮顧客購買動機、愿望、需求和時間。上述因素也影響他們對商店類型和商品種類、規(guī)格及品牌的選擇。

b.顧客的期望值：不同的顧客，價值觀也是不同的，因此必須進行顧客價值觀分析，價值創(chuàng)造分析和滿意度分析。

c.相關的增值特性：主要表現在顧客期望的多樣性、個性化以及服務上(如：顧客要求商品符合其身份、地位及其個性等等)。

⑵顧客群細分方法：可以從人口統計學，社會經濟地位，地理位置，生活方式，心理因素以及顧客行為反應等幾個方面來考慮。

⑶．技術和交付方法包含：

a.價值的交流主要指使用媒介和顧客交流，企業(yè)提供的價值的范圍和可得性（如：商品信息如何盡快達到顧客）等等。

b.事務（交易）處理方法（POS系統）。

c.價值的傳遞方法?？梢宰岊櫩徒邮苜徺I和售后服務的方法。

企業(yè)業(yè)務范圍的確立還需要一系列的交易決策，因為不是所有的顧客群體都是企業(yè)的最終用戶，也不是所有的顧客群體都接受相同的交付方法。企業(yè)使命的設計必須滿足零售物品（服務）與顧客需要相匹配。

下圖顯示任務范圍/業(yè)務使命的決策方法及確定因素。

2、戰(zhàn)略定位

定位(Position)是對公司的供應品和形象進行設計，從而使其在目標顧客心目中有一個獨特的位置。定位的結果：成功地成立一個以市場為重點的價值建議書，它簡單明了地闡述了為什么目標市場會購買這種產品/服務。零售戰(zhàn)略定位是零售組織長期追求的目標，是顧客價值、產品和市場決策的綜合反映。戰(zhàn)略定位的目標是創(chuàng)建一個與競爭對手不同的企業(yè)特征。

戰(zhàn)略定位的功能：

a.對目標顧客相關的價值定位進行陳述。

.制定非常清楚的操作管理流程，以及提出對雇員和供應商的要求。

下圖表明零售戰(zhàn)略定位主要是顧客服務、產品和市場導向的綜合決策的結果。

零售戰(zhàn)略定位的三個主要方面：

（1)顧客服務決策：這一決策主要在于三個方面：方便性、顧客服務信息的可得性（例如:如何讓顧客知道商店的某些產品正在打折等等）和購買過程的便利性(包括自助服務和商店內的引導)。

(2)產品決策：產品決策反映商品種類的組合戰(zhàn)略，產品拓展決策（包括核心產品和支撐產品的范圍），以及商標和品牌決策（供應商的商標及品牌和零售商自有品牌）。

(3)市場決策：它包含三個決策區(qū)域。a.需求活動的范圍和需求結構分析。b.選址決策，這方面必須進行精確的市場需求特性分析。c.商店環(huán)境特征分析，包括商店商品的布局，內部標志和指示說明。

除了這三個主要決策外，伴隨其間的是一系列的定位問題。市場定位是選址和顧客服務決策以及價格政策的綜合。產品定位是商品種類、特殊的核心商品政策和式樣等的綜合。產品－市場定位涉及到商品范圍以及顧客對零售商提供物品的反應等等。

3、戰(zhàn)略導向

成功的公司戰(zhàn)略導向應反映三個特點：接近顧客、快速反應和明確的經營重點和目標。零售戰(zhàn)略導向主要包括戰(zhàn)略主題、屬性和活動。零售戰(zhàn)略導向的主題是戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎。根據屬性分為產品戰(zhàn)略，顧客服務戰(zhàn)略，業(yè)態(tài)和環(huán)境戰(zhàn)略，顧客溝通戰(zhàn)略。戰(zhàn)略活動是指執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的任務。

戰(zhàn)略導向主要涉及四個方面的陳述：

(1)商品戰(zhàn)略（例如：品種特性、商品擴展和可視化商品），詳細描述了零售商的核心產品和支撐產品的范圍。

(2)顧客服務戰(zhàn)略，指與商店環(huán)境相匹配的服務特色（服務的要素、額外服務的范圍和特色以及服務的強度等）和服務設施的配置。

(3)零售業(yè)態(tài)和環(huán)境戰(zhàn)略，主要指零售商商店的數量，零售模式的數量，精確的選址，商店的規(guī)模以及零售業(yè)態(tài)特色的設計等幾個方面。

(4)顧客溝通戰(zhàn)略，指明了傳播溝通的作用，所采用傳媒的種類，以及一些必要的顧客需求反映的調查數據（例如：忠誠度、美譽度、信任度等相關調查數據）。

4、戰(zhàn)略有效性（業(yè)績標準）決策

戰(zhàn)略的有效性是指制定的戰(zhàn)略應該能實現公司的遠景目標，其中財務目標是至關重要的。

戰(zhàn)略制定的最終目的之一是滿足投資者的期望（股東價值）。因為無論是股東還是企業(yè)決策者都不會對一個不能帶來滿意的財務結果的事業(yè)繼續(xù)投入資本。因此戰(zhàn)略的有效性，應該通過一系列的業(yè)績標準來計劃和控制。戰(zhàn)略有效性決策是將零售企業(yè)的的戰(zhàn)略展望和業(yè)務使命轉換成明確具體的經營業(yè)績目標，從而使公司的進展有一個可以測度的標準。公司的經營業(yè)績要能反映不斷提高的競爭力及公司日益強大的市場地位（市場份額）。

零售戰(zhàn)略管理的有效性主要通過三個主要方面的業(yè)績目標：現金流，利潤率和生產率（例如：單位營業(yè)面積的銷售量）。其中每一個目標都對股東價值的創(chuàng)造有重要的作用。但這些業(yè)績標準決策不能割裂開來完成，而應該是協調發(fā)展的，而管理交易決策是聯系三個目標之間橋梁。

5、戰(zhàn)略實施決策

一個好的零售戰(zhàn)略必須具有可執(zhí)行性，否則只是紙上談兵。因此，在上述工作完成后制定好一個戰(zhàn)略實施計劃是必要的，它是戰(zhàn)略得以取得成功的保障。戰(zhàn)略實施是要求在戰(zhàn)略指導（主題、屬性和活動）下通過實際活動來滿足顧客需求和公司業(yè)績目標（利潤、效率和現金流）。戰(zhàn)略實施在管理上的含義是一個執(zhí)行計劃。

零售戰(zhàn)略實施決策主要通過運營現金流決策、資產管理決策和利潤管理決策綜合而成，他們之間的橋梁是管理交易決策。

(1)運營現金流決策包含了利潤、庫存、財務收支、折扣等等。

(2)利潤管理決策包含了商品種類決策，商品擴展決策，可視化商品決策，服務特色決策和供應商政策等等。

(3)資產基礎管理決策包含了商品種類決策，商品擴展決策，服務擴展：設施，服務強度，服務密度和銷售量/每平方米等等。

6、業(yè)務活動計劃決策

一個完整的零售戰(zhàn)略開發(fā)過程最后還需要一個業(yè)務活動計劃的制定。業(yè)務活動計劃的制定是對業(yè)績期望和戰(zhàn)略過程（定位和導向）的進一步描述，是戰(zhàn)略實施/執(zhí)行的基礎。要注意的是，一個零售商業(yè)計劃不僅要包括戰(zhàn)略的財務預算和運營活動，而且應該是財務計劃、市場計劃和運營計劃的綜合，他們之間通過資源共享和一系列的預算相聯結，共同提供戰(zhàn)略計劃的責任、資源和產出要求。其中：a.市場計劃包括：商品，顧客服務，商店模式和環(huán)境以及顧客溝通等。b.運營計劃包括：庫存，人力資源和設施管理等。c.財務計劃包括：利潤率，生產率和現金流等。

零售戰(zhàn)略的動態(tài)性

第4篇：運營戰(zhàn)略的重點范文

摘 要 差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)提供在行業(yè)范圍內具有獨特性的產品和服務，企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略對于企業(yè)的生存和發(fā)展具有重要意義 在回顧差異化戰(zhàn)略理論相關研究的基礎上，對卓越亞馬遜購物網的差異化戰(zhàn)略進行分析，并從其差異化戰(zhàn)略的實踐中得出一些啟示。

關鍵詞 產品差異化 產品差異化戰(zhàn)略 卓越亞馬遜購物網

成立于2000年5月以圖書銷售業(yè)務起家的卓越亞馬遜經過幾年的發(fā)展成為知名的網上購物網站，不僅有著“中國B to C電子商務領導者”的稱號，成為中國十大知名購物網站中最大的中文網上商城，而且變成了一家在全球排行一站式購物的綜合類電子商務網站。幾年來，卓越亞馬遜在我國市場的營業(yè)額增長率均在3位數以上，截止到2010年9月光圖書發(fā)賣就達50個億。

卓越亞馬遜能夠有如此迅速的發(fā)展和驕人的業(yè)績并不是偶然的，這與他成長和發(fā)展戰(zhàn)略的成功運用是分不開的。差異化競爭戰(zhàn)略是卓越亞馬遜迅速擴張的重要推動力，使其在行業(yè)內形成了具有獨特性的競爭優(yōu)勢。本文將通過回顧差異化戰(zhàn)略理論相關研究，結合卓越亞馬遜的差異化戰(zhàn)略實踐，得出實施差異化戰(zhàn)略對我國購物網的啟示。

一、差異化戰(zhàn)略的理論回顧

差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產品、服務、企業(yè)形象等與競爭對手有明顯的區(qū)別，以獲得競爭優(yōu)勢而采取的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的重點是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為是獨特的產品和服務。差異化戰(zhàn)略的方法多種多樣，如產品的差異化、服務差異化和形象差異化等。實現差異化戰(zhàn)略，可以培養(yǎng)用戶對品牌的忠誠。因此，差異化戰(zhàn)略是使企業(yè)獲得高于同行業(yè)平均水平利潤的一種有效的競爭戰(zhàn)略。差異化競爭戰(zhàn)略的概是由美國學者邁克爾波特提出的，他在其著名的《競爭略》一書中指出，企業(yè)的一般競爭戰(zhàn)略有三種：成本領先、差異化和目標集聚。差異化競爭戰(zhàn)略自從被提出后，引起了方的關注，許多學者都對其做了更深入的研究。亨德森，認為“任何想長期生存的競爭者，都必須通差異化而形成壓倒所有其他競爭者的獨特優(yōu)勢。勉力維持這種差異化，正是企業(yè)長期戰(zhàn)略的精髓所在。”戰(zhàn)略組織學學者張伯倫指出，產品差異可以導致商對局部市場的壟斷，產品差異化程度越高，則壟斷程度強。明茨伯格在《一般戰(zhàn)略―走向綜合結構》一書中認為，波特的低成本戰(zhàn)略，其實質與異化戰(zhàn)略同出一轍，因降低成本并非企業(yè)最終目標，借通降低成本而調低售價來吸引顧客才是企業(yè)最關切的事。

二、卓越亞馬遜的差異化戰(zhàn)略

（一）服務差異化打造客戶基礎

作為電子商務重要形式的購物網不僅僅提供的是商品，從某種程度上來講更是提供的一種服務，而隨著經濟的發(fā)展和生活水平的提高，人們在消費過程中也越來越重視服務所帶來的便利性、滿足性，卓越亞馬遜正是在服務上做足了功課贏得了大量的穩(wěn)定客戶資源。一是卓越亞馬遜在付款方式上不僅有其他購物網的網銀付款、支付平臺付款等先行付款的方式還設定了迎合消費者網絡購物安全性心理的貨到付款方式，且貨到付款不收取任何服務費；二是在送貨的方式上，設置了多種物品購買的分批次送貨和單一批次送貨，滿足了客戶在需求時間上存在急緩的不同要求；三是在送貨時間上，并非是淘寶、當當等購物網根據快遞時長運算送貨日期，而是設置了根據客戶的節(jié)假日和工作日等要求自行選定方便的送貨時間；四是在送貨包裝上，根據客戶購買物品的不同采用卓越統一標識的包裝箱和包裝袋存裝貨物，只是在大小上依物品大小而有所不同，這不同于淘寶購物郵寄包裝不整、不潔。

（二）價格差異化形成強有力的外在競爭優(yōu)勢

價格差異化并不等同于單純的價格戰(zhàn)，而是在價格實施策略上形成自己的特色。卓越亞馬遜在這方面的做法主要有兩個方面，一是在購物運費上，無論是平郵快遞均實行全場免費，只需支付所購商品款而不再加收其他款項，這和淘寶、當當形成了極大的差別；二是在所購商品的折扣上相對而言在圖書板塊略低于其他購物網，而且擁有自動比價體系，在購物網的頁面上不僅顯示原價和折扣還直接顯示出可以節(jié)省的費用，讓客戶一目了然，節(jié)省自己計算的時間。

（三）運營差異化實現了卓越亞馬遜的低成本優(yōu)勢

運營上的成功差異化給卓越亞馬遜帶來了成優(yōu)勢，為其更好的實施價格差異化奠定了基礎。在運營上其有自己的自建物流系統和庫房，在廣州、上海和北京這幾個大城市有自己完善的物流體系和形成規(guī)模的庫房來保障物品的運送和對快遞人員的有效管理；除此之外，還有自己成型的運營中心，包括北京、廣州、蘇州、成都四個運營中心，其中占地4萬多平方米的北京運營中心是規(guī)模最大的。運營上的自我完善系統的構建為其實現規(guī)模經濟效益打下了基礎，進而帶來了成本上的節(jié)約。

三、從卓越亞馬遜成功的差異化戰(zhàn)略實踐中得到的啟示

（一）差異化戰(zhàn)略在企業(yè)中有重要作用

產品差異是市場結構的一個主要要素，企業(yè)控制市場的程度取決于它們使自己的產品差異化的成功程度。除完全競爭市場產品同質 和寡頭壟斷市場產品單一以外，通常產品差異是普遍存在的。企業(yè)在形成產品實體的要素上或在提品過程中，造成足以區(qū)別于其他同類產品以吸引購買者的特殊性，從而導致消費者的偏好和忠誠。

（二）差異化戰(zhàn)略實施要抓住消費者的需求心理

實施差異化的目的是與其他的商品和服務區(qū)別開來而獲得更多消費者的青睞，從而獲得更多的利潤。因此無論是良好的服務還是低廉的價格都是消費者進行消費的需求心理，而良好的運營系統、商業(yè)模式等等都是為這二者打基礎的。因此，實施產品差異化戰(zhàn)略要做足了消費者需求這一方面的市場調研，做到差異化戰(zhàn)略的更強針對性。

參考文獻：

第5篇：運營戰(zhàn)略的重點范文

關鍵詞：總成本領先戰(zhàn)屢；實現；措施

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-02

一、成本領先戰(zhàn)略的內涵和效果

建立企業(yè)經營戰(zhàn)略的核心就是通過資源優(yōu)化組合使企業(yè)形成戰(zhàn)勝競爭對手的核心競爭能力，并通過這種核心競爭能力獲取和穩(wěn)固經濟利益。成本領先戰(zhàn)略就是獲得這種核心競爭力的一般競爭戰(zhàn)略的一種。

（一）成本領先戰(zhàn)略的內涵

成本領先戰(zhàn)略主要是依靠以低于競爭對手或者低于行業(yè)平均水平的成本提品和服務，來獲得較高的市場利潤或較大的市場份額。

實施低成本領先戰(zhàn)略必須符合下列條件之一。第一，產品具有價格彈性。需求彈性越高，企業(yè)降價提高需求的效果才明顯；第二，無差異產品。如果產品是標準化產品，那么決定消費者購買與否的決定性因素就是價格；第三，轉移購買風險低。當消費者在選擇價低者產品時，不會因為改變購買者而產生對消費者自身不良的風險。

（二）成本領先戰(zhàn)略的效果

成本領先戰(zhàn)略的核心是獲取比競爭對手更低的成本優(yōu)勢，其現實意義就使企業(yè)獲得同價高利潤或低價高市場份額的核心競爭力。低成本優(yōu)勢可以遏制競爭對手的降價措施，是企業(yè)免受降價威脅；低成本優(yōu)勢可以轉化為低價、低利潤率優(yōu)勢，低利潤率使?jié)撛谶M入者望而卻步，穩(wěn)定了企業(yè)市場份額和利潤來源；低成本優(yōu)勢能夠使企業(yè)承受比競爭對手更大的來自供應商的漲價壓力和來自強大的買方議價壓力，從而使企業(yè)在行業(yè)中長期穩(wěn)定的生存。

當然，成本領先戰(zhàn)略也存在一些負面效果。企業(yè)由于將注意力集中在成本上，因此當消費者的消費訴求重點不是低價格時，通過降價來擴大需求是沒有效果的；較低的成本可能會使企業(yè)在售后和產品開發(fā)商投入不夠，而影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；當行業(yè)中有多家企業(yè)采用成本領先戰(zhàn)略，而自身無太大成本領先優(yōu)勢的話，可能會產生競價壓價。

二、實現低成本領先戰(zhàn)略的措施及實證分析。

在現實中，企業(yè)實現成本領先戰(zhàn)略的具體措施比較多，但主要是建立兩個途徑上即規(guī)模經濟和創(chuàng)新，下面筆者分析一下他們和成本領先戰(zhàn)略的機理，使讀者知其然還要知其所以然，以便正確靈活使用。

（一）規(guī)模經濟效益

1.理論機理分析

所謂規(guī)模經濟效益是指隨著企業(yè)生產規(guī)模的加大，單位產品成本會隨之下降。發(fā)生規(guī)模效益的內在機理是成本理論和學習效益理論。根據成本性態(tài)分析，從量本利分析入手，從模型中我們可知，由于固定成本不隨產量變化，所以當產量增加時單位產品分攤的固定成本會降低，單位變動成本不變所以單位成本會隨產量增加而降低。從動態(tài)角度分析，根據學習效益理論我們知道，隨著重復次數的增加后一次的生產效率會按照一定的比率比上一次提高，因此產品的單位變動成本也會隨產量的增加而降低。因此結合兩個理論我們知道，產量的增加既會降低單位產品固定成本的分攤還會降低產品的單位變動成本，所以單位成本會隨產量增加而降低。從規(guī)模經濟效益理論我們知道，要實現成本領先優(yōu)勢必須要有比競爭對手大的規(guī)模優(yōu)勢。根據需求理論，價格降低，需求會增加。因此我們得到這樣一個結論：降價導致需求增加，需求增加產生規(guī)模效應即產品單位成本降低，當價格降低幅度小于單位成本降低幅度時，產品的利潤率反而增加，從而進一步擴大了成本領先優(yōu)勢。

2.實證分析：

格蘭仕微波爐——價格屠夫

1992年格蘭仕開始從事微波爐生產經營，為實現成本領先戰(zhàn)略，其初期策略是憑借國內很低的人力成本優(yōu)勢貼牌生產，以低利潤及犧牲品牌知名度為代價換取產量優(yōu)勢。當時市場上微波爐品牌以日本品牌為主，而格蘭仕最先95%為松下貼牌，松下在歐美市場售價折合3000元（人民幣），松下每臺能賺700元人民幣，而格蘭仕只能獲取100元的加工利潤，產品利潤率10%，臥薪嘗膽后的1996年，憑借貼牌生產，以25.1%的市場占有率登上市場第一席位，規(guī)模領先第二位的松下近一倍，成本只有松下的三分之一。根據格蘭仕對歷史數據的估算，企業(yè)的學習率為60%，產品需求彈性為2.1.。

至1997年底，格蘭仕改進設備和生產供以后，格蘭仕在國內實施第一次降價。價格從2500元降至1200元（價格降幅近52%），需求量從1997年的年需求量200萬臺漲至1999年的650萬臺（需求量漲幅達225%），單位成本從每臺2100元降至800元，產品利潤率從20%上升至50%。至1999年，中國市場已很難找到不到其他品牌的微波爐。

2003年年底，格蘭仕的市場份額飆升至60%，成本優(yōu)勢遙遙領先，這一年格蘭仕引進最先進微波管生產線，微波管的成本從50元每只降至6元每只，并與2003年底第二次降價，最便宜的一款微波爐從730元降至480元，同樣的機理，2003年，格蘭仕的年銷量上升至1500萬臺，單位成本從600元降至280元，產品利潤率從50%升至70%。

至2005年底，格蘭仕微波爐的市場份額達到85%以上，由于超高利潤率的吸引，格蘭仕發(fā)現海爾、美的的知名品牌也開始從事微波爐的生產，為防止更多潛在競爭者進入，格蘭仕于2005年底采取第三次降價，最便宜的的一款降至278元，號稱只賺1塊錢。從此微波爐市場恢復了平靜，沒有企業(yè)在涉足該行業(yè)。

3.結論：（1）成本領先戰(zhàn)略的實現在很大程度上依賴規(guī)模優(yōu)勢，規(guī)模優(yōu)勢的取得又在很大程度上依賴低價格。（2）降價可以增加需求，但是我們必須在競爭對手無法短期跟進的條件下降價才有效。（3）成本領先戰(zhàn)略的初期我們?yōu)榱藢崿F規(guī)模優(yōu)勢我們需要考慮犧牲經濟和品牌利益，想法設法提高需求。（4）在家價過程總我們要掌握好產品價格彈性、學習率等指標指導降價，做到利潤率提升。（5）在后期，為保證長期穩(wěn)定利潤，需要企業(yè)降價建立保護壁壘防止?jié)撛趯κ诌M入。

（二）創(chuàng)新

1.理論機理分析

在管理領域里創(chuàng)新包括技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新兩部分，他們的共同點就是都可以幫助企業(yè)提升生產運作效率，從而達到降低成本的目的。

技術創(chuàng)新主要通過新工藝、新設備來實現提高效率降低成本的目的。其關鍵點有兩方面，一是通過管理激勵措施增加企業(yè)員工創(chuàng)新的積極性，二是企業(yè)在采用的新設備要與產品需求量吻合，因為設備越先進固定固定成本越高，保本點也越高。

管理創(chuàng)新主要是生產運營系統的創(chuàng)新，包括資源組織形態(tài)和系統運營模式的創(chuàng)新，其實質是提升生產運營系統的運營效率，降低運營成本，往往管理創(chuàng)新對成本領先戰(zhàn)略的實現起到了事半功倍的作用。

2.實證分析：

美國西南航空——最賺錢的航空公司

美國西南航空成立于1971年，成立初是一家小規(guī)模的航空公司，其經營優(yōu)勢在于低票價、高做客率。他是美國唯一一家進入“美國最具價值的是大企業(yè)”中的唯一一家航空企業(yè)，是全球唯一一家沒有出現過虧損的航空企業(yè)，他的利潤率連續(xù)25年保持在20%以上。他的戰(zhàn)略是成本領先戰(zhàn)略，而實現它成本領先戰(zhàn)略的是他的管理創(chuàng)新。

目標客戶——私人短途旅行者。這一目標市場的消費者在保證安全的基礎上對價格最敏感。同時明確的目標市場有利于企業(yè)集中有限資源提供給目標客戶最滿意的產品和服務?？蛻舻男枨螅喊踩?、便宜、快捷。

生產運營系統設計及效果分析。（1）選擇近郊機場——省時間。（2）全部采購的波音737機型——最安全的中短途機型，一種機型的好處，一是維護配件采購量大，價格低4%；（3）飛機只有經濟艙，由于撤銷了占用空間較大的商務艙和頭等艙，座位由73個增加至123個，作用是之前商務艙和頭等艙價格貴導致上座率不足30%，引起經濟艙票價上漲，經濟艙票價上漲導致整體上座率達不到70%，形成惡性循環(huán)。全部采用經濟艙后座位數增加30%，使生產規(guī)模上升，因此票價可以下降，票將下降帶動上座率上升，因此西南航空的平均上座率能達到98%，因此在不虧的情況下，票價可以降60%；（4）機上不提供免費餐飲。其效果是機上服務人員的數量由4人減少至2人，每架飛機每年節(jié)省人工成本20萬美金；節(jié)省了儲物設施，可以增加4個座位；節(jié)省降落后的內務時間10分鐘。（5）電話訂票、不提供票證，分批上機、不需對號入座。電話訂票節(jié)省了客戶時間同時也節(jié)約了公司的售票成本。分批上機，不需對號，加快了上機時間20分鐘。（6）運營效率的提高。西南航空的這種系統設計一方面節(jié)省了成本，另一方面綜合上述，每次航班它節(jié)省30分鐘，停機費用降低的同時，增加了生產運營系統的使用效率，其他航空公司同樣航線一天費兩次往返，他一天飛死個往返，因此固定成本攤銷降低了。

3.結論：創(chuàng)新是企業(yè)實現成本領先戰(zhàn)略的重要途徑。創(chuàng)新與規(guī)模經濟效益的實現相輔相成。管理創(chuàng)新的中心是經營模式、運營系統的創(chuàng)新，他需要企業(yè)家具有開創(chuàng)精神，獨到的思維創(chuàng)新。生產系統的設計要以降低成本、加速運營效率為抓手，確保資源有效配置，實現成本領先優(yōu)勢。

參考文獻：

第6篇：運營戰(zhàn)略的重點范文

【關鍵詞】平衡計 分卡思想 KPI指標體系

一套好的、實用的績效考評指標體系應具有很強的針對性、明確性、科學性，能夠真正促進企業(yè)經營管理工作的開展，激勵員工的工作熱情，提高工作績效。目前，國內很多企業(yè)都在使用平衡計分卡（BSC）或關鍵績效指標（KPI）方法來設計績效考評指標體系，但實施的效果并不完全盡如人意。如何充分發(fā)揮平衡計分卡和KPI各自的優(yōu)勢，將二者很好地結合在一起，從而達到提高績效的目的？實踐證明，運用平衡計分卡設計KPI指標體系，用多維度的視角分析公司的戰(zhàn)略目標，通過對戰(zhàn)略目標的層層分解來傳達公司的戰(zhàn)略要求，可以使公司各部門、員工的工作內容緊密圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，確保企業(yè)戰(zhàn)略的有效實現。

一、績效考評指標體系常用設計模式及應用：平衡計分卡和KPI

平衡計分卡（BSC）的核心思想 是通過財務、客戶、內部運營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現績效考評―績效改進和戰(zhàn)略實施―戰(zhàn)略修正的目標。它將戰(zhàn)略放在了企業(yè)管理過程中的核心地位，同時要求人力、物力、財力三大資源必須有效結合，目前對于我國許多中小企業(yè)來講還存在一定難度，實施成本較高，甚至有些無從下手。

關鍵績效指標（KPI）的核心是從眾多的績效考評指標中提取重要的和關鍵性的指標，目前在我國很多企業(yè)中應用比較廣泛，對于企業(yè)各項經營管理工作起到了較好的推進作用，但是在實施過程中也存在一些問題，如各部門對戰(zhàn)略目標理解不到位，只重視本部門工作，忽視與其他部門合作完成戰(zhàn)略落實、指標設計上缺乏驅動性質指標等問題。

平衡計分卡有效地向員工傳達了未來業(yè)績的推動因素是什么，以及如何通過對客戶、內部運營、員工等方面的投資來實現新的股東價值，這使得企業(yè)既具有反映“硬件”的財務指標，同時又具備能在競爭中取勝的“軟性”指標。這為我們建立戰(zhàn)略導向的KPI指標體系指明了一個方面，即通過多緯度的視角來分析公司的戰(zhàn)略目標，通過對戰(zhàn)略目標的層層分解來傳達公司的戰(zhàn)略要求，使公司各部門、員工的工作內容緊密圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并通過具體行動計劃的實施確保企業(yè)戰(zhàn)略的實現。

二、運用平衡計分卡設計KPI指標體系的關鍵環(huán)節(jié)

（一）明確企業(yè)戰(zhàn)略，制定不同時期的具體戰(zhàn)略目標

要明確企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃及不同階段的戰(zhàn)略重點，根據平衡計分卡的思想，按照財務、顧客、內部運營、學習與發(fā)展等緯度來理清企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程，并通過對戰(zhàn)略重點的分解確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。例如某企業(yè)處在成熟期，確立了提升盈利能力這個戰(zhàn)略重點，企業(yè)就要制定出當期有關“利潤”、“銷售額”、“目標客戶市場占有率”“成本控制”等指標的具體目標，以此作為績效考評指標體系設計的重要依據。

（二）進行工作分析，適時進行內部流程整合

工作分析是企業(yè)對工作崗位本身職責、性質工作以及完成這些工作所應具備的條件等進行研究分析，明確規(guī)定各項工作的職責、要求、任職要求等。在工作分析過程中，如果部門之間、崗位之間在職責方面存在不清晰或不協調的問題，就必須要考慮對內部管理流程進行整合，通過對流程節(jié)點的分析，來獲取流程方面的績效指標，這樣提取出的績效考評指標可以作為流程中相關部門的考評指標。

（三）分析組織和員工個人的工作產出

分析某一團隊或員工個人對組織內部和組織外部客戶的工作產出。它可以較全面地分析出重要的考評指標，還可以分析內外部客戶對這些工作產出的滿意度標準，從而設定具體的考評標準。

（四）提取關鍵績效考評指標，建立各層級的績效考評指標體系

根據企業(yè)戰(zhàn)略具體目標、工作分析結果、工作產出等三方面內容，運用平衡計分卡和KPI關鍵績效指標等理念和方法提取出組織和個人的關鍵績效考評指標，構建起各層級組織和個人的KPI指標體系。這里通常用目標分解法，一是根據企業(yè)戰(zhàn)略的總目標和分目標初步提取關鍵績效考評指標;二是進行業(yè)務價值樹的決策分析，確定關鍵的部門和崗位;三是進行各項業(yè)務關鍵驅動因素分析。

（五）審核關鍵績效指標，進行必要的修改和調整

對所設計的績效考評指標進行理論驗證和審核，主要看工作產出是否為最終產品、考評結果是否具有可靠性和準確性、考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標、考評指標是否具有可操作性、是否預留出可以超越的空間等。同時，及時對指標體系進行修改和調整。

三、運用平衡計分卡設計KPI績效考評指標體系的應用舉例

某成品油銷售企業(yè)經過十年的成長期后，銷售網點和市場占有率已占據了市場主導地位，進入成熟期后，該企業(yè)制定了成熟期的第一個五年規(guī)劃為：銷售網點穩(wěn)步增長、目標客戶市場占有率穩(wěn)定增長、提升新服務占總收入的比重、優(yōu)化內部管理、提升員工隊伍素質，將企業(yè)建設成為行業(yè)領先、市場占有率高、品牌美譽度高的企業(yè)。該企業(yè)運用平衡計分卡思想設計部門和員工的績效考評指標體系，方法和步驟如下：

（一）根據五年規(guī)劃的戰(zhàn)略要求，具體制定各年度的戰(zhàn)略目標。

（二）該企業(yè)運用平衡計分卡的思想細設計出財務、客戶、內部運營過程、學習與成長四個方面的主要指標，并將各項指標納入對應職能部門的考核指標。具體見圖3：該企業(yè)在績效考評指標體系運行過程中，實行歸口考核責任人制度，即按照歸口管理范圍確定各項指標的考核責任人，各部門月度工作任務中的考核指標則由公司經理直接考核，部門主要工作項目由分管經理工作負責考核，各部門與銷量掛鉤的指標統一由業(yè)務部負責考核，“應收賬款”、“部門歸口費用”、“毛利”等財務指標統一由財務資產部考核等。該做法使管理權限與考核權限合二為一，調動了各歸口管理部門管理和考核的力度，各項工作保質保量完成。四是認真做好績效溝通和反饋工作，深化績效管理，提高工作績效。

四、結語

運用平衡計分卡設計KPI績效考評指標體系，能夠實現平衡計分卡和KPI二者的優(yōu)勢互補，這樣的融合，可以實現企業(yè)、企業(yè)內各部門及員工個人在考核指標上與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的統一性，增強了各考核指標之間的統一性和協調性，能夠真正促進企業(yè)戰(zhàn)略的推進和員工績效的提高。

參考文獻：

第7篇：運營戰(zhàn)略的重點范文

關鍵詞：財務戰(zhàn)略核心能力平衡計分卡

一、核心能力與財務戰(zhàn)略目標的確立

財務戰(zhàn)略制定過程中存在的一個主要問題是財務戰(zhàn)略的制定沒有根據企業(yè)的整體戰(zhàn)略或者企業(yè)整體戰(zhàn)略不是建立在企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢的基礎上，這就導致財務戰(zhàn)略目標不合理，不具有穩(wěn)定性。

由于核心能力是企業(yè)長期盈利能力的源泉，是持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動因，因此企業(yè)的財務戰(zhàn)略目標應當建立在核心能力的基礎上。潘漢爾德（Prahalad）與哈默（Hamel）首先提出企業(yè)核心能力的概念，他們將企業(yè)組織描述為“核心競爭力、核心產品和業(yè)務單元的組合”，三者的關系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業(yè)若要使處于樹冠的業(yè)務單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。

要識別企業(yè)的核心能力，首要的是對企業(yè)進行SWOT分析，清楚地認識到企業(yè)所面臨的優(yōu)勢（S）、劣質（W）、機會（O）、威脅（T），然后依據以下三條標準來確定企業(yè)的核心能力：

1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創(chuàng)造新產品，可以使得企業(yè)進入一個潛在的廣闊的新市場。

2.必須具有獨特性，即難于被競爭對手所模仿。

3.能為顧客實現其價值做出關鍵性的貢獻。

由于核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據它建立的企業(yè)和財務戰(zhàn)略目標比較合理，并且相對穩(wěn)定。

二、協調長期財務戰(zhàn)略與短期財務計劃的關系

財務戰(zhàn)略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協調長期財務戰(zhàn)略與短期財務計劃（如預算）的關系。一方面財務戰(zhàn)略不能過于詳細和程序化，與短期財務計劃的連接不能過于緊密，以避免財務戰(zhàn)略管理成為日?？刂频南到y，違背了財務戰(zhàn)略管理的目的；另一方面，財務戰(zhàn)略不能過于空洞，與企業(yè)短期財務計劃的連接過于模糊，導致財務戰(zhàn)略不具有可執(zhí)行性。筆者認為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：

1.將企業(yè)財務戰(zhàn)略分為以發(fā)展為中心的財務戰(zhàn)略和以利潤為中心的財務戰(zhàn)略。安德列·A·德瓦爾認為企業(yè)戰(zhàn)略應當分為戰(zhàn)略發(fā)展計劃和戰(zhàn)略運營計劃。其中，前者是以企業(yè)發(fā)展為中心，關注的是企業(yè)未來發(fā)展的機會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產品的研制和開發(fā)以及新分銷渠道的建立，它將對企業(yè)未來贏利能力產生長遠和深刻的影響；后者是以企業(yè)當前利潤為中心，關注的是企業(yè)現在經營的改善，其主要行動主要是在現有產品和分銷渠道的基礎上減少成本，增加銷售，它將有助于企業(yè)當前業(yè)績的提高。

為配合企業(yè)戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略的重點亦應一分為二，一個是以發(fā)展為中心，主要協助戰(zhàn)略發(fā)展計劃的實現；另一個是以利潤為中心，主要協助戰(zhàn)略運營計劃的實現。依據與日常經營關系的清晰度的不同制定相應的財務戰(zhàn)略，有助于其與短期財務計劃的協調。

2.將企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃系統分解為長期財務戰(zhàn)略、中期財務規(guī)劃和短期財務計劃三個部分。為避免企業(yè)財務戰(zhàn)略過于空洞導致的戰(zhàn)略不可執(zhí)行性和過于詳細導致的短視行為，可以在長期財務戰(zhàn)略和短期財務計劃之間設置一個聯系兩者的橋梁即中期財務規(guī)劃。其中，長期財務戰(zhàn)略是整個戰(zhàn)略規(guī)劃系統中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰(zhàn)略指導作用，它應當是在對企業(yè)未來環(huán)境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎上，對企業(yè)未來提出原則性和方向性的目標；中期行動計劃則是依據長期財務戰(zhàn)略，在對近期環(huán)境分析的基礎上，提出企業(yè)在最近幾年中的具體財務規(guī)劃，它是長期戰(zhàn)略在近期的具體實施方案；短期財務計劃（如年度預算）是對中期規(guī)劃的分解，提出企業(yè)在短期（例如一年）的具體計劃，其目標一般用具體的財務指標描述，從本質上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統，與前兩者所具有的戰(zhàn)略規(guī)劃性質不同。

三、協調財務戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略關系

由于資金運動貫穿于各個職能部門之中，要達到資金長期、均衡、有效地流轉和配置的目標，財務戰(zhàn)略就必然需要其他職能部門的戰(zhàn)略配合，但傳統的以職能劃分部門的方式導致了職能部門各自為政?，F實中主要采用以下兩種方法來解決這一問題：

1.設立戰(zhàn)略協調委員會，為各種職能戰(zhàn)略的開發(fā)提供指導。該委員會的成員應是來自被協調的各職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調動各職能部門的積極性和創(chuàng)造性，從而促進戰(zhàn)略的有效實施。

2.由總經理或由他任命的高級管理人員來負責各職能戰(zhàn)略之間的相互協調。這一方法由高層管理人員進行協調，其權威性很強，有助于戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰(zhàn)略的協調，有可能嚴重挫傷其積極性和創(chuàng)造性，并導致戰(zhàn)略管理的官僚化和程序化。

3.為了有效地協調各職能戰(zhàn)略，企業(yè)應當遵守以下原則：（1）職能戰(zhàn)略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業(yè)單一的戰(zhàn)略規(guī)劃部門統一制定，這既可以保證各職能部門參與戰(zhàn)略規(guī)劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。（2）由于各職能戰(zhàn)略之間的關聯度不同，所以只應整合那些必須協調的職能戰(zhàn)略。試圖將所有的職能戰(zhàn)略完全協調到一份整合的計劃之中是有局限性的。（3）除經理人制定企業(yè)整體戰(zhàn)略外，某一職能部門的計劃不應包括其它職能部門的活動，這有助于把職能部門的責任劃分清楚，從而保證戰(zhàn)略有效執(zhí)行。（4）各種職能戰(zhàn)略應當只包括最重要的問題，應不含過多的細節(jié)，這既可以減少各職能戰(zhàn)略的沖突，又使得戰(zhàn)略協調人員只關注真正重要的問題。

四、戰(zhàn)略評價中協調財務與非財務指標的關系

平衡計分卡是把非財務的、先導性的指標和財務的滯后的指標合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰(zhàn)略執(zhí)行情況是否誤入歧途。平衡計分卡的中心工作是開發(fā)一套財務和非財務關鍵成功因素（CSF）和關鍵績效指標（KPI）。一個關鍵成功因素（CSF）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述；關鍵績效指標（KPI）是對關鍵成功因素的定量分析。平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起，從而具有以下優(yōu)點：

1.相對于財務指標所提供的歷史的滯后的財務信息，非財務指標能夠提供未來的先導性的信息，這有利于企業(yè)預先采取措施以適應未來環(huán)境的變化，從而獲得有利的戰(zhàn)略地位。

2.由于非財務指標是財務指標的根源，它不但能提供定量的信息，而且還能提供定性的信息，因而可以使得管理人員看到問題的本質。

3.非財務信息不但包括企業(yè)內部信息，而且包括外部信息，因而管理人員可以將內部業(yè)績和外部趨勢進行比較分析。

第8篇：運營戰(zhàn)略的重點范文

關鍵詞:企業(yè);財務戰(zhàn)略;可持續(xù)發(fā)展財務管理

中圖分類號:17234.2

文獻標志碼:A

文章編號:1673-291X(2010)16-0114-02

企業(yè)財務戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的核心,它是企業(yè)達到可持續(xù)發(fā)展的基礎。影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的因素有宏觀和微觀兩個方面。企業(yè)面對著這些錯綜復雜的環(huán)境,不僅要使企業(yè)保持目前,而且要在未來依然能取得良好的發(fā)展勢頭,那么必須對財務戰(zhàn)略的制定及實施提出更高的要求。因此,有必要研究財務戰(zhàn)略的理論與方法在實踐中進行檢驗、充實與改進以促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展財務戰(zhàn)略的內涵與特點

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展財務戰(zhàn)略分為籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略和資本運營戰(zhàn)略,它作為分析模型,要從以下四個方面人手:第一,籌資戰(zhàn)略。籌資戰(zhàn)略是根據企業(yè)的內外環(huán)境的現狀與發(fā)展趨勢,適應企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求,對企業(yè)的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。企業(yè)著手籌資戰(zhàn)略時,不僅要籌資成本率的大小,而且也要注重企業(yè)償還債務的能力。作為企業(yè)經營者,考慮企業(yè)盈利的同時,也要顧及企業(yè)所能的財務風險。第二,投資戰(zhàn)略。企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展,就必須擴大生產規(guī)模,凈資產收益增長率,它不僅反映了上市公司股東財富的最大化宗旨,而且從投資效益最大化原則出發(fā),較好地衡量企業(yè)股東獲取投資報酬的增長程度。第三,收益分配戰(zhàn)略。用股利支付率來表明股份公司凈收益中有多少用于股利分派,用每股收益增長率表示每股收益的增長幅度。第四,資本運營戰(zhàn)略?？傎Y產周轉率是用來分析企業(yè)全部資產的使用效率,如果這個指標比率較低,說明企業(yè)利用其資產進行經營的效率較差,會影響企業(yè)的獲利能力。而每股凈資產增長率充分體現資本運營戰(zhàn)略的主要精神,它不僅直接反映企業(yè)全部資產的使用效率,也間接影響企業(yè)的獲利能力。

二、企業(yè)財務戰(zhàn)略對可持續(xù)發(fā)展的作用

人們常常只把注意力集中于財務領域,而忽視了財務與企業(yè)環(huán)境、戰(zhàn)略及其他職能領域的相互作用和影響,只有財務戰(zhàn)略制定和實施得好,企業(yè)才會有動力和極大的潛力來提升發(fā)展質量,促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,企業(yè)財務戰(zhàn)略的制定與實施對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的作用主要有以下幾方面表現:第一,有助于改變企業(yè)發(fā)展現狀,提高企業(yè)對未來環(huán)境的適應能力。依據未來環(huán)境的預測、分析,勾劃出企業(yè)財務發(fā)展情況如何積極主動地應變,更好地適應企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展。第二,企業(yè)保持和發(fā)揮財務優(yōu)勢,增強企業(yè)的競爭能力,創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢是戰(zhàn)略的另一項基本思想,財務戰(zhàn)略關注如何創(chuàng)造和維持企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢,從而有助于企業(yè)在長期的競爭中立于不敗之地。第三,提高企業(yè)財務素質,全方位地發(fā)揮財務配置資源、優(yōu)化資源分配的功能,有效地提高企業(yè)發(fā)展能力,注重財務管理與環(huán)境,從而有助于全方位地發(fā)揮財務的功能,為企業(yè)發(fā)展提供更大的支持。第四,提供充足的資金并為這些資金創(chuàng)造更佳的投放方向。

財務管理的主要工作是籌集資金和運用資金,財務戰(zhàn)略也不例外。所不同的是,財務戰(zhàn)略以長期和整體發(fā)展的眼光去從事資金籌集和運用,從而對企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展提供強有力的保證。

三、影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展財務戰(zhàn)略可能存在的障礙

首先,企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃和投資決策上大多關注的仍是賬面利潤,而非可持續(xù)發(fā)展及長期效益,全球性的資源消耗和環(huán)境危機已經危及到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,但現行的財務戰(zhàn)略和管理模式并沒有對此采取有效的應對措施。其次,單一指標為核心的財務指標分析體系,分析方法所采用的財務指標,過于注重對過去結果的反映,難以與組織的戰(zhàn)略目標有機融合,尤其是以凈資產報酬率為核心的杜邦分析體系、以投資回報率為核心的業(yè)績考評體系、以每股收益為核心的資本結構決策分析方法、以市盈率為核心的企業(yè)風險與價值模型等,不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和價值創(chuàng)造。第三,企業(yè)經濟增長方式主要為粗放經營方式,忽略了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的管理問題,管理者花費大量時間和精力去研究如何使公司銷售收入不斷增加及業(yè)務領域不斷拓展,企業(yè)單純追求規(guī)模數量擴張,財務戰(zhàn)略的制定偏重投資規(guī)模,忽視投資質量,多以自有資金和外借債務來維持企業(yè)運營,導致資金結構不合理,資金周轉困難,資源未能優(yōu)化配置。

四、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展財務戰(zhàn)略的影響因素及目標

影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展財務戰(zhàn)略的宏觀因素主要有以下幾個方面:第一,經濟發(fā)展態(tài)勢。第二,經濟增長方式。企業(yè)經濟增長方式正由粗放經營向集約化經營方式轉變。重在追求質量效益最大化,實現少投入多產出,企業(yè)制定財務戰(zhàn)略客觀上應充分結合該經營方式的特點。第三,資本市場發(fā)育程度。制定可持續(xù)發(fā)展的財務戰(zhàn)略首要的問題是確定相應可持續(xù)的戰(zhàn)略目標。企業(yè)財務戰(zhàn)略目標主要包括三方面內容:一是企業(yè)資金籌集戰(zhàn)略,二是企業(yè)資金投放戰(zhàn)略,主要解決戰(zhàn)略期間企業(yè)投入資金的原則、方向、規(guī)模、方式和時機等重大問題。三是企業(yè)收益分配戰(zhàn)略。

五、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展財務戰(zhàn)略的基本模式

為增強企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力,在不同生命周期階段上應實施不同的籌資戰(zhàn)略。

1.初創(chuàng)期企業(yè)可持續(xù)發(fā)展財務戰(zhàn)略。企業(yè)初創(chuàng)階段,財務實力相對較弱,財務戰(zhàn)略重點應放在如何保證籌集生產經營必需的資金上,籌資戰(zhàn)略處于首位。最好辦法不是負債籌資,應較多運用權益資本籌資。企業(yè)初創(chuàng)期收益水平較低,并有迫切的投資需要,應采用零股利政策。若非分股利不可,也應主要采用股票股利方式。

2.發(fā)展期企業(yè)可持續(xù)發(fā)展財務戰(zhàn)略。企業(yè)步入發(fā)展期后銷售的快速增長將產生比創(chuàng)業(yè)期更充裕的現金流,因而能降低經營風險。發(fā)展期的財務戰(zhàn)略的實施主要從以下方面考慮:合理確定企業(yè)發(fā)展速度。企業(yè)的發(fā)展不可能無限,它要受到很多因素的制約,尤其是財務因素。主動謀求市場機會,充分利用各種金融工具,積極融資。充分規(guī)劃投資項目。積極推進商業(yè)信用管理,為全面落實財務戰(zhàn)略服務。當企業(yè)步入健康發(fā)展時期時,為擴大企業(yè)規(guī)模,可采用各種靈活的方式擴大自身規(guī)模。如開展全方位的兼并與收購活動、利用控股經營模式、進行戰(zhàn)略聯盟等。

3.衰退期企業(yè)可持續(xù)發(fā)展財務戰(zhàn)略。財務上既要考慮擴張和發(fā)展,又要考慮調整與縮減規(guī)模。為了有效實施退與進相結合的財務戰(zhàn)略,必須在財務上著重解決以下問題:一是強化財務的再集權,從制度上保證戰(zhàn)略的實施。二是改善與加強現金流量的管理。削減費用或改善企業(yè)總部的現金流

量,將資本投入到更需要資金的新的行業(yè)或領域中去。調整股權結構,出售分部的股權和部分資產。對不能出售但其存續(xù)有損于企業(yè)現金流的分部或子公司,主動實施財務清算戰(zhàn)略,終止其業(yè)務經營,以減少更大的財務損失。三是全面評估新進領域的財務可行性,提出或解決實施過程中的財務問題。

4.調整期企業(yè)可持續(xù)發(fā)展財務戰(zhàn)略。一是完善企業(yè)治理結構,強化對管理者的激勵與約束機制。當企業(yè)發(fā)展到調整期階段,由于存在大量的自由現金流量,最容易產生的問題是管理者對資源的無效投資與使用。二是強化成本控制,保持成本領先優(yōu)勢調整期企業(yè)要想獲得市場份額,取得盈利。在市場價格一定條件下,只能借助于內部成本管理來實現盈利目的。三是規(guī)范制度,控制風險。調整期企業(yè)的財務戰(zhàn)略總體趨于激進型,財務杠桿作用利用率較高,財務風險也較大。

六、制定可持續(xù)發(fā)展企業(yè)財務戰(zhàn)略實施的要點

第一,需要自強財務部門人員素質,強化競爭意識,要深入調查研究和了解企業(yè)建設情況和企業(yè)發(fā)展趨勢,學習掌握可持續(xù)財務管理的專業(yè)知識與技能,努力適應企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和時展的要求。第二,實施全面預算管理全面預算管理就是通過價值驅動因素來進行資源配置管理。第三,健全財務預警機制,可持續(xù)財務預警機制作為衡量企業(yè)價值實現、運行狀況的晴雨表,具有監(jiān)測、信息反饋和預警的功能。防止在企業(yè)價值實現過程中出現潛在危機。第四,健全監(jiān)控機制,這是企業(yè)整體戰(zhàn)略得以遵循并順利實施的核心保障。沒有財務政策的規(guī)范與監(jiān)督,企業(yè)資金運行就將陷于紊亂、低效的狀態(tài),財務戰(zhàn)略也就無法有序地實施。第五,建立可持續(xù)績效評價和激勵制度,一方面通過財務評價對企業(yè)的各種活動、運營過程進行透徹了解和準確把握,并為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理服務,建立具有戰(zhàn)略性、整體性、行為導向性的戰(zhàn)略績效評價指標體系;另一方面通過有效的績效評價體系,反映經營者、員工等的努力對于實現企業(yè)目標作出的貢獻,并以此決定獎懲,完善激勵制度,從而激勵經營者、全體員工為實現企業(yè)價值最大化和可持續(xù)發(fā)展的目標而努力。

總之,實踐中企業(yè)會通過制定和實施有效的財務戰(zhàn)略達到可持續(xù)發(fā)展,客觀上需要財務戰(zhàn)略的理論與方法在可持續(xù)發(fā)展過程中進行檢驗、充實與改進。

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第9篇：運營戰(zhàn)略的重點范文

【關鍵詞】大型零售商場/資本經營/戰(zhàn)略

【正文】

企業(yè)擴張戰(zhàn)略通常有兩種，一種是內部管理型戰(zhàn)略，通常體現為在現有資本結構下通過整合內部資源，強化管理（包括控制成本、提高質量、組織調整、市場開拓等）維持并發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢。另一種是外部經營型戰(zhàn)略，也可稱之為資本經營戰(zhàn)略，它旨在通過吸納外部資源，調整資本結構，包括組建合營企業(yè)、吸收外來資本、戰(zhàn)略聯盟、兼并與收購等途徑發(fā)展新的核心能力。內部管理型戰(zhàn)略實現盈利目標的方式是單一的，而外部經營型戰(zhàn)略則是全方位的。在目前條件下，企業(yè)通過內部挖潛各自為戰(zhàn)，越來越受到市場的限制，強調企業(yè)利用外部經營型戰(zhàn)略，對我國大型零售商場持續(xù)發(fā)展無疑具有現實意義。我國大型零售商場的戰(zhàn)略轉變將會有助于企業(yè)擺脫困境，確保在市場競爭中健康發(fā)展。

一、戰(zhàn)略轉變是擺脫困境的出路所在

我國大型零售商場正面臨著前所未有的嚴峻挑戰(zhàn)，自1995年以來，利潤下降，效益滑坡，繼1995年“亞細亞”在廣州的一個大商場停業(yè)后，全國不少大商場亦相繼停業(yè)整頓，大型零售商場的市場占有率已由1993年全國最大的100家大商場銷售收入占社會商品零售總額的3.6％，下降為1995年的2.9％。大商場面臨困境的直接原因是供給過剩，大商場經營趨同，缺乏特色，購買力被逐步分流。隨著買方市場的形成，國內與國際市場的接軌，企業(yè)產權的流動，企業(yè)的破與立、分與合將成為必然，大型零售商場的存量資產如不實現重組，突出經營特色，就難以立足。資本經營戰(zhàn)略使經營者面對更為廣闊的經營空間，打破所有制、地區(qū)、行業(yè)的限制，面對整個世界市場，實現資本的最大增值。企業(yè)從產品經營向資本經營戰(zhàn)略的轉變是擺脫困境的出路所在。

商業(yè)企業(yè)資本經營戰(zhàn)略的實施在中國已初見成效。武漢漢商集團原來只是漢陽區(qū)的一家規(guī)模與名聲都不大的市場，該商場抓住改革的機遇，先后兼并了漢陽砂輪廠、漢陽服務公司、漢陽飯店、漢陽晴川工業(yè)品經銷公司、漢陽副食商場、武漢商貿城等多家企業(yè)。通過多次兼并，漢商集團由原來的年銷售不足五千萬元，利潤不足三百萬元發(fā)展成為年銷售收8.8億元，利潤5700萬元的大型商企集團，躍居武漢商界第三強，進入全國商業(yè)一百強。杭州“解百”先后在義烏、臨安、蕭山、東陽開設了四家分店，總面積達2.3萬平方米，已超過總店面積，從而大大增強了輻射范圍。武漢漢商集團，杭州解百等企業(yè)通過實施資本運營戰(zhàn)略而成為商界成功的典范。

二、戰(zhàn)略轉變是尋求競爭優(yōu)勢的根本途徑

近年來，專業(yè)市場、專業(yè)商店、超市、連鎖等新興零售商業(yè)在國內迅速崛起，外資零售企業(yè)也正全力開拓中國市場。這些零售渠道的開通必將對大型零售商場造成巨大的沖擊。如何迎接挑戰(zhàn)，確定競爭優(yōu)勢是擺在大型零售商場面前的緊迫任務。專業(yè)市場、專業(yè)商店的競爭優(yōu)勢在于低價格、挑選性強、市場目標清晰、特色鮮明、經營方式靈活；連鎖店、超市的競爭優(yōu)勢在于購物環(huán)境簡潔、寬松，以便利、快捷、廉價的特色吸引越來越多的顧客；外資零售業(yè)優(yōu)勢在于先進的管理方法和營銷手段。我國大型零售商場的優(yōu)勢在哪里？這個問題值得我們認真思考。

我國大型零售商場經營的商品大都無所不包，呈現大而全的特點，專業(yè)經營某一類或幾類商品的不多，在諸多商家瓜分市場的情況下，如此分散的經營范圍很難形成獨具個性的競爭優(yōu)勢。而一些發(fā)達國家則不然，如日本的“伊勢丹”專門經營高檔商品，“八佰伴”則專門經營中低檔商品。在品種上，美國西爾斯公司的每個大商店都只經營六大類商品，看起來好象是6個專業(yè)聯號構成，這樣每一商店都擁有自己的主力商品，而不是缺乏特色，經營雷同。如何根據市場細分，明確定位，實現大而專？資本經營是一個有效的捷徑。資本經營能夠沖破地區(qū)、部門、所有制的限制，借助企業(yè)外部力量克服自身資源的不足，實現資產結構的優(yōu)化重組，進而更有效地滿足顧客的需要，確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

三、戰(zhàn)略轉變的方式選擇

國際上成功的大商家、大企業(yè)無不以資本經營為重點，以資產經營為紐帶開展資本擴張。資本經營從本質上要求生產要素的配套以效益為中心進行流動，這就意味著效益不好的企業(yè)面臨著收縮與撤退的選擇。與企業(yè)擴張相對應的是企業(yè)收縮戰(zhàn)略，企業(yè)收縮技術90年代中后期在我國產生并已迅速成為一種新興的資本運營方式。商業(yè)企業(yè)實現資本經營戰(zhàn)略的方式主要有股份制改造、收購兼并、無形資產運營。其中無形資產運營越來越受到人們的高度重視。上海華聯商廈充分利用自身的品牌優(yōu)勢在市內外建起了57家超市和無錫華聯、浙江華聯等關聯企業(yè)，成功地開辟了企業(yè)發(fā)展的新途徑。短短4年時間，華聯商廈已從當初的一家商業(yè)零售企業(yè)發(fā)展成為上市公司的龍頭，獨立核算、自主經營、具有獨立法人資格的8家企業(yè)集團，其資產規(guī)模也由當初的1.7億元發(fā)展為今天的13億元。