財務共享中心板塊模式精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的財務共享中心板塊模式主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：財務共享中心板塊模式范文

關鍵詞：某大型發(fā)電集團 財務共享中心 理論研究與實踐成果

中圖分類號：F232 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）12-268-02

一、財務共享中心理論研究與實踐成果

財務共享源于上世紀80至90年代，當時美國、日本、歐洲等跨國大集團出現(xiàn)大規(guī)模重組兼并潮。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，業(yè)務單位分散、行為規(guī)則不統(tǒng)一、服務不標準、管理成本增加等都給管理者帶來挑戰(zhàn)。一些企業(yè)開始開展管理變革和流程再造，一種新的管理模式――共享服務應運而生。財務共享中心就是將企業(yè)財務進行流程梳理、再造，將同質(zhì)化、標準化、專業(yè)化的通性業(yè)務交由共享服務中心完成，例如應收、應付、總賬、固定資產(chǎn)、工程管理、費用報銷、資金集中支付、檔案集中管理、財務報告統(tǒng)一出具等業(yè)務處理，形成規(guī)模效應、降低成本、提高效率。自該理論建立以后，國內(nèi)外學者和企業(yè)在理論研究和實踐方面做了大量工作。在理論研究方面，在國外，眾多學者如MOLLER、SCHULMAN、BERGERON等等，從財務共享服務概念、財務共享服務優(yōu)勢、流程再造、關鍵因素等方面進行深入研究。而國內(nèi)對于財務共享服務的理論研究，則側重通過案例研究財務共享服務的適用范圍和作用、模式選擇、實施步驟、關鍵因素、障礙及風險等方面，例如，張瑞君等人通過對中興通訊的案例進行深入剖析，提出了財務公司服務模式選擇、財務共享服務優(yōu)勢、流程再造等理論。侯銳等人通過對中國電信的案例，介紹了中國電信構建財務共享服務過程和實施的成效。

在實踐方面，財務共享服務中心作為一種新的管理模式，是企業(yè)集中式管理模式在財務管理上的升華。從福特公司第一家建立財務共享服務中心至今，美國《財富》500強中86%的企業(yè)己經(jīng)或正在建設共享服務中心。而在國內(nèi)，一些大型企業(yè)集團已經(jīng)或正在建設自己的財務共享中心。例如中興、華為、中國電信、中國移動、寶鋼集團、海爾、長虹等。越來越多的企業(yè)通過對財務共享服務探索、應用和變化，摸索出適合自己的“準共享制下的財務共享服務”。

總的來說，相對于財務共享服務模式在國外的較成熟運用，在國內(nèi)尚處于探索階段，僅有少量的大型企業(yè)在不同程度上試行，未有適合各類行業(yè)的財務共享服務模式在具體應用中存在的問題以及改進建議等完整介紹，企業(yè)還缺乏相應的實踐指導。

二、發(fā)電企業(yè)集團建立財務共享中心的關鍵問題

無論從國內(nèi)外實踐經(jīng)驗，還是從項目管理經(jīng)驗出發(fā)，頂層設計尤為重要。首先診斷企業(yè)存在哪些問題，確定企業(yè)的項目建設目標，然后圍繞目標，確立要實施的項目范圍，再根據(jù)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)和信息化建設規(guī)劃以確立實施路徑。唯有這樣從全局、頂層管理者角度出發(fā)，全盤規(guī)劃，才能盡可能避免在以后的實施過程中出現(xiàn)重復建設、工程返工等不可逆轉(zhuǎn)的事情發(fā)生。

（一）建設目標

建設目標是財務共享中心的靈魂，對財務共享中心的定位和發(fā)展方向至關重要，對信息系統(tǒng)建設、實施路徑、業(yè)務流程設置、人力資源、運營管理等等起著方向性的指導作用。從國內(nèi)外的實踐看，財務共享中心的建設目標主要有以下方面：提高效率、加強管控、整合資源、降低成本、提高會計信息質(zhì)量、促進財務轉(zhuǎn)型，并且不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，所選擇的目標也有不同的側重點。例如，歐美一些跨國企業(yè)在實施過程中更多考慮降低成本、提高效益因素，而國內(nèi)企業(yè)則更多考慮集團管控、核算效率、會計信息質(zhì)量等因素。

自2003年電力體制改革后，A集團經(jīng)過十多年的發(fā)展， 分、子公司眾多，地域分布廣泛，層級復雜；業(yè)務也已經(jīng)從原先單一的發(fā)電業(yè)務，向煤炭、金融、工程等多板塊業(yè)務延伸。在財務核算與管理方面，已經(jīng)逐漸不能適應集團公司的快速發(fā)展。基層單位核算工作重復度高、工作量大，現(xiàn)有業(yè)務流程零散，同質(zhì)化業(yè)務的核算方法、會計處理結果不盡相同，核算質(zhì)量差參不齊；在制度建設與執(zhí)行方面，制度標準不一，執(zhí)行力也有所欠缺；財務數(shù)據(jù)須通過層層匯總至區(qū)域公司、集團總部，信息處理不及時，使得區(qū)域公司、集團總部管理者很難監(jiān)控基層單位的財務狀況和經(jīng)營成果，從而導致資源配置協(xié)同難度較高，弱化了財務對決策的支持作用。因此，建立財務共享中心的主要目標是統(tǒng)一規(guī)范核算、提高會計信息質(zhì)量、提升效率、加強管控，促進財務從核算型向管理型轉(zhuǎn)變。

（二）實施范圍

一般地，選擇哪些實施財務共享業(yè)務內(nèi)容和范圍已經(jīng)具有共識，即應選擇那些重復性高、具有標準化工作流程的財務業(yè)務。但具體選擇哪些財務業(yè)務進行共享，則應結合各企業(yè)的實際情況而定。例如，寶鋼集團根據(jù)其鋼鐵制造企業(yè)的生產(chǎn)特點，其成本核算和信用管理就沒有納入財務共享；而海爾集團除了成本外的其他財務核算和資金管理均納入共享，他認為成本管理只有貼近業(yè)務才能提高數(shù)據(jù)的準確性，因此還由各基層企業(yè)進行成本核算，而不納入共享；而資金共享則充分反映了其作為白色家電行業(yè)注重現(xiàn)金與營運資金管理的特點。

對于發(fā)電企業(yè)來說，收入較單一，成本項目也較一致，因此，圍繞共享建設目標，可將實施范圍定為收入、成本、往來、費用、資產(chǎn)核算、總賬及報表等業(yè)務，對于資金，則暫不納入共享范圍。

（三）實施路徑

定下財務戰(zhàn)略、財務共享建設目標后，就要圍繞目標制定具體的實施路徑。俗話說，條條大路通羅馬，但是哪條道最可行，就要結合各個分、子公司地理區(qū)域的廣度、業(yè)務的集中度、財務的成熟度等進行統(tǒng)籌考慮，確定采用一步到位或是分步推進的實施方式，在分步推進的方式下，是對業(yè)務進行分步集中還是統(tǒng)一集中，也需要結合企業(yè)現(xiàn)有的財務信息化系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)、信息化建設規(guī)劃等具體情況進行分析。

在實施步驟上，一般采取試點先行、分步推進、由點及面推廣方式，但具體選擇哪個單位進行試點，則要精心選擇。從實施成功經(jīng)驗看，一般選取有代表性的、業(yè)務系統(tǒng)較為完善的基層單位先行試點。例如選取已有燃料管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、PMIS工程管理系統(tǒng)、營銷管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、資產(chǎn)（采購）管理系統(tǒng)等業(yè)務系統(tǒng)的單位，這些系統(tǒng)中基本涵蓋了財務核算所需要的業(yè)務數(shù)據(jù)，這樣做到目的是能夠在試點階段充分暴露問題、總結經(jīng)驗，以便更好地進行推廣；在試點運行至少半年后，經(jīng)過詳細的論證與優(yōu)化，再將共享項目向其他同業(yè)務板塊單位推廣，最后向其他業(yè)務板塊推廣。

（四）信息系統(tǒng)問題

信息系統(tǒng)對財務共享中心的高效運作非常重要，一般包括ERP系統(tǒng)（財務、人力資源、采購、報銷等功能）、企業(yè)門戶、網(wǎng)上支付、銀企直連、影像管理系統(tǒng)等等。這些系統(tǒng)的運用，盡量減少手工作業(yè)，最大限度地使用自動化運行，并且支持業(yè)務協(xié)同工作，使得各項資源發(fā)揮最大效應。但在實際中往往沒有建立起統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，不是所有單位都有業(yè)務系統(tǒng)，各業(yè)務系統(tǒng)功能也沒有有效整合，使得協(xié)同效應的效果大打折扣，甚至難以發(fā)揮作用。這便需要進行相應的信息系統(tǒng)規(guī)劃和整合工作。

A集團財務系統(tǒng)有SAP、ORACLE、遠光等軟件，業(yè)務系統(tǒng)也五花八門，既有集團統(tǒng)一部署實施的營銷系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、燃料系統(tǒng)等，也有各分子公司為生產(chǎn)管理需要而自行建設的系統(tǒng)（如物資系統(tǒng)、人資系統(tǒng)等），還有些新收購的、小單位只有少量的業(yè)務系統(tǒng)，這些業(yè)務系統(tǒng)如何與財務系統(tǒng)集成、與哪個財務系統(tǒng)集成、沒有業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)如何接入財務系統(tǒng)、還要建設哪些系統(tǒng)以支持財務共享系統(tǒng)等等問題，都會影響到后期的實施問題，影響到實施效果，都要結合集團的信息化建設規(guī)劃在頂層做好設計。

（五）人員問題

在財務共享中心實施過程中，人員因素是個重要問題，同時也非常敏感。既要對現(xiàn)有財務人員進行崗位梳理，充分評估工作經(jīng)驗與知識背景，實現(xiàn)各盡其能；同時也要充分考慮在后期的持續(xù)運營中，財務人員的職業(yè)生涯通道問題，針對不同層次的人員，進行專業(yè)技能、管理能力及綜合素質(zhì)提升培訓，保證各類人員能很快熟悉新的業(yè)務、人際關系氛圍和企業(yè)文化。

在財務共享中心實施初期，人員一般從基層單位選配。在國有企業(yè)中，人員編制和薪酬問題是個特殊的問題，要考慮到職工隊伍的穩(wěn)定和社會效果。從已經(jīng)實施財務共享的幾個國有企業(yè)經(jīng)驗看，如果共享中心初期人員采取從基層借調(diào)的方式，將面臨著幾個問題：一是借調(diào)人員任務分配問題。因為不是長期工作，期限一到，共享中心就要重新考慮分配工作問題。二是借調(diào)人員的家庭問題。發(fā)電集團的基層單位一般在比較偏遠的縣市，如果財務人員長期借調(diào)到共享中心，可能會影響其對家庭的照顧。三是不利于財務人員的職業(yè)規(guī)劃。因為在不是長期工作，所以可能會影響職工在基層單位和共享中心的職業(yè)規(guī)劃。因此，在財務共享中心建設方案階段，就要對人員做好統(tǒng)籌規(guī)劃，做好崗位說明書，考慮好哪些職位由基層單位選聘，哪些職位可以外聘，做好招聘、安置、培養(yǎng)工作，避免因轉(zhuǎn)型帶來的風險。

三、相關建議

我國集團財務管理模式在持續(xù)發(fā)展、不斷創(chuàng)新，財務共享只是其中的一個階段。發(fā)電集團財務共享中心建設對公司財務、人事、業(yè)務的影響較大，應做好戰(zhàn)略安排、頂層設計、統(tǒng)籌規(guī)劃協(xié)調(diào)，結合發(fā)電企業(yè)的特點，選擇好實施范圍和時機，穩(wěn)步推進，將財務共享的優(yōu)勢融入到企業(yè)管理中。

參考文獻：

[1] 張瑞君等.財務共享服務模式研究與實踐[J].管理案例研究與評論，2008（6）

[2] 陳虎，孫彥叢.財務共享服務.中國財政經(jīng)濟出版社，2014

[3] 張慶龍，彭志國.財務共享服務中心的建設思路與要點分析.中國注冊會計師，2012

[4] 楊方平（導師：陳明坤）.財務共享服務模式在我國集團企業(yè)應用問題探討.江西財經(jīng)大學碩士論文，2012.6

第2篇：財務共享中心板塊模式范文

關鍵詞：郵政 預算 管理 考核 績效

全面預算管理越來越受到企業(yè)的重視，郵政企業(yè)在全面預算管理的實施過程中，應在編制、監(jiān)控、分析、考核等環(huán)節(jié)上做好工作，實現(xiàn)全面預算管理的有效開展，促進郵政企業(yè)的良性發(fā)展。

一、建立預算責任體系

（一）層層落實預算管理職責

作為一種綜合性的管理體系，全面預算管理涉及了業(yè)務經(jīng)營、財務核算、網(wǎng)絡支撐等多個方面。在全面預算管理中，財務部門和各個部門之間應建立溝通交流的機制，通過財務部門提供的財務計算方面的幫助，實現(xiàn)部門預算編制的合理和科學。對于郵政企業(yè)來說，全面預算管理的重要性不言而喻，企業(yè)應層層落實預算管理的職責，將責任細化到部門和個人，提高企業(yè)員工對全面預算管理重要性的認識，通過完善和健全預算責任體系，結合企業(yè)自身的實際情況，明確預算管理中的需求、決策和執(zhí)行責任，提高預算管理的有效性，從而保證郵政企業(yè)能完成預算目標，實現(xiàn)業(yè)績的穩(wěn)中有升。

（二）積極營造全員參與成本控制的 “大財務”氛圍

全面預算管理的實施，必須要具有一定的氛圍和條件。具體來說，有以下幾個方面。第一，細化目標責任，通過考核成本和非考核成本的區(qū)分，提高企業(yè)對成本的控制力度，明確個人的目標和責任，減少不必要的成本支出，提高員工的工作積極性；第二，在成本控制中提高員工的參與程度，通過責任中心的責、權、利的劃分和落實，提高單位和個人對成本控制的重視程度，增強員工的主觀能動性，提高企業(yè)資金和資源的使用效率，保證預算管理的科學性；第三，工作中精打細算，企業(yè)制定相應的制度和標準，規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，讓員工把成本控制放在首位，處處想到成本最小化和利潤最大化，通過管理手段的加強，提升企業(yè)的成本控制能力和水平。

二、加大預算監(jiān)控力度

（一）強化預算執(zhí)行管控，切實提高預算執(zhí)行質(zhì)量

預算的編制只是預算管理的一部分，要想達到預算的目標，必須依靠嚴格的監(jiān)管。企業(yè)應結合自身的實際情況，全面掌握經(jīng)營狀況，管控預算的執(zhí)行過程，及時發(fā)現(xiàn)預算中存在的問題，針對問題展開分析討論，適當?shù)恼{(diào)整預算，保證預算的可行性。除此以外，企業(yè)的各個部門應建立合作機制，預算的監(jiān)控不是一個單位就能完成的，需要所有單位聯(lián)合起來共同監(jiān)管，這種監(jiān)管范圍監(jiān)管機制的擴大和健全，將提高預算的監(jiān)控力度，為預算的執(zhí)行質(zhì)量和執(zhí)行效果打下堅實的基礎。

（二）動態(tài)的進行預算管理

根據(jù)市場情況，預算必須做出相應的調(diào)整和改變。企業(yè)不能盲目的執(zhí)行預算，應建立有關的預算應急機制，及時對預算中不合理的地方進行調(diào)整，這種動態(tài)管理模式，提高了預算的效果，并讓員工感受到企業(yè)人性化的一面，增強了員工的積極性和歸屬感。通過嚴格的制度和動態(tài)管理，企業(yè)的全面預算管理能力將上升一個臺階。

（三）通過對預算的有效管控，提升郵政企業(yè)整體管理水平

通過有效監(jiān)控預算，郵政企業(yè)的整體管理水平將不斷提升，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。第一，戰(zhàn)略管理能力的提升，通過全面預算管理，企業(yè)可以對戰(zhàn)略目標量化，在預算的執(zhí)行過程中有效監(jiān)控，從而保證了郵政企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；第二，監(jiān)控和考核的有效性得到了保證，根據(jù)經(jīng)濟指標能制定合理的預算，通過執(zhí)行過程中實際情況和預期情況的對比分析，為考核和監(jiān)控提供了數(shù)據(jù)支持，豐富了預算管控的手段；第三，提高了企業(yè)資金和資源的使用效率，通過有效的預算管控，企業(yè)對自身的資源情況有全面的了解，通過資源優(yōu)化和整合，實現(xiàn)了資源的有效配置，一方面提高了企業(yè)的管理水平，另一方面提高了企業(yè)的抗風險能力。

三、提升預算分析能力

（一）預算不等于測算

郵政企業(yè)全面預算的核心是業(yè)務規(guī)劃，起點是收入。傳統(tǒng)的預算只是根據(jù)往年財務報表和增長率，來制定業(yè)務報表和企業(yè)以及部門的計劃，這種預算過多的注重“算”，而缺少一定“預”的工作量，導致預算和實際情況存在脫軌的現(xiàn)象，使得企業(yè)決策也缺乏科學性、客觀性、正確性、遠瞻性。郵政業(yè)務的收入是建立在市場之上，財務報告反映是過去的經(jīng)營成果，不能很好地反映行業(yè)的未來發(fā)展趨勢，過度的依賴財務報告將降低預算的可行性。郵政企業(yè)的會計管理人員應意識到這個問題，注重對市場的分析和研究，結合實際情況，制定合理有效的預算，從而實現(xiàn)郵政企業(yè)的良好、健康發(fā)展。

（二）預算目標的實現(xiàn)必須合理配置企業(yè)資源

郵政企業(yè)在進行預算的編制時都能注重業(yè)務預算，但在企業(yè)資源的優(yōu)化配置上還存在或多或少的問題，這也給預算目標的完成提出了不小的挑戰(zhàn)。郵政企業(yè)應良好的銜接業(yè)務預算目標和資源規(guī)劃目標，從企業(yè)的整體規(guī)劃和長期發(fā)展的角度，主動調(diào)整企業(yè)資源。通過資源調(diào)配，部門之間的積極性提高，資金和資源的使用效率提高，資源向規(guī)?；?、優(yōu)秀化、高利潤化的方向發(fā)展。只有這樣，郵政企業(yè)在未來的市場競爭中才能占據(jù)一席之地。

四、完善預算考核機制

（一）不斷完善預算考核機制

企業(yè)全面預算管理的有效實施，必須有完善的預算考核機制，約束和規(guī)范會計人員的預算管理行為。具體來說，可以從以下兩個方面進行改善。第一，將考核的對象和內(nèi)容細分，使得預算考核具有針對性，提高郵政企業(yè)員工對考核的重視程度，而不再流失形式，增加了考核的作用和效果；第二，結合企業(yè)實際情況，對考核機制和考核辦法進行優(yōu)化，減少不必要的程序，增強企業(yè)的監(jiān)管力度。郵政企業(yè)應不斷完善預算考核機制，提高員工的積極性，完成企業(yè)的經(jīng)營目標。預算考核機制的健全和完善，使得預算指標的設置更加合理，企業(yè)能把握市場需求，在市場競爭中能占得先機。除此以外，應建立郵政三大板塊（郵務板塊、速遞板塊、金融板塊）不同的考核機制，根據(jù)三大板塊各自的經(jīng)濟規(guī)律，設計不同的考核指標，通過預算考核機制的合理建立，促進板塊間聯(lián)動和協(xié)調(diào)發(fā)展，促進整個企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展

（二）建立信息資源共享機制

伴隨著科學技術的發(fā)展，信息技術的運用越來越廣泛，郵政企業(yè)的一些經(jīng)營領域也因此收到了不下的沖擊。郵政企業(yè)的領導者和管理者應順應時代潮流，提高對企業(yè)信息化建設的重視程度，利用自身優(yōu)勢，建立郵政板塊三大板塊業(yè)務內(nèi)部共享信息平臺，實現(xiàn)信息的利用效率。通過這個平臺，不同板塊之間可以建立一定的聯(lián)系，促進三大板塊的整合營銷，在提高聯(lián)動項目的針對性和成功率的同時，提高了郵政企業(yè)的抗風險能力和市場競爭力。利用信息資源共享，形成良性循環(huán)，促進郵政企業(yè)的健康發(fā)展。

（三）建立營銷支撐平臺整合機制

郵政企業(yè)應明確三大板塊的優(yōu)勢，通過建立標準化服務流程、合理設置展示區(qū)域、開展綜合推介活動、加強綜合策劃工作等措施，為三大板塊的業(yè)務發(fā)展提供服務和支撐，實現(xiàn)直復營銷中心的功能升級，增強郵政企業(yè)的核心競爭力。另外，郵政企業(yè)不能忽視電子商務的迅猛發(fā)展勢頭，要逐步健全和完善自身電子商務平臺，打造郵政統(tǒng)一的品牌和形象，從而實現(xiàn)內(nèi)部資源的有效整合，提高郵政企業(yè)的影響力。

五、結語

作為先進的企業(yè)管理方法，全面預算管理具有一定的優(yōu)勢，郵政企業(yè)應轉(zhuǎn)變思路，探索管理新模式，通過明確預算管理責任和營造預算管理氛圍，為全面預算管理的有效實施創(chuàng)造有利條件，從實際出發(fā)，不斷健全和完善管理機制，提高企業(yè)的預算分析能力和預算執(zhí)行的監(jiān)管力度，促進企業(yè)又快又好的發(fā)展。在提高企業(yè)管理水平的同時，提高郵政企業(yè)的資源使用效率和抗風險能力。

參考文獻：

[1]馬從菊.試論郵政企業(yè)勞務工的激勵機制[J].郵政研究，2009（05）.

[2]羅玫.郵政企業(yè)財務集中管理淺析[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2009（18）.

第3篇：財務共享中心板塊模式范文

【關鍵詞】廣電整合 融合 變革

按照安徽省委、省政府深化文化體制改革的部署，去年我省強力推進了廣播電視資源的整合。2010年6月18日，亳州電視臺、亳州人民廣播電臺、亳州有線臺、亳州教育臺“四臺”正式合并組建，而這并不意味著整合的結束，恰恰相反，深層次的改革才剛剛拉起帷幕。

一年多來，筆者所在的亳州廣播電視臺，在廣電資源整合中就如何實現(xiàn)資源共享、提高傳播效率、增強廣電綜合實力做了有益的探索。

管理架構：扁平管理 高效運作

城市廣電傳媒在本區(qū)域越來越被邊緣化，艱苦的收視、收聽率資源的爭奪讓城市廣電傳媒人不得不開始思索自身的生存環(huán)境和發(fā)展瓶頸，迎來更為深層次的變革。廣播電視人必須放下主流媒體的架子，在這輪深度整合中，通過切實有效的改革和管理，打破事業(yè)體制的弊端，提升競爭力。以新整合的亳州廣播電視臺為例，在實際的運作中實行事業(yè)和產(chǎn)業(yè)“分類管理、分別運行”的總體原則，在組織管理架構的設計上遵循“一個主體、兩大板塊，統(tǒng)分結合、協(xié)調(diào)發(fā)展”的扁平化管理思路。

“一個主體”就是亳州廣播電視臺。在組建的工作中將原“廣播電臺、電視臺”的新聞宣傳、媒體資源、技術設備、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營等整合在一個機構建制下運作，做到統(tǒng)一領導、統(tǒng)一決策、統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一運作。在具體的工作中做到“四統(tǒng)一”，即：統(tǒng)一頻率頻道資源，對外統(tǒng)一呼號，統(tǒng)一定位，統(tǒng)一編排，新聞資源統(tǒng)一共享；統(tǒng)一服務管理，合并黨群、行政、技術等部門，建立高效精干的服務保障管理體系；統(tǒng)一產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，臺里出資成立臺屬臺控的傳媒公司，將原有的廣告經(jīng)營、節(jié)目購置和相關產(chǎn)業(yè)拓展等業(yè)務全部納入廣電傳媒公司，實行公司化運作，經(jīng)營收入和財務納入統(tǒng)一管理；統(tǒng)一規(guī)劃投入，統(tǒng)籌規(guī)劃事業(yè)發(fā)展，合理配置技術設備。

“兩大板塊”就是通過資源配置、機構設置、職能設定的分類，臺內(nèi)組織架構形成公益性事業(yè)板塊和經(jīng)營性產(chǎn)業(yè)板塊兩大部分。廣播頻率和電視頻道堅持新聞立臺的辦臺理念，強化導向，把握能力，提升輿論引導水平；引入市場機制組建的五家臺屬臺控公司，業(yè)務范圍涵蓋公益性事業(yè)以外的廣電傳媒業(yè)務，力爭使亳州廣電從廣播電視播出機構轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蚴袌龅膬?nèi)容提供商、服務運行商。事業(yè)板塊著眼于社會效益，經(jīng)費來源是財政撥款和臺屬公司上交頻道資源占用費；產(chǎn)業(yè)板塊著眼于經(jīng)濟效益，經(jīng)費靠經(jīng)營創(chuàng)收自行解決。

統(tǒng)分結合，就是臺里一方面通過扁平化的管理模式與統(tǒng)一的管理平臺，實施對宣傳、人事、技術、資源、產(chǎn)業(yè)等重大決策管理的集中統(tǒng)一。如宣傳集中調(diào)控，遇到重大事件、重要活動，對宣傳資源、新聞資源實施統(tǒng)一管理，資源共享；另一方面，在“統(tǒng)”的前提下，加大專業(yè)化分工力度，實施對頻道（率）等基層單位的“分責、分權、分利”。

運行機制：責權分明 績效掛鉤

深化文化體制改革，整合廣電資源的一個重要目的就是創(chuàng)新管理體制機制，尤其是對城市廣電傳媒而言，在管理上，要按照企業(yè)化的要求，建立目標管理和成本核算等機制。新組建的亳州廣播電視臺為優(yōu)化資源配置、提升輿論引導能力、創(chuàng)造經(jīng)濟效益，創(chuàng)新形成了“責權分明、績效掛鉤、統(tǒng)分結合、調(diào)控有力”的內(nèi)部運行機制。

1、頻道頻率和節(jié)目運行機制

（1）在頻道（率）的運作中，實行在臺里統(tǒng)一領導下的頻道（率）自主負責，人財物適度放權，臺里在保持重大事項決策權、資產(chǎn)配置控制權、節(jié)目的終審權和播出權的前提下，對頻道（率）實施“分責、分權、分利”，給予頻道（率）總監(jiān)更大的自，實現(xiàn)以頻道（率）為單位的三個“負責制”：一是節(jié)目生產(chǎn)負責制，二是人員管理負責制，三是績效分配負責制，通過給他們壓力，釋放活力。

（2）各頻道（率）資源必須以投入產(chǎn)出規(guī)律進行優(yōu)化調(diào)配與考核。廣電整合后，要建立內(nèi)部競爭機制，對于各頻道（率），臺里按其收聽收視率帶動的社會效益與吸納廣告的經(jīng)營效益，確定頻道（率）的主次之分，對主頻道（率），在人、財、物的配備上均高于其它頻道，但對其考核的標準也高于其它。各頻道（率）人員薪酬、辦公經(jīng)費等，由臺里按人員數(shù)量，參照每月的收聽收視率、精品率和每季度的廣告承載力等綜合考評，撥付到頻道（率），由頻道（率）總監(jiān)責權一體負責，根據(jù)每個員工的工作數(shù)量和質(zhì)量量化考核分配，與業(yè)績實效掛鉤。

（3）頻道節(jié)目的編排和自辦欄目的考核建立科學的評價體系。對于頻道的定位是否精準、節(jié)目編排是否科學引入收聽收視率、滿意度、收聽收視份額等數(shù)據(jù)指標來進行考核，對于自辦欄目用專業(yè)和市場的兩把尺子進行“丈量”，既要有臺評審委員會的業(yè)內(nèi)點評，又要有反映觀眾評判的收視率數(shù)據(jù)，還要有投入產(chǎn)出比指標的成本核算，通過“三維刻度”評判節(jié)目的優(yōu)劣。

2、財務管理機制

（1）廣播電視屬于重裝備、高投入的行業(yè)，加之宣傳經(jīng)營業(yè)務繁多，財務支出量很大，所以臺里一方面要對財務實行集中統(tǒng)一管理、實行徹底的收支兩條線，確保集中資金辦大事，另一方面，要將財務核算單位劃小、下放，增強頻道（率）、廣告公司的積極性與成本控制的自覺性。

（2）根據(jù)整合后臺內(nèi)組織機構產(chǎn)業(yè)性質(zhì)和職能特點的不同，建立以“分類管理、分級核算”為導向的集中制財務管理監(jiān)控體系，通過對資金、財務人員、財務信息實行集中管理，實現(xiàn)財務資源的優(yōu)化配置。

3、分配激勵機制

（1）按照《安徽省事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革實施意見》和《安徽省工資支付規(guī)定》，貫徹按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結合的原則，建立與崗位職責、工作業(yè)績、實際貢獻緊密聯(lián)系和鼓勵創(chuàng)新創(chuàng)造的分配激勵機制。

（2）全臺實行崗位績效工資（崗位工資+績效工資）制度。績效工資的設置加大向優(yōu)秀人才和關鍵崗位的傾斜力度，調(diào)動干部職工的積極性。

3、監(jiān)控約束機制

“四臺”整合后，完善了內(nèi)部監(jiān)控約束機制和考核機制。監(jiān)察室代表臺長辦公會履行制度督察、廣告監(jiān)管、節(jié)目監(jiān)視、差錯處理等職責，考核各部門的每月工作績效和年度工作目標是否按照要求規(guī)范運作，督察各項管理制度是否落實，會同財務部對廣告中心、頻道(率)的廣告合同及到款進度進行檢查；對于違反制度規(guī)定的部門和個人實施處罰；對出現(xiàn)的導向差錯、報道失誤、虛假新聞、有償新聞、收受賄賂等嚴重的違紀行為進行嚴肅處理。

新聞宣傳：統(tǒng)一指揮 分類指導

當好喉舌，守好陣地，堅持正確的輿論導向，是廣播電視的根本屬性，也是廣播電視生存發(fā)展的根基所在。整合以后，亳州廣播電視臺在新聞宣傳上形成了“新聞宣傳統(tǒng)一指揮，不同媒體分類指導”的新聞宣傳管理制度，以“圍繞中心，差異表達，形成合力”作為輿論引導工作的基本理念，以“聘請專家，定期閱評，及時反饋，揚長補短”作為宣傳效果評估反饋的基本方式。各媒體有效聯(lián)動，形成共振效應、互補效應，促進黨和政府聲音入眼入耳進人心，傳播效果大大提高，宣傳成本大大降低。

以《政風行風熱線》欄目為例來看整合后達到的效果。《政風行風熱線》系原亳州廣播電臺與亳州市紀委聯(lián)辦的節(jié)目。每周有5個職能部門的負責人上線，就老百姓關心的話題，通過電話連線進行一對一的溝通，短短30分鐘的節(jié)目傳遞了大量的信息，這些信息是政府正在實施的，也恰恰是百姓關注的，節(jié)目開播以來受到許多聽眾的歡迎。但該欄目播出時間在早間，許多群眾忙于工作學習，沒有時間、也沒有精力收聽，加之廣播傳播的窄眾化，導致《政風行風熱線》欄目傳播范圍和效果受到極大限制。

廣播電視臺組建之后，對原電臺《政風行風熱線》直播間進行全新改造，利用兩個演播室，即廣播的直播室和電視的演播室，開播了電視版《政風行風熱線》，對每天廣播直播的《政風行風熱線》節(jié)目采取電視全場攝錄，后期編輯結合電視的傳播優(yōu)勢，設置熱線傳真、熱線追蹤、回音壁、今日熱點、明日上線等五個板塊，對信息進行二次梳理和加工，實現(xiàn)傳播效果的最優(yōu)化。

今年6月份，在電視版《政風行風熱線》的基礎上，在亳州視聽網(wǎng)開辦網(wǎng)絡版《政風行風熱線》，把廣播、電視、互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢互為整合，互為利用，繼續(xù)延伸該欄目的品牌影響力。網(wǎng)絡版的誕生，整合了廣播、電視《政風行風熱線》的內(nèi)容，新增了投訴咨詢、意見反饋的互動板塊，為廣大網(wǎng)友和上線單位之間架設起一座新的溝通橋梁，增強了熱線外欄目與觀眾、聽眾的互動，同時帶動了網(wǎng)站的整體瀏覽量。

新聞宣傳通過以上運作，達到了三個效果：聚合媒體力量。在統(tǒng)一編輯思路下，各路媒體和欄目共享一個“熱線”，共建一個新聞線索平臺，達到了1+1>2的目的；節(jié)約資源成本。充分挖掘信息資源，延伸觀眾對欄目的關注度，充分釋放品牌欄目的影響力，提升頻道、頻率的收視、收聽率；形成宣傳合力。充分調(diào)動各媒體的積極性，發(fā)揮各平臺整體作戰(zhàn)能力。

亳州廣播電視臺組建一年來，我們衡量廣電整合有無成效始終堅持三個標準：輿論導向保證了沒有，管理理順了沒有，產(chǎn)業(yè)發(fā)展了沒有。雖然廣電傳媒改革的路上還會遇到許多意想不到的問題需要我們摸索著去解決，但是只要沿著這樣三個標準一直走下去，深度融合就會取得實質(zhì)性突破，廣電傳媒也一定會在艱難的攀爬中迎來發(fā)展的二次春天。

第4篇：財務共享中心板塊模式范文

1.提升高度，聚焦基礎工作升級

跟緊管理要求變化，班組加強崗位培訓和制度建設，2020年度牽頭制修訂公司級財務管理制度3項，梳理建立預算管理、貨幣資金管理等內(nèi)控工作流程4項，基礎工作水平不斷提升；班組嚴格執(zhí)行6S要求，工作環(huán)境有序、整潔，支票、發(fā)票、收支等臺帳、記錄及時準確可追溯。

2.細化刻度，跟蹤目標執(zhí)行落實

年初制定全年重點工作計劃，按月召開班組例會，跟蹤落實工作計劃節(jié)點落實情況，總結班組工作存在的問題，查找原因彌補不足，做到工作有計劃、有考核，責任明確、落實到人。

3.狠抓精度，夯實服務質(zhì)量標準

2020年財務部大范圍崗位輪換，為保證工作質(zhì)量，提升財務管理職能作用發(fā)揮，組織制定了《財務崗位標準化工作手冊》，明確各崗位工作標準要求和職責范圍，構建財務崗位標準化工作體系，同時建立了以業(yè)務為基礎的標準化財務數(shù)據(jù)分析和內(nèi)部報表模板，提高財務分析效率和精準度。

4.下沉深度，筑牢成本工程根基

班組不斷深化業(yè)財融合，各主管會計主動深入業(yè)務一線，參加業(yè)務單位工作例會，熟悉業(yè)務、開展交流和需求分析，支撐業(yè)務單位經(jīng)營發(fā)展；按照公司部署，為航天城區(qū)域各業(yè)務板塊制定了差異化管控指標和措施，開展同業(yè)對標分析，為業(yè)務單位查問題、補短板，促發(fā)展，班組服務和支撐的航天城分公司、運輸中心等單位各項指標在公司內(nèi)名列前茅。

5.拓展廣度，創(chuàng)新發(fā)展提升效率

班組主動求變，勇于擔當，在公司區(qū)域財務共享模式改革中，成為第一個啟動運行的區(qū)域財務服務中心，按照“普遍接單，定向管理”模式開展工作，業(yè)務范圍、服務廣度實現(xiàn)了大幅拓展；為適應形勢發(fā)展變化，班組開展政策研究，與稅務機關積極溝通協(xié)調(diào)，在公司內(nèi)率先實現(xiàn)電子發(fā)票上線，業(yè)務人員足不出戶即可遠程開票，大大提升了辦理效率、降低了交通成本。

第5篇：財務共享中心板塊模式范文

【關鍵詞】 會計一級集中核算； 實施； 意義

近年來，在國家政策的推動和支持下，國內(nèi)的許多企業(yè)通過聯(lián)合、兼并、控股、參股等資本運作方式，不斷推進企業(yè)戰(zhàn)略重組，逐漸發(fā)展成為具有較大規(guī)模的企業(yè)集團。企業(yè)集團組建的主要目的是發(fā)揮規(guī)模競爭優(yōu)勢，謀求整體價值最大化，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。然而，隨著企業(yè)集團的不斷發(fā)展，管理難度和跨度越來越大，企業(yè)高層的直接管理已不能覆蓋集團的各個方面，特別是現(xiàn)有的多層級財務管理模式已不能滿足需要。這就需要實施有效的財務管理來加強對成員公司的監(jiān)督與控制，以保證企業(yè)集團實現(xiàn)整體價值最大化這一戰(zhàn)略目標。會計一級集中核算正是在這樣的管理需求和背景下產(chǎn)生的，因此研究會計一級集中核算有著十分重要的意義。

一、目前企業(yè)集團會計核算體系普遍存在的問題

（一）會計核算標準不夠統(tǒng)一，不夠具體，造成歸集反映的會計信息可比性差

由于企業(yè)集團大多為多元化發(fā)展戰(zhàn)略，業(yè)務板塊和下屬企業(yè)眾多，受管理文化和歷史沿革等因素影響，以及下屬企業(yè)對集團的會計政策和核算標準理解上的差異，導致很多企業(yè)的經(jīng)營管理理念及業(yè)務流程不盡統(tǒng)一，存在個體差異，有的甚至差別很大。造成企業(yè)間同一會計信息反映的內(nèi)容和口徑不統(tǒng)一，嚴重影響了企業(yè)集團對下屬企業(yè)的管控實效。

（二）會計核算主體多，級次長，會計監(jiān)督和管控難度大

目前大多數(shù)企業(yè)集團會計核算級次在三級以上，多的達到六、七級，合并會計報表一般采用層層匯表合并的方式。這種匯表合并的方式存在明顯的不足：一是合并抵銷過程中調(diào)表不調(diào)賬，賬表不符，會計信息不實的問題；二是財務報告流程長，合并層次多，合并過程調(diào)整因素多，會計信息反映不夠及時和準確。

（三）信息網(wǎng)絡化應用程度不高，財務信息分散，無法充分發(fā)揮財務信息的使用價值

集團下屬企業(yè)之間會計信息相對孤立，總部財務部門在為管理層提供決策信息時，無法直接獲得有效數(shù)據(jù)，大部分企業(yè)內(nèi)部會計信息的采集只能通過格式化的會計報表實現(xiàn)，耗費企業(yè)財務人員大量的時間和精力，極大地限制了財務信息使用的時效性和充分性。

（四）企業(yè)集團內(nèi)部交易業(yè)務量大，沒有統(tǒng)一的交易平臺，交易確認和往來掛賬差異大，無法實現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)部交易及時結算

由于許多企業(yè)集團在多元化發(fā)展的同時，為增強企業(yè)集團的競爭優(yōu)勢，還采取了一體化成長戰(zhàn)略，形成了較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈，總部與下屬企業(yè)間、下屬企業(yè)之間互相提品或勞務相當普遍。而當企業(yè)集團內(nèi)部交易業(yè)務量較大時，雙方交易的確認和往來掛賬可能存在時間性差異或爭議，導致單方掛賬現(xiàn)象的發(fā)生，造成企業(yè)債權債務管理的混亂。

二、推行會計一級集中核算的重要意義

（一）會計一級集中核算是適應會計工作發(fā)展形勢的需要

2008年11月，財政部會同有關部門和單位共同成立了會計信息化委員會，在成立大會上描繪了未來5年至10年中國會計信息化建設的藍圖，提出了“健全一個體系、建立一個平臺、形成一套標準、打造一支隊伍、培育一個產(chǎn)業(yè)”的發(fā)展目標。2009年，財政部在廣泛調(diào)查研究和充分聽取社會各方面意見的基礎上，又印發(fā)了《關于全面推進我國會計信息化工作的指導意見》，對全面推進會計信息化工作做出了具體部署。集成、繼承、標準、適度集中、協(xié)同、滿足內(nèi)控要求將是未來會計信息化發(fā)展的方向。從企業(yè)層面來看，在世界500強企業(yè)中，實施會計一級集中核算的企業(yè)已經(jīng)達到了80%。眾多國有控股大型企業(yè)集團已經(jīng)實施或正準備實施會計一級核算，2008年中石油集團公司會計一級集中核算系統(tǒng)已全面上線并且成功運行。中石化集團公司會計一級核算也在緊張的實施中。企業(yè)集團通過會計一級集中核算強化管理已成為一種趨勢。

（二）會計一級核算是更好地服務于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需要

通過會計一級集中核算，實現(xiàn)財務業(yè)務流程的優(yōu)化、簡化和規(guī)范化，直接抵銷內(nèi)部交易、內(nèi)部往來，直接生成母子公司合并報表，直接生成總部板塊報表與合并報表，進一步提高財務報告的效率和質(zhì)量。下屬企業(yè)財務會計人員將大大減輕核算和出具報表的工作量，加強會計核算的確認和計量工作，系統(tǒng)研究內(nèi)部會計稽核、財務分析、成本控制、預算控制、資金管理等工作，實現(xiàn)精細管理，加速實現(xiàn)財務管理對生產(chǎn)經(jīng)營的有效服務和全程監(jiān)控?？偛康呢敃藛T也可以從事后獲取靜態(tài)報表信息轉(zhuǎn)變?yōu)閷崟r獲取反映企業(yè)經(jīng)營活動過程的動態(tài)財務信息，從總部層面進行橫向或縱向?qū)Ρ确治?，找出偏差，及時向決策者提供有價值的信息和管理建議，控制行為從事后走向事中、事前。

（三）會計一級集中核算是降低企業(yè)總體風險的需要

實行會計一級集中核算，建立一套集中管理的財務信息系統(tǒng)，建立統(tǒng)一規(guī)范的業(yè)務流程和標準化體系，達到企業(yè)總部可以直接查詢整個企業(yè)的交易情況，提高了管理的透明度。企業(yè)總部可以更好地行使監(jiān)督控制職能，確保財務信息高度真實可靠，有效規(guī)避內(nèi)控風險，促進企業(yè)更加規(guī)范經(jīng)營。

（四）會計一級集中核算是構建現(xiàn)代化財務管理體系的需要

會計一級集中核算首先實現(xiàn)企業(yè)國內(nèi)業(yè)務財務信息的高度集中和共享，將為下一步將海外業(yè)務納入企業(yè)集中核算，最終建立全球一體化的會計核算信息平臺奠定堅實的基礎。依托這個信息平臺，能夠進一步提高財務報告獨立編制與披露的能力，提升國際化財務管理能力和資本運營能力，推進建立與較強國際競爭力的跨國企業(yè)集團相適應的現(xiàn)代化財務管理體系的步伐。

三、會計一級集中核算的實施

（一）規(guī)范、簡化業(yè)務流程

企業(yè)集團在推廣會計一級集中核算之前，應組織調(diào)研和了解各專業(yè)板塊和企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營理念及業(yè)務流程的具體情況，并組織專家進行優(yōu)化論證，形成各板塊標準化的經(jīng)營理念、業(yè)務流程設計，以程式化管理代替原來的個性化管理，使各下屬企業(yè)不會因為管理者的變更而與標準管理理念和業(yè)務流程偏離，保持統(tǒng)一和穩(wěn)定。通過優(yōu)化、簡化財務報告流程，統(tǒng)一內(nèi)部交易抵消流程，實現(xiàn)直接抵消地區(qū)企業(yè)集團內(nèi)部、地區(qū)公司之間，板塊內(nèi)部、板塊之間，以及總部與板塊及地區(qū)公司之間的內(nèi)部交易、內(nèi)部往來；統(tǒng)一地區(qū)公司及納入合并范圍的子公司間的合并流程，實現(xiàn)母子公司直接合并；統(tǒng)一、規(guī)范關聯(lián)交易核算流程，直接生成關聯(lián)交易的各種數(shù)據(jù)。

（二）統(tǒng)一、規(guī)范會計核算政策

要實現(xiàn)在一個平臺上完成企業(yè)集團的會計核算，必須制定統(tǒng)一、規(guī)范的會計核算政策，通過梳理、確定企業(yè)集團的會計政策，制定統(tǒng)一的會計科目體系及使用說明，出臺統(tǒng)一的會計手冊，從制度上給下屬企業(yè)提供統(tǒng)一的業(yè)務操作指南，避免企業(yè)集團內(nèi)部相同業(yè)務存在不同會計處理方法的弊端和風險，提高了管理效率。

（三）建立統(tǒng)一的標準化體系

統(tǒng)一的標準化體系相當于會計一級集中核算體系的基本框架，企業(yè)集團所有的業(yè)務處理都是在這個框架下進行的，為了防止出現(xiàn)偏離框架的業(yè)務處理或無效業(yè)務處理，集團總部必須對標準化項目進行集中審批管理，建立統(tǒng)一的標準化體系，實現(xiàn)報表、多組織機構、會計科目、往來單位（客戶、供應商）、產(chǎn)品、現(xiàn)金流量、區(qū)塊、資產(chǎn)類別、物料等的統(tǒng)一規(guī)范管理，滿足總部直接生成報表和對外信息披露的要求。

（四）構建一級集中的軟硬件環(huán)境

首先是充分考慮各板塊特點及管理需求，開發(fā)會計一級集中核算信息系統(tǒng)，實現(xiàn)與現(xiàn)有管理信息系統(tǒng)的集成和對接。其次由于集中核算數(shù)據(jù)量大，對于企業(yè)的軟硬件環(huán)境要求較高，尤其是對于各板塊企業(yè)所在地比較分散的企業(yè)集團，企業(yè)總部要考慮各地的網(wǎng)絡建設情況，制定相關措施確保數(shù)據(jù)能夠正常傳輸，建立總部與地區(qū)企業(yè)服務器之間、地區(qū)企業(yè)客戶端與總部服務器之間的信息通道。第三，確保財務數(shù)據(jù)的安全性也極為重要，一旦數(shù)據(jù)損壞或丟失，那將是毀滅性的。所以要建立企業(yè)集團集中的財務數(shù)據(jù)中心，以及異地遠程容災備份存儲體系，確保數(shù)據(jù)安全。

【主要參考文獻】

［1］ 滕文軍.提速一級核算［J］.首席財務官，2007（8）.

第6篇：財務共享中心板塊模式范文

重組改制以來，大港油田分公司及時轉(zhuǎn)變觀念，準確定位、積極適應新的管理體制和運行機制，全面貫徹股份公司低成本發(fā)展戰(zhàn)略，認真落實“一個全面、三個集中”和“兩個一流”、“兩個延伸”的工作要求，全面加強財務資產(chǎn)管理，規(guī)范基礎工作，高度重視和積極加強內(nèi)控體系建設，推進公司經(jīng)營管理工作逐步走向良性循環(huán)。經(jīng)過努力，公司連續(xù)6年圓滿完成了各項經(jīng)營業(yè)績指標；同時通過采取有效措施，加強過程監(jiān)控、嚴格審批程序、嚴肅財經(jīng)紀律，公司防范和規(guī)避經(jīng)營風險的能力得到了顯著增強，公司資金始終保持安全、高效、受控運行，資產(chǎn)管理逐步向效益型管理轉(zhuǎn)變，公司經(jīng)營管理水平明顯提高。

所有這些成績的取得，都離不開會計核算工作水平的提高，特別是實行集中核算以后，會計信息的歸集、報表上報的時間和質(zhì)量以及各項分析基礎數(shù)據(jù)的提供能力，都有了明顯的提升和改進。在此僅就大港油田在實行集中核算工作的過程中所做的一些具體工作及其運行情況做一介紹。

一、在集中核算試點工作中所做的主要工作

（一）精心組織，周密安排

2001年11月2日，股份公司“中油財務管理信息系統(tǒng)改進啟動大會”在大港油田召開，確定大港油田分公司為中油財務管理信息系統(tǒng)第三階段改進試點單位。對此，油田公司領導高度重視，把試點工作列入2002年財務工作的重點，及時組織成立了以公司總會計師為組長的推動小組，并抽出最精干的力量協(xié)調(diào)和參與項目的開發(fā)工作。

為了使試點工作有條不紊地進行，在試點工作整體計劃的基礎上，我們還堅持制訂周計劃、日安排、每天一匯報的工作制度，做到長計劃、短安排，目標明確、任務具體，保證了試點工作緊張有序地進行。

在整個試點工作期間，油田公司領導隨時聽取匯報，掌握工作進度、協(xié)調(diào)解決問題，為試點工作的順利推進提供了強有力的組織保障。財務部積極參與和配合項目組的各項工作，從業(yè)務流程的重組、標準化方案的設計以及網(wǎng)絡硬件方案的設計到中油財務管理信息系統(tǒng)的開發(fā)、測試、培訓和推動等方面做了大量的工作。

（二）密切配合、做好調(diào)研

在集中核算業(yè)務流程設計時，為使其更加符合油田的實際情況，我們抽出專人分三組，配合項目組對油田公司的生產(chǎn)工藝、核算組織結構、核算流程、管理現(xiàn)狀、油田信息網(wǎng)絡以及財務信息硬件等情況進行了廣泛深入的調(diào)研。為公司業(yè)務流程重組方案、標準化設計方案、硬件及網(wǎng)絡設計方案的制定奠定了基礎。

在調(diào)研的基礎上，公司還先后組織了科目使用、業(yè)務流程變化、賬務建立、核算與管理的有機結合等專題研討會20次，參加人員300余人次，共征集基層會計人員意見和建議80余條。對集中核算業(yè)務流程、輔助功能模塊設計、網(wǎng)絡及硬件方案設計、集中核算會計科目標準化方案進行了多次修改和完善。

在信息系統(tǒng)試運行階段，我們先后組織集中測試5次，針對測試中發(fā)現(xiàn)的問題，提出相關建議230余條，從用戶需求的角度配合軟件開發(fā)商做了大量改進工作。

（三）把握原則，完善制度

集中核算業(yè)務流程最初的設計思想是減少核算層次、優(yōu)化核算流程、提高核算質(zhì)量，實現(xiàn)信息共享，滿足上報股份公司財務報告和對外披露財務信息的要求。

大港油田作為股份公司的一個地區(qū)公司，是一個成本費用中心，我們認為除了滿足一般的財務管理與會計核算的要求之外，還要通過細化成本核算，加強對成本費用的過程控制與分析功能，以滿足內(nèi)部管理的需求。為此，在試點工作中，我們強調(diào)并堅持了以下原則：1.集中核算業(yè)務流程設計既要滿足對上報告財務信息的需求，又要滿足內(nèi)部精細化管理需要；2.方案設計既要滿足大港油田的實際需要，又要兼顧其他油田的情況；3.要使集中核算、集中控制和落實分級管理責任相結合；4.共性問題實現(xiàn)統(tǒng)一，個性問題特殊處理；5.質(zhì)量必須第一、方案務必優(yōu)化；6.財務信息系統(tǒng)必須科學、先進、安全、高效、便捷。

在把握并堅持好上述原則的同時，我們還先后出臺并嚴格執(zhí)行了《大港油田集中核算業(yè)務流程》、《大港油田集中核算實施細則》、《集中核算財務管理信息系統(tǒng)和會計檔案管理辦法》等規(guī)章制度，保證了集中核算的規(guī)范運行。

（四）搞好培訓，建設網(wǎng)絡

1．分階段搞好培訓。在試點工作進展中，分階段組織人員培訓，不僅是一種學習和推動，同時也是一種研討和優(yōu)化方案的過程，為此我們共組織了5次不同形式的培訓活動，使參訓人員達600人次。

2．建立和完善集中核算的系統(tǒng)網(wǎng)絡建設。試點工作期間，我們先后完成了油田1000兆主干網(wǎng)絡、二級單位100兆支干網(wǎng)絡的改造，并采取防黑客攻擊、防病毒破壞，以及定期備份、遠程容災備份等措施，保證了信息系統(tǒng)安全、高效運行。

二、集中核算后財務管理信息系統(tǒng)改進的主要內(nèi)容

大港油田會計集中核算的試點工作是在保持現(xiàn)有組織結構框架和管理模式的基礎上，實現(xiàn)了會計核算的集中。但核算流程的改進并未影響原來的責任考核體系。

（一）集中核算業(yè)務流程的變化與設計

集中核算后會計核算流程的變化主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1．內(nèi)部交易核算流程的變化。油田分公司作為一個會計實體，不再核算內(nèi)部往來及內(nèi)部結算，所有內(nèi)部交易只表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部資源的流動或再分配，表現(xiàn)為成本的分配或資產(chǎn)在責任中心之間的轉(zhuǎn)移。但為了適應現(xiàn)有的考核機制和管理模式，落實分級管理責任，仍保持原內(nèi)部交易計價方式不變，從而既滿足了集中核算的要求，又滿足了分責任中心、分板塊核算的需求，準確記錄了各責任中心的成本費用及各板塊利潤。

2．收、付款業(yè)務核算流程的變化。內(nèi)部交易核算流程變化后，內(nèi)部結算存款核算也隨之被取消，各單位對外的收、付款都直接表現(xiàn)為貨幣資金的變化，受之影響，結算中心所處理業(yè)務的核算流程也發(fā)生了變化。各單位收、付款時，首先通過過渡科目掛賬，然后由結算中心核銷，結算中心負責記錄銀行日記賬，各責任中心負責記錄收支的具體業(yè)務。結算中心從而轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€資金管理中心，與財務處一同承擔起油田公司的資金管理業(yè)務。

3．內(nèi)部撥款和交款核算流程的變化。油田分公司作為一個會計實體，原內(nèi)部資金的下?lián)芎蜕侠U業(yè)務大部分已不再是會計事項，個別業(yè)務只需做轉(zhuǎn)賬處理，相關業(yè)務的核算流程也隨之改變。

4．月末結賬和報表編制流程的變化。月末，各單位在完成正常業(yè)務處理后，不再上轉(zhuǎn)有關成本費用和內(nèi)部損益，并在規(guī)定的時間內(nèi)封賬。然后，財務處再按照制度的規(guī)定，分板塊、分區(qū)塊，分別按照國內(nèi)和國際準則的不同要求，將有關費用進行分配，并進行整個油田公司成本費用和損益的結轉(zhuǎn)，然后關賬。關賬后，財務處即可編制油田公司當期會計報表，并上報股份公司。與此同時，各二級單位可編制其內(nèi)部管理報表。

（二）集中核算后的新系統(tǒng)更加強化預算管理

1．全額資金預算管理

月度（年度）全額資金預算管理是經(jīng)過多年探索總結出來的一套行之有效的資金管理辦法，通過資金預算管理可以促進各單位加強經(jīng)營管理，有效地控制成本費用支出。

實行集中核算后，為了使其繼續(xù)發(fā)揮作用，在中油財務管理系統(tǒng)中增加了資金預算管理模塊。其控制原理是：在憑證錄入時，凡涉及“現(xiàn)金”、“銀行存款”、“內(nèi)部存款”、“應收票據(jù)”科目時，先強制彈出資金收支預算窗口，由結算中心或各責任中心將所發(fā)生經(jīng)濟業(yè)務按預算類別輸入到相關的預算項目中進行統(tǒng)計，并按批復的預算執(zhí)行付款，從而達到控制資金支出的目的。

另外，還通過細化核算，首次實現(xiàn)了現(xiàn)金流量表的自動生成。我們結合現(xiàn)金流量表的項目，在設置全額資金預算項目時，首先滿足現(xiàn)金流量表的要求，然后再細化為全額資金預算項目，可以使現(xiàn)金流量表的項目根據(jù)全額資金預算項目的匯總得到，財務人員只需錄入預算項目金額即可得到現(xiàn)金流量項目的金額。這樣，既滿足了上報報表要求，又滿足了內(nèi)部管理需要，同時，也大大減輕了財務人員信息錄入量，保證了財務信息的口徑一致性。

2．加強成本費用預算管理

實行集中核算后，由于取消了內(nèi)部結算，不再核算內(nèi)部損益，因此強化成本費用預算管理的意義更加突出。為此，我們在集中核算系統(tǒng)中增加了成本費用預算模塊，預算數(shù)據(jù)可以按責任中心和成本費用明細科目的架構，定義到非常詳細的層次。對預算管理可以分級授權，各責任中心負責自身的預算數(shù)據(jù)維護，可以隨時生成本責任中心的預算與實際對比表。另外，新系統(tǒng)還提供了預算指標提示功能，當成本費用項目累計發(fā)生額超過其預算總額時，系統(tǒng)會自動提示，財務人員據(jù)此可以隨時向單位經(jīng)營決策者提供預算的執(zhí)行情況。通過授權，財務處可以隨時監(jiān)控各單位的預算執(zhí)行情況，強化了預算管理功能。

3．編制內(nèi)部管理性報表

實行集中核算后，油田公司各基層單位不再編制會計報表，但為了滿足內(nèi)部管理的需求，我們在報表管理系統(tǒng)中增加了管理性報表。管理性報表分為：油田公司管理性報表和各基層單位根據(jù)自身管理需要自定的管理性報表，并將管理性報表的權限下放給基層單位，方便其使用，以滿足油田公司各層面的管理需求。

三、以集中核算為基礎，規(guī)范運作，深化管理

實行集中核算后，整體的會計核算層次實現(xiàn)了簡化，會計信息的時效性得到了顯著提高，通過數(shù)據(jù)共享使得經(jīng)營決策和細化管理的支撐服務能力明顯增強，財務的監(jiān)督和控制職能也隨之加強，并為財務管理工作由核算型向經(jīng)營管理型轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)財務工作的“兩個延伸”提供了有利條件。

中油財務6.0信息系統(tǒng)正式啟用后，我們在嚴格按照股份公司的統(tǒng)一要求，不斷強化系統(tǒng)運行和管理的基礎上，重點抓了以下三方面的工作：

（一）規(guī)范程序，加強監(jiān)督，不斷完善集中核算管理制度

實行集中核算后，在原核算形式下存在的一些隱性問題隨著集中核算工作的深入逐漸凸現(xiàn)出來，如基層單位會計賬務處理的監(jiān)督問題、憑證摘要編寫不規(guī)范的問題、會計賬簿和規(guī)格如何統(tǒng)一的問題、新流程下各崗位人員工作界面如何明確細化等問題。

為適應集中核算后的變化，解決這些問題，我們先后出臺實施了《大港油田公司財務資產(chǎn)處會計報告編制流程圖》、《關于集中核算后會計賬簿格式和打印的規(guī)定》、《關于集中核算后會計賬務處理審核監(jiān)督規(guī)定》等管理辦法，同時還根據(jù)油田公司的實際業(yè)務情況，整理了部分憑證摘要，下發(fā)給各單位要求參照執(zhí)行。

通過這些制度的制定和執(zhí)行，很好地解決了運行過程中出現(xiàn)的這些新問題。

（二）規(guī)范操作，明確職責，統(tǒng)一集中核算管理行為

實行集中核算后，在原核算形式下的崗位職責、崗位分工以及崗位之間的銜接都發(fā)生了變化，原來的做法、習慣已不能適應集中核算的要求。

為明確職責、規(guī)范管理，促進各崗位之間的工作交流和銜接，提高工作效率和全員的業(yè)務水平，逐步實現(xiàn)股份公司提出的財務管理工作“兩個一流”的目標，不斷提高油田公司的財務管理和會計核算水平，我們本著“崗位明晰、職責明確、界面清楚、配合協(xié)調(diào)、標準統(tǒng)一、操作規(guī)范”的原則，從2003年3月初開始，著手編寫財務處的《會計崗位操作手冊》。

《手冊》遵循因事設崗、以崗定責的原則，在業(yè)務流程整合上，我們按照工作銜接有序、業(yè)務流程閉合的原則，要求有崗位交叉的工作要明確結點、上下游工作要明確界點，有時間性要求的工作要明確時點。在編寫依據(jù)上，堅持一切業(yè)務工作都要符合國家、各級政府以及中國石油有關財經(jīng)政策、法規(guī)、制度的要求，做到有據(jù)可依、有章可循?！妒謨浴肪帉戇^程中，我們采取自上而下、自下而上、人人參與的辦法，按照規(guī)范的格式和統(tǒng)一的要求，對每一個崗位工作職責、業(yè)務流程、操作規(guī)范、工作標準等內(nèi)容都進行了詳盡描述。

由于《手冊》的編寫是以各崗位的業(yè)務流程為脈絡，以寫實的手法編制崗位工作內(nèi)容，因此具有極強的可操作性，利于執(zhí)行，使之與以往一般性的崗位職責描述有了質(zhì)的變化。經(jīng)過財務處全體人員近9個月的共同努力，在深入研討、反復修改、數(shù)易其稿的基礎上，財務處的《會計崗位操作手冊》于2003年底正式定稿，并于2004年正式頒發(fā)執(zhí)行。

目前，公司財務系統(tǒng)各單位、各崗位的《會計崗位業(yè)務操作手冊》的編制也已完成，并根據(jù)內(nèi)控工作的需要，充實和突出了重要風險和關鍵控制的內(nèi)容，目前《手冊》已被正式列入大港油田內(nèi)控體系的程序文件。通過兩年多的運行實踐證明，《會計崗位操作手冊》在加強財務管理、規(guī)范集中核算、明確業(yè)務流程、指導崗位操作等方面發(fā)揮了積極的作用。

在今年內(nèi)控體系建設的過程當中，為落實宣傳貫徹，使執(zhí)行到位，我們組織全體財務人員開展了按科室、按崗位、分專業(yè)的崗位職責敘述活動，并選出各崗位的優(yōu)秀人員在全油田財務人員工作大會上進行脫稿演講，取得了良好的效果。通過此形式推動了全體財務人員由應知應會向熟知能干層面的轉(zhuǎn)進，為提高內(nèi)控執(zhí)行力奠定了基礎。

（三）結合實際，有益嘗試，財務管理逐步向生產(chǎn)領域延伸

實行集中核算后，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享。如何讓大量的財務信息為生產(chǎn)管理服務，我們結合本單位的實際情況進行了一些有益的嘗試和探索。

1．細化區(qū)塊和單井成本管理。為了搞好油田成本分析，明確降低成本潛力定位的問題，我們曾在1998年開發(fā)使用了《區(qū)塊（單井）成本核算程序》，將成本核算細化到了區(qū)塊、單元和單井。為進一步挖掘區(qū)塊（單井）成本核算的潛力，結合股份公司推行的區(qū)塊效益評價工作，2004年，在集中核算的基礎上，我們對該軟件進行了升級，進一步細化了費用要素，細化了管理內(nèi)容，為區(qū)塊效益評價、指導投資方向、經(jīng)濟開發(fā)低效區(qū)塊，提供了全面、直觀、詳細、準確的依據(jù)。與此同時，還開發(fā)應用了區(qū)塊成本管理軟件，將生產(chǎn)、開發(fā)、資產(chǎn)、財務等數(shù)據(jù)有機結合起來，一并納入統(tǒng)一的信息平臺。通過趨勢分析、對比分析、措施效益分析，加強區(qū)塊、單井成本因素分析，更有效地指導油氣生產(chǎn)，實現(xiàn)了技術與經(jīng)濟、生產(chǎn)與經(jīng)營的有效結合。

2．建立集成的綜合管理信息系統(tǒng)。我油田所屬的采油五廠在集中核算以后，采油廠的財務人員主動提出了要將財務信息與生產(chǎn)信息集成，并用于日常生產(chǎn)經(jīng)營管理以解決信息孤島的設想，得到了油田公司和采油廠主要領導的大力支持，2004年采油五廠完成了綜合管理信息系統(tǒng)的研發(fā)，并投入使用?！毒C合管理信息系統(tǒng)》以現(xiàn)代信息網(wǎng)絡技術為重要手段，為全員共同參與經(jīng)營管理和各部門相互配合搭建信息平臺，將不同層級、不同專業(yè)系統(tǒng)和不同時間的信息進行科學整合，突出了全員性，保證了及時性，提高了準確性。使財務管理和操作費控制滲透到生產(chǎn)經(jīng)營的各個領域，實現(xiàn)財務管理和生產(chǎn)管理的有機融合。

第7篇：財務共享中心板塊模式范文

蒙牛一直致力于推動中國乳業(yè)不斷融入世界競爭格局，今年，蒙牛再度蟬聯(lián)《全球品牌足跡》前十，在消費者選擇最多的中國快消品牌中排名前三，并穩(wěn)坐“全球乳業(yè)20強”第十一位次。

蒙牛內(nèi)部人士表示，中國乳業(yè)可以說是中國最具全球融合度的一個行業(yè)，面對乳品消費的全球化趨勢，蒙牛堅持“以消費者為中心，成為創(chuàng)新引領的百年營養(yǎng)健康食品公司”的企業(yè)愿景，圍繞國際化和數(shù)字化兩大主線，創(chuàng)新搭建“美食、運動、娛樂的”三大幸福平臺，利用全球優(yōu)勢資源，升級產(chǎn)品品質(zhì)和企業(yè)管理，引領消費升級，不斷豐富健康、多元、趣味的消費體驗。

“國際化+數(shù)字化”戰(zhàn)略

蒙牛堅持國際化戰(zhàn)略，不斷整合世界資源，逐步建立了國際化的股東治理結構、國際化的牧場管理標準、國際化的研發(fā)體系、生產(chǎn)布局與管理、品牌合作，全方位提升國際化競爭力。

此外，憑借中糧集團、法國達能及丹麥Arla Foods三位戰(zhàn)略股東的各自優(yōu)勢和鼎力支持，蒙牛布局了在美國、丹麥、法國三大海外研發(fā)中心，對標新西蘭AsureQuality食品安全國際標準，并聯(lián)合世界名校UC Davis開展營養(yǎng)創(chuàng)新研究。

蒙牛還積極推行“走出去”戰(zhàn)略。今年年初，蒙牛雅士利在新西蘭自主建立的奶粉工廠生產(chǎn)的新品也正式登陸中國市場。此外，蒙牛品牌在國際上的競爭優(yōu)勢也日益凸顯，越來越多地受到國際大品牌的青睞。繼成功續(xù)簽NBA以來，又在歷經(jīng)重重嚴格的審核之后，成為上海迪士尼度假區(qū)唯一官方乳品合作伙伴。

除了全方位的國際化布局，蒙牛還堅持以互聯(lián)網(wǎng)思維推動企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

蒙牛分別與IBM、西門子開展合作，引入SAP和LIMS兩大系統(tǒng)協(xié)同作業(yè)，從原輔料采購、生產(chǎn)制造到終端輸出，實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈信息化管理，雙管齊下地為品質(zhì)提供監(jiān)督保障。蒙牛剛剛建成的浙江金華工廠就是代表著“設備自動化、人員高效化、管理信息化”的智慧型工廠，開業(yè)當天就實現(xiàn)SAP和LIMS系統(tǒng)同時上線。蒙牛還積極開展終端二級追溯試點項目，布局 “可追溯+戰(zhàn)略”，嘗試“一包一碼”精準可追溯。同時，借助互聯(lián)網(wǎng)思維和技術，羽泉組合參與開發(fā)的高端互聯(lián)網(wǎng)牛奶“嗨Milk”，在帶給消費者更多數(shù)字化產(chǎn)品和體驗的同時，進一步迎合了新消費模式的轉(zhuǎn)變，也引領了中國乳品消費升級。

蒙牛17年的積淀，開辟出一條全球化品牌建設之路。如今，搭載“國際化+數(shù)字化”戰(zhàn)略，蒙牛正行駛在全球化品牌建設的快車道，秉承“誠信、創(chuàng)新、激情、開放”的企業(yè)文化，以國際化品質(zhì)的營養(yǎng)健康產(chǎn)品和服務，不斷朝著最具中國活力的國際化公司前進。

通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設乳業(yè)領導品牌

信息化浪潮正在不斷淘汰舊有的商業(yè)模式，大規(guī)模企業(yè)如何順勢而為才能立于不敗之地，一個能化零為整的數(shù)字化系統(tǒng)是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的有力支撐。蒙?？偛帽R敏放表示，要想實現(xiàn)破千億的“2020戰(zhàn)略”，最根本的就是要改變整個業(yè)務的思維模式，加快建設蒙牛的數(shù)字化能力，使其在整體的運營效率提升、消費者洞察以及持續(xù)改進、研發(fā)新品等層面發(fā)揮最大的應用效能。

為了實現(xiàn)以上愿景，2015年年初，蒙牛集團在自有品牌的年會上鄭重宣布與IBM共同簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。兩年多過去了，基于IBM在大數(shù)據(jù)、社交、移動等創(chuàng)新技術領域的領先能力和豐富的企業(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗的戰(zhàn)略合作給蒙牛帶來了什么樣的變化？

對于數(shù)字化能力建設的戰(zhàn)略意義，盧敏放表示，通過建立領先的數(shù)字化平臺（CE+SSF+OPENTEXT平臺），蒙牛實現(xiàn)了從銷售到應收賬款，從采購、存貨到應付賬款的全部業(yè)務循環(huán)一次性地涵蓋在財務共享服務中心內(nèi)；通過財務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，支撐集團業(yè)務發(fā)展壯大，助推國際化戰(zhàn)略拓展，這才是蒙牛財務職能轉(zhuǎn)型的核心價值。

未來，蒙牛財務共享服務中心將以簡潔的流程、高效的服務、完善的功能從一個成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?，為蒙牛?chuàng)造價值，更好地支撐蒙牛的戰(zhàn)略發(fā)展。

在數(shù)字化戰(zhàn)略的實施內(nèi)容方面，蒙牛集團首席財務官張平認為，數(shù)字化戰(zhàn)略的實施首先應注重消費者洞察數(shù)據(jù)的收集，為將來的精準營銷做準備；其次在公司內(nèi)部建立大數(shù)據(jù)平臺，為經(jīng)營決策實時輸出數(shù)據(jù)。

面對數(shù)字化財務共享中心的挑戰(zhàn)，蒙牛集團財務助理副總裁蒯玉龍表示，數(shù)字化財務共享中心的國際領先的CE+SSF+OPENTEXT平臺助力蒙牛實現(xiàn)了全部業(yè)務板塊集中起來進行統(tǒng)收統(tǒng)付的結算，在所有業(yè)務單元中基本實現(xiàn)了零現(xiàn)金的管理；公司內(nèi)部的審批授權矩陣也集成在共享平臺上，使每一項經(jīng)營活動從審核到批準的過程自動流轉(zhuǎn)，使財務運營效率提高了25%。

為了應對產(chǎn)業(yè)升級和行業(yè)縱深發(fā)展帶來的雙重挑戰(zhàn)，蒙牛要更具國際化的視野和國際資源的整合能力，同時蒙牛也要更具中國特色的執(zhí)行力和反應速度。對此，IBM大中華區(qū)副總裁流通行業(yè)總經(jīng)理謝宏認為，IBM基于對蒙牛發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀的全面理解，為蒙牛制定規(guī)劃，支撐企業(yè)升級與創(chuàng)新，實現(xiàn)業(yè)務的可持續(xù)增長；蒙牛將繼續(xù)在IBM的協(xié)助下推進SAP系統(tǒng)在集團內(nèi)的全面實施落地。隨著ERP、CRM的逐步上線，蒙牛將實現(xiàn)從奶源、運輸、倉儲、生產(chǎn)到銷售全流程端到端的打通整合系統(tǒng)，使蒙牛借助IBM成熟的IT系統(tǒng)與整合方案，實現(xiàn)業(yè)務升級轉(zhuǎn)型。

借助IBM強大的社交大數(shù)據(jù)分析與商務智能等解決方案，蒙牛將構建有效的大數(shù)據(jù)分析能力，發(fā)現(xiàn)新的客戶洞察，并以此作為企業(yè)決策與業(yè)務流程優(yōu)化的依據(jù)。例如，通過社交媒體大數(shù)據(jù)分析，蒙牛與IBM將基于大數(shù)據(jù)等前沿技術與蒙牛共同探討、實踐行業(yè)創(chuàng)新解決方案，并陪伴蒙牛一起創(chuàng)新發(fā)展。

IBM將利用在咨詢和行業(yè)內(nèi)的知識、經(jīng)驗、工具和方法，基于信息技術戰(zhàn)略規(guī)劃的方法論，以及幫助企業(yè)升級轉(zhuǎn)型的豐富實踐經(jīng)驗，為蒙牛提供升級與創(chuàng)新的規(guī)劃和設計，及相應的變革管理，助力蒙牛實現(xiàn)智慧的升級轉(zhuǎn)型。

三步走鷴 助力蒙牛人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型

移動互聯(lián)網(wǎng)背景下，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不單單體現(xiàn)在業(yè)務層面，同樣給人力資源領域帶來機遇和挑戰(zhàn)。

蒙牛內(nèi)部人士表示，蒙牛在業(yè)務層面已經(jīng)走在數(shù)字化的前端，著眼于人力資源的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，蒙牛將持續(xù)聚焦組織能力的提升，堅持“人、系統(tǒng)、文化”的變革。

第8篇：財務共享中心板塊模式范文

“平安這兩年的發(fā)展一直是比較穩(wěn)健的，旗下各個業(yè)務的專業(yè)度都有很好的提升?！必撠熂瘓F層面財務管控的平安集團副首席財務執(zhí)行官麥偉林從投資人的角度來看，對整體的業(yè)務態(tài)勢比較滿意。

大平安，小總部

“其實我們所謂的集團，和國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的理解是不同的。平安現(xiàn)有的業(yè)務板塊雖然是集團以較大比例的絕對控股，甚至超過80％或者90％的控股比例，但是我們是按照法人治理結構和公司章程來行使大股東的權利的，具體的業(yè)務還是由各個板塊獨立的法人公司和專業(yè)團隊來推進。”麥偉林反復強調(diào)尊重法人治理結構是平安集團進行集團管控的唯一方式。

今年開年之初，中國平安即宣布，平安大華基金管理有限公司獲證監(jiān)會批準，將于近期正式成立，平安大華基金也成為國內(nèi)首家保險系基金公司。這一成果對于致力于打造綜合金融帝國的平安來說可謂功德圓滿。經(jīng)過漫長的20多年耐心的“集郵”。中國平安終于破天荒地攢齊了包括保險、銀行、信托、證券、資產(chǎn)管理和基金在內(nèi)的所有金融牌照，也創(chuàng)下了國內(nèi)金融業(yè)的奇跡。

“怎么管這些不同的單元?其實很簡單。集團層面不干涉具體的經(jīng)營，作為大股東我們要求各個板塊的專業(yè)公司的ROE達到當年設定的計劃目標。如果出現(xiàn)了偏差，沒有達到相應的ROE，那我們會幫助分析相應的原因，看看從大股東層面還有哪些資源可以幫助這些專業(yè)公司更好地經(jīng)營業(yè)務?！丙渹チ终J為擁有國內(nèi)最全金融牌照的平安集團內(nèi)部各個板塊的專業(yè)屬性其實有著很大的差異，“比如，銀行的現(xiàn)金流是來往很快的，而且賬面上可能存在的是長期資產(chǎn)，相反壽險就是個長期負債的形態(tài)，兩邊專業(yè)團隊的操作特點完全不同。”

從國內(nèi)外金融控股集團的運營模式來看，通常其集團的定位為投資中心，往往擁有相對龐大的財務體系，其財務體系參與和介入分子單元的方式主要是風險型調(diào)控，一方面防范風險，一方面還要經(jīng)營風險，確保安全性、流動性、收益性的三性統(tǒng)一是其財務管理的本質(zhì)要求。而且由于綜合金融控股集團的系統(tǒng)性風險大、負外部效應顯著、公司間關聯(lián)交易頻繁、風險易傳遞等等，決定了其整體業(yè)態(tài)具有獨特的風險特征。而綜合金融控股集團的生存定位，必然是在風險和收益的平衡下，對風險補償后的收益調(diào)控形式，即風險第一、收益第二的風險一效益雙要素動態(tài)平衡的模式。同時，來自不同的外部監(jiān)管機構的要求也為金融控股集團公司建立風險型的財務調(diào)控機制創(chuàng)造了強制性的條件和基礎。

同樣定位于投資中心的平安集團總部不到300人，對應于超過10萬人的整個集團來說。屬于典型的“迷你小總部”。

“我們的保險、銀行、證券等各個專業(yè)公司都分別接受國內(nèi)專門的監(jiān)管部門監(jiān)管，而且中國平安屬于集團整體上市，同時也受到證監(jiān)會和上交所的監(jiān)管，因此我們的第一個定位就是――守法?！痹诒O(jiān)管嚴格的香港金融市場中浸多年的麥偉林認為這是不可突破的底線，“實際上我們在掌握守法的尺度上是從嚴處理的。比如關聯(lián)交易方面，保監(jiān)會的要求是最嚴的，單筆關聯(lián)交易達到上年度凈資產(chǎn)的1％即需上報。我們要求集團內(nèi)部其他非保險的單元也要按照這個要求處理，這樣就確保了合法合規(guī)的一致性?！?/p>

盡管秉持著現(xiàn)代公司治理的精神，平安集團不會介入到具體的經(jīng)營運作中去，但在麥偉林看來，作為出資人代表所能發(fā)揮的空間仍然有很多。“比如，我們看一家專業(yè)公司三年或五年的業(yè)務規(guī)劃和預算，會用一個很嚴謹?shù)念A算管理系統(tǒng)來跟蹤一些重要的KPI的落實執(zhí)行情況，看看是否如期達成，如果出現(xiàn)了差異，我們就要幫助分析這個差異的原因在哪里，是否是屬于不可控的因素，或者是市場行為的改變。然后我們根據(jù)這些追蹤的情況，再來評價這些專業(yè)公司的管理層干得怎么樣，是否盡到了勤勉責任。”

實際上，這與股神巴菲特在1988年致股東的一封信中所談到的“閱讀財務報表的三個目的”有著異曲同工之妙，“首先，這家公司大概價值多少?其次，它達到未來目標的可能性有多大?最后，在現(xiàn)有條件下，經(jīng)理人的工作表現(xiàn)如何?”相形之下，平安的集團財務管控模式也是從股東角度出發(fā)形成的，迄今仍然行之有效?！拔覀冏鳛槌鲑Y人代表去追蹤和評價各個專業(yè)公司，主要是在這些專業(yè)公司的董事會層面上施加影響力?！睋纹煜露嗉覍I(yè)公司董事長的麥偉林非常尊重這些獨立法人之間的管理界限。

后援中心

一個頗有意思的現(xiàn)象是，財務出身的高管在平安集團層面上的地位往往很高，顯然這和其綜合金融帝國的集團定位大有關系。

去年11月19日，中國平安公告稱，總經(jīng)理張子欣辭去集團總經(jīng)理職位，張子欣將繼續(xù)留任公司董事，原副總經(jīng)理任匯川自2011年3月18日起接任該職。

熟悉平安發(fā)展歷史的人都知道，1996年，身為麥肯錫咨詢團隊首席顧問的張子欣開始接觸平安并為之進行制度和流程的國際化改造，規(guī)劃了平安三年改造方案和未來十年的發(fā)展方向。四年后，受平安集團掌門馬明哲的邀請正式加盟平安。張子欣于2003年2月起擔任平安集團首席財務官，并富2003年10月出任平安集團總經(jīng)理。而繼任者任匯川與張子欣領軍的平安海外高管兵團相比，則是平安本土制造的成功典范，而且也擔任過集團財務總監(jiān)的職務，在任職期間還特別推動平安集團成為ACCA國內(nèi)首家白金級認可雇主，鼓勵支持財務人員提升國際專業(yè)能力。

實際上，平安集團財務體系的團隊塑造與成長在近幾年來的進步非常明顯，這與其赫赫有名的“后援中心”所引發(fā)的一系列變革有著密切關系。

早在2002年和2003年，平安的部分高管就低調(diào)訪問了全球金融業(yè)霸主匯豐銀行設在巴西一個人口僅數(shù)十萬的不知名小鎮(zhèn)上的一個后援中心，令平安高管們驚訝的是，這個不起眼的地方集中了匯豐在美洲的所有后臺業(yè)務，而像這樣的后援中心，匯豐銀行在全球有11個。并據(jù)此開始籌劃集約化的后援平臺建設。2004年平安集團的董事長馬明哲在新年致辭中表示，“推進后援中心建設和大后援體系的流程再造是僅次于IPO的重大戰(zhàn)略項目?！痹谕?月香港上市成功后，中國平安正式啟動“全國客戶服務及運營技術中心”(簡稱“運營管理中心”)建設項目，并于2006年5月正式投入使用。運營管理中心位于上海張江銀行卡產(chǎn)業(yè)園區(qū)，總建筑面積達18萬平方米，可同時容納1.2萬人辦公，是中國平安后援集中運營的大平臺，也是全國第

一家大型綜合性后援中心，總體規(guī)模位居亞洲首位。

“實際上現(xiàn)在平安集團內(nèi)部從事后援中心工作的員工大概有2～3萬人。我們要求有條件標準化的作業(yè)流程一律都要標準化，然后把這些標準流程再集中到后援中心，這樣不僅大幅精簡了分支機構人員，而且效率更高，流程更緊湊，客戶資源也可以得到充分整合與利用?！丙渹チ终J為這樣的后援中心已經(jīng)大大超出了目前國內(nèi)頗為流行的財務共享服務中心的概念，“不僅僅是財務，由于金融行業(yè)的特性，我們大量的工作都可以被標準化，因此是廣義上的后援中心。”

中國平安在建立后援技術中心前，在全國各地數(shù)百個城市中均建有后臺運營。一方面這些后臺運營單元由于所有后臺操作沒有實現(xiàn)標準化，業(yè)務流程難以做到流水線作業(yè)，增大了人工成本；另一方面，由于分散在各地的客戶數(shù)據(jù)缺乏分類、挖掘和整合，無法真正實現(xiàn)如今在2010年報里大放異彩的交叉銷售。

“設立后援中心最根本的出發(fā)點，從財務作業(yè)的角度而言，還是在于控制風險。畢竟像我們這樣的金融控股集團，從財務的考量上必須首先以防范和化解風險為主，而作業(yè)流程的標準化必然會大大提升整個業(yè)務體系的合規(guī)程度?！丙渹チ址磸蛷娬{(diào)合規(guī)運營對于平安集團是不可動搖的底線。

不過，令麥偉林開心的還有人才上的收獲?！敖⒑笤行倪€有一個額外的好處，就是十分有利于人才的培養(yǎng)。平安集團是很注重培養(yǎng)人才的，因為在金融行業(yè)人才是第一競爭力。原來內(nèi)部有擔心，認為后援中心建立后，各個分支機構原有的財務人員會出現(xiàn)冗員?，F(xiàn)在幾年下來，整個體系的財務人員沒有增加人，但是新開設的分公司增加了十幾個，這意味著很多財務人員從操作性的崗位轉(zhuǎn)到了管理者的崗位上，也就是向價值更大的方向轉(zhuǎn)移了，這對于公司和員工個人都是非常好的現(xiàn)象?！?/p>

在中國平安2010年報中提及所獲得的一系列獎項中，《華爾街日報》亞洲企業(yè)200強――“中國十大最佳財務信譽企業(yè)”赫然在列。這其中，強大的后援中心的貢獻功不可沒。

融入平安

去年10月19日，國家標準委和財政部聯(lián)合召開《可擴展商業(yè)報告語言(XBRL)技術規(guī)范》系列國家標準新聞會。該系列標準由基礎、維度、公式、版本管理四個部分構成，由國家質(zhì)檢總局和國家標準委于2010年lO月18日批準，2011年1月1日起實施。該系列標準的，被認為是全面推進我國會計信息化工作的里程碑事件和全新的起點。

曾經(jīng)擔任過首席信息官多年的麥偉林對這一技術變化極為敏感，“XBRL是一種基于XML的標記語言，用于商業(yè)和財務信息的定義和交換。這個政策的頒布意味著我們再向多個監(jiān)管部門提交數(shù)據(jù)的時候，可以按照一個統(tǒng)一的標準化格式來提供，相應地會極大地提高數(shù)據(jù)交換的效率。而且對于這一技術的使用，國內(nèi)走在了國際的前面，這是非常具有前瞻性思維的一個決策?！?/p>

48歲的麥偉林是個地地道道的香港人，從香港理工大學會計學碩士畢業(yè)后，加人中銀集團從事信息技術工作。不愿意放棄會計專業(yè)的麥偉林在工作之余，選擇了繼續(xù)進修英國特許公認會計師(ACCA)。如今早已是資深會員(FCCA)的麥偉林坦承，這段經(jīng)歷彌足珍貴，使得他得以再度回歸財務領域。

一度著迷于IT技術在企業(yè)管理中的應用，麥偉林在香港中銀集團電腦中心起步，隨后加入了全球最大的保險公司――友邦保險，供職于有濃重IT色彩的業(yè)務規(guī)劃部，兩年后轉(zhuǎn)型到會計部，期間順利拿到了一系列的會計資格。之后于加拿大永明人壽做了兩年的香港區(qū)首席信息官。六年前，深受馬明哲創(chuàng)業(yè)激情所感染的麥偉林加入了剛剛上市不久的平安集團。

在麥偉林看來，自己在IT和會計領域“一半一半”的經(jīng)歷，剛好在當今的金融行業(yè)得以發(fā)揮“獨特”的價值。

時刻與國內(nèi)最負傳奇色彩的金融家馬明哲共事，麥偉林在贊佩的同時也更加注重整個團隊職業(yè)操守的培養(yǎng)。

第9篇：財務共享中心板塊模式范文

為支撐集團戰(zhàn)略快速發(fā)展，實現(xiàn)增值財務和價值創(chuàng)造，集團財務因時而動，深化變革，主動轉(zhuǎn)型，在財務職能轉(zhuǎn)型道路上不斷探索與實踐，通過垂直管理和強化管控手段，逐步建立了有中廣核特色的戰(zhàn)略財務管理體系，實現(xiàn)了從事后為主向事前為主、從核算為主向經(jīng)營謀劃為主、從現(xiàn)在為主向以未來為主的轉(zhuǎn)變，集團財務管理水平實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。廣核集團財務垂直管理和強管控措施主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

一、強化系統(tǒng)管理，優(yōu)化信息系統(tǒng)，打造統(tǒng)一核算工具

集團經(jīng)過多年的快速發(fā)展，成員公司數(shù)量迅速增長，而成員公司財務管理水平和信息系統(tǒng)建設則相對落后，財務系統(tǒng)千差萬別，管理水平良莠不齊。因全集團沒有統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，成員公司每月財務數(shù)據(jù)主要靠手工報送，時效性和質(zhì)量都很差，最主要的問題在于全集團財務數(shù)據(jù)無法有效整合，不能形成合力，無法對集團發(fā)展提供及時有效的戰(zhàn)略決策支持。2007年集團財務引入ERP 的管理理念，開始全面推行ERP 建設，經(jīng)過5 年的努力，于2011 年基本建立起比較完善的財務統(tǒng)一核算平臺，徹底打通了集團企業(yè)的任督二脈，即實現(xiàn)了集團所有業(yè)務版塊的業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)的有效對接，也打通了成員公司財務數(shù)據(jù)通向集團的道路，有效提高財務核算效率與數(shù)據(jù)質(zhì)量。在系統(tǒng)建設過程中，集團尤其注重事前的規(guī)劃與控制，通過建立統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)和流程，對信息系統(tǒng)的類型規(guī)格、配置要求、應用規(guī)定、數(shù)據(jù)處理規(guī)則等進行嚴格規(guī)范，實現(xiàn)了全集團財務信息的高效、規(guī)范與統(tǒng)一，提高了集團對整體財務數(shù)據(jù)質(zhì)量和財務風險的把控能力。

二、強化業(yè)務管理，優(yōu)化財務職能，搭建一體兩翼財務管理架構

為進一步提升集團規(guī)范化經(jīng)營水平和財務管控能力，中廣核集團積極探索、逐步完善，并最終確立了以經(jīng)營財務管理為核心，金融財務與核算財務為兩翼的一體兩翼財務管理架構。

經(jīng)營財務管理作為財務職能管控的核心主體，由集團財務部直接管理，并在集團財務部下設置職能中心和職能處室，負責集團財務戰(zhàn)略與規(guī)劃、資本與投資管理、預算與分析評價、稅務統(tǒng)籌與優(yōu)化、財務體系管理等，重點抓制度建設、目標管理、資源管理和執(zhí)行結果分析與評價等工作，緊貼企業(yè)戰(zhàn)略，促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

金融財務具有高風險性，是集團財務戰(zhàn)略管理的重點。集團依托中廣核財務有限公司作為中廣核的金融服務平臺，并以此為基礎建立了集團資金集中管理平臺、信貸融資服務平臺和債務風險管理平臺等，以加強對現(xiàn)金及金融工具風險與效益管理。通過資金集中管理，中廣核近幾年的總體資金集中度超過95% 以上，并在有效保證集團資金安全的基礎上，提高了資金使用效率，降低了融資成本，創(chuàng)造了財務增值。另外，通過票據(jù)池、信貸資產(chǎn)池、人民幣及外幣跨境資金池、創(chuàng)新金融產(chǎn)品等手段，不斷提升資金運用收益;通過統(tǒng)籌信貸融資，建立靈活、合理的利率定價機制，達到降低管理風險、優(yōu)化融資成本、擴大貸款規(guī)模、提高信貸總收益的目的。與此同時，搭建全集團匯率、利率風險敞口監(jiān)測系統(tǒng)，建立風險定價估值分析模型，不斷加強債務風險統(tǒng)籌管理能力。

按照整體規(guī)劃、分布實施、逐步完善的指導思想，中廣核集團于2011 年7 月成立財務共享中心，并于當年在深圳15 家子企業(yè)展開試點，后續(xù)在集團全面推開，截止目前占集團資產(chǎn)總額90% 以上境內(nèi)外子公司均納入集團財務共享體系。通過財務共享中心，集團將分散于各成員單位的會計核算、資金結算、報表編制等業(yè)務集中到財務共享中心統(tǒng)一處理，通過制度統(tǒng)一、流程統(tǒng)一、標準統(tǒng)一，把預算控制、資金管理要求、財務授權和費用標準等內(nèi)置到系統(tǒng)中，由系統(tǒng)自動控制，減少人為因素，實現(xiàn)了會計基礎工作的集中化、規(guī)范化和標準化，業(yè)務審批和支付效率較各單位共享前有大幅度提高。另外，通過設置紅線問題清單和集團總會計師約談制度，建立風險預警和防范機制，對于業(yè)務處理過程中發(fā)現(xiàn)的紅線問題按月向集團總會計師匯報，由集團總會計師約談相關單位負責人，并將業(yè)務規(guī)范性和整改情況納入績效評價。通過財務共享中心的運作，集團財務風險控制效果及集約化效益非常明顯，有效提高了財務資源配置，提升了業(yè)務質(zhì)量，強化了企業(yè)內(nèi)部控制。

集團一體兩翼管控模式是集團財務管理頂層設計理念的有效實踐，是根據(jù)企業(yè)存在問題和發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃需要進行量身定制，符合廣核集團自身業(yè)務特點和實際情況，三者之間分工明確又相互協(xié)同，有效發(fā)揮了財務監(jiān)督、資源配置、決策支持作用。

三、強化組織管理，建立機制，加強考核

(一)建立財務負責人會議制度，強化溝通與交流

面對成員公司眾多、地域分布廣、地區(qū)經(jīng)濟差異、財務管理水平差異等客觀存在因素，集團財務建立了定期財務負責人會議制度，每個季度召開一次。會議由集團總會計師主持，集團財務部主要負責人以及各成員公司總會計師和財務經(jīng)理必須參加，另外還邀請集團戰(zhàn)略計劃部的主要領導參會。會議目的一是傳達集團經(jīng)營戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略，對每一階段內(nèi)集團財務工作進行部署，統(tǒng)一財務工作思路，確保各公司財務徹底理解和掌握集團的戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標，使成員公司戰(zhàn)略目標保持與集團戰(zhàn)略的一致性。二是分析和討論集團一段時間存在的共性問題，并發(fā)現(xiàn)問題、跟蹤問題、解決問題。第三是給各公司財務負責人一個交流平臺，增進各公司之間相互了解，以開方的心態(tài)，相互分享好的財務管理思想和方法。財務負責人會議制度有效增加了集團財務線的凝聚力和戰(zhàn)斗力，在上傳下達，統(tǒng)一思路，橫向交流方面起到了明顯的作用。

(二)建立財務管理成熟度評價機制，助推成員公司財務管理整體水平提升

當前，我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟增長速度由高速向中高速轉(zhuǎn)換，發(fā)展方式由規(guī)模速度型增長向質(zhì)量效率型增長轉(zhuǎn)變，管理方式也由粗放式轉(zhuǎn)向集約化，社會用電量增速也隨之放緩，電力需求不足與產(chǎn)能過剩的矛盾更加突出，經(jīng)濟下行與電價下調(diào)的雙重壓力日益凸顯，過去核電是皇帝的女兒不愁嫁，只要能發(fā)出電，就能全部上網(wǎng)，而如今核電也要參與調(diào)峰，經(jīng)營壓力明顯增大。為適應新常態(tài)帶來的各種挑戰(zhàn)，集團提出了向技術進步要效益，向管理提升要效益的總體思路，通過提高內(nèi)部管理水平，挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力。

為應對外部經(jīng)濟環(huán)境的不利因素，支撐集團可持續(xù)健康發(fā)展戰(zhàn)略，進一步提質(zhì)增效，挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，增強企業(yè)競爭力，集團財務部適時引進財務管理成熟度評價機制，借以提高企業(yè)財務管理水平。該評價體系注重整體性全面評價，包含綜合管理、預算與成本管理、稅務管理、資金管理、會計管理、財務系統(tǒng)6 個大類，6 大類下又細分為大類18 個子系統(tǒng)，以此類推再細分為若干個子流程和上百項關鍵活動，根據(jù)具體情況將這些活動劃分為定量標準和定性指標，依據(jù)重要性原則，給每一項評價指標設置一定的權重，全集團標準統(tǒng)一，以利于對比和評價。根據(jù)考核指標評分，將財務成熟度劃分為5 個等級，全集團所有成員公司全部參與評價，通過評價與對比，找出問題，找出差距，并將評價結果用于對各成員公司總會計師的績效評價中，從而達到不斷加強各成員公司財務的自我管理與財務管理水平提升的目的。

四、強化人才培養(yǎng)

隨著集團的快速發(fā)展以及走出去戰(zhàn)略的逐步實施，高素質(zhì)財務人員相對缺乏，尤其是具有國際化視野的高端財務人才更為緊缺，為加快財務隊伍人才的培養(yǎng)，集團牽頭開展了一系列人才培養(yǎng)工作，通過這些培養(yǎng)逐步形成財務人才梯隊，防止人才的斷層。

(一)建立集團財務人才儲備庫。通過考試，選出一批年輕有為，業(yè)務能力強，責任心強、專業(yè)知識過硬的財務人員，進入集團財務人才儲備庫，并借調(diào)到集團財務部、股份公司財務部、金控平臺、共享中心等關鍵崗位鍛煉，進行加速培養(yǎng)，促使優(yōu)秀人才的快速成長。為了保障人才庫的質(zhì)量，一方面要求每位儲備人員必須承擔單獨的任務，并定期編寫工作總結，總結工作成果，讓每位人員都有一定的自我提升的壓力。另一方面，培養(yǎng)單位要為培養(yǎng)人員提供一定的便利，提供必要的崗位與授權，從而保持人才庫的先進性，為財務線人才梯隊建設形成了良好的鋪墊。

(二)加強國際化人才的培養(yǎng)。通過考試選拔優(yōu)秀財務人員參加英語脫產(chǎn)培訓，再由個人考取國外學校出國留學，畢業(yè)后擇優(yōu)任用。

(三)設置任職資格限制。集團大力鼓勵財務人員自我學習和參與職稱與資格考試和相關課題研究，以提升個人專業(yè)水平。同時，對各公司總會計師任職資格提出要求，并嚴格把關，促使各單位從上到下，形成濃厚學習氛圍，不斷提升專業(yè)素質(zhì)，促進共同進步。

(四)實現(xiàn)輪崗制度。為拓展管理人員的視野和防止本為主義的發(fā)生，集團實行嚴格的輪崗制度，不同單位財務負責人實行定期輪崗制度。

(五)組織技能比武。組織各公司每年組織財務技能比武，鼓勵財務人員不斷加強學習，提升業(yè)務能力。

(六)制定培訓計劃。要求各子公司每年為本單位每一位財務人員制定詳細的培養(yǎng)和發(fā)展計劃，并督促嚴格執(zhí)行。