如何理解財務共享服務精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的如何理解財務共享服務主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：如何理解財務共享服務范文

【關鍵詞】績效管理;財務共享服模式;平衡計分卡

一、研究背景

財務共享模式的理念在我國起步相對較晚，我國絕大多數(shù)企業(yè)的績效管理還停留在傳統(tǒng)模式的基礎上，績效管理思想相對陳舊。中興通訊于2005年建立財務共享服務中心，真正拉開了中國企業(yè)實施財務共享服務的序幕，在至今的十年當中，已經(jīng)實施和準備籌建財務共享服務的企業(yè)集團約有八、九十家，企業(yè)在集團范圍內(nèi)實現(xiàn)了簡化和標準化兩個階段后，共享服務從概念階段進入實踐階段。

二、我國企業(yè)基于財務共享模式的績效管理存在的問題

(1)財務共享下的績效管理目標不夠明確。在國外，財務共享模式已經(jīng)產(chǎn)生了30余年，在很多大型跨國集團中得到普遍應用，擁有著豐富的實踐經(jīng)驗和案例。同時，國外企業(yè)在客觀生存環(huán)境方面是類似的，這使得它們在采用財務共享模式時，可以通過直接學習這些實踐經(jīng)驗，使該模式的效益能夠較迅速地得到體現(xiàn)。而迄今為止，我國企業(yè)的財務共享模式的應用仍然處于起步階段，試行企業(yè)如鳳毛麟角，且運營時間尚短，故而能夠直接應用的實踐經(jīng)驗少之又少。這使得我國企業(yè)在本身對于財務共享模式的理論匱乏和實踐經(jīng)驗不足的情況下，績效管理目標更加不明確。(2)現(xiàn)有績效管理指標與財務共享模式不匹配。我國部分企業(yè)導入財務共享服務模式后，仍沿用原有的傳統(tǒng)績效考評方式對企業(yè)集團、各業(yè)務單元及中心進行考核?，F(xiàn)有的績效評價體系，僅僅停留在結果的考核上，單獨地進行相關指標的量化，沒有綜合反映業(yè)務單元以及中心在客戶滿意程度、產(chǎn)品和服務質量、員工發(fā)展、財務績效等方面的真實情況。(3)基于財務共享模式的績效管理信息綜合度較低。由于財務共享服務模式以處理大量重復的數(shù)據(jù)業(yè)務為主，企業(yè)針對這些數(shù)據(jù)進行的績效管理尤為重要。成熟的財務共享服務模式通常須具備完善的績效管理系統(tǒng)，通過日報、月報等定期報告以及實時的數(shù)據(jù)統(tǒng)計為企業(yè)提供完善的績效數(shù)據(jù)支持。

三、我國企業(yè)基于財務共享模式的績效管理存在問題產(chǎn)生的原因分析

(1)管理者對財務共享模式缺乏專業(yè)認知及戰(zhàn)略引導。財務共享服務模式引入我國之后受到了很大的推崇，中國企業(yè)在導入這種新型管理模式后，雖然部分企業(yè)取得了不錯的成果，但是，有很大一部分企業(yè)只是跟隨潮流，而缺乏財務共享服務模式理論內(nèi)容的準確理解和理性思考，以及對考核人員在這方面的全面培訓，從而易忽視財務共享服務模式下進行績效管理的真正意義。(2)完善的財務共享模式的績效管理指標體系尚未建立。由于我國財務共享服務模式的理論研究還處于起步階段，科學完善的績效管理指標體系尚未建立。到目前為止還沒有針對財務共享模式下整個企業(yè)及各業(yè)務單元、中心的全面績效管理的研究。因此，企業(yè)急需要一個能全面反映其各個業(yè)務單元和中心真實情況的績效管理指標體系。(3)基于財務共享模式的績效管理尚未全面落實。在這些企業(yè)中，因為大多考核者一時之間無法適應在這種新型的管理模式的組織結構變化，對新型管理模式的績效考核特點不明確，或者在借鑒國外企業(yè)在財務共享服務模式下的成功經(jīng)驗過程中，只是盲目的照搬，實施過程脫節(jié)。他們?nèi)匀蛔裱瓊鹘y(tǒng)理解，慣性的認為考核只是人力資源部的事，對考核工作敷衍了事，導致使績效管理流于形式，考核成果無法有效予以應用，挫傷員工的工作積極性，進而影響工作業(yè)務處理效率。

四、我國企業(yè)基于財務共享模式的績效管理的改進建議

(1)制定合理的財務共享模式下的績效管理目標。制定合理的績效管理目標是實現(xiàn)企業(yè)價值的關鍵環(huán)節(jié)，目標明確則有利于企業(yè)在內(nèi)部營造一種突顯績效的企業(yè)文化。此外，明確的目標能夠引導企業(yè)選取更加合理的績效指標，企業(yè)可以通過績效管理目標在其內(nèi)部建立一種合理、科學的管理機制，能夠將企業(yè)的利益與員工的個人利益有機地整合在一起。在財務共享服務模式下績效管理目標制定的過程中，我國企業(yè)可以遵循以下幾條原則:戰(zhàn)略導向原則;②全局化原則;③可驅動原則;④可實現(xiàn)性與挑戰(zhàn)性相結合的原則。(2)建立合理的財務共享模式下的績效管理指標體系?？冃Э己酥笜似胶庥嫹挚◤乃膫€角度綜合衡量企業(yè)的績效，這四個方面構成了四個指標:財務指標、客戶滿意度指標、企業(yè)內(nèi)部流程指標、企業(yè)的學習和創(chuàng)新指標，其中后三個指標是從非財務的角度提出的，可以更加全面地考察組織績效。平衡計分卡的四個指標需要保持平衡，任何一方面的短板都會帶來績效的全面降低。這也是該管理方法強調(diào)平衡的重要性所在。(3)建立基于財務共享模式的績效管理信息綜合平臺。財務共享模式下進行績效管理時，由于部分企業(yè)缺乏便于各系統(tǒng)間的協(xié)同效用的績效考核信息整合系統(tǒng)。因此需要一個能夠適用于財務共享中心的整合績效考核信息的平臺，通過系統(tǒng)間的互聯(lián)互通，以及有針對性的整合設計，將傳統(tǒng)會計信息系統(tǒng)進行集成再造，建立一個IT平臺，將財務共享中心制定的一切財務制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，充分發(fā)揮多系統(tǒng)在財務共享服務架構下的協(xié)同效用，提高績效考核的信息整合水平。

【參考文獻】

［1］陳虎，董皓．財務共享服務［M］．中國財政經(jīng)濟出版社，2009

［2］陳虎．財務共享服務中心的績效管理及評估［J］．財務與會計，2008(11)

第2篇：如何理解財務共享服務范文

【關鍵詞】 財務共享服務 連鎖企業(yè) 應用

在近十多年的時間里，中國的信息技術迅速發(fā)展，對現(xiàn)代企業(yè)財務管理起著深刻的影響，為財務數(shù)據(jù)業(yè)務化向財務業(yè)務一體化進行變革帶來契機，同時也為財務共享服務中心的建立創(chuàng)造了條件。財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團公司中興起與推廣。

一、財務共享服務的優(yōu)勢

時至今日財務共享服務已經(jīng)越來越被大家所關注，那么這種變革究竟能給我們帶來什么呢？這方面觀念很多，比較典型也是具有代表性的有四個方面：一是財務共享服務最基本的作用在于成本降低。通過資源和業(yè)務的集中、重復崗位消失，減少人工；通過優(yōu)化流程、流程改造降低單位工作時間；通過組織結構改造降低部分人員要求。二是加速企業(yè)的標準化進程。財務共享服務模式的建立將分散的資源和管理活動進行整合，為企業(yè)業(yè)務流程、工作流程的標準化和各項數(shù)據(jù)管理的統(tǒng)一提供了平臺，通過制定統(tǒng)一的財務核算標準和流程，強化企業(yè)的財務管控能力。三是提高服務質量和效率。通過集中規(guī)模將復雜的工作變得簡單、標準、分工更細，從而提高工作效率和質量。財務共享服務中心擁有相關子公司的所有財務數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)。四是增強企業(yè)規(guī)模擴張能力。財務相關職能集中到共享服務中心，不需要另外為新業(yè)務建立財務部，因為財務共享服務中心可以提供這些服務，有助于企業(yè)更快的建設立新業(yè)務。因此，能夠增強企業(yè)規(guī)模擴張能力，能夠有力地支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

二、財務共享服務的適用范圍

財務共享服務模式雖然具有許多優(yōu)勢，但這種先進的財務管理模式并不是適用于所有的企業(yè)，不是放之四海而皆準的管理模式。一般認為符合如下特點的企業(yè)比較適合實施財務共享服務模式：企業(yè)達到一定的規(guī)模，分支機構眾多；企業(yè)經(jīng)營相對單一，在多元化經(jīng)營的企業(yè)中，因核算準則不同，可考慮按行業(yè)提供財務共享服務；每個分支機構的財務事務能夠按統(tǒng)一的規(guī)則和流程處理，可復制可批量處理；總部有集中財務管理的需求，要求強化分支機構管控；企業(yè)對風險管理的要求較高，追求流程的科學、標準化以及制度的強力執(zhí)行。

通過上述分析我們可以發(fā)現(xiàn)，財務共享服務除了適合跨國公司、大型集團企業(yè)應用之外，還非常值得在當下正在蓬勃發(fā)展的大型連鎖企業(yè)中去實施這一新型的財務管理模式。

連鎖經(jīng)營是指眾多分散的、經(jīng)營同類商品和提供同類服務的店面、網(wǎng)點，在核心企業(yè)（經(jīng)營總部）的領導下，實行以集中采購、分散銷售為核心的經(jīng)營方式，通過規(guī)范化的管理，通過“規(guī)?；?、標準化、統(tǒng)一化、專業(yè)化、單純化”達到提高協(xié)調(diào)運作能力和規(guī)模效益的目的?！翱焖贁U張以規(guī)模制勝；得資本者得門店，得門店者得天下”這是連鎖企業(yè)的生存邏輯之一。但我們強烈感受到連鎖企業(yè)迅速規(guī)模擴張過程中，就會帶來管理粗放、管理成本重復、標準化低、規(guī)范性差、效率低下、風險控制能力降低等企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制肘。因此，連鎖企業(yè)可以通過建立財務共享服務模式，提高財務運作效率和客戶滿意度，優(yōu)化、細化財務流程，實時監(jiān)控分（子）公司的財務狀況和經(jīng)營成果，最終推進連鎖企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

三、連鎖企業(yè)在構建財務共享服務模式時需要考慮的因素

財務共享服務是一種管理模式，是包括信息技術、組織管理、服務管理、質量管理、績效管理等多種管理手段的綜合體，不可狹義理解為其中一種。筆者認為連鎖企業(yè)在構建財務共享服務模式時需要考慮以下五個因素。

1、管理模式變革

財務共享服務模式，是隨著企業(yè)、集團公司的管理變革而產(chǎn)生的，是新技術和先進管理思路交匯的產(chǎn)物。當企業(yè)分（子）公司多套財務機構會使企業(yè)財務人員與管理費用快速膨脹、財務流程效率降低、內(nèi)控風險上升；即便在企業(yè)標準財務管理制度下，也會存在多個獨立的財務“小流程”使總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)財務變得越來越困難。這時企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上，進行自身的管理變革。管理模式變革內(nèi)容涉及到：組織形式的演進、新管理思路的轉換。

具體來說組織形式演進主要是從分散管理到集中管理，目前國內(nèi)部分連鎖企業(yè)已經(jīng)在嘗試著實施區(qū)域性財務集中，雖然僅僅是財務層面的核算集中、審批集中，沒有達到真正意義上的財務業(yè)務的一體化，但卻有利于財務共享服務模式的推進。

管理模式變更的另外一個最重要方面是有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變，財務共享服務模式的實施需要財務人員轉型，由記賬轉向財務建議、財務管理，為各個部門、各項業(yè)務提供財務支持，更深入、細致地考慮財務與業(yè)務之間的關系。

2、信息系統(tǒng)支撐

IT技術的發(fā)展，特別是“企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)”（ERP System）的出現(xiàn)，促進和推動了財務共享服務的實踐和推廣。財務共享服務模式，需要一套完整的信息系統(tǒng)作為其支撐和保障。通過信息平臺跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應迅速的服務，實現(xiàn)“協(xié)同商務、集中管理”。

在財務共享服務中應用最為廣泛的信息系統(tǒng)包括：ERP、影像管理系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析和報告工具、OA、網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)、網(wǎng)上銀行和銀企直聯(lián)等等。目前部分大型連鎖企業(yè)已經(jīng)在信息系統(tǒng)建立上投入了很多精力，包括建立ERP、啟用OA辦公系統(tǒng)、啟用BI數(shù)據(jù)分析工具還有網(wǎng)銀系統(tǒng)。實施財務共享服務模式時，則需要考慮如何將這些獨立的信息系統(tǒng)整合到一個中心平臺，通過系統(tǒng)間的互聯(lián)互通，有針對性的整合設計，充分發(fā)揮信息系統(tǒng)在財務共享服務架構下的協(xié)同效用。這將是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素。

3、財務流程再造

財務共享服務中心建立的過程，實質就是財務流程再造過程。通過總部創(chuàng)建財務共享服務中心將各分（子）的財務權限上收，取消或削弱原各分（子）的財務部門，將應付/應收管理、明細賬管理、總賬及報表、資金管理、費用管理、財務報表及財務分析等基礎性會計作業(yè)放到共享中心。提高財務數(shù)據(jù)傳遞的及時性和準確性，為制定企業(yè)財務戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略提供更多的依據(jù)。

4、服務水平協(xié)議

在運作財務共享服務中心之前，必須制定服務水平協(xié)議，這是以后服務中心與各單位互相溝通及業(yè)務評估的一個重要依據(jù)。在流程再造的過程中，所有的業(yè)務流程都會被拆解到最小單元，而這個最小單元就是收費標準的基礎。對這個最小單元的復雜程度、重要性、容易出現(xiàn)差錯的可能性、耗費時間等幾方面進行綜合考量，設定該項工作的標準數(shù)，以此把所有的工作量都進行標準化。這類似于制造業(yè)里的標準成本法，通過標準化來制定收費依據(jù)。

5、績效管理

經(jīng)過上述服務水平協(xié)議的確認，財務共享服務中心的所有工作都將基于服務水平協(xié)議，各分（子）公司則可根據(jù)服務水平協(xié)議評估共享服務中心的績效。目前適合對財務共享服務中心進行績效管理的方法包括以平衡計分卡為代表的績效評價方法，通過財務角度、客戶角度、學習與發(fā)展角度、內(nèi)部流程角度全面考察組織績效；以六西格瑪為代表的過程改進方法，通過貫徹持續(xù)改進的理念，循環(huán)往復、不斷審視流程，發(fā)現(xiàn)其中問題、分析原因，并及時提出解決方案。

四、連鎖企業(yè)構建財務共享服務的核心業(yè)務流程

財務共享服務中實施最為普遍的業(yè)務流程包括：應付賬款、總賬、固定資產(chǎn)、應收賬款、費用報銷等。這些業(yè)務都是財務工作中最為基礎和核心的業(yè)務，而且重復性高、業(yè)務量大、標準化程度較高?；谶B鎖企業(yè)特殊的行業(yè)特征，連鎖企業(yè)財務共享服務的核心財務流程更應當關注交叉于上述流程中的現(xiàn)金管理、合同管理、采購管理、供應商管理、訂單管理、銷售管理、客戶管理。下面就應付賬款、應收賬款和費用報銷業(yè)務循環(huán)為例來介紹財務共享服務中心的簡要運作流程。

1、應付賬款核心業(yè)務邏輯

共享服務中心商務人員根據(jù)合同管理流程審核、簽署采購合同，共享合同信息；在供應商管理系統(tǒng)中維護供應商信息；在電子商務系統(tǒng)中錄入采購訂單；共享中心區(qū)域派駐人員收貨接收發(fā)票；在區(qū)域的影像系統(tǒng)中掃描發(fā)票；財務共享服務中心應付賬款組人員審核發(fā)票；在ERP系統(tǒng)中數(shù)據(jù)錄入、業(yè)務處理，形成應付賬款；共享服務中心商務人員根據(jù)共享合同信息及ERP中應付賬款余額，通過OA系統(tǒng)申請支付；財務共享服務中心資金管理組人員付款信息復無誤后在網(wǎng)上銀行系統(tǒng)中支付；財務共享服務中心應付賬款組人員導入ERP系統(tǒng)核銷應付賬款；共享服務中心商務人員在供應商管理系統(tǒng)中告知供應商，并接受付款查詢。

2、應收賬款核心業(yè)務邏輯

連鎖企業(yè)銷售管理可以分為兩塊：零售和大客戶銷售，零售業(yè)務可以不包括應收賬款業(yè)務流程，下面主要以大客戶銷售模式為例介紹：共享服務中心商務人員在電子商務系統(tǒng)中接收訂單，并簽訂合同、實現(xiàn)合同共享；共享中心區(qū)域派駐人員接收開票請求，檢查合同條款在ERP系統(tǒng)中開具發(fā)票；財務共享服務中心應收賬款組人員在ERP系統(tǒng)中錄入業(yè)務信息，確認收入并形成應收賬款；財務共享服務中心資金管理組人員通過網(wǎng)上銀行系統(tǒng)收款；財務共享服務中心應收賬款組人員導入ERP系統(tǒng)核銷應付賬款；共享服務中心商務人員在客戶管理系統(tǒng)中維護客戶信息，核對收款、進行信用額度控制。

3、費用報銷核心業(yè)務邏輯

公司員工將實際業(yè)務中發(fā)生形成的業(yè)務票據(jù)進行初步整理，并在OA系統(tǒng)中填報并形成一份獨立的報銷申請單；共享中心區(qū)域派駐人員接收發(fā)票在區(qū)域的影像系統(tǒng)中掃描發(fā)票；財務共享服務中心費用管理組人員審核發(fā)票在OA系統(tǒng)中審批費用；在ERP系統(tǒng)中數(shù)據(jù)錄入、賬務處理；財務共享服務中心資金管理組人員檢查審批有效性和付款信息檢查后在網(wǎng)銀系統(tǒng)中支付；用電子郵件或電話形式通知分公司相應人員進行聯(lián)系溝通以確認信息的準確性和完整性。

上述業(yè)務循環(huán)都是財務共享服務中基礎業(yè)務處理，還有一類更高層次的業(yè)務類型是基礎決策支持業(yè)務，主要包括全面預算管理、財務報告、財務分析等業(yè)務。在基礎業(yè)務處理得到很好實施后可以考慮高一層級基礎決策業(yè)務的實施。

總的來說財務共享服務是未來財務管理發(fā)展趨勢，財務共享服務的發(fā)展在潛移默化地影響著財務行業(yè)的發(fā)展。同樣財務共享服務在連鎖企業(yè)中的應用所帶來的價值，將會對整個連鎖行業(yè)產(chǎn)生深刻的影響；連鎖行業(yè)財務共享服務實施者，將成為行業(yè)的引領者。

【參考文獻】

[1] 陳虎、董皓：財務共享服務[M].中國財政經(jīng)濟出版社，2009.

[2] 段培陽：財務共享服務中心的典型案例分析與研究[J].金融會計，2009（9）.

[3] 呂丹：物美：財務“共享服務”管理體系模式的吃螃蟹者[DB/OL]. 中國經(jīng)濟網(wǎng)，2008-04-18.

第3篇：如何理解財務共享服務范文

【關鍵詞】企業(yè)集團；財務共享服務；創(chuàng)新

共享服務于20世紀80年代首創(chuàng)于美國福特公司，90年代開始在歐美國家推廣應用，具有代表性的如通用電氣、惠普等跨國公司。進入21世紀共享服務的發(fā)展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500強企業(yè)建設并實施了共享服務中心。近幾年“共享服務”國際峰會連續(xù)在上海成功舉辦，有力地推動了共享服務思想和技術在中國的傳播。共享服務是指將集團所屬各企業(yè)某些具有同質性的業(yè)務分離出來，整合到一個新的業(yè)務單元，并采用相同的運作模式、業(yè)務流程和規(guī)則進行處理，為整個集團提供某種專項服務，其目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本、提高服務質量。財務共享是共享服務理念在財務領域的推廣和應用，它秉承了共享服務的協(xié)議性、服務性、技術性、規(guī)模性、統(tǒng)一性、以及專業(yè)性的特點。它是一種將“分散”于集團所屬各企業(yè)中的具有同質性、易于標準化的財務業(yè)務集中到共享服務中心統(tǒng)一處理，并按照“會計工廠化”運作方式對業(yè)務財務處理進行流程再造和標準化，以達到降低成本、改進服務質量、提升業(yè)務處理效率、控制經(jīng)營風險為目的的財務管理模式。

一、戰(zhàn)略轉型，實施財務共享是國有企業(yè)集團發(fā)展的必然趨勢

目前，財務共享管理模式正在一些大型國有企業(yè)集團悄然興起。其推動力主要來自三個方面：一是轉變經(jīng)營方式，提升核心競爭力的要求。近幾年來，隨著國有企業(yè)集團對內(nèi)投資規(guī)模加大、對外“收購兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面對的宏觀經(jīng)濟環(huán)境和市場競爭日趨復雜和多變，使集團管控難度加大的同時經(jīng)營風險也在上升，因此客觀上要求集團必須改變經(jīng)營方式，由“做大做強”向“做強做優(yōu)”轉變，以提升企業(yè)的抗風險能力和核心競爭能力；二是適應集團戰(zhàn)略發(fā)展的需要。為促進集團戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)，就必然要求掌握著企業(yè)經(jīng)營狀況核心數(shù)據(jù)，并具有專業(yè)服務技能的財務部門承擔起“戰(zhàn)略家、管控家、推動者、運營者”的角色，為企業(yè)提供有效的運營和決策支持服務；三是對集團財務服務效率和質量提升的要求。由于集團所屬的分子公司層級多、數(shù)量多，地域分布廣，加之新并購企業(yè)的財務文化整合，使集團統(tǒng)一規(guī)范和標準執(zhí)行的管控難度加大；四是新增分子公司需要設立獨立的財務機構，不僅使財務整體運營成本增加，而且使集團財務信息合并集成效率和質量難以獲得持續(xù)有效的提升。由此可見，宏觀經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢與競爭環(huán)境的變化是觸發(fā)企業(yè)轉型的原動力。從長遠來看，國有企業(yè)集團不僅要注重“量”的發(fā)展，更應轉向“質”的提升，只有獲得可持續(xù)發(fā)展的核心競爭能力，才能在世界經(jīng)濟的浪潮中立于不敗之地。因此，作為依附于企業(yè)而存在的財務必須選擇更加積極有效的管理服務模式，才能適應集團的發(fā)展要求。財務共享服務恰恰順應了國有企業(yè)集團經(jīng)營方式轉型的需求。

二、協(xié)同共贏，共享服務實現(xiàn)企業(yè)集團的財務價值創(chuàng)造

（1）從會計核算向財務管理職能轉型，實現(xiàn)財務業(yè)務一體化。在財務共享模式下，將各企業(yè)基礎性財務事務交給財務共享服務中心處理，在客觀上為財務會計與管理會計的分離創(chuàng)造了條件，而這種分離正是集團發(fā)展對財務轉型的要求，也是財務管理發(fā)展的必然趨勢。同時，也使企業(yè)一部分財務人員從日常會計事務中解脫出來，把主要精力轉向更有價值、更富有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的與業(yè)務緊密結合的財務分析工作。通過實際參與經(jīng)營活動、業(yè)務預算管理及績效考核，實現(xiàn)財務與業(yè)務無縫對接，既促進企業(yè)核心競爭力的提升和戰(zhàn)略發(fā)展的有效實施，又使財務在支持企業(yè)核心業(yè)務發(fā)展、研究政策制定和企業(yè)決策中提供的專業(yè)化服務更具有科學性和操作性。這是共享服務促進財務管理職能轉型的必然結果。（2）采用“會計工廠化”運作方式使流程梳理必然涉及對前端業(yè)務流程的整合和再造，從而使經(jīng)營風險的控制點前移。不但可以促進“制度流程化、流程系統(tǒng)化、系統(tǒng)標準化”的實現(xiàn)，而且在工作效率和質量提升的同時，也有效地控制了企業(yè)經(jīng)營。這是財務共享服務在強化集團控制功能方面的重要體現(xiàn)。（3）在未實現(xiàn)共享服務之前，各企業(yè)均有獨立的財務機構，要求每個財務人員熟練掌握所分管業(yè)務涉及的相關政策與法規(guī)，把握業(yè)務流程各個環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制要求，并能獨立完成賬務處理、報告與分析工作，對人員的綜合素質要求較高。而在財務共享模式下，一方面，可以縮減人頭數(shù)，即使新增分子公司，也無需增加人員；另一方面，可以降低用工要求，如同工業(yè)化流水線，各環(huán)節(jié)工作都較單一明確且可量化，既能保證流程操作的準確性和可靠性，也有助于績效考核。這是財務共享具有成本和競爭優(yōu)勢的原因所在。（4）財務共享模式的推行不僅可以改變傳統(tǒng)的財務運作模式，同時也將影響和改變集團其他職能部門的工作習慣與方式，如人力資源、市場營銷與集中采購等，有可能帶來整個集團運營模式的深度變革。這是財務共享對企業(yè)管理模式變革產(chǎn)生示范效應的體現(xiàn)。

三、步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，搭建財務共享服務中心平臺

財務共享是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、會計核算體系及操作流程來實現(xiàn)運營管理模式的變革與創(chuàng)新，對集團整體運營管理及未來發(fā)展會產(chǎn)生重大影響。因此，應依據(jù)本集團的整體現(xiàn)狀、管理要求及發(fā)展戰(zhàn)略，按照“職能優(yōu)化、流程高效、數(shù)據(jù)共享、標準統(tǒng)一、質量提升、循序漸進”原則，制定適合本集團的財務共享總體規(guī)劃。在總體規(guī)劃中應重點關注組織形式的選擇、目標制定、中心定位、IT支撐等問題，以確保項目預期目標的實現(xiàn)。

（一）組織形式的選擇

財務共享服務中心的組織形式，從取得服務角度看可劃分為自建和外包，從服務對象角度看又可劃分為內(nèi)向型、外向型和混合型三種組織形式。那么究竟哪種組織形式是最好的，只有根據(jù)集團所處的不同發(fā)展階段、不同環(huán)境做出合適的選擇，才能最大限度地發(fā)揮共享服務的價值。目前就絕大多數(shù)國有企業(yè)集團而言，普遍存在分子公司數(shù)量多、層級多、分布地域廣、財務人員短缺的問題，并且財務共享又處于嘗試和探索階段，同時出于財務信息電子檔案的安全性考慮，因此，更適宜選擇自建的內(nèi)向型組織形式。

（二）目標的確定

目標不僅是衡量財務共享項目建設進度的重要基礎，同時也是未來檢驗項目是否成功的衡量標準。筆者認為國有企業(yè)集團實施財務共享的總目標應重點圍繞整合會計基礎、提高效率與質量、提升集團管控、適度成本節(jié)約四個方面。整合會計基礎。在充分調(diào)研和分析的基礎上，確定納入財務共享的企業(yè)范圍和會計核算業(yè)務范圍，結合項目總體規(guī)劃及實施步驟，按照制度先行的原則，通過統(tǒng)一核算政策、統(tǒng)一核算口徑、移交共享中心等方式，實現(xiàn)核算規(guī)范、數(shù)據(jù)可靠的基礎整合目標。提高效率與質量。在財務業(yè)務整合的基礎上，重點關注業(yè)務與財務對接流程的效率與質量的提升。通過流程管理，把復雜工作清晰化、簡單化、標準化，即通過對原有業(yè)務流程的梳理和診斷，進行流程再造及持續(xù)優(yōu)化的控制管理，確保流程處理更加高效和透明，促進財務運作能力和價值創(chuàng)造能力的提升。提升集團管控。財務共享強化集團內(nèi)控和防范風險是指，一方面通過信息系統(tǒng)使業(yè)務與財務集成，從而實現(xiàn)對經(jīng)營業(yè)務風險的管理；另一方面把傳統(tǒng)的會計業(yè)務按照“工廠化”方法運作，突破了傳統(tǒng)的地域阻礙和面對面服務人情障礙的局限性。適度成本節(jié)約。在業(yè)務整合和流程再造過程中，應重點關注價值鏈上的成本和共享中心自身崗位設置成本的控制。一是在項目總體規(guī)劃時，應充分考慮應用最新技術手段，實現(xiàn)與外部客戶、供應商、金融機構、商旅服務等機構相關信息的鏈接，以降低企業(yè)的資金占用及管理成本；二是減少人頭數(shù)及降低基礎業(yè)務處理的用工標準，節(jié)約人工成本；三是應選擇薪酬水平較低地區(qū)作為中心基地。

（三）中心的定位

財務共享服務中心的定位包括兩層含義：一方面是指中心在集團總部組織架構中的定位；另一方面是指中心的職能定位。在集團總部組織架構中的定位有兩種組織形式：一是作為集團獨立的職能部門，與原財務部門處于同一行政管理級別，統(tǒng)一受集團總會計師的直接領導；二是在現(xiàn)有財務部門下設一個中心，隸屬于財務部門。筆者建議采取第一種組織形式，基于三個方面的考慮：一是有利于從組織形式上促進財務會計與管理會計的職能分離；二是職責劃分清晰，有利于專業(yè)化管理及績效考核；三是有利于調(diào)動中心人員工作積極性和專業(yè)人才的培養(yǎng)。財務共享服務中心的職能定位有賴于其職責的確定。按照共享服務的理念，其職責應按照以下原則確定，一是業(yè)務量大且具有同質性的財務會計處理業(yè)務，如貨幣資金結算、采購與付款、銷售與收款、費用報銷等業(yè)務的會計明細和總賬核算，包括關聯(lián)交易核算與核對業(yè)務；二是具有專業(yè)化標準的業(yè)務，如對外提供的各種單體和合并財務報表的編制，以及為滿足內(nèi)部管理需要而編制的管理分析報表；三是支撐整個集團會計質量的制度、標準、流程、考核等業(yè)務管理。據(jù)此，筆者認為中心的職能應定位為集團的會計業(yè)務處理中心、數(shù)據(jù)管理中心、人才培養(yǎng)中心和決策支持與價值創(chuàng)造中心。

（四）IT支撐與保障

目前ERP、文檔影像、數(shù)據(jù)分析和報告工具、數(shù)據(jù)庫、電子商務、電子賬單系統(tǒng)等IT信息技術的發(fā)展，為財務共享提供了有力的技術支持和保障。由于項目啟動初期IT投入較大，因此，集團在進行財務共享項目方案設計與論證時，應對企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)和設備情況，及已應用的系統(tǒng)集成或對接的可行性進行全面評估，包括對企業(yè)IT部門在項目實施中的角色定位評估。一方面，是為了最大限度利用現(xiàn)有IT設備；另一方面，確定是否需要外部IT咨詢或對外部IT咨詢支持的依賴程度，否則可能導致項目方案無法落地、或因過度投資造成資源浪費。

四、攻堅克難，集成創(chuàng)新，創(chuàng)造財務增值服務

（一）項目建設推進的保障措施

（1）高屋建瓴，由上至下。財務共享必不可少的成功條件是明晰的愿景戰(zhàn)略及管理高層的支持，項目組建需要得到上至集團高管下至各企業(yè)管理者的強有力支持，并明確其在項目推動及執(zhí)行中擔負的職責，以確保項目在實施推進中所需要的力量。（2）借助外力，專業(yè)支持。鑒于財務共享建設是一個比較復雜的項目，集團應根據(jù)自身實際狀況，考慮是否對外招聘財務共享和IT咨詢顧問，負責在項目規(guī)劃與實施時給予一定程度的專業(yè)支持，并系統(tǒng)地預計各階段中可能出現(xiàn)的風險問題，提前做好應急預案，保障項目的順利實施和運行。（3）宣傳貫徹，全員參與。在項目啟動初期及實施的各個階段有針對性地進行相關知識培訓，充分利用集團內(nèi)部的宣傳工具，必要時可外聘專業(yè)機構進行宣貫培訓。（4）總體規(guī)劃，策略實施。在完成項目總體規(guī)劃的基礎上，選擇適合本集團管理需求和戰(zhàn)略發(fā)展的實施策略。一是工作方式的選擇，即先將人員集中后再進行流程再造，還是先進行流程再造，再將人員集中；二是實施方式的選擇，即是采用逐步實施、全面實施、還是試點實施。上述實施策略各有其適用性，必須結合自身實際做出恰當?shù)倪x擇，否則將影響共享目標的實現(xiàn)。

（二）項目建設過程中的困難及應對措施

建立共享服務中心，必將帶來財務組織的深度變革。對于大多數(shù)國有企業(yè)集團來說，其難點主要體現(xiàn)在業(yè)務與財務對接、信息系統(tǒng)集成及標準化、財務轉型三個方面。業(yè)務與財務對接方面的難點，是指國有企業(yè)集團普遍存在分子公司眾多且分布廣、企業(yè)層級較多、組織架構不統(tǒng)一、涉足行業(yè)多、信息系統(tǒng)差異大等情況。由于財務共享不僅涉及財務業(yè)務調(diào)整，也會影響到其他業(yè)務部門原有的工作流程和行為習慣，所以必然產(chǎn)生業(yè)務對接點多、涉及面廣的問題，還可能存在諸多的不確定因素。然而流程標準化又是財務共享的基礎與核心，因此，加大宣傳與培訓力度、深入業(yè)務一線調(diào)研，是取得各方理解和支持、促進實現(xiàn)業(yè)務財務流程對接的重要手段。

信息系統(tǒng)集成及標準化難點主要體現(xiàn)在，大多數(shù)國有企業(yè)集團所屬企業(yè)的信息化建設程度不同，多個業(yè)務信息系統(tǒng)并存，并且各企業(yè)信息系統(tǒng)中業(yè)務風險控制點也會存在差異、財務系統(tǒng)與異構業(yè)務系統(tǒng)的集成程度也各不相同，因此將業(yè)務財務信息集成到統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺是一項復雜的工程。因此，一方面，應大力推進集團主流財務信息系統(tǒng)標準化建設，統(tǒng)一核算科目體系、核算流程、報表模板；另一方面，引進新的信息技術，做好財務與業(yè)務異構系統(tǒng)的對接，才能實現(xiàn)業(yè)務財務對接規(guī)范和流程優(yōu)化目標。財務轉型困難主要體現(xiàn)在，由于財務共享打破了傳統(tǒng)財務的作業(yè)模式，一方面，業(yè)務財務、戰(zhàn)略財務和共享財務在目前財務人員觀念的轉變上還需要一定時間，特別是對今后專門負責企業(yè)層面和集團層面業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務的人員來說，對其業(yè)務素質與技能要求提出了更大的挑戰(zhàn)，同時對進入中心層面的人員來說也面臨著工作方法、習慣、服務對象等的改變。另一方面，由于中心人員主要來自于集團所屬的各個企業(yè)，所以將導致中心在建設初期人員結構、薪酬水平、業(yè)務素質等方面存在較大的差異，同時也帶來文化的“多元化”問題，加大了中心團隊建設的難度。為此，應根據(jù)人員構成的特點，有針對性地分類進行差異化的培訓和績效考核管理。其中針對來自不同企業(yè)同一崗位薪酬水平存在較大差異問題，可以考慮在一定時期內(nèi)“新人新辦法，老人老辦法”的過渡方式，以確保中心人員的穩(wěn)定。

財務共享固然是一種先進的財務管理模式，但是由于各企業(yè)集團所處的發(fā)展階段、面對內(nèi)外部環(huán)境、業(yè)務類型、信息化程度等都存在較大的差異，所以國有企業(yè)集團應結合自身實際構建財務共享服務中心，并持續(xù)改進和完善，才能使整個集團獲得最大的增值。

參 考 文 獻

第4篇：如何理解財務共享服務范文

隨著近年來商務技術、尤其是信息技術的進步，全球范圍內(nèi)的溝通協(xié)作成為可能，而企業(yè)仍堅持各個國家的分公司（或者各個省市分公司）的復制管理職能，不僅占用大量資源和成本，并且阻礙著創(chuàng)新和大規(guī)模協(xié)作。在過去十年，IBM進行了自我變革，對全球業(yè)務流程和職能部門進行資源的整合重組。

共享服務為核心的轉型

共享服務是這一變革的核心戰(zhàn)略。在這個框架中，IBM通過整合、標準化、優(yōu)化、提升四個階段來實現(xiàn)。共享服務的范圍包括財務、人力資源、整合的供應鏈、市場營銷、溝通、法務、不動產(chǎn)及銷售管理支持，IBM將這些業(yè)務置于全球統(tǒng)一的領導之下，利用工具和技術簡化流程，并選擇完成本流程的最佳工作地點。與此同時，將節(jié)省下來的資源傾向于產(chǎn)生更高附加值的工作。

以財務系統(tǒng)的變革為例。過去，IBM在每個國家都有獨立的財務系統(tǒng)，而當?shù)刎攧杖藛T中70%的工作任務來自繁瑣的事務性工作，現(xiàn)在，IBM的財務系統(tǒng)將記賬等低附加值的事務性工作都集中在一個全球財務中心，本地的財務人員就可以專心協(xié)助業(yè)務團隊做決策工作。這一變革使得IBM精簡了三分之二的財務人員；在供應鏈方面，IBM的軟硬件產(chǎn)品線都需要與大批供應商打交道。過去幾年間，他們將所有的供應鏈整合在一起，形成單獨的部門，這個部門約有350億美元的采購量，大規(guī)模的采購可以降低成本；同時在交付端也形成全球體系，過去一個訂單從接單到處理完成，需要一個月的時間，而現(xiàn)在，通過遠程交付中心實現(xiàn)的集成交付，使得這一時間縮短到五天；至于IT技術部門，原來遍布全球的幾十個數(shù)據(jù)中心壓縮至五個，原本逾百位的首席技術官減至現(xiàn)在只有一位，大大減少了運營的成本。

在十年的轉型期間，IBM聚焦于三個目標：促進增長、提高生產(chǎn)力以及改善企業(yè)文化。IBM全球企業(yè)咨詢服務部大中華區(qū)副總裁王首虎認為，快速增長意味著在每一個國家或地區(qū)需要快速地建立貼近客戶的能力，而不用在后端的支持建設方面花費太多精力，聚焦于市場而不是完善小范圍內(nèi)的體系架構。換言之，后臺共享的統(tǒng)一而強大的財務、人力資源和行政等職能體系使得IBM在業(yè)務拓展時不需要過多考慮后臺管理，同時，全球共享的軟件研發(fā)，產(chǎn)品制造和咨詢服務資源為各個國家的業(yè)務拓展提供了強有力的資源保障。在這樣一個分工協(xié)作的體系中，各個國家和地區(qū)把關注市場作為最重要任務，從而使穩(wěn)健的快速增長和擴張成為可能。

在IBM的全球整合企業(yè)模式下，收購也成為快速業(yè)務增長的重要方式。在很多企業(yè)的收購案例中，被收購來的企業(yè)還在獨立運營，并沒有實現(xiàn)整合，而IBM自身在對運營結構進行調(diào)整之后所形成的統(tǒng)一的研發(fā)、市場、采購等行為，使得被收購的企業(yè)可以很快就被吸收到體系之中，迅速地與IBM融為一體，其業(yè)務也以全新的面貌出現(xiàn)。

利益格局的改變和挑戰(zhàn)

在變革的過程中，IBM并非毫無壓力?，F(xiàn)在的信息技術與十年前相比，已經(jīng)完全可以滿足整合型企業(yè)的需要，而軟性的來自內(nèi)部的阻力，則是一場利益與權力的博奕。

“比如供應鏈的整合，過去各個國家可以獨立地去聯(lián)系供應商進行采購，現(xiàn)在這部分流程歸到整合的供應鏈部門進行統(tǒng)一的管理，因此需要很多內(nèi)部的溝通，人們難免產(chǎn)生抗拒的心理?！蓖跏谆⒄f。

顯然，全球職能管理和業(yè)務流程的整合使得本地公司不再是一方諸侯，而需要與整個系統(tǒng)結合起來一起工作，在獲得強大的后方標準化支持的同時，他們的某些靈活性則會減弱。

在過去的幾年中，IBM在服務領域進行整合轉型，在印度、巴西和中國等人力資源相對豐富的地方，建立全球交付中心，負責全球范圍內(nèi)的服務交付。例如，美國的交付由印度交付中心執(zhí)行，中國的交付服務中心為亞太區(qū)的日本、韓國及中國本地等提供交付。因此王首虎所在的中國咨詢服務部門作為全面負責中國市場的本地服務部門，需要和屬于全球GIE體系的中國交付中心與印度交付中心緊密連接。這種全球整合的服務模式，讓IBM得以調(diào)動公司全球資源，為客戶提供最高效優(yōu)質的服務。

在人力資源方面，由于習慣了自主招聘和資源調(diào)度的本地機構需要與GIE共享服務中心緊密結合和密切溝通，在開始的時候天然地會以為麻煩或者不適應。但是，從全球層面上來看，各個國家的人力資源需求都在波動，可能這個月需要零售行業(yè)人才，下個月需要制造專家，將各個國家的需求曲線疊加起來，處于需求高位與低位的國家相互彌補，就不需要各個國家都長時間保持高位的資源儲備。通過人才的高流動性來降低冗員，提升效率。

第5篇：如何理解財務共享服務范文

拓展現(xiàn)有應用的價值本質上就是資產(chǎn)重用的一種形式。對大多數(shù)企業(yè)來說，重用是實施SOA的主要動機。SOA也允許通過增加IT資產(chǎn)的重用來消除冗余，這種方式本質上是一種資產(chǎn)回報（ROA:Return On Asset）而并非簡單的投資回報（ROI:Return On Investment）。而這種冗余通常是這樣產(chǎn)生的:公司為了不同的目標，每次都花費巨資來建造不同的項目，而這些項目的基礎卻都完全相同。

例如，大多數(shù)公司在幾十年前就建立了第一個客戶數(shù)據(jù)庫，但是今天，在實施CRM、ERP、企業(yè)門戶和基于Web的系統(tǒng)時仍然需要再建造。只有當我們能夠從服務中獲取真正的重用性時，才能結束這些多余的、不必要的花費。而SOA能夠幫助我們做到這些，使得企業(yè)能夠建造一次服務，而多次使用。

降低冗余度

通過共享服務來消除冗余或許是SOA重用效益的最明顯體現(xiàn)，重用長期以來一直是軟件開發(fā)界追求的目標，但它的實現(xiàn)卻遠比人們想象的要困難。或許重用性的真正問題在于超越那些特殊的業(yè)務需求，對IT資產(chǎn)進行重新定義。如果定義不夠清晰、準確，甚至不斷變化，試想開發(fā)者如何能夠開發(fā)出可供重用的資產(chǎn)呢？因此，如果對一個可供重用的資產(chǎn)不能進行具體的、可供操作的定義，重用根本不可能實現(xiàn)，而如果一定要開發(fā)者實現(xiàn)這種重用性的話，我想恐怕連他們自己也不知道什么時候能夠完成。

在許多方面，重用不僅僅是資產(chǎn)建造者的問題，它也是資產(chǎn)利用者的問題。一個開發(fā)者可以為一項資產(chǎn)編出上千個版本，從而滿足每一種可能的情況，但是到最后往往發(fā)現(xiàn)只有為數(shù)不多的幾個能夠被應用，甚至沒有一個可以使用。因為盡管種類繁多，但是他們都無法滿足一個特殊的或者特定的需求。所以，關鍵是讓使用者去考慮重用性的問題，而不僅僅是開發(fā)者。

面向服務的新的魔咒就是廣泛適用性的觀念，不再是共享代碼，服務使用者最終會共享服務。我們不會通過多次的拷貝和粘貼服務來為不同的目標提供不同的服務，同樣我們也不會采取相同的方式來使用一項服務。通過在服務協(xié)議中涉及各種不同方面，而不是在底層代碼中來這樣做，我們可以建造一個共享的服務，它具備廣泛的適用性可以應用到眾多不同的流程和使用者中。而要實現(xiàn)這樣的重用，需要仔細地對資產(chǎn)進行分類，還要在服務實現(xiàn)時對相關性進行分析。

如果一項服務負責提供客戶數(shù)據(jù)，例如，12個不同客戶需要此項服務能夠用不同的方式來展示后臺的數(shù)據(jù)，我們就會陷入重用的難題中，我們是該建造12項不同的服務和12項服務協(xié)議呢，還是利用一個具有可變性的協(xié)議來應對這些完全不同的需求。第一種情況違背了重用的目標，但是第二種情況下，一個單獨的、過度復雜的協(xié)議又不夠敏捷。那么一個單獨的服務配合12個不同的協(xié)議則可以考慮，它既方便管理，又保持了敏捷。在這種方法下，我們只需管理12份協(xié)議，而不是12項服務，這就大大簡化了管理工作。因此廣泛的適用性取決于服務協(xié)議的管理。

如果人們不能夠找到相應的服務或者不能理解如何使用這些服務，建立具有廣泛適用性的服務仍然不能保證重用的實現(xiàn)。要想達到廣泛的適用性，服務還必須可消費?？上M意味著人們可以實實在在地重用服務。因此對于可以使用的服務一定要有一個注冊中心，這樣用戶就知道如何在這個中心中找到需要的服務了?？上M還需要對服務有足夠多的信息，以便人們知道哪項服務是他們需要的，并且知道如何去使用他們。

SOA為重用提供一個實用的途徑。但是，只有當事物是可伸縮的，并且易于發(fā)現(xiàn)和使用時，人們才會去重用，這是人類的天性。所以在建造服務時，更多地考慮廣泛的適用性和可消費性，將會使重用變得更加簡單。

提升客戶價值

減少系統(tǒng)的冗余并不是重用的唯一用途，事實上，很多企業(yè)一直在努力重用良好的客戶體驗?？芍赜玫摹⒚嫦蚩蛻舻姆战Y合客戶喜愛的服務都有利于改善客戶體驗，并且有利于提升重要客戶的價值。

例如，一家零售銀行能夠向客戶提供存款、信用卡支付、財務管理等業(yè)務，同時這個大型銀行的操作是在相互隔離的部門中進行的。典型的客戶體驗就是向銀行的呼叫中心打電話，去咨詢賬戶信息。但是在這樣一個應用豎井中，客戶如果希望通過信用卡號碼來查詢相應余額時，呼叫中心恐怕不能及時地回答，因為請求系統(tǒng)和處理系統(tǒng)是在不同的豎井中的。

其他大型的企業(yè)也會遇到類似的問題，因為他們最良好的客戶信息被存在多個豎井當中。所以當服務于這些高端客戶時，往往不能讓人滿意。幸運的是，SOA可以幫助你解決這個問題。

這些大型企業(yè)需要做到就是構建核心的共享服務，他們能夠貫通那些豎井從而服務客戶。這些共享的服務往往是在客戶相關的服務領域中，例如呼叫中心、網(wǎng)站。

除了技術困難外，這些共享服務的應用問題也要認真對待。需要處理服務提供者和消費者之間的協(xié)作問題。服務域是由一系列共享相同業(yè)務語境的服務組成。因此，這個服務域必須服務業(yè)務的多個方面，并且能夠連接不同的IT豎井。建造和運營服務域需要面臨一系列的挑戰(zhàn)，而不僅僅是技術難題。

提升業(yè)務透明度

今天異構環(huán)境的復雜藏了企業(yè)一些關鍵的客戶和業(yè)務信息。而許多企業(yè)利用SOA正是為了提升這種環(huán)境下業(yè)務的透明性。在有些情況下，這種需求往往成為人們使用SOA最主要的原因，因為提升客戶價值依賴于改進業(yè)務透明度。

管理一致性

沒有哪個企業(yè)敢忽視管理一致性，執(zhí)行人員的自由往往依賴于在財政和業(yè)務的其他方面保證充分的透明度。

管理一致性是一個相對特殊的業(yè)務訴求。首先它要求管理人員必須不惜一切代價，但是事實卻是他們往往不愿花一分錢。其次，一致性要求持續(xù)的關注，以及在成本、風險和透明性上的平衡。另外，管理經(jīng)常是隨時可以改變的，因此IT必須對這種改變保持敏捷。正因為這些，企業(yè)往往寄希望于SOA來幫助他們面對管理一致性的挑戰(zhàn)。

一致性的項目往往面臨著嚴峻的技術挑戰(zhàn)。盡管企業(yè)對于一致性越來越重視，但是在具體的技術實施上仍然未有突破。在很多情況下，一致性的改造往往相互重疊，即使相互獨立的執(zhí)行團隊彼此有一些了解，仍然無法避免。

因此，許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)重疊的應用往往需要在一致性的目標下進行整合。離開SOA來實施這種一致性整合往往產(chǎn)生復雜的、多余的基礎架構，而這些又引起了高昂的初期投入和額外的管理麻煩。

第6篇：如何理解財務共享服務范文

2007年6月，山東省14家城商行的最后一家泰安商行掛牌成立。當年年末，14家城市商業(yè)銀行資本充足率全部達標，不良貸款率僅為2.25％，平均撥備覆蓋率超過100％，2007年實現(xiàn)經(jīng)營利潤49.77億元，財務狀況良好。

在山東銀監(jiān)局看來，山東城市商業(yè)銀行發(fā)展比較均衡，并不適宜走合并的道路。山東銀監(jiān)局領導曾表示，就山東省實際來看，銀行體系中缺少的不是為大客戶服務的大銀行，而是以中小客戶為目標的中小銀行，為地方服務、為市民服務、為社會服務的社區(qū)銀行。不適宜走吸收合并或新設合并組建單一法人的區(qū)域性商業(yè)銀行的道路。

在山東銀監(jiān)局考察各種發(fā)展模式的同時，德國儲蓄銀行國際合作基金會來中國尋找技術援助對象。經(jīng)多方考察和交流，試點機會花落山東。

艱難的選擇

據(jù)當時在山東銀監(jiān)局工作的黃鑫回憶，考察和交流后發(fā)現(xiàn)，德國數(shù)百家儲蓄銀行和我國城市商業(yè)銀行非常相似，都是獨立法人，有的相互參股，有的在業(yè)務上有緊密的合作關系，為了減少不必要的重復投資和IT浪費，形成合力，數(shù)百家儲蓄銀行只有兩家信息中心支撐。

在信息中心的整合過程中，也不是所有的儲蓄銀行從一開始都心甘情愿地將自己的IT系統(tǒng)交由信息中心統(tǒng)一維護和開發(fā)，有些儲蓄銀行直到現(xiàn)在也沒有加入信息中心，自己成立了軟件開發(fā)公司，多年來自行研發(fā)運維自己的IT系統(tǒng)，但是在考察中發(fā)現(xiàn)，這類的儲蓄銀行目前也難以支撐自己獨立的信息中心，準備加入統(tǒng)一的信息中心。

德國儲蓄銀行的經(jīng)驗表明，成立山東省城商行合作聯(lián)盟可以節(jié)約大量計算機系統(tǒng)重復建設所需的費用，比如大型發(fā)電機、機房恒溫恒濕空調(diào)、大型變壓器、高性能計算機、大型電力濾波系統(tǒng)、計算機機房場地的建設資金，以及計算機各方面技術人員的全套配備等。

黃鑫認為，商行聯(lián)盟打造的區(qū)域性銀行中后臺共享服務中心至少可以從四個方面為中小城市商行提供服務：一是促進聯(lián)合發(fā)展提升區(qū)域性銀行群體競爭力，全面支持區(qū)域性銀行整體層面的業(yè)務拓展、產(chǎn)品與服務創(chuàng)新，靈活支持多種形式與多種模式的區(qū)域性銀行之間的業(yè)務聯(lián)合與共同發(fā)展；二是快速滿足區(qū)域性銀行的個性化業(yè)務需求，全面支持區(qū)域性銀行作為獨立法人行的業(yè)務運營與發(fā)展、個性化與差異化需求；三是推動金融產(chǎn)品與業(yè)務的創(chuàng)新，跟蹤研究國內(nèi)外金融業(yè)務與產(chǎn)品發(fā)展趨勢，結合城商行發(fā)展現(xiàn)狀與客戶需求，適時推出新產(chǎn)品、新業(yè)務；四是提供高水平的IT與業(yè)務運營平臺服務，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢和專業(yè)優(yōu)勢，為各城商行提供高效的運營維護服務。

成長的煩惱

平心而論，山東省內(nèi)14家城市商業(yè)銀行和其他省份的絕大多數(shù)城商行一樣，都是幾家歡樂幾家愁的局面，優(yōu)勢和劣勢一樣明顯。優(yōu)勢是在當?shù)卣莆罩芏鄡?yōu)質的客戶資源，資產(chǎn)質量和股權結構也逐漸得到了改善；但劣勢也非常明顯，地域性限制、規(guī)模不大、業(yè)務單一、創(chuàng)新能力不強、業(yè)務特色不明顯，其中最重要的一條還有IT能力不足導致對業(yè)務的支持不夠，影響銀行業(yè)務發(fā)展。

曾經(jīng)在山東銀監(jiān)局工作過的黃鑫有著很特殊的感受，因為在山東地區(qū)，也有很多國有銀行、股份制銀行，一進銀行之后，看到他們的一些宣傳架構，很多都是該行的相關創(chuàng)新產(chǎn)品，理財產(chǎn)品，但是到區(qū)域性銀行看看，真正銀行自己的產(chǎn)品可以說非常少。

區(qū)域性銀行在信息化建設方面面臨的一個共同趨勢就是，隨著業(yè)務量的不斷擴大，信息系統(tǒng)的擴張也勢在必行。

而隨著業(yè)務系統(tǒng)、管理系統(tǒng)不斷建設，數(shù)量不斷擴大的同時，區(qū)域性銀行面臨的風險也會更多，IT治理的壓力也會越來越大。同時，以網(wǎng)上銀行為代表的自助服務渠道的建設，也是這幾年區(qū)域性銀行發(fā)展的重點。

伴隨著高速增長，中小城商行等區(qū)域性銀行開始出現(xiàn)成長中的煩惱：大量增加IT投資，是區(qū)域性銀行進行業(yè)務創(chuàng)新不得不做的選擇，沒有IT系統(tǒng)，業(yè)務無從發(fā)展；沒有IT系統(tǒng)，跨區(qū)經(jīng)營就無法實現(xiàn)；沒有IT平臺的建設，可以說銀行業(yè)務發(fā)展寸步難行。但與此同時，IT風險卻在不斷擴大，夸張一些說，銀行業(yè)正進入一個IT風險的高發(fā)期。如何駕馭風險，保障業(yè)務的平穩(wěn)發(fā)展？

很多區(qū)域性銀行，尤其是那些資產(chǎn)規(guī)模在三、五百億元以下的銀行，缺乏強大的信息科技團隊和投入，間接導致發(fā)展過程中遇到產(chǎn)品缺乏、服務能力不強的問題，這些是規(guī)模小的銀行最頭疼的問題。行里雖然重視信息化建設，但是一提到人才方面，一提到資金投入方面，各個行高管都非常謹慎和小心。資金制肘，如何保障業(yè)務的快速發(fā)展？國有銀行動輒一個系統(tǒng)上千萬、上億元，很多新產(chǎn)品可以迅速推出，但是區(qū)域性銀行怎么辦？在有限的資金投入之下，如何建設一個高水平的系統(tǒng)？

說到IT人才，規(guī)模較大的區(qū)域性銀行有50到100人左右的科技隊伍已經(jīng)是相當不錯了，但是現(xiàn)在很多300億元以下的區(qū)域性銀行，科技人員的數(shù)量有的還處在個位數(shù)。這些人輪流值班，很多的工作完全是一種消防隊員的“救火模式”，推動銀行業(yè)務創(chuàng)新幾乎無從談起。

那么，區(qū)域性中小銀行的出路在哪里呢？

共享模式發(fā)揮作用

區(qū)域性銀行的IT建設到底該何去何從？是自建，還是外包？還是共享？

外包，包括災備中心的外包、研發(fā)的外包，能在一定程度上解決單個銀行信息化建設中的問題，但是能不能徹底解決困擾中小銀行IT建設的長期問題？

對于自建，區(qū)域性銀行建設IT系統(tǒng)在更新?lián)Q代的時期，可能各個行都非常重視，也舍得投入巨資，投完了系統(tǒng)上線之后，這些系統(tǒng)如何能夠持續(xù)不斷優(yōu)化，持續(xù)不斷維護，使它能夠持續(xù)不斷發(fā)展？系統(tǒng)上線后的工作就是能讓系統(tǒng)平穩(wěn)運行，對于系統(tǒng)如何支撐現(xiàn)在銀行快速發(fā)展的業(yè)務需要？如何運行？各個行都會面臨一些問題，即使有心可能也無力解決。

從商行聯(lián)盟的實踐來看，共享服務中心的模式是一種不錯的選擇。這種共享服務中心模式不光是基礎設施、系統(tǒng)平臺的共享，甚至是應用軟件，也可以實現(xiàn)共享。

黃鑫表示，基礎設施、系統(tǒng)平臺的共享比較好理解，但是應用系統(tǒng)的共享可能就會存在一定的顧慮，擔心自己的有價值客戶信息或重要數(shù)據(jù)被其他同行獲取。畢竟這沒有先例，其實，在技術手段上、在風險防范上，應用系統(tǒng)的共享已經(jīng)不是難題。

共享中心的最大作用是克服了單體銀行在信息化建設中遇到的問題，通過共享中心來實現(xiàn)人力資源、技術資源和整個資金資源的有效配置，可以實現(xiàn)各個行以低成本的投入，獲得一個高水平的系統(tǒng)。通過共享中心，可以在技術和業(yè)務等多個層面高質量、高效服務于各家區(qū)域性銀行，這是資源整合的效果。

統(tǒng)一IT平臺的建設，大家把一些區(qū)域性銀行的投入集中起來，可以更好地建設一套高水平的系統(tǒng)，而且通過一支專業(yè)化的隊伍，能夠為系統(tǒng)的升級完善提供持續(xù)性的IT服務，這也是共享中心非常重要的工作。

共享方式不僅局限于IT平臺的建設，將來有了這種IT共享的基礎，還可以為區(qū)域性銀行業(yè)務發(fā)展提供支撐，為業(yè)務服務才是IT共享的根本之所在。

大統(tǒng)一 小差異

一個共享中心，面對十幾家成員行，未來將支持幾十家，甚至更多的成員行。雖然成員行都是中小城商行，但處于不同的發(fā)展階段、不同的發(fā)展區(qū)域，它們的需求依然存在著一定的差異，如何實現(xiàn)既共享，又有一定的差異呢？

比如，共享中心在數(shù)據(jù)組織和管理上一定要滿足多銀行的支持，數(shù)據(jù)是各家銀行獨立的資產(chǎn)，不能說因為系統(tǒng)共享了，這些數(shù)據(jù)也共享，是絕對行不通的。如何在會計核算方面，用一個系統(tǒng)滿足多家銀行的差異化需求？伴隨著整個系統(tǒng)數(shù)據(jù)的集中，對安全性和性能要求會更高，央行和監(jiān)管部門的監(jiān)管要求如何滿足？基礎設施的安全性要求如何滿足？數(shù)據(jù)的安全性要求如何滿足？

在兩年多的運行過程中，商行聯(lián)盟一直在不斷思考、不斷解決統(tǒng)一和差異性的問題。為此，商行聯(lián)盟提出了“大統(tǒng)一”和“小差異”的思路。對于大部分的同質化業(yè)務，前端的交易，業(yè)務處理的流程，風險的防控到后方核算的處理，沒有差異化的必要，完全是可以統(tǒng)一的。

黃鑫介紹，聯(lián)盟成立初期，的確有很多人持懷疑態(tài)度，但是經(jīng)過兩年多的努力，這些問題在商行聯(lián)盟的發(fā)展過程中已在持續(xù)解決。下一個難點和焦點問題就是業(yè)務的共享，就拿建流程銀行來說，以單家銀行的交易量、數(shù)據(jù)量來看，建立影像中心、單證中心、集中作業(yè)處理中心等大后臺模式將又是一個高投入、低產(chǎn)出的龐大工程。如果通過共享中心的模式，大家建一套共同使用，這些東西都可以在共享中心，利用共享的資源來做的話未嘗不是一種明智的選擇。

再往前走一步，就是服務的共享，通過共享中心，可以真正實現(xiàn)各家成員行的網(wǎng)點共享，這點確實對處于弱勢的中小城商行來說是一個非常重要的問題。通過共享中心的方式，從理論上來說，營業(yè)網(wǎng)點就可以幾何倍數(shù)地擴張，包括對公的業(yè)務，對私的業(yè)務，在共享中心下的各個成員行的網(wǎng)點都可以方便地實施。

第7篇：如何理解財務共享服務范文

科技是第一生產(chǎn)力，科技對于企業(yè)的發(fā)展至關重要。在當今信息技術的飛速發(fā)展過程中，企業(yè)方方面面都受到了信息技術改革帶來的益處，但同時也遇到了更多的困難。一般意義上的信息技術指的是利用計算機、互聯(lián)網(wǎng)、移動設備、軟件工具等獲取、加工、傳輸相關數(shù)據(jù)與信息［1］，進而減少生活與工作中的信息不對稱，進而提高人們的生活質量與工作效率。而信息技術在企業(yè)管理中的發(fā)展特指企業(yè)開發(fā)或應用相關軟件與硬件來改善管理方式［2］，例如制造業(yè)企業(yè)應用全自動化的生產(chǎn)流水線設備，旅游企業(yè)構建網(wǎng)絡平臺和手機客戶端進行管理訂單和服務顧客。這些信息技術改善的管理方式越來越被大眾認可，但并不是所有企業(yè)都能夠享受到信息技術的好處，也避免不了信息技術帶來的困擾。首先，信息技術盡管在不斷促使企業(yè)創(chuàng)新與改革［3］，但是我國很多中小企業(yè)并不具備自我創(chuàng)新的能力，因此會使得企業(yè)之間的差距越來越大。其次，信息技術的成本較高，中小企業(yè)無法投入過多的資金進行開發(fā)或購買。最后，信息技術更新?lián)Q代的速度較快，進而導致企業(yè)間的信息技術并不平衡，甚至會出現(xiàn)版本不統(tǒng)一使得信息阻塞不流通的問題。對于我國中小企業(yè)來說，信息技術帶來的挑戰(zhàn)更為嚴峻，不論是人才配備還是資金鏈，都無法適應最新的信息技術。對于大型企業(yè)來說，如果將精力全部放置在信息技術的開發(fā)與研究上，可能會忽視了主營業(yè)務，投入產(chǎn)出比也不是一時可見，因此企業(yè)在信息技術方面的改善應當需要更全面的考慮。信息技術在企業(yè)管理中最重要的應用就是財務管理與人力資源管理方面，但隨著信息技術在企業(yè)內(nèi)外部的滲透，企業(yè)生產(chǎn)與服務方面也引進或開發(fā)了相關的信息技術，并且很多大型企業(yè)已經(jīng)將信息技術看作是保障企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的手段之一，本文通過分析信息技術目前在企業(yè)管理中的應用模式以及可能遇到的難點，并提出如何更好地利用信息技術，進而為改善企業(yè)管理方式提供借鑒與理論依據(jù)。

2信息技術在企業(yè)管理中的應用與難點

2.1在財務管理方面的應用與難點

信息技術對財務管理方面的影響主要有以下三點。第一，會計信息系統(tǒng)的應用以及財務管理模塊的連接使得企業(yè)財務部門各個崗位緊密聯(lián)系，通過建立企業(yè)內(nèi)部的會計信息平臺，隨時隨地監(jiān)控會計信息的錄入與計算，大大提高了會計信息的透明度，各個分工明確的財務賬套模塊也有利于企業(yè)管理子公司的財務信息。第二，信息技術也進一步完善了企業(yè)內(nèi)部控制，信息技術一般控制與信息技術應用控制在企業(yè)內(nèi)部審計的運用能夠提高審計效率和審計的準確性，降低企業(yè)的財務風險，也能夠更好服務財務報告的使用者。第三，基于信息技術發(fā)展而成立的財務共享服務中心給很多大中型企業(yè)帶來巨大的財務改革。財務共享服務中心通過高度流水線和機器設備完成大量的、繁瑣的重復性工作，真正解放了會計工作人員的雙手。但盡管如此，很多企業(yè)引進或先后購買的會計信息系統(tǒng)不統(tǒng)一，有用友軟件，也有Oracle軟件等，企業(yè)財務人員無法及時學習新的技術，并且難以將所有會計信息轉移至新的軟件，導致部分會計信息丟失。會計信息系統(tǒng)需要較高的安全設置，容易出現(xiàn)信息泄露的隱患。對于新興的財務共享中心而言，企業(yè)并沒有真正利用其共享的功能，只是讓共享中心進行重復性勞動，不能解決復雜問題。

2.2在人力資源管理方面的應用與難點

信息技術在人力資源管理上的應用十分廣泛。首先，在招聘環(huán)節(jié)，企業(yè)建立自主招聘平臺，大量收集應聘者的資料、進行電腦篩選、線上筆試，能夠節(jié)省很多招聘成本。其次，在培訓環(huán)節(jié)，企業(yè)通過信息技術不斷完善培訓的方式與內(nèi)容，例如開展線上培訓，隨時隨地可以學習。最后，在工作環(huán)節(jié)，信息技術不僅改善了考勤制度，指紋、人臉識別技術進一步約束了員工誠信考勤，也提高了工作中的溝通效率。例如，現(xiàn)今很多大型公司都開啟了線上導師制度，即遠程分配母公司的高層管理，利用公司信息平臺與移動端進行實時聯(lián)系、開展線上會議等，既給予了員工學習更多工作技能的機會，也約束了子公司領導的權力，優(yōu)化了子公司的工作環(huán)境，促進了人才晉升與留存。但現(xiàn)在線上招聘也出現(xiàn)了許多問題，首先，信息技術對人才的篩選是標準化和門檻化的，容易流失專業(yè)性或具備特長的人才。其次，線上筆試的作弊率較高，筆試結果并不可信。最后，線上導師制度有時也是一種困擾，因為高層管理者始終不能親身經(jīng)歷，難以給予到位的工作建議，缺乏面對面的交流，仍然是低效率的。

2.3在生產(chǎn)與服務方面的應用與難點

企業(yè)在生產(chǎn)管理方面已經(jīng)開始研發(fā)或引進先進的技術與信息管理系統(tǒng)，例如MRPII系統(tǒng)(制造資源計劃)則被普遍使用在制造業(yè)中，能夠整合生產(chǎn)資源，有計劃地組織生產(chǎn)，實時監(jiān)控產(chǎn)量和庫存量，提高企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)的效率。在服務方面，信息技術已經(jīng)滲透在各個方面。例如無人超市、快遞自提柜，都是服務產(chǎn)品的創(chuàng)新與改革。在快遞服務企業(yè)，通過電子分揀系統(tǒng)，不僅能夠提高分揀速度，也能提高分揀的準確度，并且電子信息憑據(jù)既節(jié)省了紙張材料，也保護了環(huán)境。快遞自提柜的出現(xiàn)大大減輕了快遞員的負擔，報警和密碼的設置也更好地保障收件人的財物不被偷拿誤取。但是生產(chǎn)與服務的技術創(chuàng)新也存在許多難點，最重要的就是資金投入過大，因此很多新興電子服務企業(yè)都是曇花一現(xiàn)，過高的負債使其難以持續(xù)經(jīng)營。

2.4在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方面的應用與難點

如今已經(jīng)有越來越多的企業(yè)管理者意識到信息技術在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展上的重要性。首先，信息技術能夠獲取和識別市場環(huán)境和對手信息，降低了信息不對稱，使企業(yè)能夠及時調(diào)整戰(zhàn)略以面對市場上的機遇與挑戰(zhàn)。其次，信息技術能夠實時監(jiān)測企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)運營等方面，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，保障企業(yè)戰(zhàn)略的實施。但并不是所有企業(yè)都能具備信息技術意識，對于信息技術識別的風險和機遇，很多企業(yè)內(nèi)部沒有合適的人才進行執(zhí)行與改善，因此信息技術對戰(zhàn)略的影響通常浮于表面，不能落到實處。通過以上分析，文章提出要合理利用信息技術，例如信息技術軟件的更新同時也要更新人才團隊的素質，在企業(yè)層面考慮信息技術的用途等。

3如何利用信息技術提高企業(yè)管理水平

3.1重視信息技術發(fā)展，加強資金投入與管理

企業(yè)管理者應重視信息技術的發(fā)展與在企業(yè)中的應用，首先，應最大限度利用企業(yè)已經(jīng)引進或開發(fā)的信息技術，讓信息技術發(fā)揮真正的作用，例如ERP平臺不僅可以充分應用在財務系統(tǒng)，也能夠改善人事管理系統(tǒng)。其次，企業(yè)應加大對信息技術的資金投入，除了學習并引進國外企業(yè)的信息化管理經(jīng)驗與技術，也要加強自主研發(fā)，創(chuàng)造出適合我國中小企業(yè)的信息技術。最后，對于信息技術的投入資金要專門化管理，?？顚Ｓ?，將引進或更新信息技術落到實處。

3.2利用大數(shù)據(jù)與網(wǎng)絡，提高企業(yè)管理效率

信息技術使得企業(yè)之間的距離更短，因此企業(yè)應利用大數(shù)據(jù)與互聯(lián)網(wǎng)平臺，建立區(qū)域信息網(wǎng)絡。在生產(chǎn)方面，應借助信息技術實現(xiàn)企業(yè)上下游的信息暢通，有助于企業(yè)及時改善生產(chǎn)計劃與銷售計劃，大大提高生產(chǎn)和經(jīng)驗效率;在財務方面，企業(yè)應重視會計數(shù)據(jù)庫的建設，更應建立行業(yè)化的會計數(shù)據(jù)庫，便于各個企業(yè)的會計信息化管理，真正地提高企業(yè)財務管理的效率;在人力資源方面，應設計更加智能與人性化的信息技術方式，更好地服務企業(yè)員工。

3.3不斷更新信息技術，培養(yǎng)信息技術人才

企業(yè)引進了信息技術之后，不能一勞永逸，要不斷地更新與發(fā)展，除此之外，企業(yè)要引進與培養(yǎng)信息技術人才，以適應信息技術的更新。為了吸引高科技信息管理人才，首先要完善招聘計劃，提高信息技術人才的薪酬，完善其在企業(yè)內(nèi)部的晉升渠道;其次要完善培訓內(nèi)容，應加大對普通員工信息技術的培訓，加強信息技術人才與普通崗位員工的交流與溝通。在企業(yè)文化的建設中，也要重視起信息技術，讓企業(yè)上下潛移默化地理解企業(yè)管理信息化的益處，使企業(yè)信息化管理的意識和觀念能夠深入到每一個員工的心里，從而有效地促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

第8篇：如何理解財務共享服務范文

伴隨秋季開學，民營教育機構們也隨之進入“歡慶”的隊伍。清華大學教育研究院副院長袁本濤教授認為，如果減負不能系統(tǒng)化并得到完善配套措施，則對于民營教育業(yè)者而言是催生商機的利好消息。

這份“利好”源于1984年賈維茵創(chuàng)辦“民辦正則高考補習學?！?。自此，從依傍公營教育“補習”的灰色身份到2006年新東方教育科技集團（NYSE：EDU，以下簡稱為新東方）美國上市，被譽為紐交所年度上市最成功的IPO時，人們驚訝地發(fā)現(xiàn)眼前的民營教育是一片巨大的“藍?！薄碜曾P凰財經(jīng)的數(shù)據(jù)“教育培訓行業(yè)正在以每年30%的速度增長，行業(yè)市場規(guī)模已達到9600億元”；光明日報近日曝出“教育消費已成家庭最大支出，以北京為例已形成240萬元的消費市場”。

對此，河北大學副教授、碩士生導師商建輝給出解釋：民營教育的成長有其自然規(guī)律，當社會經(jīng)濟水平達到某種程度，人們有投資子女教育的消費需求，并需要在市場上得到滿足。在這種“需求—滿足”的調(diào)配下，社會資金以一種“長期投資”的方式涌向更具有服務意識的民營教育，形成“藍?！背蔀楸厝?。而在馬太效應“強者愈強、弱者愈弱”市場競爭作用下，那些身為“贏家”、做大規(guī)模的民營教育機構將擁有更多的資本。

正在擴張中的好未來教育集團（即改換品牌后的學而思教育集團，以下簡稱“好未來”）、朗訓教育科技集團（以下簡稱“朗訊教育”）及東方劍橋教育集團（以下簡稱“東方劍橋”），都把自己的戰(zhàn)略深植于基礎教育、學前幼兒教育。雖然發(fā)展階段和核心業(yè)務各有不同，但從好未來資本運營的原則、朗訓加盟式擴張的風格及東方劍橋對信息化管理的重視三個維度，也可以略窺出幾分民營教育機構從好生意向好管理躍進的“藍海機密”。

案例1 好未來：信奉“戰(zhàn)略”

5月15日，學而思教育在北京召開“多品牌戰(zhàn)略啟動會”。集團啟用原留學事業(yè)部子品牌“好未來”（TAL，Tomorrow Advancing Life）取代原Logo，而把已沿用10年主品牌“學而思”賦予原培優(yōu)事業(yè)部。圍繞主營業(yè)務，在集團品牌之下細分為“學而思培優(yōu)教育（即學而思理科）”、“東學堂語文”、“樂加樂英語”、“智康1對1”、“摩比思維館”、“學而思網(wǎng)?！奔啊癳度教育網(wǎng)”7個子品牌。

啟用新品牌后集團定位為“一個用科技與互聯(lián)網(wǎng)來推動教育進步的公司”，因此雖然好未來創(chuàng)始人、CEO張邦鑫曾表示過線上業(yè)務仍屬虧損，但著力于未來，除傳統(tǒng)的培訓業(yè)務外，好未來仍然強調(diào)與科技、互聯(lián)網(wǎng)相關的網(wǎng)校和e度網(wǎng)兩大子品牌。而實際上，在7月初公布2013財年年報時曾披露一項重要投資，以現(xiàn)金308萬美元收購某第三方在線網(wǎng)絡平臺16.85%的股份。

好未來教育集團（NYSE：XRS）成立于2003年，專注0～18歲孩子教育輔導。2010年10月20日，好未來（當時集團名稱為“學而思教育集團”）在美國紐交所正式IPO，成為國內(nèi)首家在美上市的中小學民營教育培訓機構。在上市之前，公司分別完成兩輪私募：KTB基金500萬美元（2008年）和老虎環(huán)球基金4000萬美元（2009年9月）。2010年9月30日，在遞交的IPO申請文件中，集團提出融資1億美元計劃。根據(jù)新近公布的好未來2013財年Q4財報，好未來營收5960萬美元，同比增長14.2%。

戰(zhàn)略投資“四層次”與“四維度”

在當年主持、設計了集團兩輪私募、一輪上市，現(xiàn)身為集團戰(zhàn)略投資總監(jiān)、董事會秘書的楊強看來，公司戰(zhàn)略投資分為“內(nèi)部復制（即組織團隊對外部項目進行內(nèi)部復制）”、“全資收購”、“控股投資”和“少量參與”四個層次（如圖1所示），不同的公司會根據(jù)所在行業(yè)和自身的特點，以具體項目為依據(jù)，選擇不同層次的投資策略。

好未來所在的民營教育行業(yè)是典型人和與輕資產(chǎn)結合的行業(yè)。在此間，人才的激勵和資本的推動同樣重要。因此，據(jù)楊強介紹，好未來現(xiàn)階段戰(zhàn)略投資選擇“少量參與”為主，希望在保持所選擇的團隊創(chuàng)業(yè)熱情同時，給予創(chuàng)業(yè)團隊以幫助。

談及好未來潛在的投資對象時，楊強表示“好未來關注的企業(yè)很廣泛，但全部集中在0～24歲、教育培訓、互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)這四個維度”。

雖然具體目標三緘其口，楊強還是就資本參與表露出自己的看法，“好未來在發(fā)展過程中發(fā)現(xiàn)，對于‘教育培訓’概念所包容的范圍越來越大，介入的資本、人才、形成的模式越來越多，沒有任何一家公司單純依靠自身實體的經(jīng)營來覆蓋這一切，因此資本的參與成為一種必須，戰(zhàn)略投資部也作為好未來的職能部門積極運作。同時，民營教育行業(yè)中有很多的創(chuàng)業(yè)團隊，學而思也希望從包括資本和經(jīng)營經(jīng)驗等角度幫到他們。”

值得注意的是，好未來更傾向于根據(jù)集團戰(zhàn)略進行資產(chǎn)管理與資本運營，而非單純依賴利潤。正如針對2013年年初公司對裁掉自己跟留學業(yè)務相關事業(yè)部的官方說明——“裁撤這個事業(yè)部跟營收沒有什么關系，原因在于它的成長與集團未來的成長不完全一致、也不太符合好未來的發(fā)展戰(zhàn)略”。

流程規(guī)范對抗風險

對于上市公司，除了投資戰(zhàn)略的先期影響外，最大的不確定因素來自資本市場。關于投資項目的風險管控，好未來主要從流程規(guī)范角度來加以防范風險。楊強把這一流程規(guī)范分成幾個層次（如圖2所示）：

首先，對于任何一個有意向的投資項目，好未來會做實地考察。初步接觸的主要任務是，篩掉95%甚至會更多的項目；第二層次，如果某一個項目存在進一步接觸的可能，好未來集團內(nèi)部會組成包括資本運營、財務、法律三個部門的聯(lián)合團隊進行盡職調(diào)查（Due Diligence，DD）；第三層次，如果盡職調(diào)查認為項目沒有問題，則好未來會聯(lián)合集團外部專業(yè)人士，如會計師、律師，再做一輪盡職調(diào)查；最后，集團內(nèi)部設有一個執(zhí)行委員會，專門聽取該項目的匯報，并且決定是否投資、入股。當投資超過一定的規(guī)模時，好未來還需要在四層流程規(guī)范的基礎上加入董事會的最后決定。

通過流程化、制度化來逐層評估風險、決策投資，保證了好未來從專業(yè)角度進行投資管控。

“資本逐利”與“資本力量”

有人把民營教育海外上市融資分成兩大階段，一是2006年以新東方為代表，另一階段則是2010年由好未來、學大教育集團（NYSE：XUE）上市推動。目前，傳聞中的華圖教育集團、大連楓葉國際學校也在排隊上市，將有可能成為民營教育市場更加細化后海外上市的第三波。

就在摩拳擦掌時，已上市業(yè)者的高層變動、季報虧損、規(guī)模收縮等負面消息開始涌現(xiàn)，再加上學校、輔導培訓分支的擴張速度過快，出現(xiàn)與內(nèi)部管理控制出現(xiàn)脫節(jié)，諸多問題使得對于“上市是否有點過快”的質疑不絕于耳。

對此，袁本濤教授也認為，以升學率第一位的導向為民營教育提供了巨大的生存空間，特別是基礎與學前教育“蛋糕”會越來越大。但是在這片繁榮背后，民營教育過于追求盈利性或盈利導向過強，會成為其發(fā)展的路障，不利于其長期市場和品牌的成熟。

“教育追求質量、資本追求速度”，《中國合伙人》中的一句臺詞點破了民營教育的矛盾心理。對此，楊強有著自己的觀點，他認為，民營教育的規(guī)模發(fā)展非?？?，而培育出的內(nèi)部管理人才也開始趨向同質，在這種情況下，“如果不上市，結果就是一地碎片?！?/p>

對于上市后管理跟不上、某個程度上出現(xiàn)的“后悔”，楊強認為，這本身屬于兩個層面的問題，不上市企業(yè)為解決生存的挑戰(zhàn)往往選擇多元化，其結果非常容易碎片化。上市有可能好，也有不好的可能，但上市是大前提，起碼為企業(yè)提供了一個成為規(guī)范的公眾公司的機會?！百Y本只是一柄推手，真正驅動它則是企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略?！睏顝娙绱藦娬{(diào)。

在談及上市為公司帶來的改變時，楊強坦言，首先毫無疑問是品牌效應。學而思內(nèi)部高管團隊的不斷充實正是得益于此。其次是規(guī)范化運營。比如美國的《薩班斯—奧克斯利法案》404條款（Sarbanes-Oxley Regulations 404）非常強調(diào)對美國上市公司內(nèi)部管理控制的評估，在業(yè)內(nèi)以嚴格著稱，它要求上市公司第一年必須通過相關財務檢驗，學而思做到了。再次是持續(xù)的成長能力。例如2010年學而思上市時，95%以上營收來自北京和上海兩個市場，根據(jù)最新的財報，在北京、上海保持增長的同時，學而思已有30%左右的收入來自外地。

變身“好未來”

很多業(yè)內(nèi)人士認為，不同于新東方的統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略，好未來變單一品牌為多品牌，存在很多冒險因素，但其目標是為文科教育事業(yè)部釋放市場空間。

對于外界質疑好未來“7+1”多品牌戰(zhàn)略的聲音，楊強的解釋是事物都會有一個成長的過程，好未來剛剛完成品牌、事業(yè)部的細分，很多細節(jié)的工作需要繼續(xù)完成。好未來希望給包括文科、理科在內(nèi)的所有子品牌以成長空間，同時即便是原本已經(jīng)被市場公認的理科品牌，如果把目前階段正式賦予它的“學而思”品牌用好，也會帶來新的增長空間。而“好未來”正在成為集團層面的統(tǒng)合品牌，將關注更廣泛的學習概念。集團對各個子品牌、事業(yè)部的要求是獨立發(fā)展，更精準定位自己的發(fā)展空間，結合子品牌與內(nèi)容產(chǎn)品，來針對不同的客戶群體提供不同的、有價值的內(nèi)容體系及服務。

關于外界對“好未來”與“學而思”的糾結，張邦鑫一語中的——“就像我們吃KFC、必勝客，我們根本不需要知道百盛。這個名字改給誰看的呢？更多的是給投資人、媒體、社會看的”。雖然這一切仍有待時間驗證，但在好未來內(nèi)部看來，從單一品牌到品牌“7+1”，只是發(fā)展過程中的一個普通節(jié)點。

案例2 朗訓：堅守加盟

朗訓教育科技集團于2004年創(chuàng)立，歷時9年多的發(fā)展，教育培訓與出版已成為朗訓兩大核心，特別是0～14歲青少年基礎英語教育培訓市場。

朗訓前身是北京環(huán)球亞太教育咨詢有限公司，也曾有過找不準主營業(yè)務的尷尬，直到與全球最大教育出版集團——培生教育（Pearson Education）合作，朗訓從朗文BACKPACK項目開始，2005年起在全國范圍內(nèi)獨家運營“朗訓少兒英語”，形成了加盟為主、直營為輔，面向二、三線城市地區(qū)的基礎英語教育項目為主，銷售一系列周邊產(chǎn)品為輔的市場推進策略。時至今日，來自朗訓官網(wǎng)消息，就讀學員過50萬名（包括了使用或購買朗文系列少兒英語教材的用戶數(shù)），直營學校 10余家、加盟店數(shù)量超過200家。朗訓計劃3年內(nèi)發(fā)展300家以上“朗訓少兒英語”授權培訓中心。

與學而思相似，在教育培訓與出版兩大核心業(yè)務之下，朗訓也選擇品牌多元化戰(zhàn)略，定位為綜合教育服務平臺與教育資源提供商，業(yè)務群包括“朗訓少兒英語”、“佳睿商城”、“迷倪點讀筆合作”、“匯百科電子課件”等。其中的“佳睿商城”標示了朗訓銷售朗文系列圖書電商的身份。面對《首席財務官》的專訪，履新不久的朗訓財務總監(jiān)董霖強調(diào)，朗訓教育培訓業(yè)務最大優(yōu)勢在于，專用的朗文系列早教教材與差異化的授課內(nèi)容。

強化加盟

對于已經(jīng)將觸角延伸到縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)的朗訓而言，加盟學校占到絕對比例，朗訓提供品牌、服務等無形資產(chǎn)，而加盟商交納加盟金。

實際上，對于直營制或是加盟制的發(fā)展模式，不同的民營教育機構有著不同的態(tài)度。直營制對于財務系統(tǒng)而言，擴張中廣泛的地域覆蓋和數(shù)量眾多的分支機構，容易凸現(xiàn)民營教育機構的區(qū)域資金管理問題，分校的跨區(qū)域收單、資金歸集存在困難，同時需要耗費大量的人力和時間，無形中抬高企業(yè)的財務管理成本；此外，由于各地分校多為獨立法人，重復納稅在所難免。加盟制則對質量管理、客戶體驗難以把握，總部需要較強的管理智商，同時加盟店本身會有生存壓力時，容易出現(xiàn)一些短期性的行為。

對加盟制的選擇，董霖有著自己的看法。當民營教育機構身后有比較大資本支持時，選擇直營制，繼續(xù)在新市場擴張規(guī)模、追求利潤，會成為首選；但像朗訓或是其他一些區(qū)域性的民營教育機構，步步為營會比較現(xiàn)實。不同的發(fā)展階段，成為這個選項背后最大動因。一直從事獨家朗文系列叢書的出版銷售，也使得朗訓更加青睞加盟制而非直營制。

董霖表示，在一段時間內(nèi)，加盟制對于朗訓還是一個快速擴張的方法。雖然出現(xiàn)新東方Q2虧損的“偶發(fā)性事件”，但整個中國民營教育仍處于“地盤經(jīng)濟”時代，某個程度上“誰的地盤最大、誰的經(jīng)濟效益就會最高”。

據(jù)董霖介紹，加盟金一般被分為四個等級（直轄市、省會城市及重點城市、三線城市、縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)）30萬到4萬不等。加盟店的風險控制是朗訓比較看重的議題。對此，朗訓采用責任委派或不定期巡查，同時要求加盟商預交5%-10%的保證金，盡可能維護集團利益。針對加盟商私下可能的違約操作，朗訓財會部門會運用巡查、檢查及遠程視頻電話這些手段。但朗訓臺面背后最重要的手段還在于與培生教育集團的國內(nèi)合作優(yōu)勢，朗訓基本壟斷了全國加盟學?！袄饰南盗小奔啊靶赂拍钕盗小钡慕滩慕y(tǒng)一發(fā)行。

無論加盟制亦或是直營制，要規(guī)模還是要管理始終是懸在頭上的一把“達摩克利斯之劍”，董霖對此表示平衡擴張與利潤、管理的確是件挑戰(zhàn)性極強的工作。

“軟硬”兼施

談到集團給出的履新考核指標時，董霖坦言主要集中在預算和成本管理，目標是“運營成本下降10%～15%，通過管理手段的加強來提升集團業(yè)績”。

據(jù)董霖介紹，對于教育行業(yè)，成本主要源自租金硬性成本和人工軟性成本。對于租金，由于持續(xù)上揚，例如鄭州一家直營學校，原來40萬元每年，現(xiàn)在租金漲到50到60萬元，有些地區(qū)甚至是直接漲一倍，房租漲價是整個行業(yè)都面臨的一個硬性成本持續(xù)上升的問題。而對于投資者，由于房租構成是其是否選擇投資朗訓的重要考慮因素，因此，隱性影響依然存在。

降低人工成本成為朗訓成本控制的一個方向。董霖表示對此主要有三個辦法：第一招，采用總量控制法。當一個學校收入、規(guī)模一定的情況下，通過總量控制來控制成本，設定上限金額，對于超過集團不予支付。第二招，強化內(nèi)部績效考核。每年朗訓會淘汰3%～5%墊底的業(yè)務員或是教師，績效考核會給朗訓員工帶來一定的壓力，但如果沒有這種淘汰，有時會影響到士氣，傳遞一些負能量的東西。這樣做的目標也是為了促進員工把個自的工作完成得更好、產(chǎn)生更多的收益。第三招，通過業(yè)務創(chuàng)新，提高資金的效率。加密暑期課程、開展暑期夏令營活動，提高學校教師的利用率。但無論怎樣，董霖都認為，“硬性的裁員或減少學校數(shù)量都不是朗訓希望看到的”。

此外，適當減少例如“1對1”輔導等非主推項目。據(jù)董霖介紹，朗訓教育培訓的模式主要包括普通班、精品班、1對1等幾種。目前主推每班6～10個孩子的普通班。1對1雖然收費相對較高（以北京地區(qū)為例，均價為200～300元/小時），但也存在競爭對手眾多且專職教師的培訓成本偏高等問題。據(jù)悉，朗訓已有計劃上調(diào)部分業(yè)務的收費金額。

溝通先行

在理解朗訓的內(nèi)部管理時，董霖提出“財務只是推動者，而非執(zhí)行者”的概念。

董霖認為，當決策層定下指標，如績效要達到怎樣程度，成本要降到多少，利潤要達到多少時，就需要財務總監(jiān)執(zhí)行“推動者”角色，跟決策者及其他各個部門的高層進行溝通，因為業(yè)績考核的加強或是成本的下降，最終還是要落實到全集團的每個人的身上。

財務總監(jiān)只有主動了解公司業(yè)務，和其他部門的高層進行深入溝通，這樣才能提出一些可行的方案，或者能主動站在他人角度上，并且使其能夠接受、理解并最終認同，推動集團決策層的方案得以實施，而非生硬的“命令”，這樣的效果是最好的。一個普遍存在的常識是，如果你將要執(zhí)行的東西，被認為跟員工自己沒有關系，這將會是很麻煩的事情，也是一次失敗的溝通?！芭c老板的溝通、與其他高管的溝通，與下屬的溝通、與合作伙伴的溝通，使得溝通成為一個很重要的事情，進而提升了企業(yè)的效率”。

對于如果提高資金的使用效率，也是已經(jīng)從業(yè)10年的董霖一直在考慮的問題。

來自他的經(jīng)驗，首先，企業(yè)應該明確一個管理目標。對于民營教育業(yè)來說，所謂的資金充裕也是相對而言的，因為任何企業(yè)的資源是有限的。為產(chǎn)生更多的效益，企業(yè)必須設定一個明顯的管理目標，即企業(yè)到底要快速擴張還是需要穩(wěn)扎穩(wěn)打。落實到朗訓，就是到底需要在加盟領域走得更快，還是直營方向做得更好？確定這樣一個方向對于樹立整個集團的統(tǒng)一思想，是非常重要的。

其次，企業(yè)應該多注重資金的內(nèi)部管控。包括做好資金計劃、財務預算，做到量入而出。同時，因為民營教育業(yè)者多數(shù)都是跨區(qū)域發(fā)展的，在全國各地都會有分校、分部。這樣就體現(xiàn)出母公司對子公司的控制力問題，需要在內(nèi)部執(zhí)行比較嚴格的資金審核與檢查機制。

再次，特別針對民營教育業(yè)者，不應該考慮麻煩，企業(yè)應該對財務人員實行定期輪崗，協(xié)同完成各分部的審計與檢查。

不咬上市“青蘋果”

自從新東方成功海外融資后，中國民營教育對于上市顯示出前所未有的憧憬與猶豫。對于很多做教師出身、且現(xiàn)金充裕的民營教育業(yè)者，心頭可能一直有著跟《中國合伙人》里成冬青一樣的疑問：“我們?yōu)槭裁匆鲜?？?/p>

當談及上市話題時，董霖沒有沉思，“朗訓沒有定明確時間表，如果有的話會在5年以上”。與很多理性的業(yè)內(nèi)同行一樣，董霖認為如果企業(yè)存在目的就是為了上市，這種做法其實并不可取，實質是在賭博、冒險?！吧鲜写_實帶給企業(yè)以提升管理水平和發(fā)展層次的機會，使企業(yè)擁有更大的資本支持。但當你不具備這樣的能力時，就像搶蘋果，最后可能你會發(fā)現(xiàn)，得到的其實只是一個會酸會澀的青蘋果。不同于國內(nèi)股票市場，海外上市如果出現(xiàn)問題，它所消費的成本其實在完成一個根本沒有價值的結果，花了許多錢鋪路，最后什么結果都沒有。民營教育業(yè)者沒有必要為了上市而上市。”

董霖承認，海外上市是朗訓未來發(fā)展的目標之一，但并不是朗訓的唯一選擇?！氨热缯Ｇ闆r下，你的股票價值應該10美元，但如果當股價長期徘徊在2到3美元，企業(yè)得不到二次融資時，這個時候上市對你來說就是沒有價值的”。正是有鑒于此，董霖強調(diào)朗訓最重要的是扎扎實實地把企業(yè)做好，有足夠的現(xiàn)金流，有更大的規(guī)模，能夠專注地為少兒英語培訓做出貢獻。

案例3 東方劍橋：信息化捍衛(wèi)擴張管理

2013年的7月和8月對于東方劍橋的財務團隊而言忙碌異常，因為在全國范圍內(nèi)集團ERP系統(tǒng)的最終上線、運行正是在這兩個月間完成。

創(chuàng)立于1986年的東方劍橋主要業(yè)務分為高等教育（大學）、基礎教育（中小學）和學前教育（幼兒園）三個層次。在東方劍橋董事長于松嶺高等教育精品辦學思路的影響下，只建有哈爾濱東方劍橋學院一所綜合性大學，但卻把規(guī)?；?、可復制性強的特點賦予了學前教育業(yè)務，截至目前，東方劍橋通過收購或自建等方式已在全國33個城市創(chuàng)立了77家直營幼兒園。由于學前教育已經(jīng)被東方劍橋鎖定為重要戰(zhàn)略性擴張業(yè)務，到2015年這個數(shù)字將會超過90家。東方劍橋學前教育特色在于“為客戶提供綜合性價比最佳”的選擇，目標定位在一二線城市中高端市場。除此之外，基礎教育領域的課業(yè)輔導與職業(yè)技能教育也涵蓋在東方劍橋業(yè)務體系之中，只是其余業(yè)務始終圍繞著東方劍橋主營的學歷教育而展開。

2006年，曾有海外留學和中信資本控股有限公司工作背景的于越，子承父業(yè)成為東方劍橋的新總裁并兼任中華全國青年聯(lián)合會委員。于越上任伊始即在東方劍橋股東會上提出“融世界資金、辦中國教育”的理念，東方劍橋開始創(chuàng)建以來的第一次融資，2008年3月與啟明創(chuàng)投及Ignition基金簽訂合同，東方劍橋近20%的股權換得了1600萬美元的融資。

與東方劍橋CFO高東梅的溝通源于東方劍橋對信息化與集團管控的重視。據(jù)高東梅介紹，集團財務團隊分為三個層次，集團核心財務管理人員8人左右；區(qū)域財務主管十幾人水平；地方分校（以直營的幼兒園為例）每處設1名出納，即全國地方出納人數(shù)就為77人。東方劍橋財務團隊基本是百人隊伍，而且這個數(shù)量會隨著全國擴張而增大。

另外就學前教育業(yè)務發(fā)展的管理模式而言，也存在著“三最”難題，即直營數(shù)量最多（東方劍橋全部幼兒園都是直營制的）、分布最廣（33個城市）、發(fā)展速度最快（僅2011年上半年就收購了23家幼兒園）。

如何提升集團管控力度、有效壓縮成本，成為整個集團管理層重要議題。因此，東方劍橋財務團隊近年來的工作也圍繞此議題展開。

信息化先于擴張

對于以學前教育為主導業(yè)務的企業(yè)來說，擴張分支辦學機構是重要發(fā)展點。但在外部的強勢發(fā)展之下，內(nèi)部管理如何跟上腳步、有效支撐發(fā)展就成為一個巨大的現(xiàn)實挑戰(zhàn)。東方劍橋內(nèi)部信息化管理工程建設最早始于2008年，值得一提的是，東方劍橋全國范圍的快速擴張期集中在2010年至2012年間，可見信息化對于支撐公司的快速發(fā)展起到了不可忽視的作用。

準確而言，東方劍橋ERP項目并非采購成熟產(chǎn)品，而是選擇自主開發(fā)的模式。這套自主研發(fā)的ERP，是以SAP工作理念和操作界面、工作流程為基本藍本設計完成的，半年左右時間各個模塊逐步上線。對此，高東梅坦言，民營教育機構的信息化系統(tǒng)可選擇性非常有限，即便到目前為止，國內(nèi)外市場也沒有跟教育行業(yè)非常匹配的管理平臺軟件產(chǎn)品。

經(jīng)過幾年的實踐，集團內(nèi)部的員工已經(jīng)習慣了信息化辦工、操作、管理的工作模式。近年來，由于學前教育業(yè)務的快速擴張，原ERP系統(tǒng)事實上已經(jīng)不再滿足集團財務總控與未來規(guī)模持續(xù)增長的需求。

為適應東方劍橋強化集團管控的核心目標，以及為了服務未來的擴張態(tài)勢，東方劍橋高層最終作了更換軟件平臺的決定，并最后選擇跟東方劍橋匹配程度比較高的用友NC系統(tǒng)，只保留原ERP系統(tǒng)中招生與收費模塊。2012年12月底東方劍橋與用友簽約。

現(xiàn)實難題是團隊新人多，上線模塊多，業(yè)務靈活性大、多系統(tǒng)交互對接難度大。鑒于難度，東方劍橋ERP系統(tǒng)在上線前擬定一項基本原則，即“整體規(guī)劃，分步完成；先用標準，再談開發(fā)；先談僵化，再議優(yōu)化，最后固化”。整體規(guī)劃主要完成兩大工作，首先，考慮未來其它業(yè)務上線的特點，預留下技術操作空間；其次，拉長內(nèi)部需求調(diào)研時間，最后余下的時間集中完成上線。同時高東梅在項目啟動大會上明確提出“謀定而后動、欲速而不達”的要求。

由于整個系統(tǒng)上線的工作龐雜，2013年1月10日項目開始啟動，1月21日用友項目組進入東方劍橋，4月28日上線方案確定稿出臺。系統(tǒng)的最終上線被分為兩步：6月1日，華北區(qū)域18家幼兒園第一批上線； 7月1日，全國剩余單位上線完成。后續(xù)1月內(nèi)完成用友對東方劍橋關鍵用戶的培訓。值得一提是操作手冊不是由用友提供，而是由東方劍橋受訓完成的財務管理團隊每位成員根據(jù)分工共同完成，例如現(xiàn)金管理模塊、總賬管理模塊、報表模塊、固定資產(chǎn)模塊等。

對于不同層次的業(yè)務，ERP項目團隊根據(jù)其財務核算及相關管理要求完全不同的特點，仍然選擇分步上線。在計劃書上，先完成學前教育業(yè)務，運行基本穩(wěn)定后，再進入高等教育與基礎教育業(yè)務的實施階段。

對于一套成功ERP系統(tǒng)中功能與實施孰輕孰重的業(yè)界討論，高東梅認為，某種程度，實施會大于產(chǎn)品。如果實施出現(xiàn)問題的話，結果一定失敗；但如果產(chǎn)品本身的功能模塊并不完善，但擁有一個好的實施方、一個好的上線團隊，也許可以化腐朽為神奇。對企業(yè)來說，最重要的是要把業(yè)務流程與管理理念、產(chǎn)品功能有機融合，最終才能形成企業(yè)所希望的管控結果。

東方劍橋第二輪的信息化其實剛剛啟動，面對日益復雜的競爭環(huán)境，高東梅有著長遠計劃，即將財務團隊由成本中心變?yōu)槔麧欀行?，利用信息化，嘗試提供財務外包服務。當然這一切都將建立在現(xiàn)行系統(tǒng)正常運行的基礎之上。

“上工治未病”

《黃帝內(nèi)經(jīng)》曾有過這樣一段論述“善治者治皮毛，其次治肌膚，其次治筋脈，其次治六腑，其次治五臟”。任何一種疾病都有一個由淺入深的發(fā)展過程，高明的醫(yī)生應該趁疾病輕淺的時候治療，正所謂“上工治未病”。若疾病已到深重，處理起來會變得相當棘手。因此，能否對疾病做出早期診斷，成為中醫(yī)判斷醫(yī)生醫(yī)技高明的標準。

同樣，東方劍橋信息化系統(tǒng)的上線，核心價值體現(xiàn)在實行了有效的集團管控。借助一套復雜信息化系統(tǒng)的監(jiān)管，使財務團隊成為“上工”，在高東梅看來，事前的防微杜漸遠勝于管理中的簡單糾錯。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。防“病”治“病”于未發(fā)、始發(fā)之時，待苗頭尚在萌芽或剛剛嶄露，便毫不留情斬草除根，效果最佳，否則，及至東窗事發(fā)后方動手術、下猛藥懲戒、挽救，盡管對他人是一種最好的警戒，但對組織整體危害而言，追悔方已遲矣。因此，企業(yè)的財務管理一定是預防大于治療。有著眾多分校的東方劍橋正是通過定規(guī)則、定制度、定標準，完成企業(yè)體系化和信息化，其目的就是在于預防。目標是從預防、執(zhí)行，到監(jiān)控、審核，再到績效考核、獎懲，最終是形成的是一個閉環(huán)的管理模式。

例如，東方劍橋對定價體系的管理就很能體現(xiàn)“上工治未病”的思路。對于，一家幼兒園、學校，定價管理比較簡單，收費變化無非“基本價”、“優(yōu)惠”等。但對于全國70多家的數(shù)量級，不同地區(qū)又有著不同的物價水平，集團對各地的定價體系統(tǒng)一管理，傳統(tǒng)上會比較復雜。

怎樣通過系統(tǒng)去實現(xiàn)有效預防、杜絕各分校管理者隨意定價、濫改價格現(xiàn)象的出現(xiàn)呢？據(jù)高東梅介紹，東方劍橋會事先制定幾套邏輯建構自己的定價體系。首先，正常情況下，一個新開園或成熟園要變動價格，系統(tǒng)會自動觸發(fā)相應的審批流程，收費定單完成后，分部的對外定價、收費必須跟系統(tǒng)定價保持一致，定價一旦不一致，則審核無法通過。其次，如有市場推廣活動（例如“前一百名報名者6折優(yōu)惠”），新開園或成熟園需要下調(diào)定價水平，此時則需要申報集團系統(tǒng)的“優(yōu)惠、減免”流程，仍然需要一套相應的審核、簽批流程。再次，系統(tǒng)對“小區(qū)生”（簽有特殊合同的生源）怎樣定價、內(nèi)部員工的子女怎樣定價，都建有相匹配的流程。各分部的管理者必須找到與之相匹配的單據(jù)。該單據(jù)并不是自動通過，而是流向集團不同權限的審批人環(huán)節(jié)。通過系統(tǒng)構建的預防體系，保證了集團財務集中管控。

看似復雜的背后，高東梅有著自己的管理經(jīng)驗“此前大家有一種感受，對于業(yè)務掌控，財務管理所扮演的角色通常被認為是‘救火隊員’。但如果一個企業(yè)常態(tài)如此，并不是正常的管理狀況，也達不到管理效果；反之，如果一個企業(yè)不需要財務充當救火隊員，才說明其內(nèi)部管理已經(jīng)達到規(guī)范化的程度。糾錯最終是為了不犯錯，但如何預防犯錯，對集團的有效管控而言是更為重要的”。

成本管控從“共享中心”延伸

關于成本管控，不同企業(yè)的CFO可能會面對不同的難題，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，成本中心也會持續(xù)擴張，此時技術就開始張顯它的存在價值。

在東方劍橋成本管控方案中，在技術領域建立“財務共享服務中心”占據(jù)著重要地位。

第9篇：如何理解財務共享服務范文

拉姆?查蘭日前在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表文章《是時候分拆人力資源部了》，一石激起千層浪。他認為人力資源工作一直無法與業(yè)務目標有效結合，因此提出分拆HR的解決方案：

“減少首席人力資源官職位，將人力資源部門一分為二。一部分可以稱之為行政人力資源（HR-A），主要管理薪酬和福利，向CFO匯報。這樣，CFO便能將薪酬視為吸引人才的重要條件，而不是主要成本。另一部分稱為領導力與組織人力資源（HR-LO），主要關注提高員工的業(yè)務能力，直接向CEO匯報?！?/p>

似乎每幾年就會有人撰文“討伐”HR。1996年《財富》專欄作家托馬斯?斯圖沃特呼吁“炸掉你的人力資源部”；2005年《快公司》副主編基思?哈蒙茲長文痛陳“我們?yōu)楹卧骱轍R”，都引起廣泛共鳴和爭論。

鑒于拉姆?查蘭作為頂級管理顧問的地位和聲望，其分拆HR的建議則激起了更大的波瀾。這一建議招致了異口同聲的反對：來自企業(yè)界、咨詢界和實踐界的“大佬”紛紛發(fā)聲，一方面對拉姆?查蘭表示禮節(jié)式的尊敬，另一方面則旗幟鮮明地反對分拆HR的建議。

從表面上看，雙方的觀點似乎“水火不容”。但仔細分析就會發(fā)現(xiàn)，實際上拉姆?查蘭與反對者的共識遠遠超過分歧。

背景：HR轉型的挑戰(zhàn)

最先對拉姆?查蘭“發(fā)難”的是戴夫?尤里奇，人力資源領域的頂級大師。

在1996年“炸掉人力資源部”的爭論中，戴夫?尤里奇以“HR應該關注成果和貢獻，而不是專業(yè)活動本身”的精辟觀點聲名鵲起。隨后，他出版了人力資源領域的里程碑之作《Human resource champions》，提出現(xiàn)在為HR熟知的四角色模型（HR要扮演戰(zhàn)略伙伴、變革推動者、員工后盾和行政管理專家）和三支柱模型（HR職能分為專家中心、共享服務中心和HR業(yè)務伙伴），改變了所有跨國公司的人力資源實踐。

之后，尤里奇為推動HR轉型不遺余力。他繼續(xù)從彼得?德魯克的思想中汲取靈感，并進一步提出，HR需要具備“由外而內(nèi)”（outside in）的理念：業(yè)務是人力資源工作的起點。一切人力資源工作都需要從業(yè)務出發(fā)，以避免閉門造車、自娛自樂。

知易行難。企業(yè)實踐的進化尤為緩慢，將HR策略與業(yè)務目標緊密關聯(lián)一直是個巨大的挑戰(zhàn)。因此，盡管在解決方案上有分歧，但絕大多數(shù)反對者都贊成拉姆?查蘭在文章中的論述：

“很少有首席人力資源官能擔此重任。他們多數(shù)是以流程為導向的通才，熟知人員福利、薪酬和勞工關系，專注于參與、授權和管理文化等內(nèi)部事物。但他們沒能將人力資源與真正的商業(yè)需求結合起來，不了解關鍵決策是如何制定的，分析不出員工或整個組織為何沒能達成企業(yè)的業(yè)績目標。”

德勤咨詢的調(diào)查結果印證了這一點。其針對CEO的一項調(diào)查顯示，人力資源被視為反應最為緩慢的職能部門。有超過50%的業(yè)務領導者認為，HR并沒有做好引領公司發(fā)展的準備。甚至HR自己也認同這一點。在2014年3月進行的一次全球調(diào)查中，HR領導者給自己的總體表現(xiàn)打了C-，列出了大量的能力不足。

拉姆?查蘭的三個觀點

為了應對HR轉型的難題。在文章中拉姆?查蘭提出了三條建議，分拆HR只是其中之一。但由于分拆過于刺耳，因此吸引了絕大部分的注意力。

這三條建議分別是：HR要聚焦于組織、領導力與人才；CHO最好具備業(yè)務經(jīng)驗； HR架構需要調(diào)整（分拆）。

我們分別來看。

HR要聚焦于組織、領導力與人才

在這一點上，所有人的意見一致：人才管理越來越重要，HR需要也能夠有所作為。

德勤咨詢副主席Cathy Benko認為，CHO的境地有點像30年前的CFO，挑戰(zhàn)與機遇并存。

當時，金融資本被視為最稀缺的資源，是制約業(yè)務增長的最關鍵因素。與此同時，獲取資本的途徑變得越來越多，這使得財務決策變得極其復雜。這讓財務職能的地位大大提升。

CFO順勢從專注于會計、控制和準備財務/稅務報表等工作，轉而成為CEO最親密的合作伙伴。他們通過識別和解決關鍵的財務議題，來設定業(yè)務發(fā)展方向，推動組織的增長，提升組織的競爭地位。

今天，公司增長的障礙不再是資本，而是人才。在德勤2013年度全球財務人才調(diào)研中，有將近40%的人認為，他們“幾乎不能”或“不能”獲得足夠的人才來支撐組織的發(fā)展。在這個方面，HR部門未能做出應有的貢獻。

隨著人才替代資本成為企業(yè)發(fā)展的關鍵驅動力，HR將扮演越來越重要的角色。人才與領導力研究機構Bersin的研究表明：如果HR將工作聚焦于人才、領導力等領域，自身的影響力將提升至現(xiàn)在的4倍。HR應當扮演“人才管理顧問”的角色。

CHO最好具備業(yè)務經(jīng)驗

研究和實踐均表明：業(yè)務出身的HR相較于科班出身的HR，具有很多優(yōu)勢。

阿里巴巴則要求政委必須具備業(yè)務管理經(jīng)驗。華為在人力資源轉型過程中，就從業(yè)務部門抽調(diào)人員擔任HR業(yè)務伙伴。這與美世咨詢的研究成果一致：越來越多的企業(yè)傾向于從業(yè)務部門抽調(diào)人員，補充到HR隊伍中。

早在2000年左右，美國南加州大學的一個研究團隊就發(fā)現(xiàn)，在大約1/4的大企業(yè)中，沒有任何HR工作經(jīng)驗的管理者被任命為HR高管。企業(yè)之所以這樣做，是因為這些人“會使企業(yè)的人力資源管理活動變得更加具有戰(zhàn)略性”！

拉姆?查蘭和他的反對者都列舉出大量的例子（如比爾?康納狄，GE前CHO，之前擔任事業(yè)部總經(jīng)理）。這些“半路出家”的HR領導者往往對業(yè)務有更深刻的理解，并且能夠帶來跨職能的視角，從而打破專業(yè)的束縛，將人才管理工作與業(yè)務目標緊密相連。

唯一不同的聲音來自寶潔前CHO理查德?安東尼。他認為很多公認的優(yōu)秀CHO并沒有一線經(jīng)驗。因此“一線經(jīng)驗既不是成功的保證、也不是必需的要求――但如果擁有，它確實會有不少幫助。”但鑒于他自己就擁有25年供應鏈管理職業(yè)生涯，因而大大降低了自己觀點的說服力。

HR架構需要調(diào)整

與前兩條相比，圍繞分拆HR的建議爭論最為激烈。

首先，對于HR職能架構，各人的見解不同。

至今，大型組織的HR職能架構多數(shù)遵從戴夫?尤里奇的三支柱模型。尤里奇認為，HR部門應當像一個專業(yè)服務公司一樣運行，因此可以將人力資源職能分為三個部分：人力資源業(yè)務伙伴（HRBP），與業(yè)務部門高管共同解決人才、領導力和組織能力議題；專家中心（COE）提供專業(yè)領域系統(tǒng)的分析和建議；共享服務中心（SSC）處理事務性工作。

理查德?安東尼則認為，HR事務性工作早已通過外包的方式解決，沒有必要再分拆。德勤咨詢認為，重新設計部門分工很有必要，但不是分拆，而是設立HR-COO職位統(tǒng)籌管理、優(yōu)化HR服務的交付。這可以解放CHO，使之專注于戰(zhàn)略層面和更宏觀的人才管理議題，以幫助公司消除增長瓶頸。

其次，對于分拆，反對者達成了一致：嚴重反對。

戴夫?尤里奇認為，查蘭的建議讓自己“有些驚訝”：查蘭先生一向以提供完整的戰(zhàn)略性建議著稱，怎么會將人力資源的挑戰(zhàn)簡化為一個結構問題。理查德?安東尼對此表示贊同：CHO面臨的問題不可能通過短期的結構調(diào)整來解決。

Josh Bersin認為，薪酬管理至關重要?！坝檬裁捶绞綄T工付薪、給他們多少薪酬、如何評價他們（績效管理）、采用何種獎勵措施以及接下來如何決定讓誰調(diào)入某個特定職位，所有這些都是員工生活中與企業(yè)最相關的重大問題。這些工作絕對不是‘行政性的’?！?/p>

除了上述反對意見之外，更為重要的一點是HR職能需要保持作為一個整體，以針對業(yè)務挑戰(zhàn)制訂完整的解決方案，從而成為CEO和業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴。

分拆HR的建議似乎是個“硬傷”，拉姆?查蘭怎么會犯如此低級的錯誤？

在希伯來圣經(jīng)中，記載了一則所羅門的故事：兩個女人都宣稱是一個孩子的母親，鬧到所羅門那里。所羅門決定，把孩子分成兩半。這時其中一個女人大哭，說決定不要了，請求所羅門把孩子送給另外的女人。