銷售考核制度方案精選(九篇)
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第1篇：銷售考核制度方案范文
一、具體案例
2010年夏季，某大型建材A集團（主要日本東陶公司產品和美國摩恩公司產品）找到筆者，想診斷倉庫管理中的問題。該A集團倉庫管理中的主要問題表現在：
（01） 人的管理問題。A集體倉庫編制中的人員分三種類型：搬運人員、駕駛人員（倉庫有自己的幾輛汽車和自己的送貨班）、財務駐倉庫的賬務人員。人的問題主要表現在，倉庫主管的管理權威無法施展，碰到盤庫、物品轉移等事情，所有人都不愿意干，往后退。駕駛人員送貨積極性不高，經常粗枝大葉，開車外出有時忘記帶行駛證和駕駛證，經常出現被扣車等情況，賬務人員還好，能正常維持。
（02） 庫存壓貨問題。庫存貨物周轉速度比較慢，市場上需要的緊銷貨倉庫總是缺貨，倉庫里積壓的產品型號，許多產品的銷售率指標不足30%，造成幾千萬元現金的庫存積壓。
（03） 盤庫問題。主要表現在盤庫總是不準，做不到靜態(tài)盤庫。
同時，A集團的零售門店管理中存在的主要問題表現具體如下：
（01） 門店人員缺乏促銷支持，工作方面得過且過，每月死工資，干好干不好一個樣;
（02） 門店陳列衛(wèi)生長期得不到治理，影響客戶到門店的直接體驗和感受;
（03） 門店人員中老員工不服新店長，出現兵強欺將的局面；
上述就是A集團的倉庫管理和終端零售門店管理中存在的主要問題和主要現象。
二、分析和解決方案
經過廣泛的資料掌握和信息分析，研究結論認為應當從人抓起，從人的考核抓起。具體政策是建立系統(tǒng)的倉庫管理績效考核制度和門店管理績效考核制度?？紤]到倉庫是職能類部門，門店是業(yè)務類部門，進行了分別的政策和制度設計：
第一， 關于倉庫管理的人員績效考核制度。首先解決了基本工資層面的問題，做到基本工資的平衡管理。其次進行按級別進行考核，確定了員工級別（搬運和駕駛員）每月設立100元的考核獎金，組長級別每月設立200元的考核獎金，倉庫主管級每月設立300元的考核獎金，實行月考核打分。以員工級為例，考核得分80分，月獎金就是80元，考核得分90分，月獎金就是90元。制度設計的關鍵就在打分的標準上，應當具體量化，根據A集團的實際情況，對員工級別主要從德（20%）、能（60%）、勤（10%）、綜合（10%）四個方面進行具體打分。在德的方面，20%的權重中主要考核員工的出勤情況，全勤得多少分，月請假幾次扣多少分，全部量化管理，打分客觀公正，不存在人得罪人或人和人的糾結。在能的方面，60%的權重主要考核搬運人員的貨物查找能力、裝卸能力、貨物安全保障能力、貨物盤點能力和配合送貨能力，均是量化數字，比如貨物查找，單件查找5分鐘內完成的得多少分，5-10分鐘完成的多少分，非常具體，并可操作。勤的方面，主要是遲到早退的管理，遲到一次扣多少分，非常具體。綜合方面主要是考核員工對自己言行的管理和對集團發(fā)展的建議能力。
第二， 關于終端零售門店的人員績效考核制度。門店是業(yè)務部門，因此考核的權重，60%是業(yè)績結果，40%是運營過程。60%的業(yè)績結果是具體的數字，當月計劃指標是多少，實際完成多少，全是具體數字，加減乘除，一目了然。40%的運營過程的管理，主要包括對待顧客的態(tài)度、門店衛(wèi)生管理、協調能力管理、促銷和客戶說服能力管理等，均是具體的可操作的標準。
三、解決方案的執(zhí)行情況反饋
解決方案執(zhí)行后，不到一個月，倉庫和門店人員突然變了人似的，管理中心的操作部、采購部等都反映，說倉庫門店態(tài)度好多了，經常說謝謝，不再兇了。并說查找貨物速度非?？?，不像過去一個小時都沒反映了。筆者走訪了倉庫門店人員，這些人員反映說，其實大家在乎的，不僅僅是一百塊的獎金，在乎的是一種管理環(huán)境的公平、公正、公開。新的制度對事不對人，有功必賞，有過必罰，能清晰地引導員工，該干什么，不該干什么，干什么獎，干什么罰，員工的行為被引導。此后，盤庫也好，與管理中心的財務部配合也好，均上了臺階，門店內部采取了獎金均分的基本方案，也起到了良好作用。簡單說，方案執(zhí)行成功了。
四、帶來的啟示
啟示一：對業(yè)務部門建立明確的目標導向和結果管理框架，對職能部門建立可量化考核的KPI核心行為標準或結果標準。一句話，能量化考核結果就考核結果，不能考核結果就考核行為。對業(yè)務部門可能考核的銷售業(yè)績結果多少萬元，對職能部門可能考核的查找一個物品多少分鐘內完成，對前臺可能考核的是電話象棋幾聲后接才為合適等。目標的制定上，除了符合SMART原則之外，還有一個核心點，就是宣傳到位，用最簡單的話，把事說透。
啟示二：所有的管理方法和手段，制度和流程，最后都集中在人的思想和行為方面。在人的思想方面，企業(yè)文化和價值觀的建設很重要，最簡單的方法就是貼標語，要言簡意賅，一看就懂，能起到宣傳效果。在人的行為管理方面，具體考核標準的KPI設定必須具體到每個員工可操作的層面，不可大而化之。
啟示三：及時強化溝通原則。在執(zhí)行之前的調研要溝通，執(zhí)行中的調試要溝通，執(zhí)行中的偏差要溝通?？傊?，溝通的重要性，不言而明，這里點出來表明重要性，具體不贅述了。
第2篇：銷售考核制度方案范文
把脈節(jié)日后遺癥
如何的制度建立都應該有很強的針對性，針對問題出現的原因和相關的一些問題來設計。張總開始梳理自己去年節(jié)前壓貨的一些困惑，把公司去年出現節(jié)日后遺癥的原因總結如下：
年末是年度任務的最后沖刺期，也是區(qū)域經理離職高峰期，經理以過多的承諾為誘餌向經銷商壓貨謀取獎金后離職。而經銷商也可能因為要獲得公司年終的高額返利，伙同企業(yè)銷售人員一起作弊，欺瞞公司。去年就出現了四個區(qū)域經理離職，而這四個區(qū)域經理后來被發(fā)現都存在作弊的行為。
公司過度的相信節(jié)日銷量將大幅增加，對節(jié)日消費造成的銷量波動沒有預警，疏于防范。如果是平時，銷售量的大幅增加很容易引起公司管理層面的警覺，但是因節(jié)假日造成的銷量波動公司很容易喪失警覺，以為是假日消費量增加引起的正常波動。去年的三個節(jié)日增加的銷售量是平時銷售量的四倍，張總除了感嘆假日經濟的作用如此之大外，沒有絲毫對該銷售背后隱患的警惕。
缺乏預防的針對性制度規(guī)定。張總的公司是小企業(yè)，對于該類問題以前的其他節(jié)日也出現過，但當時情況不是很嚴重，公司只是口頭上教育了一下員工，沒有考慮從制度上解決。這才會導致銷售人員類似行為屢禁不止，去年的三個節(jié)假日后區(qū)域經理瀟灑走人，企業(yè)吞食苦果。
根治頑疾 有效的制度設計確保良性節(jié)前壓貨
張總認識到：制度是行為的導向，節(jié)日壓貨的后遺癥除了認識和策略方面的原因，更根本的癥結是制度問題。只有通過有效的制度設計才可以引導銷售人員的行為，從根本上根治節(jié)日壓貨后遺癥。張總把銷售部的幾個智囊集結起來，大家群策群力，對癥下藥，在三個節(jié)日前建立了以下制度：
（1） 建立專門針對節(jié)假日的績效考核制度，改變薪酬方案。
節(jié)假日廠家都在設法向經銷商壓貨，適度的壓貨具有一定的積極意義，可以占用經銷商資金，提高經銷商出貨的壓力和積極性，以此打擊競爭對手。所謂惡性的壓貨是指把壓貨量當作實際銷售，套取公司的獎金，或者壓貨量過大造成經銷商的消極或破壞性行為，帶來市場的后遺癥。適度的壓貨是應該被鼓勵的。因此，公司改變了績效的考核制度，把適度的壓貨量作為績效考核的一部分，薪酬方案與此掛鉤。具體的辦法是公司根據市場容量和預計銷量，制定每個片區(qū)的安全壓貨量，最終壓貨量不能超過安全壓貨量，在安全壓貨量之內，業(yè)務員的壓貨能力將納入考核，設立壓貨獎。
（2） 在績效考核指標體系里導入月度銷量波動幅度
月度銷量波動幅度可以反映銷量波動幅度大小。公司目前薪酬制度中采用坎級激勵，很容易造成區(qū)域經理把三個月中前后兩個月的超額量累加到中間一個月，造成銷量的大幅度波動。而在年末，也容易借助節(jié)假日沖量，寅吃卯糧，拿到公司獎金，然后辭職走人。而經銷商也可能為了拿到年終返利，而和業(yè)務員聯合作弊。因此，張總決定引入月度銷量波動幅度考核，檢測市場的不正常波動，防止業(yè)務員和經銷商的作弊行為是很必要的。
張總認為對于滯留在渠道中的虛報銷量，必然會通過相鄰的幾個月來消化，造成前后幾個月銷量的較大波動，這種波動是去除因季節(jié)變化、支持力度變化和正常銷售增長及其他不可抗力因素等外的波動。因此月度銷售波動幅度可以通過以下方式確定：
月度銷量波動幅度＝本月銷量/上月銷量－上季度平均月銷售增長率－季節(jié)波動率－促銷力度變動率－其他因素修正系數
季節(jié)波動率、促銷力度變動率和其他因素修正系數可以通過經驗估計一個大概的值，無法做到很準確。一般說來，公司可以通過三個月的銷量來比較計算波動幅度，如果中間有一個月壓貨虛報銷量，其波動幅度會表現為第二個月比第一個月有較大幅度的正向波動，而第三個月比第二個月有較大幅度的負向波動。如果兩個波動幅度相減，超過正常波動范圍，則表示為不正常波動。超過不正常波動，公司就應該警覺，進行調查取證。
（3） 根據波動幅度考核，調整工資發(fā)放周期。
配合波動幅度考核，公司還必須改變工資發(fā)放的周期。智囊團建議采取超額獎金滾動發(fā)放制度，滾動周期為三個月，單月的超額獎金在三個月之后發(fā)放，制定正常波動幅度范圍，通過波動幅度計算，如果三個月進行比較，超過正常波動范圍的，允許片區(qū)經理提出書面理由陳述，或進行調查，而壓貨謊報銷量造成的波動，根據影響惡劣程度減少或者扣除超額獎金。
（4） 建立市場健康度指標體系。
區(qū)域經理的離職一般會伴隨一些對市場的破壞性行為，把市場折騰一番后留一下一個爛攤子，拿著豐厚的獎金揚長而去，讓繼任的區(qū)域經理苦不堪言，也造成企業(yè)在渠道商中的威信度下降。而在年末的節(jié)日壓貨后，更容易出現這種情況，必須從制度上杜絕這一惡性行為的出現。對于以上情況，張總提出必須建立市場健康度指標體系，定期考核市場的健康度，特別是在區(qū)域經理離職時，更應該強化對市場健康度的考核。經過討論市場健康度的考核指標體系構建如下：
第3篇：銷售考核制度方案范文
基層營銷人員的執(zhí)行力是營銷戰(zhàn)略得以實施的有力工具。例如，某消費品公司的既定營銷戰(zhàn)略是“逐步提高高利潤新品的銷量，以提升品牌形象”。而如果一線銷售隊伍執(zhí)行力不夠強，本著“什么好銷銷什么”的思路，主觀上不愿意引導、培訓經銷商推廣這些高價新品的話，那么營銷戰(zhàn)略就只等于一紙空文，最終執(zhí)行結果可能與既定營銷戰(zhàn)略出現較大偏差。
為提升銷售隊伍執(zhí)行力，營銷管理者做出很多努力，如提供專業(yè)培訓、建立更科學的績效考核體系等，可建立了這些體制，是否營銷執(zhí)行力就能有效提升了呢，請看下面的管理實例：
“正祥”消費品公司是成立于1985年的家族企業(yè)，擁有自主研發(fā)和生產能力。公司負責營銷的副總姓江，2006年，江總受公司高層委托，開始創(chuàng)建“正祥”公司自己的產品品牌，推出甜型紅酒系列產品。投放市場6個月內，各地經銷商訂貨一路走高，全國A類城市商超、賣場分銷率穩(wěn)步提升，2006年甜型紅酒系列產品的全國年銷售額接近7000萬。
可是進入2007年后，甜型紅酒產品銷量提升進入瓶頸。在接下來的2年中，基于渠道和消費者調研結果，江總在營銷戰(zhàn)略上做出了很多努力――如基于市場反饋推出2款新品、開拓創(chuàng)新的團購禮品渠道、分產品品類設立不同經銷商、提供系統(tǒng)的終端生動化陳列培訓、推出有連續(xù)性的全年消費者促銷……但直到2008年下半年，其銷售業(yè)績一直沒能有顯著提升，2007年全年銷售額比2006年略高，而2008年全年預計銷售額可能還不足6300萬。此時，“正祥”公司管理層才逐漸將關注重點從“營銷戰(zhàn)略”轉移到“營銷執(zhí)行力”上。
江總的執(zhí)行力很強，通過經銷商訪談、零售商暗訪，發(fā)現銷售業(yè)績績效不佳的深層原因并不是“營銷戰(zhàn)略”不正確，也不是銷售隊伍不具備相應的能力，而是“正祥”公司2007年以后，市場開發(fā)期已經結束，此時對銷售隊伍仍保持固定工資體制，難以再對銷售人員起到必要的激勵作用。
于是江總基于調研結果和行業(yè)特點，提交了一份針對市場成長期的銷售隊伍的薪資體系，將渠道建設期間的固定工資制調整為基于分銷網絡與銷量等KPI的“底薪+獎金+年功”的銷售人員薪資模式?！暗仔健敝饕糜诳己虽N售代表的“營銷過程”，相應指標為“單品進店率”、“貨架占有率”、“缺貨率”等；而“獎金”主要用于考核銷售額目標的達成情況；而“年功”主要用于提升營銷人員的忠誠度，增大離職成本。公司高層與管理層領導均認為江總正確地找到提升基層營銷人員執(zhí)行力的關鍵，并給出了可行的解決方案，一致通過了該提案。在2008年底的管理層年會中，公司董事會將2009年定為“銷售執(zhí)行力提升年”，并授權江總全權負責新考核制度在全國銷售隊伍中的推廣。會后，江總隨即向銷售部門發(fā)出通告，從2009年1月1日起，開始執(zhí)行新的績效考核與獎金發(fā)放政策。
可是新制度推行了不到4個月，就被迫中止。讓我們看看上述制度的執(zhí)行中出了哪些問題：
首先接到的是人力資源部的投訴，以往的銷售隊伍是固定的崗位制工資，人力資源部無需借助銷售數據來計算銷售隊伍的工資。而新的薪資體系要執(zhí)行的話，人力資源部不但需要增加人手，還增加了與銷售后勤與財務部門溝通的復雜性，并且今后招聘新的銷售部門的員工，需要建立另外一套全新的職位描述和招聘標準。
其次，是財務部門的抱怨，財務部門需要按新的工資、獎金核算標準做賬目，而這需要改動公司的財務軟件才能完成；在財務結算軟件修改完成之前，需要財務人員手工計算每位銷售人員的獎金，財務核算的員工每天都要加班到很晚。
再次，生產部門和銷售部門發(fā)生爭執(zhí)，新的銷售提成政策調整后，銷售服務部門并沒有與生產部門共同建立相應的銷量預測體系，導致原有生產產能無法滿足銷售部門的訂單需求，有些經銷商的訂單遲遲安排不了生產，經銷商要求退貨，銷售人員認為生產部門不能滿足生產需求不是自己的責任，即使訂單退貨還應該算自己的業(yè)績。
又一次，倉儲和運輸部門的現有運力也不能滿足銷量提升，常因為送貨服務質量影響到銷售隊伍業(yè)績和經銷商的利潤；供應鏈和原材料采購部門無法應對原材料需求的高低變化，要求生產部門給出原材料使用量的預測。
最后，推行新的銷售獎勵機制后，雖然帶來額外收益，但銷售成本有較大增加，因此新的損益表中的稅后利潤基本與以往持平。同時，新方案雖然帶來了銷量增長，但更高的銷量占用了更多的運營資金，而運營利潤沒有顯著提升，“正祥”公司高層中也有聲音在質疑新方案下的資金使用效率，并詢問該銷售政策要實施多久，全國銷售額增長率穩(wěn)定于什么數字才算進入下個階段的市場周期……
江總費心費力制訂的新業(yè)績考核方案沒有被執(zhí)行下去，而且遭到諸多質疑。一籌莫展之際，江總決定向管理咨詢公司求助。
經朋友介紹，江總在2009年5月與李老師進行了一次交談。李老師曾經有15年的跨國公司與本土企業(yè)的成功營銷經驗，2008年辭去某著名外企全國營銷經理的位置，選擇回到一座小城市過著簡單而平和的生活。
在聽完江總的陳述后，李老師說：“這是一個典型的‘衍生變革’問題?！?/p>
“衍生變革”?江總好奇地問，“我也接觸過很多理論，這個還真沒聽說過。”
李老師解釋說：“一個公司就像人的肌體，不同職能部門各自履行著各自的職責，只有跨部門通力合作，人的身體才能健康，公司才能順利運營。一項簡單的銷售隊伍激勵機制想要得以執(zhí)行，需要公司內多個部門，甚至價值鏈層面，一系列‘牽一發(fā)而動全身’的關聯變革，來保障新制度的順利實施。這些非首發(fā)的關聯性變革稱為新制度推廣中的‘衍生變革’?！?/p>
江總若有所思地說：“您的意思是，新制度沒能順利執(zhí)行，可能不是因為我沒有找到問題的關鍵，也不是沒有給出正確的解決方案，也不是我們缺乏變革意愿與能力，而可能是因為我們這些變革發(fā)起者沒能預見到執(zhí)行新制度時所必須面對的一系列‘衍生變革’，更沒能共同為這些‘衍生變革’做足準備工作?”
“不錯”，李老師回答說，“在貴公司的這項變革中，主動發(fā)起變革的部門是江總您帶領的銷售部，而財務、人力資源、生產、儲運、市場部等則是相關聯部門。長期以來，相關聯部門各自履行的職能不同，都傾向于保持舊有運營慣性，習慣于先按舊有流程將手頭的工作完成，而不愿意為了配合主動變革部門費時費力地去嘗試新的做事方法。此時，相關部門的‘衍生變革’的‘意愿’一般較弱。如貴公司人力資源與財務部習慣了舊有崗位工資計算方法，主觀上并不愿意按
新的體制為每個銷售人員計算薪酬；儲運部門更習慣于按舊有的出車頻率、運輸時間送達貨物；生產部門更習慣按原有的班次安排生產進度……在既有運營慣性的前提下，相關聯部門不愿為了銷售隊伍績效考核政策的改變而變革?？偟膩碚f，變革相關聯部門的舊有運營慣性是發(fā)起任何變革的主要阻力，是最終影響新制度執(zhí)行效果的重要原因之一?！?/p>
江總說：“看來不能只制訂‘實驗室真空’下的解決方案，還需要考慮關聯部門運營慣性，將執(zhí)行中相關的內、外部力量的運營慣性和‘衍生變革’考慮進來，制訂管理這些變革的計劃，才能更好地保證方案的順利執(zhí)行。”
李老師點點頭：“管理咨詢公司是否有能力準確預見并協助客戶成功管理‘衍生變革’，是管理咨詢公司真正實力的體現?！?/p>
“那么，像我們公司的這種情況，您建議我具體采取什么樣的措施，才能順利推動這次變革呢?”江總認真地問。
李老師說：“具體有如下四個步驟?！?/p>
步驟1
列出執(zhí)行新制度實施涉及“衍生變革”的所有關聯部門，不要忘記價值鏈上下游的合作伙伴。
步驟2
為“衍生變革”關聯方設立共同目標。請貴公司高層管理人員召開變革關聯部門關鍵人參加的跨部門會議，會議中向與會者解釋：貴公司的年度戰(zhàn)略與目標；銷售績效考核制度對實現貴公司上述戰(zhàn)略與目標的重要性；上述目標達成與否，對與會關聯方關鍵人的績效、薪資的影響。
步驟3
由貴公司高層管理者任命，組建臨時“跨部門執(zhí)行團隊”，直到新制度正常運行，該臨時團隊才宣告解散。任命江總您為“總指揮”，管理跨部門團隊，負責制訂執(zhí)行時間表、進度更新等細節(jié)，對方案執(zhí)行的時間與效果負全責；任命各關聯方關鍵人為團隊成員，臨時向“總指揮”匯報，負責完成“總指揮”委派的任務，并要對各自任務的完成時間做出承諾。
步驟4
推動“衍生變革”。1)對團隊成員分配任務，確保每項“衍生變革”任務與各自的負責人――對應；2)與團隊成員共同制訂《執(zhí)行時間表》，并請相關方對完成時間簽字確認；3)定期召開跨部門會議，在會上更新每項任務的完成情況，對進度提前、方法創(chuàng)新的團隊要通報表揚，同時要協助不能按承諾的時間完成任務的團隊找到問題的關鍵與解決方案。每次會議后，都要將“會議紀要”抄送給會議相關者與高層管理者，必要時可邀請高層管理者直接出席跨部門會議。
“太好了，這就是我想要的可操作的方法?！苯偱d奮地說。
李老師笑著說：“最后提醒一下，領導這個跨部門‘衍生變革’團隊需要很高的藝術性?？傊笓]要建立‘跨部門合作’理念――不要一味維護自己的觀點，或者盲目保護自己的部門。而要嘗試有技巧地與其他同事討論來平衡自己的觀點，樹立起‘為實現更大的公司目標而進行團隊合作’的理念。這除了需要有扎實的專業(yè)經驗之外，更需要具備相當的人格魅力與領導藝術，并有能力與團隊成員保持良好的個人關系。具備高超的‘跨部門合作’能力，是跨國公司對中層及以上管理人員的基本要求之一。”
第4篇：銷售考核制度方案范文
一、集團公司與各子公司之間人力資源管理的工作分工和權責劃分的規(guī)定與落實。其中，要重點抓好計劃、干部、招聘、薪酬、培訓、勞動、績效等七項管理。如干部管理，中層及以上干部的任免，經子公司推薦，經集團公司人力資源部考核通過后。由子公司董事會和總經理聘任。薪酬管理，集團公司應制定薪資和福利管理的基本制度，子公司可結合自身實際制定符合行業(yè)特點和特色的薪酬管理辦法和運行體系．并報集團公司審核、備案后具體組織實施，年度薪資調整方案、社保繳費基數、公積金繳費基數與比例均經集團公司批準后實施。社保與公積金自行辦理繳納手續(xù)?？冃Ч芾恚瘓F公司應制定員工績效管理基本制度，子公司制定相應的體系和流程f報集團公司備案)并組織實施，年度經營目標責任計劃書由集團公司與子公司簽訂并由集團公司負責績效考核與政策兌現。中層以上干部的年度考核，集團公司人力資源部同時參加。
二、強化干部管理特別是二級領導班子、二級部門經理以及相應的儲備干部管理。進一步完善干部考核制度，包括試用期考核、任期內考核、年度考核。試用期考核合格的才能履行聘任手續(xù)，否則解聘；年度考核合格的兌現正常年薪，否則按規(guī)定減薪，連續(xù)兩年考核不合格的解聘；任期內考核合格的根據工作需要和本人意向可以續(xù)聘，任期內考核不合格的終止勞動合同。干部考核的相關資料、考核結果須報集團備案，進入干部檔案。建立健全干部考核環(huán)節(jié)和體系，包括干部的培養(yǎng)、選拔、考核、聘用、調整的管理規(guī)定．干部任職期限與年齡的一般性規(guī)定，干部任職條件或資格的規(guī)定，干部解聘的規(guī)定，干部輪崗交流、AB角的規(guī)定，干部述職與民主考評的規(guī)定，干部個人重大事項報告制度等。與此同時，要改進干部考核內容和方式，健全干部監(jiān)督機制，并引入競爭機制和內部人力資源市場機制．實行干部競爭上崗和雙向選擇制度，在有條件的子公司先行試點，積累經驗不斷完善后再從面上逐步推開。
三、建立外埠子公司干部派駐制度。切實加強外埠子公司的管控工作。如制定系統(tǒng)的外派干部管理制度。明確外派干部必須在集團公司工作滿3年以上．在公司擔任過中層以上職務．年齡一般不超過50歲，在人事行政、財務會計、工程管理、材料采購、產品銷售等崗位有不少于5年的從業(yè)經歷．有豐富的工作經驗，一定的溝通協調能力和管控能力，品質修養(yǎng)好，善于團結員工，一般任期3年。按季度、年度須向集團人力資源部、企業(yè)發(fā)展部、財務部分別書面匯報工作情況、存在問題以及建議等。制度中也要明確外派干部相應的待遇，例如探親假、外派待遇、醫(yī)療費處理等。為充分發(fā)揮外派干部的履行崗位職責和督察職能，必須切實加強外派干部的考核，加強對監(jiān)督者的監(jiān)督工作，外派干部不僅要參加子公司的干部考核工作．還要接受集團人力資源部等部門的考核工作，要求每半年開展一次，并且年底進行年度考核，外派干部應在此之前完成工作述職報告，交集團人力資源部?？己瞬缓细竦牧⒓凑{回作降職處理或解除勞動合同，表現突出的及時給予提職或調整到更重要的崗位。人力資源部建立外派干部基本信息制度。制定花名冊、通訊錄、外派臺帳，經常關心外派干部工作情況以及家庭情況。及時幫助外派干部解決后顧之憂。在干部的選拔使用方面，有外派經歷且表現較好的干部。應得到重用，至少同等優(yōu)先。
四、全面深入地開展“三定”(定編、定崗、定員)和人力資源預算工作。強化人力資源量化管理。集團及各子公司都要在當年的12月底之前編寫完成次年的“三定”方案并履行報批手續(xù)，次年的招聘計劃在此基礎上同步形成并報批?！叭ā狈桨干蠄蠛蛨?zhí)行工作納入子公司主要領導干部年度工作考核和子公司年度經營目標責任制考核?！叭ā惫ぷ鞅仨殘猿制骄冗M水平的原則和大部門制、大崗位制的工作要求，提倡系統(tǒng)操作和一人多崗．要因事設崗、因崗設人。原則上，沒有新項目、新任務、新業(yè)務的子公司．年度定員水平不高于上一年。與此同時．要加強人力資源預算管理：[作，主要內容包括：工資總額計劃、培訓費用計劃、招聘費用計劃、補償金計劃、福利計劃(含五險一金)的編制與報批工作(時間同上)，要分別按年、季、月列出，對超計劃使用的要嚴格履行報批程序。并參照“三定”管理的規(guī)定．對上報和執(zhí)行工作納人子公司主要領導干部年度工作考核和子公司年度經營目標責任制考核。
五、建立行之有效的績效考核制度。全面推進績效管理工作。要形成集團公司的員工績效管理制度、體系和流程，要把集團年度經營目標分解到各子公司、部門、班組、崗位和個人。分層分類地設計考核周期、考核方法、考核內容，使企業(yè)的整體經營業(yè)績與員工的績效形成利益共同體，構筑戰(zhàn)略驅動的、全員參與的、結果與過程并重的績效管理體系，各子公司要根據集團公司的相關規(guī)定，結合自身實際，制定和落實績效考核與管理辦法，報集團公司人力資源審核備案。
第5篇：銷售考核制度方案范文
關于客服主管年度工作計劃優(yōu)秀范文 一、工作目標
1、銷售工作目標要有好業(yè)績就得加強產品知識和淘寶客服的學習，開拓視野，豐富知識，采取多樣化形式，把產品知識與淘寶客服技能相結合運用。
2、心理定位要好，明白自己的工作性質，對待客戶的態(tài)度要好，具備良好的溝通能力，有一定的談判能力。
3、要非常熟悉本店的寶貝，這樣才能很好地跟顧客交流，回答顧客的問題。
4、勤快、細心，養(yǎng)成做筆記的習慣。
5、對網店的經營管理各個環(huán)節(jié)要清楚(寶貝編輯，下架，圖片美化，店鋪裝修，物流等)。
6、對于老客戶，和固定客戶，要經常保護聯系，在有時間有條件的情況下，節(jié)日可以送上祝福。
7、在擁有老客戶的同時還要不斷的通過各種渠道開發(fā)新客戶。
二、自我方面目標
1、要做事先做人，踏實做人踏實做事，對工作負責，每天進步一點點。
2、和同事有良好的溝通，有團隊意識，多交流，多探討，才能不斷增長業(yè)務技能。
3、執(zhí)行力，增強按質按量地完成工作任務的能力。
4、養(yǎng)成勤于學習、善于思考的良好習慣。
5、自信也是非常重要的，擁有健康樂觀積極向上的工作態(tài)度才能更好的完成任務。
目標調整的原則：堅持大的方向不變，適當改變小的方向。
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一、全面實施規(guī)范化管理。
在原有基礎上修定各部門工作手冊，規(guī)范工作流程，按工作制度嚴格執(zhí)行，加大制度的執(zhí)行力度，讓管理工作有據可依。并規(guī)范管理，健全各式檔案，將以規(guī)范表格記錄為工作重點，做到全面、詳實有據可查。
二、執(zhí)行績效考核工作，提高服務工作質量
以績效考核指標為標準，實行目標管理責任制，明確各級工作職責，責任到人，通過檢查、考核，真正做到獎勤罰懶，提高員工的工作熱情，促進工作有效完成。
三、強化培訓考核制度
根據公司培訓方針，制定培訓計劃，提高服務意識、業(yè)務水平。有針對性的開展崗位素質教育，促進員工愛崗敬業(yè)，服務意識等綜合素質的提高。對員工從服務意識、禮儀禮貌、業(yè)務知識、應對能力、溝通能力、自律性等方面反復加強培訓，并在實際工作中檢查落實，提高管理服務水平和服務質量，提高員工隊伍的綜合素質，為公司發(fā)展儲備人力資源。
四、結合小區(qū)實際建立嚴整的安防體系
從制度規(guī)范入手，責任到人，并規(guī)范監(jiān)督執(zhí)行，結合績效考核加強隊伍建設，加大對小區(qū)住戶安防知識的宣傳力度，打開聯防共治的局面。
五、完善日常管理，開展便民工作，提高住戶滿意度
以制度規(guī)范日常工作管理，完善小區(qū)樓宇、消防、公共設施設備的維保，讓住戶滿意，大力開展家政清潔、花園養(yǎng)護、水電維修等有償服務，在給業(yè)主提供優(yōu)質服務。
六、根據公司年度統(tǒng)籌計劃，開展社區(qū)文化活動，創(chuàng)建和諧社區(qū)。
根據年度工作計劃，近階段的工作重點是：
1、根據營運中心下發(fā)的《設備/設施規(guī)范管理制度》、《電梯安全管理程序》、《工作計劃管理制度》等制度規(guī)范，嚴格執(zhí)行，逐項整改完善，按實施日期落實到位。
2、根據《績效考核制度》中日常工作考核標準組織各部門員工培訓學習，明確崗位工作要求。
3、擬定車輛臨停收費可行性方案。
4、配合運營中心"溫馨社區(qū)生活剪影"等社區(qū)文化活動的開展，組織相關部門做好準備工作。
5、按部門計劃完成當月培訓工作。
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一、全面實施規(guī)范化管理。
在原有基礎上修定各部門工作手冊，規(guī)范工作流程，按工作制度嚴格執(zhí)行，加大制度的執(zhí)行力度，讓管理工作有據可依。并規(guī)范管理，健全各式檔案，將以規(guī)范表格記錄為工作重點，做到全面、詳實有據可查。
二、執(zhí)行績效考核工作，提高服務工作質量
以績效考核指標為標準，實行目標管理責任制，明確各級工作職責，責任到人，通過檢查、考核，真正做到獎勤罰懶，提高員工的工作熱情，促進工作有效完成。
三、強化培訓考核制度
根據公司培訓方針，制定培訓計劃，提高服務意識、業(yè)務水平。有針對性的開展崗位素質教育，促進員工愛崗敬業(yè)，服務意識等綜合素質的提高。對員工從服務意識、禮儀禮貌、業(yè)務知識、應對能力、溝通能力、自律性等方面反復加強培訓，并在實際工作中檢查落實，提高管理服務水平和服務質量，提高員工隊伍的綜合素質，為公司發(fā)展儲備人力資源。
四、結合小區(qū)實際建立嚴整的安防體系
從制度規(guī)范入手，責任到人，并規(guī)范監(jiān)督執(zhí)行，結合績效考核加強隊伍建設，加大對小區(qū)住戶安防知識的宣傳力度，打開聯防共治的局面。
五、完善日常管理，開展便民工作，提高住戶滿意度
以制度規(guī)范日常工作管理，完善小區(qū)樓宇、消防、公共設施設備的維保，讓住戶滿意，大力開展家政清潔、花園養(yǎng)護、水電維修等有償服務，在給業(yè)主提供優(yōu)質服務。
六、根據公司年度統(tǒng)籌計劃，開展社區(qū)文化活動，創(chuàng)建和諧社區(qū)。
根據年度工作計劃，近階段的工作重點是:
1、根據營運中心下發(fā)的《設備/設施規(guī)范管理制度》、《電梯安全管理程序》、《工作計劃管理制度》等制度規(guī)范，嚴格執(zhí)行，逐項整改完善，按實施日期落實到位。
2、根據《績效考核制度》中日常工作考核標準組織各部門員工培訓學習，明確崗位工作要求。
3、擬定車輛臨停收費可行性方案。
4、配合運營中心"溫馨社區(qū)生活剪影"等社區(qū)文化活動的開展，組織相關部門做好準備工作。
第6篇：銷售考核制度方案范文
一、基本情況
秀山自治縣幅員面積2462平方公里，轄18個鎮(zhèn)，6個鄉(xiāng)，3個街道辦事處，267個村（居委會），1881個村（居）民小組，65.98萬人。衛(wèi)生系統(tǒng)實施績效工資范圍包括：5家公共衛(wèi)生事業(yè)單位，3家街道衛(wèi)生服務中心，24家基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位，3家其他衛(wèi)生事業(yè)單位和2家公立醫(yī)院，核定編制2331名，共有在職在編職工1249人，退休人員466人，臨聘人員368人。
二、工作進展
1.細致摸底、精確測算。為了給縣委、縣政府提供可靠的實施績效工資決策依據，逐一對實施績效工資制度的衛(wèi)生事業(yè)單位情況進行調查摸底，做到“三清楚”：一是人員清楚。衛(wèi)生局聯合人事局、編辦對醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位在職在崗位以及臨聘人員進行了摸底、造冊。二是收支清楚。我局聯合縣財政、審計等部門組建專項工作組，逐一深入對各醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位近三年的收支狀況、藥品購銷及庫存等情況進行了摸底調查。三是收入清楚。對全縣所有實施績效工資制度的衛(wèi)生事業(yè)單位工資收入、資金來源等情況進行了測算。
2.研讀政策，制訂標準。推行績效工資既是熱點更是難點，制訂科學合理的工資標準和體系模式是實施績效工資的關鍵。經反復研讀政策，結合近三年基礎數據，經逐級討論、反饋、修正，制定出臺了《秀山自治縣公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療
衛(wèi)生事業(yè)單位績效考核實施方案（試行）》和《自治縣其他衛(wèi)生事業(yè)單位績效工資實施方案（試行）》。統(tǒng)籌兼顧各種因素，確定我縣實施績效工資制度的衛(wèi)生事業(yè)單位績效工資總量的額度和津貼補貼構成。
3.創(chuàng)新管理，嚴格落實。實施績效工資是一項重大變革，涉及廣大醫(yī)務人員的切身利益，為了穩(wěn)步推進此項工作，保障基層醫(yī)療機構又好又快發(fā)展，我們下定決心“改機制”。實行績效考核制度。我局按照鄉(xiāng)、村逐級考核的工作思路，將每項指標細化分解，制定并下發(fā)了《秀山自治縣基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位績效考核標準》。建立了以崗位責任、績效為基礎的考核制度。創(chuàng)新管理模式。我局多方籌資，積極準備，計劃在本系統(tǒng)建立衛(wèi)生信息平臺，平臺的建立將實現對各衛(wèi)事單位收支狀況、藥品銷售等情況實行全程監(jiān)管。啟動了財務管理系統(tǒng)。成立了秀山自治縣衛(wèi)生會計核算中心，安裝使用了一系列財務管理軟件，制定并下發(fā)財務管理制度。落實專（兼）職報帳員，基層衛(wèi)生事業(yè)單位每日收入統(tǒng)一存入專戶，全面實行報帳制。兩個管理系統(tǒng)相輔相承，全面提升了衛(wèi)生管理能力和工作效率，為縣財政對醫(yī)療機構的補償提供了科學決策依據。
4.落實經費，保障有力。⑴全縣5家公共衛(wèi)生事業(yè)單位全部在職在編人員的工資、津貼由縣級財政全額保障。⑵縣政府根據測算數據，為確?；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位醫(yī)改政策的落實，依照“以收定支、收支平衡、績效考核”的原則，逐月將補償款撥付到衛(wèi)生會計核算中心。⑶實現了全縣離退休職工退休工資和生活性補貼全額保障。財政的有力保障充分調動了廣大醫(yī)務人員的積極性。
三、存在的困難
1、思想認識不到位。長期以來原有事業(yè)單位工資分配觀念在部分職工思想中根深蒂固，對績效工資制度的重要性認識不足。一部分職工認為實施績效工資制度就是變相的漲工資，只關注個人收入水平高低，對具體的績效考核指標和績效工資分配制度并不清楚，導致職工在績效考核與績效工資分配過程中參與度低；有的職工還有著“平均主義”、“大鍋飯”思想，導致績效工資分配存在你有我有全都有的老路，績效工資的激勵作用難以充分有效實現，背離了事業(yè)單位績效工資改革的初衷。
2、績效工資總量不統(tǒng)一，標準不一致。由于幾次績效工資執(zhí)行時間、核定辦法不統(tǒng)一，致使公共衛(wèi)生事業(yè)單位和基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位與其他衛(wèi)生事業(yè)單位績效工資標準不一，存在很大差距，呈現的矛盾比較突出。
3、考核制度不完善，評價標準不規(guī)范。特別是崗位較多的其他衛(wèi)生事業(yè)單位，要對眾多的崗位建立科學公正的績效評價標準難度較大。推行績效工資制度不僅工作量大，而且很容易由于內部溝通不暢和各崗位間平衡難度大而無法做到公平合理，導致績效考核方案難產。
第7篇：銷售考核制度方案范文
【關鍵詞】銷售管理；對策；人員激勵；績效評估
一、國內企業(yè)銷售管理的現狀及存在的問題分析
（一）銷售績效考核目標不明確
績效考核其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業(yè)經營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，但是如果運用不好則會挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。例如由于評估標準不明確、評估過程不誠實等原因而導致的評估失敗和由于反饋渠道不通暢而導致的績效增進失效等等。還有比如各銷售單位的實際情況不同導致績效發(fā)放有差別時，部分銷售管理人員的積極性就受到一定的打擊，比如因地區(qū)差異、隊伍基礎等引發(fā)的績效差異；以及考核只看數據，不考慮銷售管理人員的綜合素質和自身工作努力、積極性等因素，使基層在工作中只注重短期效益，沒有長期發(fā)展的思路。
（二）激勵政策目光短淺
目前大多數企業(yè)對銷售管理人員的激勵政策都傾向于短期激勵。激勵機制的缺陷導致目前市場上銷售人才流動頻繁，對企業(yè)的忠誠度較低。
1.金錢激勵為主忽視內在激勵。
對于銷售管理人員，大多數企業(yè)采取的是現金報酬計劃，一般為：基薪+補貼+以銷售額為業(yè)績的風險工資+獎金。企業(yè)更多的是以高額的獎金來激勵銷售管理人員。這種缺少內在薪酬的高額現金報酬計劃可以吸引人才，但卻留不住人才。原因是高素質的人才既重視現金報酬，又重視個人發(fā)展、成就感等內在薪酬。
2.不健全的年薪制。
對銷售管理人員來說，年薪制是一種比較好的激勵機制，但一定要和長期激勵機制結合才能克服追求短期利益的機會主義行為，產生理想的激勵效果。而目前我國企業(yè)實行的年薪制在實際操作時一般是先定一個總額，然后再進行切割，通常是一半為基薪，一半為基于銷售業(yè)績的風險收入，這種激勵機制雖然將收入與業(yè)績掛起鉤來，但它更強調的是銷售量指標，這會使得銷售管理人員更注重短期行為，缺點是顯而易見的。為了提高自己的銷量，銷售人員會向經銷商承諾一些無法實現的條件，引發(fā)銷售渠道的沖突，影響公司的形象和整體銷售計劃。
（三）未給銷售人員規(guī)劃廣泛的職業(yè)生涯
職業(yè)生涯是一個人在一生中所占據的一連串不同職位而構成的一個連續(xù)的終身的過程。它是從參加工作開始依次從事的所有工作活動與經歷按年順序串接組成的全過程。由于企業(yè)對銷售類員工業(yè)績評價只注重當前效益，使得銷售類員工流動性強，再加上有些銷售類員工只是把銷售這一工作作為人生的一個過度，這些都使得企業(yè)在員工的職業(yè)發(fā)展通道上很少花時間進行規(guī)劃指導。
二、對銷售管理人員的激勵以及銷售績效考核的建議
（一）對銷售管理人員的激勵建議
1. 實行全面薪酬戰(zhàn)略。
激勵是管理的核心，目的就是要提高員工的滿意度，調整員工的行為，使員工的行為和企業(yè)的要求盡可能吻合，使員工在實現個人價值的同時也實現企業(yè)的目標。由于人的需求是多方面的，因此企業(yè)員工的激勵機制也應該是一個全方位的系統(tǒng)工程。而銷售管理人員是企業(yè)的一份子且在企業(yè)中處于非常重要的地位。因此，對銷售管理人員應實行全面薪酬戰(zhàn)略：即滿足和提高銷售管理人員的內在薪酬，增強他們對工作本身的興趣并提高其忠誠度；同時，通過評價銷售管理人員的業(yè)績，確定銷售管理人員的風險收入，并與延期支付與獎金結合起來，從而使個人的利益和企業(yè)的長遠發(fā)展緊密聯系在一起。這樣，內外兩方面共同作用就能更好地調動銷售管理人員的工作積極性，有效激勵他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展竭盡所能。
全面薪酬戰(zhàn)略是根據組織的經營戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位薪酬戰(zhàn)略，著眼于可能影響企業(yè)績效的薪酬的方方面面，最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支持功效。全面薪酬戰(zhàn)略將公司支付給員工的薪酬分為外在和內在兩大類。外在薪酬主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值。比如基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權、股份獎勵等長期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支。內在薪酬是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如對工作的滿意度，培訓的機會，具有吸引力的公司文化，良好的人際關系，相互配合的工作環(huán)境等。
2. 建立有效的職業(yè)生涯規(guī)劃機制。
建立有效的職業(yè)生涯規(guī)劃機制，為核心員工創(chuàng)造良好的成長空間，職業(yè)生涯意味著向上的動作和個人抱負的實現，職業(yè)生涯規(guī)劃與員工個人的發(fā)展至關重要，企業(yè)應該幫助員工做好這一規(guī)劃，使個人的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相匹配，在此基礎上實現企業(yè)員工的職業(yè)理想。有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)留住優(yōu)秀人才的重要手段，有利于強化核心員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。企業(yè)應根據自身的實際情況，關注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供職業(yè)生涯機會的評估，幫助員工制定職業(yè)生涯目標，并制定具體的行動計劃和措施，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，讓核心員工對未來充滿信心。
（二）對銷售績效考核的建議
1.熟知銷售管理人員的崗位特點。
銷售管理人員作為企業(yè)員工中相對獨立的一個群體，有明顯的特點。工作時間自由，獨立進行團隊管理的時間多。工作績效可以用具體成果顯示出來。工作業(yè)績的不穩(wěn)定性。對工作的安定性需求不大。銷售管理人員的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于彈性，能夠給他們較多的自由，希望得到獨立行事的機會以證明自己。銷售管理人員日常工作行為必須用科學有效的業(yè)績考核制度來約束才能得到規(guī)范。銷售管理人員獨立開展銷售工作，管理人員無法全面監(jiān)督銷售管理人員的行為，銷售管理人員的工作績效在很大程度上取決于銷售管理人員愿意怎樣付出勞動和鉆研銷售，我們很難用公式化的硬性規(guī)定來約束銷售管理人員的行為，只有用科學有效的績效考核制度能真正規(guī)范銷售管理人員的行為，使銷售管理人員全身心的投入到銷售工作中，提高工作效率。
2.銷售管理人員績效考核的目標。
績效考核需要目標。銷售管理人員績效考核主要包括以下幾個方面。第一，工作業(yè)績考核。工作業(yè)績的考核是考核的核心，既要考核量的方面，即完成工作的數量，也要考核質的方面，即完成工作的質量，還要考核其在工作中的自我改進和提高的程度，如年度增長率；第二，能力考核。能力考核是對銷售管理人員從事工作的能力進行的考核，一般來說，能力的內容包括理解能力、業(yè)務能力、協調能力等方面；第三，工作態(tài)度考核，工作態(tài)度包括工作積極性、工作熱情、責任感等。
3. 定性考核與定量考核相結合。
銷售管理人員的個人學習、綜合素質、執(zhí)行力和群眾滿意度等方面的考核難以量化，故采用定性考核的方式。績效考核中定性考核會影響到任職留存問題，但不計入考核分數的計算。業(yè)務指標、管理指標考核采取量化評價形式，這也便于管理人員在自評的基礎上對考核過程進行監(jiān)督，有利于保證考核的公正性和透明性。
4.明確評價方案的實施主體和責任人。
考核方案對各項考核的實施主體和責任人作了明確規(guī)定。如規(guī)定由總經理室負責方案的解釋；數據提取以各分公司財務出具的為標準；人力資源部負責定性考核等。各項考核主體明確，責任落實到崗，工作分配到人，有利于科學、高效地完成各項考核任務。對于績效考核對象來說，就考核中的疑問，可以向相關負責人及時反饋；對于上級部門來說，如果考核中出現了舞弊行為，也便于追究相關責任人的責任。
三、對我國企業(yè)銷售管理相關的其他對策建議
（一）要注意對客戶關系的管理
目前競爭激烈并且在產品不容易差異化，如果昱客戶有更多情感聯系時，那會產生更大的影響；關系管理是超出對商品本身價值的主客觀評價之上的客戶對產品的堅持和忠誠。在個人關系起作用，或者客戶因惰性而習慣于與同一商家交易時，關系顯得特別重要。在當前激烈的市場競爭中，產品和品牌差異化很難實現并長期保持，使得關系價值具有了前所未有的重要性。這是目前各商家競相建立客戶關系管理的動因，一線的銷售人員要學會這點。
第8篇：銷售考核制度方案范文
關鍵詞：技術人員；績效考核；方法
中圖分類號：C962 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2012）15-0115-02
一、引言
績效考核是現代企業(yè)不可或缺的管理工具，它既是企業(yè)組織以既定的標準為依據，對其員工在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況進行收集、分析、評價和反饋的過程；又是企業(yè)內部的管理活動，是企業(yè)在執(zhí)行經營戰(zhàn)略，進行人力資源管理過程中，根據職務要求對員工的實際貢獻進行評價的活動，它強調每個人、每個崗位的特殊性。為了達到對人的管理、監(jiān)督、指導、教育、激勵和幫助的目的，現階段幾乎所有企業(yè)對一線工人和銷售人員的業(yè)績考核都有比較合適的考核辦法，且對相應的工作起到了促進作用，然而企業(yè)中還有相當一部分非定額人員，特別是技術人員，對他們的績效有無必要進行考核？如何考核？
二、企業(yè)對技術人員進行績效考核的必要性
績效考核是“知人”的重要手段，而“知人”是善任的前提，技術工作雖然屬于創(chuàng)造性工作，但很大程度上屬良心活，工作量的大與小，質量的好與壞，與每個人的素質有很大的關系；通過對技術人員進行考核，可對他們的政治素質、心理素質、知識素質、業(yè)務素質進行評價，并在此基礎上對技術人員的能力和專長進行推斷，在技術分工中能做到因事配人，人盡其才，進而把考核結果反饋給員工，讓員工發(fā)現自身的缺陷和不足，幫助技術人員通過自身的努力逐步改進自己的工作，所以企業(yè)在技術人員中建立合理的績效考核機制，營造“比、學、趕、幫、超”的氣氛，對激發(fā)技術人員的創(chuàng)造性是很有實際意義的。
三、技術人員績效考核的內容
績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。技術人員的績效考核包括業(yè)績和素質兩塊，對技術人員進行績效考核的目的是通過這面鏡子和這把尺子，鼓勵技術人員積極進取，努力創(chuàng)新。素質考核比較主觀模糊，所以對技術人員的考核要側重業(yè)績方面，且要公平合理，這樣會更有利于提高考核結果的客觀性、準確性。
（一）技術人員的業(yè)績考核
技術人員業(yè)績比較寬泛，它不像定額工人和銷售人員那樣單純地用多少工時或幾個經濟指標就能衡量，因為技術成果有近期效益和長遠效益，有顯現價值和隱含價值等之分，所以結合企業(yè)自身的實際建立技術人員業(yè)績考核制度、選擇業(yè)績評價工具、完善工作標準、推崇計劃管理、注重監(jiān)督檢查是對技術人員進行業(yè)績考核的行之有效的方法。
1.制定業(yè)績考核制度。考核制度的建立是對技術人員進行績效考核的基礎，俗話說沒有規(guī)矩不成方圓，所以對技術人員進行業(yè)績考核第一步是建立健全各種考核制度，且各種考核制度都要基于工作過程。建立行之有效的考核制度，必須對各技術崗位的工作內容進行分析，明確各技術崗位對技術人員的素質要求，確定哪些是完成工作必須的業(yè)績要素，然后通過建立規(guī)范、有序、高效、科學的規(guī)章制度，促使技術人員的實際工作行為與企業(yè)所要求的職責規(guī)范之間達到最佳結合。
2.選擇業(yè)績評價工具。對技術人員的業(yè)績評價既不能與一線工人一樣用工時去衡量，也不能與銷售人員一樣用回款去衡量，對技術人員業(yè)績的評價有些企業(yè)采用每月完成技術文件的張數，有些企業(yè)采用每年完成科研成果的項目數，甚至有些企業(yè)將技術人員在單位時間內為企業(yè)創(chuàng)造的經濟效益等作為業(yè)績評價的工具，到底選擇哪種的工具評價技術人員的業(yè)績，不同企業(yè)要結合自身特點進行選擇，但要有個原則就是選擇的評價工具越簡單越好。
3.完善工作業(yè)績標準。技術人員的工作業(yè)績標準，雖然不像一線工人或銷售人員那么容易把握，但為了更好地調動技術人員的積極性，完善對技術人員工作業(yè)績評價系統(tǒng)，將技術人員的能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的工作業(yè)績標準。定量考核，用數據說話，盡量避免定性成分過大，評價模糊等不足。
4.推崇計劃管理。計劃管理是保證技術人員的業(yè)績符合企業(yè)大眾目標的前提，如果企業(yè)的目標是A，技術人員的方向是B，A、B不統(tǒng)一，即使技術人員的業(yè)績再突出，也無法轉換成企業(yè)的生產力，所以計劃管理用一定質量要求下的工作目標、工作數量、工作進度為指標，把技術人員的工作轉換成可用比較精確的數字加以衡量的東西，計劃管理并不是一個單一的計劃，而是一個計劃體系、一個計劃網絡，它是每個技術人員的工作與整個企業(yè)的工作，從長期、中期到短期相一致，并與企業(yè)各個部門到每一個具體的人都相協調，這樣一來技術人員干起活來有目標，且他們只要按企業(yè)下達給自己的計劃，按質、按量完成任務就會與企業(yè)的計劃相銜接。另外，對技術人員業(yè)績考核中的計劃管理應把握好如下三個原則，即適度從高從嚴原則、周密完備原則、充分量化的可衡量性原則。
5.注意督促檢查。技術工作是一個系統(tǒng)工作，往往因為一個人的拖拉，造成整個系統(tǒng)的工作不能如期完成，所以技術管理部門不能只管給技術人員下達工作計劃，還要注意計劃的督促檢查。并且在計劃的督促檢查方面要有一定的提前量，這樣的好處是即便檢查時發(fā)現有些技術人員可能不能按時完成任務，還可以事先采取措施，保證整體任務的按時完成。
（二）技術人員的素質考核
一般情況下，企業(yè)中的技術人員相對而言學歷較高，因此對技術人員進行素質考核時，不能像其他員工一樣考核其勞動紀律等，而要重點考核如下內容。
1.對企業(yè)的忠誠度。技術人員所在的崗位，特別是在企業(yè)里面都是有一定保密要求的崗位，如果技術人員的忠誠度不夠很可能將企業(yè)的技術泄露，對企業(yè)造成不可估量的損失。
2.分析和解決問題的能力。同樣一個問題不同的技術人員可以采用不同的技術方案去解決，但有的技術人員采用的方法簡單處理后的問題可靠；而有些技術人員則不然，這與技術人員的知識廣度，實踐經驗及分析和解決問題的能力有密切的聯系。
3.市場意識。企業(yè)的發(fā)展靠產品，產品的更新靠技術，市場意識強的技術人員，通過走訪用戶等，可捕捉市場需求，把握時代信息為企業(yè)開發(fā)適銷對路的產品，所以技術人員的市場意識對企業(yè)是一筆無形的財富。
4.談判能力。技術再高如果沒有說服用戶購買企業(yè)產品或簽訂與本企業(yè)有利的合約的能力，在現代社會中，還不算最好的技術人員，所以對技術人員談判能力的考核也相當重要。
5.組織才能。企業(yè)對員工的要求是有文化的勞動者，對干部的要求是懂技術的管理者，而企業(yè)的技術隊伍是企業(yè)干部的主要后備力量之一，所以對技術人員從計劃、指揮、控制、協調等方面考核其組織才能也是不可缺少的。
因此，企業(yè)對技術人員的素質考核，不要像對待其他員工一樣面面俱到，而應結合技術崗位自身的特點，做出不同的考核要求，但要抓住少數幾個能體現技術人員素質的關鍵指標，達到體現企業(yè)價值導向的目的。
（三）素質考核與業(yè)績考核的原則
在技術人員績效考核中，素質考核與業(yè)績考核一定要先分后合，不然會考評分工不明，將二者混在一起，造成許多混亂。
1.如果在對技術人員進行績效考核時，每月都評一次業(yè)績和素質，年末又來一次，免不了存在以月考核為準還是年末考核為準的問題，而不管選擇何者為準，都會使另一種考核成為多余。
2.業(yè)績考核是短線考查項目，月事月畢，年終再來籠統(tǒng)考察一次有不少弊端，技術工作不像其他工作，到年底籠統(tǒng)打分，在很大程度上取決于打分者的主觀印象，這樣容易造成每月得分與年終得分相沖突。素質本應是長線考察項目，往往要數月甚至數年才能做出評判，如果將其用月考核來代替也是無法說得清楚的。還有，業(yè)績考核與素質考評混為一起，也使技術人員無法了解自己的具體得分，從而不利于改進工作，改正缺點。所以技術人員的業(yè)績和素質考核應分工明確、先分后和，按月考察業(yè)績，以年測評素質，最后綜合形成技術人員的績效得分。
四、技術人員的績效考核應與獎懲、職稱晉升及任用掛鉤
對技術人員的績效考核與對其他人員的績效考核一樣，目的不能僅僅只停留在紙上，而應將業(yè)績考核與他的工資、獎懲、職稱晉升等切身利益掛鉤。把考核結果作為經濟杠桿，使月業(yè)績考核與當月的崗位工資掛鉤，年業(yè)績考核與年終獎勵及工資調整相聯系，并將考核結果計入技術人員考核檔案，作為他們職稱晉升的重要依據；另外再進行這項工作時要充分考慮新的薪資辦法，不要論資排輩，真正體現貢獻大者得到大的實惠，貢獻小者得到小的實惠，貢獻沒有者得不到任何實惠。而對技術人員的素質考評主要與人員的任用，干部的提拔掛鉤，這樣更易促使技術人員想方設法提高自身的素質，達到調動技術人員積極性的目的。
總之，績效考核是一項非常系統(tǒng)而復雜的工程，技術人員的績效考核則是這項工程中不可忽視的重要環(huán)節(jié)，只有不斷總結經驗，做好對技術人員的績效考核，才能最大限度地發(fā)揮技術人員的積極性、創(chuàng)造性，使企業(yè)發(fā)展進入科學化、規(guī)范化的軌道。
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第9篇：銷售考核制度方案范文
關鍵詞：燃氣企業(yè) 成本控制 成本管理
引言
城市燃氣企業(yè)作為能源基礎建設項目，市政管網及燃氣設施建設需要投入大量資金。資金投入最終作為成本反映到經營成果中，成本的高低影響企業(yè)的財務業(yè)績。分析研究城市燃氣企業(yè)的成本控制與管理，制定成本管理和控制的措施方法，有利于增強企業(yè)盈利能力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
一、城市燃氣企業(yè)成本的內容
1、燃氣銷售成本
燃氣銷售成本包括燃氣采購成本、輔助材料成本、門站或壓縮母站的直接工資、費用及輸送成本等。其中氣源采購成本是燃氣銷售成本的主要內容，除部分城市燃氣企業(yè)建立貯氣設施擁有少量備用應急氣源外，氣源主要是向上游油氣田生產企業(yè)或中間燃氣管輸企業(yè)采購，采購有兩種方式，一是燃氣管輸采購，與上游燃氣供應企業(yè)簽訂供應氣合同，價格執(zhí)行國家發(fā)改委制定的區(qū)域定價，數量依據上一合同期結合實際用量確定。二是運輸車輛采購，向上游氣田供應商采購現貨。
2、燃氣安裝成本
燃氣安裝成本包括直接工程材料成本、直接職工薪酬和其他相關費用。其中直接材料成本是指管網建設區(qū)域紅線內的調壓箱、庭院管、立管、燃氣表和戶內管安裝的材料耗費。
3、管道輸送成本
管道輸送成本是指長輸管道輸送成本，包括管道維護運行費用及輔助材料消耗、動力消耗、維護費、管網設施資產折舊等。
4、期間費用
期間費用是指公司銷售燃氣，提供安裝勞務，組織和管理企業(yè)發(fā)生費用，包括營業(yè)費用、管理費用、財務費用等。
二、城市燃氣企業(yè)成本管理存在的問題
1、企業(yè)缺乏成本意識
企業(yè)成本意識較淡薄，成本管理基礎工作薄弱，管理粗放，鋪張浪費現象比較嚴重。
2、企業(yè)成本管理制度不健全
企業(yè)缺少一套系統(tǒng)的成本管理制度，各項成本管理基礎規(guī)章不夠健全完善，不能做到有法可依，有章可循。
3、企業(yè)成本管理措施不盡完善，制度執(zhí)行不力
企業(yè)缺乏具體成本管理和控制措施，成本管理制度執(zhí)行不嚴，成本基礎管理工作不扎實。
4、沒有實行全面成本管理
企業(yè)成本管理沒有實施全員參與，沒有貫穿到工程立項、設計、施工到竣工、驗收的全部過程。工程技術人員不關心成本管理，對工程設計、施工進行精略估計，財務預算人員根據工程技術人員提供工程量數據進行簡單成本核算，導致成本不實。
5、城市燃氣項目投資規(guī)劃不科學，投資分析論證不充分，投資較盲目
企業(yè)對投資城市燃氣項目缺乏科學規(guī)劃，事先未經詳盡的市場調研和盈利預測，投資較盲目。對城市燃氣項目及管網投資的財務論證和可行性研究不夠充分，導致投資決策失誤，形成閑置和低效資產，影響企業(yè)的經濟效益，同時給企業(yè)帶來潛在的財務風險。
6、成本管理缺乏有效激勵約束機制
企業(yè)成本激勵機制不足，不能做到獎罰分明。成本管理考核制度不完善，考核辦法不明確，獎懲措施力度不大，達不到調動職工積極性的目的。
三、完善城市燃氣企業(yè)成本控制和管理的對策建議
㈠提高成本意識
提高全員成本意識，是企業(yè)管理、控制成本的有力保證。企業(yè)通過以下方式持續(xù)提高全員成本意識：1、在企業(yè)培訓計劃中強調成本管理重要性和成本控制必要性。2、對員工不斷進行成本意識教育，通過培訓和教育來提高全員成本意識。 3、建立激勵機制，使員工意識到企業(yè)控制成本的嚴肅性。 4、建立“資源節(jié)約型”和“低成本運營”的企業(yè)文化。 5、積極倡導成本領先是企業(yè)核心競爭力，也是員工的核心競爭力。
㈡健全成本管理制度
根據統(tǒng)一規(guī)劃、集中領導、分級管理原則，建立健全企業(yè)成本管理制度。確定企業(yè)成本管理統(tǒng)一協調部門，制定具體成本核算、管理、分析、考核制度，包括材料管理制度、固定資產管理制度、生產成本管理制度、費用管理制度以及成本核算辦法、成本分析辦法、成本考核辦法等。
㈢完善成本管理和控制的措施
1、精心設計，優(yōu)化工程設計方案，降低工程造價，控制管網投資成本
科學合理的管網布局有利于降低工程投資，提高管網資產使用效率。精心設計，優(yōu)化工程設計方案，意義重大。在設計階段的主要工作是對備選的管網方案進行優(yōu)化、斟選,主管網布局要同城市發(fā)展總體規(guī)劃和功能分區(qū)相適應，管徑大小和密度有前瞻性。采取招議標方式擇優(yōu)選用具有資質條件、實力雄厚、有豐富工程設計經驗的設計單位。在初步設計階段，認真組織設計單位進行現場勘查，編制設計概算，作為工程項目投資的最高限額。在施工圖設計階段，要求設計單位和監(jiān)理以及施工單位共同研究確定設計方案，努力做到工程設計不漏項，工程量計算全面準確，施工方案切實可行，在此基礎上以項目概算為依據編制工程項目預算。
2、加強招標、采購管理，降低采購成本
通過公開招標方式選定施工單位。招標前認真編制招標文件，對工程量清單，嚴格按照計算規(guī)則和設計圖紙，考慮各標段之間的聯系和項目劃分情況，保證工程量清單不漏項、不增項、不錯項，確保工程量清單編制的正確性。評標時做到總價與單項報價的綜合評價，施工方案與報價合理搭配，確保選出報價低、單項報價均衡、技術水平高、自身實力強、有豐富施工經驗和競爭能力的施工單位。工程材料價格主要由材料采購部門在采購中加以控制, 通過市場詢價、應用競爭機制和經濟合同手段等控制材料、設備、工程用品的采購價格。主要材料應公開招標確定價格及供應單位。
3、科學組織施工，加強工程管理，控制工程材料成本
施工過程工程材料成本控制有兩個方面，第一,數量控制。企業(yè)采購人員在購買材料時,要依據材料清單、材料匯總表,并且結合工程施工進度與設計方案計算工程材料數量。在工程材料領取時,成本管理人員需要確定材料的限額, 按照工程進度發(fā)放, 并且與材料賬目及時核對,做到賬實相符。在施工過程中,工程現場人員要加強工程材料管理，對于已完工工程項目，未使用材料及時辦理退庫手續(xù)，防止工程材料丟失。第二,質量控制。采購人員在購買材料與設備時, 嚴格按照規(guī)定購買符合質量要求的材料, 對于一些價格較高卻不具備招標條件的零星采購,則需要利用三方詢價制度,確定購買方案。在材料保管方面,材料保管人員應根據材料自身性質進行規(guī)范保管, 防范材料出現損毀, 避免工程材料浪費。
4、加強結算管理
工程結算是成本控制關鍵環(huán)節(jié), 工程結算部門應保持獨立性, 即隸屬于工程部門之外。在結算時, 企業(yè)結算人員應認真核對工程量與圖紙, 綜合單價與招標合同，同時, 參與施工現場管理, 參加施工項目驗收，親臨現場抽查變更簽證, 嚴格審查監(jiān)理確認的變更工程量, 杜絕不合理工程成本支出。在各部門設置專職或兼職造價人員對工程成本進行控制、分析, 以確保實現成本管理目標。
5、提高企業(yè)運營管理水平，降低供銷差成本
嚴格執(zhí)行國家《天然氣流量計量儀表選型規(guī)程》，選擇合適的流量計和燃氣表。加強抄收，嚴格考核，提高抄收率、抄見率、回款率等，加強對用戶用氣量變化的數據分析?？蛻舴詹颗c生產運營部建立聯動機制，采取措施，防止用戶偷氣。加強對場站和城市管網的巡檢查漏工作，堅決杜絕“跑、冒、滴、漏”現象。
6、加強資金管理，提高使用效率，降低融資成本
燃氣企業(yè)依托商業(yè)銀行布局合理、信息系統(tǒng)完善、網絡覆蓋面廣的優(yōu)勢，積極與商業(yè)銀行合作共同開發(fā)燃氣代收費系統(tǒng)。通過在商業(yè)銀行設立燃氣代收費窗口方式售氣，有利于節(jié)約成本、方便用戶，加速資金周轉，確保資金安全。對工商業(yè)全部采用IC卡表預付費結算方式，對用量較大的工業(yè)戶采取周結算方式,提高資金使用效率,降低融資成本。
㈣實行全面成本管理
企業(yè)建立成本費用管理目標責任制，從企業(yè)負責人到科室、車間班組、個人都承擔成本管理責任，將成本管理目標層層分解落實，建立橫向分解落實到企業(yè)科室、縱向落實到車間班組個人的管理網絡，把成本管理目標同經濟責任制掛鉤，把目標成本完成與經濟效益結合起來，獎優(yōu)罰劣，形成企業(yè)算總賬、車間部門算分賬、班組算細賬、個人算小賬、企業(yè)一盤棋的體系，一級保一級，人人有指標，個個抓落實。
㈤科學規(guī)劃，加強投資分析，建立燃氣項目管理責任制
企業(yè)制定科學的城市燃氣項目投資計劃，并納入企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，統(tǒng)籌安排，分步實施。加強投資分析，對具體燃氣項目展開全面市場調查，摸清用戶狀況，測算市場容量，進行嚴密細致的經濟、技術可行性分析，確定投資具備經濟可行性后履行嚴格項目審批程序，明確參與項目投資審批人員的責任。推行投資項目運行效益評估制度，通過對實施后的決策項目進行客觀系統(tǒng)的評價，作為對決策者進行獎懲的依據，同時進一步改進決策方法,不斷提高企業(yè)投資決策水平。
㈥建立成本激勵約束機制，提高全員控制成本的積極性
企業(yè)將全年燃氣銷量計劃、成本支出預算等指標，層層分解到各職能科室、各車間，職能科室、車間將成本指標分解到個人，形成層層考核、逐級負責的成本管理體系和“人人肩上有指標”的全員、全過程成本管理機制，調動各部門、個人成本管理的積極性。負責成本管理人員繳納成本控制保證金，參與成本管理，實行月考核，完成成本指標的單位，按實際成本節(jié)約額的一定比例給予獎勵，與部門評優(yōu)爭先、個人經濟收入相掛鉤。未完成成本指標的單位，按實際成本超支額的比例沉淀保證金。引導企業(yè)管理層、全體職工注重點滴節(jié)約，人人學算賬、會算賬、算好賬，處處精打細算，有效調動各部門、各單位提高生產技率，降低生產成本的積極性。
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