公司股權激勵分配方案精選(九篇)

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第1篇：公司股權激勵分配方案范文

關鍵詞：創(chuàng)業(yè)板；IPO企業(yè)；財務審核

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）09-00-01

針對創(chuàng)業(yè)板IPO企業(yè)的財務審核中應重點關注的幾個方面概述如下：

一、內(nèi)部控制調(diào)查

發(fā)行人企業(yè)應根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》建立健全企業(yè)內(nèi)部控制，但創(chuàng)業(yè)板IPO企業(yè)初期，往往存在企業(yè)創(chuàng)始人股權較為集中，企業(yè)關鍵管理崗位等人員往往存在家屬裙帶關系聯(lián)結，公司治理往往會存在先天不足，難以形成有效的內(nèi)部控制機制。關鍵崗位未能達到內(nèi)控要求，關鍵內(nèi)部控制程序缺失，會計基礎不夠規(guī)范，財務管理基礎薄弱，對合規(guī)經(jīng)營觀念淡薄，資產(chǎn)權屬關系不清晰，資產(chǎn)管理薄弱，財務不夠獨立，關聯(lián)關系未理清，關聯(lián)交易往來不夠規(guī)范公允。

故要深入了解企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境和經(jīng)營特點，以及相關的法律法規(guī)，全面了解企業(yè)的內(nèi)部控制制度，判斷企業(yè)內(nèi)控制度是否健全，內(nèi)控是否有效，檢查有關內(nèi)控的執(zhí)行情況，從而判斷企業(yè)內(nèi)控的可信賴程度。對審計中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)，審計人員要根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》有針對性地提出改進建議，建立和完善公司治理機制。確保內(nèi)部控制制度能夠合理保證公司財務報告的可靠性、生產(chǎn)經(jīng)營的合法性、營運的效率和效果這三性要求。

二、與發(fā)行條件直接相關的調(diào)查

1.發(fā)行人企業(yè)經(jīng)營一種業(yè)務。發(fā)行人企業(yè)應主要經(jīng)營一種業(yè)務，對主要經(jīng)營一種業(yè)務的判斷，指的是一個類別的業(yè)務，不用以最終的產(chǎn)品來判斷，源自同一核心技術、同一原材料、同一客戶的業(yè)務等比較寬泛，一個公司在發(fā)展過程中自然生長的業(yè)務，有合理的商業(yè)邏輯的業(yè)務。若完全沒有關系，則輔業(yè)的幾個指標不能超過30%。一種業(yè)務之外經(jīng)營其他不相關業(yè)務的，最近兩個會計年度以合并報表計算同時符合以下標準：其他業(yè)務（另外一種業(yè)務）收入占營業(yè)收入總額不超過一定比例（30%），其他業(yè)務利潤占利潤總額不超過一定比例（30%）。

2.成長性。成長性是創(chuàng)業(yè)板企業(yè)的必要條件，是目前創(chuàng)業(yè)板企業(yè)市盈率高的支撐。一些企業(yè)對外部經(jīng)濟條件、氣候條件等依賴較強，因此成長性不確定。故要關注成長類型，成長的驅動因素是什么，市場及收入提升空間，成本費用控制手段，產(chǎn)品結構變化。審核中，為判斷成長性，一般每個季度要求企業(yè)提供財務報表及相關數(shù)據(jù)，根據(jù)財務數(shù)據(jù)判斷經(jīng)營情況，安排審核進度。

3.持續(xù)盈利能力。關注近一年的營業(yè)收入或凈利潤對關聯(lián)方或者有重大不確定型的客戶是否存在重大依賴；其最近一年的凈利潤是否主要來自合并報表范圍以外的投資收益。特別要關注新增客戶和新增項目導致的利潤增長，這種增長是否有可持續(xù)性。

4.是否存在稅收優(yōu)惠依賴。要關注稅收優(yōu)惠的依據(jù)，若依法納稅且所享受的稅收優(yōu)惠均符合法律法規(guī)，符合國家法規(guī)的稅收優(yōu)惠沒有實質(zhì)，該部分無比例限制，發(fā)行人享受的稅收優(yōu)惠下一年度應不存在被終止的情形。即關注稅收優(yōu)惠的穩(wěn)定性、持續(xù)性。對于不符合國家法律法規(guī)的越權審批，或無正式批準文件或偶發(fā)性的稅收返還、減免等，必須計入非經(jīng)常性損益，且在非經(jīng)常性損益扣除后必須仍符合發(fā)行條件。其稅收優(yōu)惠比例是否小于凈利潤的30%。并看是否可持續(xù)，趨勢上占比是否越來越少，如是，需做風險提示。

5.重大償債風險、重大或有事項。關注企業(yè)是否存在重大承諾事項，有無重大償債風險，有無訴訟、專利糾紛、責任事故等重大或有事項，并審查企業(yè)對外擔保、抵押事項，是否存在因此可能導致的重大或有事項。

6.財務獨立性。關注企業(yè)是否有獨立的財務核算體系，能獨立作出財務決策，具有規(guī)范的財務會計制度和對分公司、子公司的財務管理制度。不得與控股股東、實際控制人及其控制的其他企業(yè)共用銀行賬戶關注是否存在不符合常理、常情、常態(tài)的情況，如是否存在特殊捐贈、多次重組、年末大量大額合同，關聯(lián)交易是否公允。

7.股利分配問題。對利潤分配方案申報時尚未實施完畢的，或者在審核期間提出向現(xiàn)有老股東進行利潤分配的，發(fā)行人必須實施完現(xiàn)金分配方案后方可提交發(fā)審會審核。利潤分配方案中包含股票股利或者轉增股本的，必須追加利潤分配方案實施完畢后的最近一期審計。

8.關注無形資產(chǎn)占比（但不作為發(fā)行條件）。對于公司生產(chǎn)經(jīng)營確實需要的無形資產(chǎn)比例是否偏高，有無存在對企業(yè)無用的無形資產(chǎn)投入注冊資本的情況，無形資產(chǎn)是否有完備的手續(xù)，研發(fā)費用資本化比較大的項目要關注其是否存在不合理情形。

9.稅收問題。關注企業(yè)的稅種、稅率是否合法合規(guī)，近三年內(nèi)有無稅收方面的違法違規(guī)行為，是否受過稅務部門處罰，有無存在越權審批，或無正式批準文件，或偶發(fā)性的稅收返還、減免。有無存在虛假增值稅發(fā)票的問題，因此種情況證監(jiān)會肯定不通過。

三、對財務報表編制是否符合會計準則相關規(guī)定的審核，重點關注以下方面：

1.會計政策和會計估計的合理性。調(diào)查公司具體的會計政策和會計估計是否合理，折舊、壞賬計提等重要會計政策、估計與同行業(yè)橫向比較，與企業(yè)實際情況是否相符。關注近期會計政策和會計估計有無重大變動，會計政策和會計估計變動對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績影響是否重大，同一管理層對同一事項在報告期間所采用的會計政策和所做的會計估計應前后一致。

2.收入成本的合理性。收入成本的確認方式和核算是否合理，能否反映經(jīng)濟實質(zhì)。分析收入會計政策的合理性，審核收入確認時點的合理性，成本確認和計算的正確性。看跨期收入和成本的確認是否有平滑業(yè)績的嫌疑。對采用完工百分比法的企業(yè)，要重點關注完工百分比確定的依據(jù)，關注報告期末是否存在異動情形。分析財務數(shù)據(jù)是否與銷及業(yè)務模式符合。分析毛利率的合理性，與真實情況是否吻合。對季節(jié)性風險需作重要審查，并要求進行具體、定量的詳細披露。

3.股權激勵是否屬于股份支付。檢查企業(yè)的股權激勵方式和政策，分析其股權激勵是否屬于股份支付，要充分論證股份支付所適用的條件，審核中高度關注運用股份支付處理操縱利潤的情形。

第2篇：公司股權激勵分配方案范文

內(nèi)容提要: 高管薪酬的合理性審查長期堅持以程序正義為導向的標準模式。面對高管影響力超越了董事會控制的現(xiàn)實，提高股東在薪酬決策事項上的控制力十分必要。原有的合理性審查標準也因此需要作出相應修正方能滿足現(xiàn)實的需要。

高管薪酬的激勵性與合理性一直是人們不能回避的矛盾。高管的問題薪酬主要表現(xiàn)為薪酬與業(yè)績不符。在股東利益遭受損失的時候，高管們卻能通過控制薪酬決策使自己實實在在地受益。因此我們不得不考慮：高管薪酬的合理性審查標準是否存在問題？應如何提高股東對高管薪酬的控制力？本文試就這些問題進行探討。

一、對合理性審查標準的檢討

國外成文公司法通過要求管理層嚴守信義義務來實現(xiàn)對薪酬決策過程的控制。然而，董事和高管們對于信義義務的遵守并不能控制管理層薪酬的水平和具體形式。[1]更多過程控制的規(guī)范主要通過上市規(guī)則和監(jiān)管部門的規(guī)范性文件來體現(xiàn)。合理性審查最基本的要求是：1．薪酬對于公司來說是公平的；2．薪酬是由被授權的非利益關系董事制定的，并且符合商業(yè)判斷原則；3．薪酬由非利益關系董事根據(jù)商業(yè)判斷原則正式批準；4．薪酬由非利益關系股東正式批準并且沒有構成對公司財產(chǎn)的浪費。[2]

然而，由于高管權力對董事會的侵蝕和影響，董事（包括獨立董事）與高管們身處同一戰(zhàn)壕。在薪酬決策時，董事“結構性的偏向”[3]容易導致其違反忠實和注意義務。因此，以往以尊重公司自治、尊重董事商業(yè)判斷原則為主要內(nèi)容的合理性審查標準需要完善。

二、股東控制的主要路徑——參與薪酬決策

如何使股東在控制高管薪酬上真正有所作為？關鍵是重構高管風險的控制機制。將公司事務決策權交回股東手中是處理問題最直接的辦法，但會喪失董事會集中管理的高效率和低成本。所以應當發(fā)揮股東行使權力的長處并吸收董事會行使權力的某些經(jīng)驗。股東會的職權除了有關選舉事項外，股東會職權大致可以分為三類，一類是基礎性的規(guī)則型事項，如公司章程的修改和公司重組決議事項。另一類涉及一些具體的重大商業(yè)決策，如解散公司或出售公司重大資產(chǎn)等。第三類屬于公司的特殊商業(yè)決策，如公司的利潤分配、薪酬政策等事項，與前兩類相比這一類決策的特點是需要依賴更多的內(nèi)部信息以及解決股東與董事之間的利益沖突。股東行使決策權策略有兩種方式，一種是由股東提出動議并表決之后付諸實施，稱之為發(fā)起；另一種則由公司的董事或管理層提議并獲股東批準之后實施，稱之為否決或表決。從實踐來看，股東以發(fā)起的方式參與決策有更多的主動性，也更能體現(xiàn)股東利益。而表決卻往往讓股東處于較為被動的地位。因為董事會作為議案的提出人更能夠在表決事項中體現(xiàn)自己的意志。

股東參與薪酬決策的注意點為：首先，股東要充分運用章程規(guī)則的制定與適用。因為公司章程修改的權力其實已經(jīng)部分包括了對公司分配政策的干預權，適用章程條款足以保障這種干預權的實現(xiàn)。其次，股東沒有條件具體參與分配政策的制定，因而無需賦予股東上述發(fā)起權。最后，董事和管理層有義務向股東披露與決定高管薪酬相關的信息。股東在能獲得可靠信息的前提下作出理性的判斷。

（一）參與制定利潤分配方案

一般而言，董事會和管理層對整個公司的利潤分配政策有很強的控制力。但股東享有制定和修改公司章程的權力，如果章程中載明公司股利分配的主要事項，股東對分配的干預權是切實存在的。即使股東不具體實施干預，章程中的規(guī)定也會使董事會在制定公司利潤分配方案時有所顧及。

股東對高管業(yè)績薪酬影響的兩個重要方面應該得到足夠的重視：第一，股票期權計劃的使用會使公司管理層對會計政策產(chǎn)生某種偏好，例如可能會更多地采用股份回購而不是以現(xiàn)金方式分配股利。股東對分配決策的干預能夠在一定程度上扭轉這種偏好；第二，公司管理層為了贏得名譽、地位或者是營造公司業(yè)績良好的形象，都喜歡擴張公司規(guī)模。而這種行為不是為了公司的利益，恰恰相反，是為了管理層獲得更多私利，包括豐厚的業(yè)績薪酬。股東對分配政策的干預能夠限制管理層的這種思維。我國公司法對股東參與分配決策的規(guī)定更加直接。將公司的利潤分配方案作為公司章程的法定必要記載事項，同時賦予股東大會修改公司章程的權力。要求公司的利潤分配方案需要股東大會表決通過。[4]這意味著，股東不僅可以通過章程修改干預分配決策，而且對該事項享有表決權。對比司法的直接介入，股東參與分配決策的制度安排是解決上述問題的最佳替代方法。股東的干預能夠讓股東對董事會提出的分配方案享有一定的控制權，并且根據(jù)對各方面的考慮作出集體決策。

（二）參與制定高管薪酬方案

在參與制定高管薪酬方案上，美國和英國的經(jīng)驗是值得關注的。一些公司已經(jīng)在管理層薪酬問題上給予了股東沒有任何限制的表決權。[5]2003年，美國主要證券交易所都規(guī)定，上市公司股權薪酬計劃必須經(jīng)過股東批準。[6]2007年美國House Financial Committee頒布了H．R．1257要求公司賦予股東上述表決權。1992年，英國的Cadbury委員會要求管理層的薪酬方案由公司的薪酬委員會決定，并且委員會的成員全部為非執(zhí)行董事。如今聯(lián)合法案（Combined code）規(guī)定，管理層的長期激勵計劃以及對上述計劃進行的實質(zhì)性的修改應當獲得股東批準，并且在年度股東大會上應當向股東報告下一年度的管理層薪酬的詳細情況，該報告同樣需要股東表決。[7]薪酬報告的內(nèi)容包括：1．薪酬委員會的信息以及公司下一年度的薪酬政策，包括：（1）業(yè)績薪酬政策，對實施股票期權的業(yè)績標準要做出詳細解釋；（2）管理層服務合同的期限以及離職時的薪酬支付；（3）過去5年內(nèi)公司股東回報與同期市場平均水平的比較；2．公司辭退管理層時的責任；3．管理層薪酬包的詳細分解，包括每一項與業(yè)績有關的薪酬獎勵；4．關于股票期權的詳細信息，以及管理層從長期激勵計劃和養(yǎng)老金計劃中獲得利益的詳細信息。上述報告需50%以上表決權支持方可通過。[8]這些規(guī)定，無疑使股東對公司的薪酬政策有了更深入的了解和把握。為了使股東在參與制定高管薪酬方案上更有實效，應當賦予股東對薪酬政策的質(zhì)詢權，并且在董事會或管理層未能響應股東質(zhì)詢時，股東有權將該議案的表決擱置；而且，股票期權等公司長期激勵計劃應當單獨表決。

我國法律在股東參與薪酬決策方面同樣肯定了股東對董事、監(jiān)事薪酬的表決權，其中，作為利潤分配方案一部分的股權激勵計劃需要由股東會審議并表決，并且，一旦該事項涉及修改章程時，需要經(jīng)代表2/3以上表決權的股東通過。[9]我國現(xiàn)有規(guī)范的缺陷是：遺漏了股東對除董事、監(jiān)事之外的公司高管的非股權薪酬的干預，這一部分的薪酬決策仍然由董事會來決定，無需股東表決，所以這部分薪酬的透明度是最低的，股東有可能不了解這部分人的具體薪酬收入。

三、股東控制薪酬決策的輔助路徑

（一）股東任命權的行使

股東任命權作為控制高管薪酬的輔助路徑，表面上似乎與高管薪酬無關，實際上是一種對高管薪酬的強烈干預措施。一旦董事和高管濫用薪酬機制，股東可以通過行使任命權，免去那些追逐私利的董事以及高管的職務。對于希望當選或連任的董事或監(jiān)事來說，更讓他們擔心的是不能被提名。所以在《公司法》沒有規(guī)定董事、監(jiān)事的候選人由誰提名的情況下，應該明確選擇經(jīng)營者的權利是屬于股東的。股東在提名時應能表達自己的意愿。[10]

為了減輕大股東和實際控制人的控制，美國紐約證券交易所（NYSE）上市指南在其上市準則中要求上市公司必須設立提名委員會，并且要求在經(jīng)過一年的過渡期后，提名委員會必須全部由獨立董事組成。該委員會的主要職責是保障合格的人選進入董事會。[11]在具體的工作方面，提名委員會有權自行咨詢?nèi)肆Y源公司獲得建議或幫助，有權按照委員會的章程處理內(nèi)部程序性事務。

具有獨立性的提名委員會雖然不能加強股東與董事之間的聯(lián)系，但是專業(yè)化并且獨立的提名程序，有助于建立一個公司董事的人才庫，確保合格的董事進入董事會。

美國證券交易委員會2003年頒布了“股東提名規(guī)則”，使股東能夠在某些特殊情況下推舉董事會的少數(shù)成員候選人。[12]選舉挑戰(zhàn)對于發(fā)起股東來說有著非常巨大的實施成本，并且，即使挑戰(zhàn)成功也只能獲得董事會中很少的席位。但是監(jiān)管部門對這一類機制的肯定態(tài)度，會使董事們更加審慎地對待自己的職責和工作，形成一定的威懾。

我國證監(jiān)會的《上市公司章程指引》對上市公司董事和監(jiān)事的任命作出了較《公司法》更加細致的規(guī)定。[13]同時，在《上市公司治理準則》中規(guī)定了提名委員會的詳細職責，提名委員會成員多數(shù)由獨立董事構成。[14]但是，設置提名委員會的規(guī)定并不是強制性的，而是授權董事會按照股東大會的決議組建，并且委員會對董事會負責。如此一來，委員會的主要職責是研究問題，發(fā)揮咨詢和建議作用。[15]

（二）股東提案權的行使

股東提案權作為控制高管薪酬的輔助路徑，具有限制大股東濫用權力控制高管薪酬的功能，包括依照公司法的規(guī)定直接針對股東會議案提出有關薪酬的議案，也包括就濫用高管薪酬機制行使股東任命權提出議案。

值得肯定的一點是，股東提案權在董事、監(jiān)事任命事項的使用對股東在該事項上的影響有著積極的作用，為股東在提名、撤換方面意見的表達提供了一個通道，并且《公司法》規(guī)定的3%股份的提案人資格的要求不難實現(xiàn)。然而，在現(xiàn)實操作中，仍然存在對股東提案權行使的挑戰(zhàn)。這是由于《公司法》雖對股東提案權作出了規(guī)定，但過于籠統(tǒng)、模糊，缺乏操作性。

總的來說，所有妨礙股東行使任命權與提案權的問題緣于溝通和交流機制的孱弱。不可否認，信息披露是股東參與公司事務的重要保障機制，股東知情權的法律保護也能發(fā)揮一定的作用。但是在強化股東權方面，應該為股東提供更加直接的交流和溝通渠道。否則即使賦予股東提案權，對于持股份額較少的股東來說行使起來仍然非常吃力。不難想象發(fā)起提案的股東將花費大量的精力和資源聯(lián)系其他股東并說服他們接受自己的想法。因此，為了能使股東之間的交流和溝通容易實現(xiàn)，首先公司應當承擔股東之間交流的費用，因為公司已經(jīng)承擔了管理層之間交流的費用，為什么不能承擔股東的交流費用呢？其次，股東除了能夠在股東大會時以投票的方式表達自己對董事或監(jiān)事候選人的不滿，也應當可以讓他們以書信或通知的方式說明為什么不滿。

四、結論

對高管問題薪酬的股東控制，可以歸結為以下幾點：第一，依賴決策權、任命權乃至提案權等基本的公司治理法律策略，從規(guī)則構建的思路出發(fā)，針對具體的操作程序加以修正，從根本上實現(xiàn)對高管影響力的制約。第二，重視股東與董事和高管之間的協(xié)商與溝通。由于協(xié)商在股東參與公司決策方面的重要性，因此在管理層薪酬問題上，《公司法》的改革應致力于將這種協(xié)商放到一個顯著的位置，并引導股東在公司章程中設計出相應的程序規(guī)則。第三，要求董事會引起“合理注意”。在高管薪酬方面賦予股東的干預權，其實不一定都能付諸實施，而有的干預權即使得到了實施，也未見得能實現(xiàn)真正的干預。但是這些規(guī)則型策略的設計，能夠提示董事會在薪酬事項上的合理注意。

可見股東對高管薪酬的控制具有豐富的內(nèi)容，而不僅限于程序上的“正式批準”。對薪酬合理性的司法審查標準的修正，應當引入股東控制的其它方面。法官在判斷薪酬安排是否合理時，除了需要考慮董事會的獨立性、董事會與股東會的正式批準程序，還有必要考慮股東行使決策權、任命權和提案權時的綜合情況。

注釋:

[1]Barris，L．J．1992．The Overcompensation Problem：A Collective Approach to Controlling Executive Pay．Indiana Law Journal，68：59－100．

[2]Principles of Corporate Governance：Analysis and Recommendations，5．03（a），American Law Institute Publishers，1994，p．245．

[3]“結構性的偏向”（structural bias）是指董事在公司經(jīng)營管理中由于關聯(lián)關系或者是身處相同的社會和經(jīng)濟圈子等原因而對管理層的過度妥協(xié)和服從。

[4]《公司法》第38條、第82條。

[5]例如Aflac Inc．宣布在2009年將給予公司股東在管理層薪酬事項上的表決權。

[6]SEC Rule No．34－43108，2003年6月。

[7]The Combined Code on Corporate Governance（2008）：B．2．4．

[8]Tibir Sarkar，Artbur Kobn and Cbris Macbeth：Shareholder Approval of Executive Pay：The UK Experience，Mergers and Acquisitions and Corporate Governance，Cleary Gottlieb，March，2007：14－17．

[9]《公司法》第38條，《上市公司章程指引》（2006）第40條，《上市公司股權激勵管理辦法》第37條。

[10]王保樹：《是采用經(jīng)營集中理念，還是采用制衡理念》，載《商法的改革與變動的經(jīng)濟法》，法律出版社2003年8月第1版，第195頁。

[11]The NYSE Listed Company Manual，2008，303A．04（b）．（i），（ii）．

[12]［美］盧西恩·伯切克、杰西·弗里德：《無功受祿：審視美國高管薪酬制度》，趙立新等譯，法律出版社2009年6月第1版，第190－191頁。

[13]《上市公司章程指引》（2006）第56條、第53條第1款、第82條第1款。

[14]《上市公司治理準則》（2002）第55條。

第3篇：公司股權激勵分配方案范文

【關鍵詞】 股權激勵； 委托鏈條； 自主創(chuàng)新； 人力資本

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）05-0104-05

一、引言

委托理論基于公司管理權和所有權相分離，研究如何降低管理者的“成本”；人力資本理論認為人力資源是一切資源中最主要的資源，人力資本的作用大于物質(zhì)資本的作用?；谝陨蟽煞N理論，股權激勵成為一種重要的員工激勵方式，被越來越多的企業(yè)所接受。截至2014年末，共有682家A股公司陸續(xù)推出了股權激勵，其中2014年披露股權激勵計劃的上市公司多達154家，而民營企業(yè)居多的創(chuàng)業(yè)板和中小企業(yè)板則成為股權激勵的主角。自熊彼特的創(chuàng)新理論提出以來，創(chuàng)新對經(jīng)濟增長和企業(yè)發(fā)展的影響日益為經(jīng)濟學家所重視，那么，備受民營企業(yè)青睞的股權激勵是否真的促進了企業(yè)自主創(chuàng)新能力的提升呢？在股權激勵和企業(yè)創(chuàng)新的關系研究領域，一方面已有文獻多從股東―管理者的委托角度研究股權激勵對企業(yè)高管的激勵效果，發(fā)現(xiàn)股權激勵和企業(yè)研發(fā)投入存在統(tǒng)計意義上的相關性（唐清泉等，2011），但缺乏公司實際數(shù)據(jù)支撐；另一方面已有研究忽視了從委托鏈條的另一環(huán)節(jié)，即管理者和員工之間的委托關系角度研究股權激勵對于員工研發(fā)產(chǎn)出的影響作用。因此，本案例選取民營高科技公司――浙江大華技術股份有限公司（簡稱“大華”）于2010年實施的股權激勵方案為研究對象，考察股權激勵前后的創(chuàng)新能力變化，以期為股權激勵對企業(yè)研發(fā)投入和產(chǎn)出以及價值創(chuàng)造的作用機制提供證據(jù)。

二、案例背景介紹

2008年大華在深圳中小板上市（股票代碼：002236），發(fā)行價為24.24元，實際控制人為傅利泉和陳愛玲夫婦。公司主營監(jiān)控產(chǎn)品和安防解決方案。近幾年在人員激勵方面，除股權激勵以外，公司并沒有其他重大政策實施。2009年11月18日，大華限制性股票激勵計劃（草案）（下稱“草案”）。2010年6月3日，大華又公布了根據(jù)證監(jiān)會意見修改后的草案修訂稿，與之前的草案相比，除解鎖比例由每次三分之一變?yōu)?0%、30%、40%之外，修訂稿的解鎖條件與原草案相比有明顯提高，業(yè)績考核條件提高為2009―2011年歸屬于公司普通股股東的加權平均凈資產(chǎn)收益率分別不低于16%、17%、18%。由于實施了2009年權益分配方案，2010年6月24日公司將股票授予數(shù)量調(diào)整為6 070 200股[3 035 100×（1+100%）]，授予價格調(diào)整為16.72元[（34.03-0.6）÷（1+100%）]。最終激勵人數(shù)為108人，授予數(shù)量調(diào)整為5 940 200股。2010―2012年，大華分別實現(xiàn)了2.53億元、3.67億元、6.86億元的凈利潤，凈資產(chǎn)收益率分別為25.69%、27.52%、37.72%，超額完成激勵目標，順利解鎖全部限制性股票。

三、股權激勵方案分析

（一）激勵方案公告的市場反應

激勵草案和草案修訂稿的公告日分別是2009年11月28日和2010年6月3日，查閱事件日前后15日的公司公告，發(fā)現(xiàn)除了股權激勵方案的相關公告外，公司未其他重大事項公告，表明股價的市場反應主要源于股權激勵方案的公告。以公司所在的證監(jiān)會二級行業(yè)電子制造業(yè)的平均收益率為基準，計算公司公告的市場反應（見表1）。

公告日當天和事件日及后兩日累積超常收益率均為正，說明草案和修訂稿都得到了市場的積極反饋，市場對此次股權激勵計劃持積極態(tài)度。市場對此次股權激勵計劃的正向反應在草案公告時得到了部分釋放，因此草案修訂稿公告日的市場積極反應程度弱于草案公告日。

（二）激勵對象和解鎖條件分析

按呂長江等（2009）關于激勵有效期的劃分標準，激勵型計劃應該大于5年。大華此次為期4年的激勵有效期看似稍短，激勵效應似乎不足。但考慮到大華是民營企業(yè)，和國有企業(yè)比，民營企業(yè)的存續(xù)期一般都比較短，且公司僅上市一年，前景尚不明晰；對于人才流動率較高的高科技公司而言，如果被激勵對象缺少對發(fā)展前景的判斷依據(jù)，對公司實力缺乏深刻的認識，股權激勵剛試水就設計過長的激勵有效期，可能會影響高管和核心技術人員對限制性股票的認購積極性，從而消極影響激勵效應的發(fā)揮。因此，還要重點分析激勵對象和解鎖條件，深入探究此次激勵計劃是否具有激勵效應。

區(qū)分民營企業(yè)股權激勵屬于激勵型還是福利型的重要判斷標準之一，就是看公司董事長是否包括在激勵對象范圍內(nèi)。

除董秘吳堅外，公司董事和監(jiān)事均不在此次激勵對象范圍內(nèi)，董事長傅利泉也不在激勵名單內(nèi)。激勵對象中的高管人數(shù)占比6.48%，核心技術（業(yè)務）員工占比高達93.52%，其中技術研發(fā)人員占比接近40%，銷售人員占比37.6%，構成此次股權激勵的絕對主力（見表2）。查閱公司2010年5月20日的高管聘任公告，發(fā)現(xiàn)本次激勵對象中的應勇、張興明、陳雨慶、沈惠良、吳云龍是在董事會議上剛被聘任的，并未包括在草案最初的激勵對象名單中。國外文獻研究發(fā)現(xiàn)，股權激勵更多地被授予處于第一年任期中的高管，大華的做法也印證了這一點。從激勵對象的設置來看，高管的占比較小，且多為第一年任期，對激勵草案的設計參與度低。公司董事和監(jiān)事均不在激勵范圍內(nèi)，高管利用激勵計劃進行利益輸送的嫌疑很小，大華的首期股權激勵計劃是符合激勵型特點的。

大華激勵計劃的解鎖條件是將凈資產(chǎn)收益率和凈利潤指標結合起來考察，具體規(guī)定為：2010―2012年凈利潤分別不低于1.3億元、1.6億元、2億元，加權平均凈資產(chǎn)收益率分別不低于16%、17%、18%。上述解鎖條件是否具有挑戰(zhàn)性呢？

大華2007―2009年扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤分別為0.82億元、0.98億元、1.05億元，凈利潤增長率分別為19.51%、7.14%，年均復合增長率為13.16%。解鎖條件規(guī)定的2010―2012年扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤要求分別達到1.3億元、1.6億元、2億元，即凈利潤增長率分別要達到23.81%、23.08%、25%，年均復合增長率要達到23.96%?？紤]實行股權激勵預計對2010―2012年凈利潤的影響分別為-0.26億元、-0.25億元、-0.06億元，則2010年的實際凈利潤增長率要求達到48.57%，可見該計劃對于凈利潤增長的要求確實具有相當大的挑戰(zhàn)性。從凈資產(chǎn)收益率指標來看，2008年和2009年加權平均凈資產(chǎn)收益率分別為18.18%、13.59%，安防行業(yè)2007―2009年的凈資產(chǎn)收益率均值分別為4.45%、3.74%、3.75%。2009年受金融危機的影響，大華的凈資產(chǎn)收益率明顯下降?？紤]到未來市場行情走勢的不確定性，大華將未來三年的凈資產(chǎn)收益率設定為16%、17%、18%，這一標準遠遠高于行業(yè)平均水平。對比大華前兩年的凈資產(chǎn)收益率以及市場平均值，該指標的設定具有一定的激勵作用，再次印證大華首次股權激勵計劃的設計目的確實在于激勵。那么激勵方案實施以后的效果又是怎樣呢？

四、股權激勵與企業(yè)創(chuàng)新和價值創(chuàng)造

創(chuàng)新過程分為三步：第一步是創(chuàng)新投入，創(chuàng)新投入又分為人才投入和物質(zhì)投入兩部分，衡量人才投入和物質(zhì)投入的兩個指標分別是研發(fā)人員投入和研發(fā)費用投入；第二步是創(chuàng)新產(chǎn)出，對高新技術企業(yè)而言，創(chuàng)新產(chǎn)出最直接的表現(xiàn)形式就是專利技術；第三步是研發(fā)轉化能力，就是把專利技術轉化成產(chǎn)品，并形成收入的過程。人力資本不僅包括高級管理人員，普通員工也應包括在內(nèi)。從股東―高管―員工的委托鏈條來看，股東是最終的委托人，高管既是股東的人，同時又是員工的委托人，所以員工的努力程度會影響到其委托人（高管和最終的委托人股東）價值的實現(xiàn)（陳冬華等，2015）。為解決管理層與員工之間的問題，協(xié)調(diào)員工和管理者的利益一致性，股權激勵在設計時必定要兼顧管理層和員工，做到同時調(diào)動二者的積極性，以此來增強研發(fā)投入和研發(fā)產(chǎn)出、研發(fā)產(chǎn)出和研發(fā)轉化能力的相關性。就大華的股權激勵方案來說，核心員工占比接近94%，高管只占極小部分；激勵目的明確，激勵對象主要為新聘任的高管和核心研發(fā)技術人員，可謂做到了兼顧管理層和員工。激勵計劃對大華的創(chuàng)新能力究竟產(chǎn)生了怎樣的影響呢？下文從研發(fā)人員投入和研發(fā)資金投入兩個維度來考察研發(fā)投入，用專利數(shù)量考察研發(fā)產(chǎn)出，用新產(chǎn)品推出和收入、利潤等指標考察研發(fā)成果的轉化情況。

（一）大華的創(chuàng)新投入

由于股東和管理者之間存在問題，對于研發(fā)投入回報期長、風險高的高科技企業(yè)來說，如果不采取有效的激勵措施，將公司管理層和股東的利益捆綁起來，促使管理層關注企業(yè)的長期成長而不是短期利益，那么，在過高的研發(fā)支出將減少當期利潤從而影響管理者績效考核的前提下，管理層進行研發(fā)活動的積極性將受到很大程度的消極影響。相關研究表明，股權激勵這種契約設計能夠減少管理層研發(fā)行為中的問題，激勵計劃能夠通過利潤分享和權益分享的方式促使管理層通過提高研發(fā)投入、改進產(chǎn)品質(zhì)量等途徑使公司獲益，同時也使管理者自身獲益。從委托鏈條的左端，即股東―管理者之間的問題來看，股權激勵計劃的實施提高了大華的管理者增加研發(fā)投入的積極性。

1.研發(fā)人員投入

企業(yè)創(chuàng)新需要投入資金、人力，通過研發(fā)活動得到產(chǎn)出，經(jīng)市場活動得到收益。資金和人才是確保企業(yè)研發(fā)活動順利進行的關鍵，從人力資本理論的角度看，人才投入是企業(yè)研發(fā)活動的靈魂。像大華這樣人才流動率相對較高的高科技企業(yè)，研發(fā)人才可以說是公司超越競爭對手、快速發(fā)展壯大的最強戰(zhàn)斗力。表3將實行股權激勵前后的研發(fā)人員投入變化做了對比。

研發(fā)技術人員和員工總數(shù)在股權激勵后增速明顯提升，研發(fā)技術人員增長速度快于員工總數(shù)的增長。2010年員工總數(shù)和研發(fā)技術人員數(shù)量分別增長了49.64%、111.73%，在2010年以后基本保持了40%以上的增長，除2011年外，研發(fā)技術人員的增長率均快于員工總數(shù)的增長率。研發(fā)技術人員占總人數(shù)的比重在實行股權激勵后大幅增加，占比超過員工總數(shù)的一半，且本科以上學歷人數(shù)占比繼續(xù)擴大。在股權激勵前，研發(fā)人員占比基本維持在38%左右，在實行激勵計劃的第一年即2010年，研發(fā)人員占比就超過了50%，并且在以后年度繼續(xù)平穩(wěn)增加。

2.研發(fā)資金投入

研發(fā)資金的投入為研發(fā)活動提供源源不斷的血液，研發(fā)活動作為重要的企業(yè)增值活動，也一定離不開資金的保障。表4顯示了大華股權激勵前后的研發(fā)費用投入變化情況。在2010年，研發(fā)費用投入存在明顯的拐點，從2010年以后每年的研發(fā)費用增長都超過50%。2006―2009年，研發(fā)費用復合增長率為66.89%，年均研發(fā)費用增加額為1 403.16萬元；而2010―2013年，研發(fā)費用復合增長率為73.33%，年均研發(fā)費用增加額為13 468.35萬元，實施股權激勵后，年均研發(fā)費用比激勵前多出約1.21億元，幾乎是激勵計劃前年均增加額的10倍。激勵計劃施行以后，研發(fā)費用投入強度穩(wěn)中有升。計劃施行前每年的研發(fā)費用占營業(yè)收入的比重波動較大；計劃施行后，研發(fā)費用占比穩(wěn)定在6%以上，在2013年達到9.24%。研發(fā)費用占比穩(wěn)中有升，表明研發(fā)投入的連續(xù)性較好，能夠保證研發(fā)活動穩(wěn)定有序地進行。盡管研發(fā)活動具有高風險性，有可能降低管理者在任期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)，但股權激勵確實成功地將公司的管理者和股東的利益統(tǒng)一起來，調(diào)動了高管層進行研發(fā)活動的積極性。

（二）大華的創(chuàng)新產(chǎn)出

完整的創(chuàng)新活動包括創(chuàng)新投入、創(chuàng)新產(chǎn)出和創(chuàng)新成果轉化三部分，缺一不可。股權激勵通過緩解股東和管理者之間的問題，促進了管理者增加研發(fā)投入，完成了創(chuàng)新活動的第一步。而創(chuàng)新活動的第二步創(chuàng)新產(chǎn)出，卻是由核心研發(fā)技術人員主導的。如果只注重緩解股東和管理者之間的問題而忽視管理者和員工之間的問題，則再多的創(chuàng)新投入也未必會實現(xiàn)創(chuàng)新產(chǎn)出的增加。大華通過實行股權激勵計劃，將企業(yè)的部分剩余索取權賦予核心技術人員，使核心技術人員也能參與到企業(yè)的價值創(chuàng)造和利潤分享的過程中，由此有助于解決委托鏈條的另一端――管理者和員工之間的問題，從而保證管理者和核心技術人員的行動一致性，促進研發(fā)投入的增加轉化為研發(fā)產(chǎn)出的增加。

相比利潤和生產(chǎn)率等其他指標，作為研發(fā)產(chǎn)出的量化指標，專利數(shù)量更具說服力，可將其作為衡量創(chuàng)新能力最直接的證據(jù)?？紤]到專利申請和授權之間的時間差，專利申請數(shù)量比專利授權數(shù)量更能準確地反映大華當年的研發(fā)產(chǎn)出情況。表5對比了激勵前后的專利申請數(shù)量變化，以揭示股權激勵對研發(fā)產(chǎn)出的影響。

大華發(fā)明專利和專利總數(shù)的趨勢線在2011年存在明顯的轉折點，專利總數(shù)開始明顯增加，尤以發(fā)明專利數(shù)量增長最為迅速。2006―2009年，專利數(shù)量的年均復合增長率為36.72%，年均增長數(shù)量為4.67件；2010―2013年，專利數(shù)量年均復合增長率為74.01%，年均增長數(shù)量為37件。專利數(shù)量出現(xiàn)明顯增長的轉折點在2011年，并非大華開始實行股權激勵的2010年，這是由于從研發(fā)投入到研發(fā)成果產(chǎn)出需要較長的研發(fā)時間，當年增加的研發(fā)投入并不一定就能在當年有成果產(chǎn)出，投入和產(chǎn)出之間存在時滯。顯而易見，在激勵方案實行后，大華的研發(fā)產(chǎn)出加快了步伐。

（三）大華的創(chuàng)新轉化能力

技術創(chuàng)新包括新設想的產(chǎn)生、研究、開發(fā)、商業(yè)化生產(chǎn)到市場應用擴散這一系列活動。研發(fā)活動要經(jīng)歷研發(fā)投入到研發(fā)產(chǎn)出再到研發(fā)成果的轉化這一完整過程才算整個研發(fā)活動結束。專利成果如果僅僅停留在紙面上，不能順利轉化成新產(chǎn)品進入市場流通，就無法為企業(yè)創(chuàng)造新的價值，也不能從根本上增強企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。公司通過資本投資并取得高出資本成本的回報來創(chuàng)造價值，并且投入資本的回報高于資本成本的時間越長，公司價值就越高。而投入資本回報率（ROIC）的高低取決于公司是否能實現(xiàn)產(chǎn)品差異化，以獲得價格溢價；是否具有更低的生產(chǎn)成本以及更高的資本效率。股權激勵是否促進了創(chuàng)新成果轉化，從而提高企業(yè)的資本回報率和利潤水平、創(chuàng)造新的價值呢？下文利用公司盈利和投資水平的變化作為輔助指標，對比相關指標的行業(yè)中位數(shù)，來分析大華實行激勵計劃后的研發(fā)成果轉化情況，考察研發(fā)成果是否轉化為利潤增長。

大華2010年以后推出的新產(chǎn)品多為全線自主研發(fā)，運用了行業(yè)領先的專利技術成果。尤其2012年推出的高清復合視頻接口（HDCVI）系列產(chǎn)品更是處于全球領先地位，具有完全技術產(chǎn)權的HDCVI技術在業(yè)內(nèi)具有顛覆性，施行激勵后非常明顯的變化就是產(chǎn)品線全部自主研發(fā)。營收的大幅增長是公司在新產(chǎn)品后最希望看到的結果。要想技術發(fā)明助力價值創(chuàng)造，還需要轉化成企業(yè)的盈利能力，為企業(yè)規(guī)模擴大、市場份額增加而服務。大華完全自主創(chuàng)新的產(chǎn)品在市場上是否有競爭力，是否增加了營收呢？表6給出了大華2006―2013年的營收和凈利潤增長情況。

大華的營收和凈利潤的增長轉折均發(fā)生在2010年。2006―2009年的營收復合增長率為23.33%，凈利潤復合增長率為42.21%；而2010―2013年的營收復合增長率為52.81%，凈利潤復合增長率為63.86%，兩個盈利指標在激勵計劃實施后均顯著高于激勵前。2009年大華的營業(yè)收入首次超過行業(yè)中位數(shù)，僅過一年，2010年的營收就幾乎達到行業(yè)中值的兩倍。比較大華的凈利潤與行業(yè)中值，增速更為驚人。2009年公司凈利潤約為行業(yè)中值的3倍，2011年凈利潤達到行業(yè)中值的5.5倍，2012年以后的凈利潤達到行業(yè)中值的10倍還多?？疾齑笕A的投資變動，在股權激勵的前幾年，除2008年公司上市，投資支出大幅增加以外，其余年份的投資現(xiàn)金流出均呈減少趨勢；而在2011―2013年的激勵有效期內(nèi)，投資現(xiàn)金流出均呈增長趨勢，在2011年首次超過行業(yè)中值，這表明盡管研發(fā)活動風險高，但是公司高管并沒有回避對高風險產(chǎn)品的研發(fā)和市場開拓，反而加大了研發(fā)投資力度，這與之前對研發(fā)投入的分析結果是一致的。

分析股權激勵前后的資本回報率變化（見表7），可得出相同結論，即公司的凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率和投入資本回報率在2010年以后均有明顯漲幅，且逐漸拉大與行業(yè)中值的差距，領先優(yōu)勢愈加明顯。投入資本回報率的漲幅尤為突出，到2012年，已經(jīng)接近行業(yè)中值的8倍。

依據(jù)會計準則編制的利潤表本身混淆了經(jīng)營損益和非經(jīng)營損益，且包含了資本結構（杠桿）的影響，因此凈資產(chǎn)收益率指標有可能是扭曲的，并不能真正反映公司的經(jīng)營績效。投入資本回報率（ROIC）的計算方式是，扣除調(diào)整稅后的凈營業(yè)利潤（NOPLAT，排除了非主營業(yè)務收益）與投入資本（IC，將債務資本也視為股權資本，從而排除杠桿的影響）之比，可以更合理地反映投資與經(jīng)營績效，即對資本提供者的回報。從2010年以后，大華的投入資本回報率持續(xù)大幅增加，遠超行業(yè)中位數(shù)。回報率的超常持續(xù)增長只能依賴于差異化的產(chǎn)品創(chuàng)新及市場開拓能力，而這與企業(yè)的研發(fā)所帶來的技術創(chuàng)新密切關聯(lián)。若缺乏持續(xù)的研發(fā)投入和產(chǎn)出創(chuàng)新，則高投入資本回報率難以持續(xù)。資本回報率高的創(chuàng)新產(chǎn)品和服務，要么有專利保護，要么很難模仿復制且成本很高。在一定的行業(yè)結構和市場競爭下，投入資本回報率等于稅后凈營業(yè)利潤除以投入資本，而營業(yè)利潤取決于價格和成本之差。擁有競爭優(yōu)勢的公司會有較高的投入資本回報率，因為其商品價格包含合理溢價或能夠更有效率地制造產(chǎn)品，或者兩者兼具。但是在這兩者（價格溢價和制造效率）之間，價格溢價更容易取得高投入資本回報率，而價格溢價取決于技術創(chuàng)新產(chǎn)生的創(chuàng)新產(chǎn)品和服務，這比成本優(yōu)勢戰(zhàn)略更難以復制和超越。

五、案例結論與啟示

在除股權激勵計劃公司政策外未有其他重大變動的前提下，考察大華2010年股權激勵計劃施行前后的研發(fā)投入、研發(fā)產(chǎn)出、研發(fā)成果轉化能力的變化。分析發(fā)現(xiàn)，大華激勵型的股權激勵計劃得到了投資者的認可，在公告日獲得了正向的超常收益；而且兼顧高管和核心技術人員的激勵方案設計，也使得基于股東―管理者―員工的委托鏈條的激勵機制設計更加完整。其不僅能夠協(xié)調(diào)股東和管理者的利益一致性，促進高管加大研發(fā)人員和研發(fā)費用的投入力度；也能夠幫助解決管理者和員工之間的問題，帶動研發(fā)技術人員的積極性，從而增加研發(fā)成果的產(chǎn)出數(shù)量，提高研發(fā)成果的轉化能力?；谏鲜龇治?，提出如下政策建議：

1.股權激勵方案設計要區(qū)分企業(yè)性質(zhì)和所處行業(yè)，行權條件設計要具有挑戰(zhàn)性。根據(jù)現(xiàn)有規(guī)定，國有企業(yè)的股權激勵有效期一般在5年以上?？紤]到存續(xù)期以及經(jīng)營風險的差異，民營企業(yè)和高新技術企業(yè)的激勵有效期不宜過長，一般而言，4年左右比較合適。過長的激勵有效期將降低人才流動意愿較高的民營企業(yè)，尤其是高新技術企業(yè)激勵對象的認購積極性。市場對于激勵計劃究竟是激勵型還是福利型能夠作出準確反應，只有行權條件具有挑戰(zhàn)性的激勵型的股權激勵方案才能得到市場的認可，才能真正推動企業(yè)自主創(chuàng)新能力提升，推動企業(yè)績效改善。

2.股權激勵計劃和員工持股計劃相結合，同時調(diào)動高管和員工的積極性。股東―高管―員工的委托鏈條表明，激勵機制設計不應只關注調(diào)動高管的積極性，作為公司重要人力資本的核心技術人員也應該得到足夠重視。繼2014年6月證監(jiān)會《關于上市公司實施員工持股計劃試點的指導意見》以來，越來越多的上市公司推出了員工持股計劃。這一舉措將進一步完善勞動者和所有者的利益共享機制，緩解高管和員工之間的問題，進一步提升公司治理水平。

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第4篇：公司股權激勵分配方案范文

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醫(yī)院的獎金分配涉及各崗位和工種人員，分配如何影響著員工工作的積極性，因此，合理進行醫(yī)院獎金分配對提高其人力資源管理水平具有十分重要的意義。

一、醫(yī)生激勵方法分析

激勵不當主要涉及考核與分配兩個方面。考核方面主要涉及職稱評審指標、聘任管理問題，以及對醫(yī)生具體的工作業(yè)績評價。對醫(yī)生的聘任應當講究人與崗位的匹配性，對業(yè)績優(yōu)秀的醫(yī)生應當想方設法更好地保護其積極性，為其努力工作提供各種便利，提高其各種福利和合理的薪酬待遇，免除其后顧之憂。在學科帶頭人的選拔上，要明白學科帶頭人是技術領導工作而非行政領導工作，評價行政人員能力的評價指標在此并不適用。同時在某種程度上，高職稱并不代表高能力和高績效，因此，確定遴選指標應當從學科發(fā)展實際出發(fā)，以具體工作業(yè)績?yōu)橄?，其必須是技術方面的業(yè)務骨干，并且能體現(xiàn)出長期持續(xù)發(fā)展的潛力。在合理安排各類人員在合適的崗位上后，考慮到人事工作和考核指標體系不可能盡善盡美，被聘任人員的能力也處在動態(tài)的不斷發(fā)展變化中，其能力和業(yè)績的相對序位可能每時每刻都在發(fā)生著改變，所以，人事安排不可能一勞永逸，也絕不可就此固定化，只有動態(tài)化的崗位安排和分配調(diào)整，才能使人力資源無時無刻處在積極進取的良好狀態(tài)上，促進單位績效以及個人能力的不斷提升。這里需要強調(diào)3個問題：（1）動態(tài)化的崗位安排和分配調(diào)整取決于相關人員的業(yè)績和能力，即決定于其能做出貢獻的可能性和實際貢獻的大小。在這兩類評價指標的取舍上，能力指標即能做出貢獻的可能性應為參考指標，業(yè)績指標即實際貢獻的大小為主要指標，有能力應體現(xiàn)在能多出業(yè)績上，把業(yè)績指標作為識別特殊人才的顯性信號，這樣才能夠激發(fā)更多的人去爭創(chuàng)業(yè)績，實現(xiàn)組織更快更好發(fā)展的目標。（2）醫(yī)生的業(yè)績指標不應當是醫(yī)生本人所實現(xiàn)的對醫(yī)院的創(chuàng)收，這將導致三個可怕后果：劣勝優(yōu)汰，屈殺人才，扼殺醫(yī)生的職業(yè)道德；患者身體、精神和經(jīng)濟利益的受損；社會風氣嚴重敗壞。反之，應當在法律和公平公正的框架下，注重醫(yī)生職業(yè)化和對專業(yè)精神的追求，體現(xiàn)出良好的職業(yè)道德，通過維護患者利益提升醫(yī)院的服務水平，做到醫(yī)患共贏，實現(xiàn)長期發(fā)展。在服務質(zhì)量高、社會效益好的醫(yī)療單位出現(xiàn)困難時，政府應當首先考慮支持；對那些管理混亂，欺上瞞下、醫(yī)管串謀或采取各種手段侵吞醫(yī)?；鹨约搬t(yī)院管理層或明或暗支持收取藥品回扣、獎勵員工在患者身上不當創(chuàng)收的醫(yī)院，對不嚴格按照職業(yè)規(guī)范要求、吃拿卡要、亂治誤診、借行醫(yī)牟取私利的醫(yī)生，必須嚴格追究所有涉事當事人和領導的責任，或予以降職、就地罷免，或移交司法處理，決不姑息。同時將責任事故記入醫(yī)生不良信用檔案和領導提拔黑名單，實行全國聯(lián)網(wǎng)管理，在職稱評聘、考核選拔諸方面加以限制，直至吊銷醫(yī)生執(zhí)業(yè)資格，終身清除出醫(yī)療隊伍。（3）按照業(yè)績指標優(yōu)先同時參考能力指標選擇出來的優(yōu)秀人才，其在聘任崗位上是不是就能繼續(xù)保持其過去的良好業(yè)績和不斷發(fā)展其業(yè)績能力呢？當然不一定。為促使他們繼續(xù)發(fā)揮其水平多做貢獻，我們提出兩項措施：第一是上面已提到的，即保持崗位的動態(tài)化和可變性，在聘前評估及考察其能力與將應聘崗位的適配性；在聘后則是通過其在該崗位上的業(yè)績來評估其能力與崗位的適配性，對其進行考核，同時對能力已被證明不適合者進行調(diào)整或培訓。這樣的做法其實是聘前考核的一種驗證，能將能力確實不適合者“剔除”，但這只是常規(guī)考核性手段并非發(fā)展性人才管理，對于本應做出高績效但實際并沒有發(fā)揮其潛力的人員并無激勵。一種激勵體制的改善應當是立足于崗位而使每個人多做貢獻和努力工作。所以，對決策者而言，在獎金的分配上應實施以崗位分配為基礎，同時將業(yè)績因素考慮進來，讓員工都能夠更好地立足于崗位做貢獻，這是在職位資源有限和固定化薪酬存在缺陷的背景下，全方位促進各崗位和各等級人員努力發(fā)揮作用做出貢獻的理性出路。

二、醫(yī)生價值評估

1. 價值異質(zhì)性。由于不同勞動所需要的技術種類、強度和復雜程度不同，使得我們在比較不同部門和崗位人員的工作業(yè)績時存在困難。即使在一個部門內(nèi)部，雖然普遍從事的是一種同類的技術活動，每個員工價值的異質(zhì)性也是客觀普遍存在的，主要體現(xiàn)在三個方面：第一，各人技術水平的差異。假定職稱高或學歷高或獲得其他硬性褒獎條件的人技術水平比平常人更高，那么他所付出的相同工作量的勞動應獲得比平常更高的單位薪酬。第二，職責的混合性。雖然醫(yī)生主要是從事單一的技術工作，但是對科主任而言，他還要承擔額外附加在職務上的其他業(yè)務、行政與科研管理責任。第三，業(yè)績的差異性。技術好的醫(yī)生創(chuàng)造出高業(yè)績，在診療、科研上扮演著不可替代的重要角色。業(yè)績的不同，決定了不同員工個體價值差異性的存在。

2. 價值同一化。即價值標準化，使不同崗位人員的勞動具有可比性。通過將不同崗位人員的實際工作量（工作時數(shù)或績效分數(shù)）按崗位重要性、技術職稱、工作強度和難度綜合加權，得到標準工作量，然后以標準工作量進行比較，排出相對序位（體現(xiàn)在崗位分配比例或價值系數(shù)上）并以此為依據(jù)關聯(lián)報酬。對手術科與兒科醫(yī)生的異質(zhì)勞動我們可以這樣把它們分別標準化后再比較。設以兒科醫(yī)生的單位勞動時間為標準時間，即1個標準時，則手術科醫(yī)生的實際工作量1個工作時換算為標準時：標準工作量=實際工作量×（崗位重要性系數(shù)×職稱系數(shù)×強度與難度系數(shù)）。對兒科主任，從事診療的實際工作量進行標準化轉化，得出其標準工作時數(shù)，對其承擔額外的管理職責所付出的工作量，可以進行如下計算：管理工作量=職務月預定標準工作量+本科室醫(yī)生總標準工作量×管理者分享系數(shù)。在這個管理工作量的構成里，前者體現(xiàn)的是管理者從事管理工作所能得的每月固定不變的份額（固定薪），后者則是利潤分享思想的轉化，使管理者能通過其卓越的管理才能分享到團隊貢獻的一部分，真正體現(xiàn)出管理者對組織價值創(chuàng)造的價值。

三、醫(yī)生價值計酬

醫(yī)院同為事業(yè)單位，醫(yī)生的薪酬體系與教師類似，主要包括：固定工資、崗位津貼和獎金。獎金有超額工作量計件獎勵、按人頭發(fā)的其他獎金（無差異化的全體平均分配或同一等級層次的無差異化分配）、特殊獎勵或津貼（比如某某層次人才特別津貼）等。對醫(yī)生價值計酬，固定工資、崗位津貼部分可引入寬帶薪酬或動態(tài)股權激勵模型等其他更有利于促進在傳統(tǒng)體制中揉合按績分配因素的薪酬方案，以打破傳統(tǒng)的固定化分配模式，建立起收入與業(yè)績更緊密關聯(lián)的機制，在合理定好級差的前提下，員工薪酬的獲得是按考核周期內(nèi)標準業(yè)績的不同來分績定檔。在獎金設計上，平均獎與特殊津貼有其各自特定的頒布思想與實施條件，在此，只討論超額工作量計件獎勵的設計問題，以計件工資制與動態(tài)股權激勵模型作比較分析。

以北京某民營醫(yī)院為例，該院共有職工200人，2008年3月份醫(yī)院決定從上年度盈利中拿出20%計500萬元給全體職工發(fā)放效益獎，以鼓勵他們努力工作創(chuàng)造更好業(yè)績。但是在分配上犯了難。醫(yī)院各部門各崗位正式職工眾多，他們所從事的多是不同性質(zhì)的工作，即使在同一部門，分工和專長領域也各不相同。如何有效地把優(yōu)秀員工和普通員工區(qū)分開來，按照什么樣的標準，以什么樣的方式支付獎金給員工才是最好的呢？為便于說明，下面假定醫(yī)院共有A1、A2、A3，B1、B2、B3共6位醫(yī)生分在A、B兩部門（已知條件見表1）。

根據(jù)比例計算表1，運用計件工資制與動態(tài)股權激勵模型兩類獎金分配計算方式來計算他們的獎金分配并比較其結果的不同。

（一）計件工資制（包括甘特計件獎勵制和泰羅的差別計件制）

1. 甘特計件獎勵制，又稱為超額計件獎勵制。給付工人基本工資，工人在完成相應工作所要求的定額工作量后拿到這部分固定收入，只有對超過定額的部分才給予計件獎勵，獲得超額工作的獎金。

2. 泰羅差別計件制。這種計件方法所帶來的是一種雙重的激勵與約束效果，對工人超過規(guī)定標準即定額（本例設同職級人員的平均業(yè)績占單位或本部門總業(yè)績的比例為定額）的工作量全額按高一級的薪酬計付（本例設超額按原工作量1.2倍，正好達標按1倍計），而對沒有達到定額的工作量全額以低薪級支付計件工資（本例按0.8倍）。這樣，對于總工作量達到不同考核要求的工人按差別計件制計酬后，在相同工作量的情況下，與以前相比，業(yè)績更優(yōu)秀的工人更容易獲得更好的報酬，而業(yè)績較差的工人的報酬則可能比以前拿的還要少。

（二）動態(tài)股權激勵模型（用于非股份制企業(yè)），又稱為模擬股份制分配動態(tài)激勵理論

1. 理論宗旨。該理論旨在推進組織范圍內(nèi)財務資本所有者與人力資本所有者之間的雙贏，構建產(chǎn)權和分配領域的和諧動態(tài)管理激勵機制。

2. 適用范圍。在適用企業(yè)和人員對象上，它完全吸收了模擬股份制的操作思路（比如，可以固定工資比例作為模擬初始股權比例來進行股份化操作），設計上面向大眾化企業(yè)和各種類型的工作崗位各職等人員的計酬，無論企業(yè)類型（經(jīng)營范圍、規(guī)模或所有制）與崗位均可適用；既可以自成一體獨立使用（獨立式），也可以與現(xiàn)行激勵體系兼容，與現(xiàn)行體制并行，構成雙重激勵體系（外掛式），或者是嵌入到現(xiàn)行激勵體制的內(nèi)部，改進其具體分配方式與標準的設計，成為舊制度的功能插件（嵌入式）。另外，它還可以隨意選擇理論的應用范圍和對象，既能統(tǒng)制全局，也適合于在局部范圍和少數(shù)人中使用，便于管理層掌控。

3. 激勵思想。第一，通過建立起按資分配或按級分配與按績分配一體化的激勵模型，使得組織對員工分配制度的設計更為科學與公平合理，更有利于通過各階層的博弈盡最大可能達成他們的共識，凝聚他們的力量，為組織的發(fā)展服務。第二，打破傳統(tǒng)股份制公司的股權固定化和分配固定化（按股權或按崗位搞等級制）的產(chǎn)權和分配的管理模式，實行產(chǎn)權和分配（產(chǎn)權分配或非產(chǎn)權分配）動態(tài)化的更具激勵約束雙重性的管理機制。

4. 應用性。模型除了包括諸多影響分配因素的定量化的計算公式外，在公式里還自然存有或另行設計許多可供管理層調(diào)控的工具杠桿，方便管理層決策。比如貢獻分配率及貢獻分配率確定的投票權設計、可分配利潤比例、可轉增職工股本（實股或虛股）中的已分配利潤比例（發(fā)生實際利益流的實轉或未發(fā)生實際利益流的虛轉，在設置了職工虛擬崗位分配的獎金方式包括崗位股或虛擬崗位分配系數(shù)的單位，職工當年所獲得的虛擬分紅可按實際數(shù)額和崗股面值折算成績股，以績股的一定比例如50%增加虛擬的崗股，如實行的是崗位分配系數(shù)的話，則將所獲分配數(shù)額折合成個人分配占總分配數(shù)額的實際比例，將此分配比例乘以可轉化的系數(shù)增加崗位分配率），對經(jīng)營者因經(jīng)營不善而實施實股轉虛股的限制性股權轉讓規(guī)定，等等。

5. 分配計算公式。動態(tài)股權激勵模型的基本分配公式為：Rn′=Rn+（Pn/∑PnRn）×r，或者是：Rn′=Rn×（1r）+（Pn/∑Pn）×r，其中，Rn′表示某員工動態(tài)股權比例（個人分配占單位總分配額的比例），Rn表示某員工靜態(tài)股權比例（實股或虛股比例即虛擬崗位分配率，或者是由固定工資比例（如表1）、崗位津貼比例等轉化而來的初始虛擬股權比例），Pn表示該員工當年業(yè)績，∑Pn表示當年所有員工業(yè)績總和，r為貢獻分配率（0≤r≤1）。r可由有投票權股東（或虛擬股東）建議值結合業(yè)績率k（Pn/∑Pn）和靜態(tài)股權比例Rn進行加權平均計算。若tn為權重系數(shù)，則加權計算公式為：r=∑（tn×rn）=∑（α?k+β?Rn）×rn，其中，須滿足α+β=1的條件。一般地，可設α=60%，β=40%。本例中設rn為（0.85，0.5，0.5，0.8，1，0.8），結合表1，則r=0.7893。

在按部門分配的流程設計中，部門在分配中應得份額的計算公式為：某部門的分配份額=某部門的分配系數(shù)/所有部門的分配系數(shù)總和。其中，某部門的分配系數(shù)取決于具有重要性的各個指標的相對大小，每個指標值以其占總體的相對比例代表，最后把各指標值相乘再乘以各項附加系數(shù)即得到部門的綜合分配系數(shù)。在本例中，已知A、B兩部門學科、技術、服務等系數(shù)之積為1.3、1.1，職工編制比例為1∶1，標準工作量比例為40%、60%，則兩部門分配系數(shù)為0.52、0.66，在單位初次分配中所能獲得的份額為44%、56%，之后再按照不同的獎金分配方法在部門內(nèi)部進行二次分配。以上兩部門三種獎金計算方法的應用及差異比較見計算表2。

在表2中，以按部門分配時醫(yī)生A1在差別計件制下的分配占單位總分配的比例計算為例，其分配率=0.44×［（62.5%×1.2）/（62.5%×1.2+25%×0.8+12.5%×1）］=30.7%；在動態(tài)股權激勵模型下，A1占單位的分配率=0.44×［（0.22/0.57）×0.2107+62.5%×0.7893］=25.28%。

四、不同分配方案下員工分配結果的比較分析

1. 兩種計件制的比較。從上例來看，差別計件制對于業(yè)績達到定額以上員工的激勵性更加明顯，而業(yè)績在定額以下則會出現(xiàn)報酬比以前計件獎勵制分配方式更低的局面。若業(yè)績正好等于定額，則如下所證有大于、等于、小于計件獎勵所得三種情況。設A部門醫(yī)生A1、A2、A3在差別計件制中視定額完成不同其級差系數(shù)分別為λ1>1、λ2R1，R2′=λ2x2/（λ1x1+λ2x2+λ3x3）（1-λ2）/（λ1-1），R3′

2. 動態(tài)股權激勵模型與兩種計件制比較。根據(jù)動態(tài)股權激勵模型公式：Rn′=Rn×（1r）+（Pn/∑Pn）×r=Rn+（knRn）×r。易證：當kn>Rn時，Rn

亞當斯的公平理論揭示出維護公平的秘密是要使“每個人勞動回報與其付出業(yè)績相當”，實現(xiàn)這一點就要求員工的分配比例要與其業(yè)績比例成一定同比對應關系?？紤]到絕對的公平實際并不存在，因為業(yè)績的標準設定和業(yè)績本身的核定都帶有主觀性，對業(yè)績的設定與考量的背后，呈現(xiàn)的是不同利益主體通過反復性博弈以求達到雙方需求均衡的本質(zhì)。所以，公平往往是相對性的。公平是一種個人基于自身在整體利益分配格局中所處相對地位的理性感受，實際上就是對表2中員工個人的分配率與業(yè)績率兩者是否相等進行的一個判斷。這個判斷的結果將會對員工的后續(xù)行為起著十分重要的影響。盡管人的需求在某一時刻可能是多層次的，但不可能因為單一層次的需要而滿足，也不可能因為單一層次的需要而壓抑，從持續(xù)的強度和時間來看，影響行為的激勵因素也分為短期的和長期的因素。但是，我們絕不能因此而存僥幸心理而忽視公平。沒有一個公平的組織制度建設，也就沒有人才存留和發(fā)展的相應土壤。在這個意義上，組織公平的建設就尤其必要。公平是相對的，組織目標的多元化以及崗位結構和職責層次的復雜性，也要求有相應有利于促進員工多元化工作業(yè)績的薪酬體系來保障。那么到底是采取分散化的薪酬體系還是集成性的有利于實現(xiàn)多重目標的薪酬體系呢？我們認為，像動態(tài)股權激勵模型這樣的集成性薪酬體系既有利于實現(xiàn)多重目標，減少矛盾，促進各方主體利益博弈均衡，又便于管理層集中掌控，這無疑是有助于提升公平與效率的。

參考文獻：

［1］鄭玉剛.企業(yè)經(jīng)營者的股權設置與分配策略［J］.中國人力資源開發(fā)，2008，（9）.

［2］鄭玉剛.動態(tài)股權激勵靜態(tài)模型［J］.上海經(jīng)濟研究，2008，（1）.

［3］鄭玉剛，王紅毅.關于高校社會服務中心管理若干問題的探討［J］.皖西學院學報，2005，（4）.

第5篇：公司股權激勵分配方案范文

巴菲特曾說過，“好公司+便宜價格=買進”。顧名思義，業(yè)績好又處于價值低洼地的股票是投資的絕佳標的。有部分投資者會發(fā)現(xiàn)，高送轉概念股票價格相對較低，而且每10股還有5股以上的贈送，甚至會有10送15的個股，面對這樣的“便宜”股票，投資者該不該“買進” ？讓我們來聽聽專家的看法吧。

正常與非正常

“投資者首先要看清上市公司實施的‘高送轉’是否屬于正?，F(xiàn)象”， 北大證券研究所所長呂隨啟告訴記者。

關于高送轉概念股，一般來說，有五種情況：第一種，有些股票基本面較好、公積金較高，同時有充足的現(xiàn)金流，具備了高送轉的能力，這類高送轉股票屬于正?，F(xiàn)象；第二種情況：某企業(yè)的股本小，希望通過高送轉的形式達到股本擴張的目的；第三類情況：個股的股價較高，在市場上的股性活躍程度不夠，因而上市公司便通過高送轉的方式降低絕對股價，從而是提高股性的活躍程度；第四類是企業(yè)有再融資的需求，但由于再融資比較困難，而實施高送轉，則有利于企業(yè)再融資；第五類是企業(yè)以高送轉的形式將股價拉下來后，以較低的價格再行回購股票，將一部分股份作為激勵送給管理層。上述五類高送轉都是屬于正?，F(xiàn)象。

要注意的是，有些企業(yè)業(yè)績較差，還要實施高送轉，說明內(nèi)部存在一定的問題，投資者應該謹慎對待；而也有些上市公司高送轉屬于正常融資行為，但是為了追求市場投機行為（不明白），對于這種情況也要警惕，避免買在高位上；再者，有些企業(yè)長期無分紅，缺乏足夠的現(xiàn)金流，迫于壓力，采取“被送轉”，這樣的股票更要注意風險；再有就是有利益輸送嫌疑的高送轉股票，這些都屬于非正常的高送轉股票，風險較大。

某只股票一直被炒得很高，出現(xiàn)填權效應，機構趁機拉高出貨，而后這只股票很可能長期處于“貼權行情”之中。譬如神州泰岳，最高價在200元以上，除權后股價80左右。但自從2010年4月份開始實施10送15以后，到現(xiàn)在一年多的時間里，它一直是處于貼權行情。“可見，類似這種高送轉是不值得投資的?！眳坞S啟表示。

潛伏的風險

資深證券培訓師、分析師閔緯國對此也有著相似的看法，他認為，投資“高送轉概念股”，關鍵在于判斷該股未來是否有長期的可成長性。如果該股未來成長性欠佳，那么很容易出現(xiàn)消息公布前猛漲、消息公布后猛跌的現(xiàn)象。如科倫股份2011年2月24日公布“每10股派發(fā)現(xiàn)金紅利5元，每10股轉增10股”的高送轉預案之后，就出現(xiàn)了跌停板的情況。這也是所謂的“高送轉怪圈”。

上市公司在高送轉分配方案公布后，其市場走勢一般將會出現(xiàn)三種情況。第一種：股本擴張能力和成長性較強的公司，在高送轉之后股價多數(shù)會走出連續(xù)上漲行情，甚至會出現(xiàn)股價回漲、甚至超越先前價格的情況，這樣的情況被稱為填權。如2001年―2005年四年大熊市期間，中集集團在多次高送轉之后，亦多次填權，成為大熊市中的明星股。

第二種，較早公布中報和高送轉方案的上市公司，由于高送轉概念往往還處于預熱或爆發(fā)階段，股價上漲往往具有較強的持續(xù)性，而較晚公布的公司，由于股價已提前反映，且處于概念炒作末期，因此在方案公布后往往會出現(xiàn)回調(diào)走勢。

第三種，在一個較長的時間內(nèi)不具備高速成長能力或者成長性已嚴重透支的股票，則會連續(xù)下跌，呈現(xiàn)出“見光死”的下跌趨勢。

歷史總有可能重演，如果投資者預先了解高送轉股票可能會發(fā)生幾種走勢，心中明了哪些股票碰得，哪些碰不得，那么，相信下一步的投資便會事半功倍。

重在未來預期

事實上，你對行情怎么看，與市場怎么走，完全是兩碼事。在選擇高送轉股票時，不要一廂情愿地相信某些傳聞，利好的小道消息尤其要小心謹慎。

中央財經(jīng)大學金融學院教授賀強向記者表示，對投資者來講，10送10的股票，手里股票雖多了，除權以后股價是降低了，但總體來看，持有的資產(chǎn)沒有變化。高送轉股票關鍵是看除權以后，是填權行情還是貼權行情。如果是股票走出了填權行情，可以放心持有。但如果行情不好，就有可能出現(xiàn)貼權行情，無疑投資的風險就大大增加了。

那么，如何選擇值得投資的高送轉股票呢？呂隨啟表示，選擇高送轉股票，首先要看上市公司的基本面，高送轉題材是否正常；其次該類股票是處于價格高位還是有一定的投資價值。除權以后股票價值是否與除權之前一致。投資者可以在個股除權以后觀察一段時間，確定風險承受度后才可介入。

另外，有數(shù)據(jù)顯示，次新股和創(chuàng)業(yè)板中的一些股票是高送轉的多發(fā)地，這類股票是否適合投資者介入呢？證券分析師閔緯國告訴記者，次新股和創(chuàng)業(yè)板目前整體感覺價值有高估，成長性被透支較為嚴重。未來的高成長性股票應該會在新能源類的上市公司中產(chǎn)生，比如LED產(chǎn)業(yè)可能是一個非常好的投資方向。

高送轉概念股有機會也有風險，關鍵是看你怎么做！

TIPS:

高送轉股票數(shù)量創(chuàng)新高

統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至2010年4月7日，已披露2010年報的上市公司中，有309家提出了送轉股的分配預案，其中送股加上轉增股本合計達到每十股增加十股以上的上市公司高達125家，創(chuàng)下歷史新高。

高送轉的“三高”

申銀萬國分析師袁宜將高送轉概念股歸結為“三高”的特征并總結為：高積累、高股價、高業(yè)績。他分析指出追捧高送轉的原因是，看好公司的成長性，上市公司市值管理的沖動，及由此帶來的“填權效應”。其中，高積累，為高送轉提供基礎，三季報每股資本公積與未分配利潤之和越高的上市公司，在當年年報中實施高送轉的概率也越大。而高股價則意味著實施高送轉的意愿也更強。

淘金高送轉依據(jù)什么？

第6篇：公司股權激勵分配方案范文

國內(nèi)外企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的實踐證明：企業(yè)能否搞好，關鍵在于人；人有沒有積極性、主動性和創(chuàng)造性，關鍵在于管理；管理能否搞上去，關鍵在于企業(yè)家的選擇、激勵與約束機制；而激勵機制又是關鍵之關鍵。

一、年薪制的理論基礎

近年來，企業(yè)家收入年薪制逐漸在我國得以推廣，是順應企業(yè)改革的需要，也是企業(yè)家人力資本價值及其特定功能受到認可和重視的結果。

（一）企業(yè)家擁有特殊的人力資本

企業(yè)家雖然不是企業(yè)物質(zhì)資本的所有者，但他們擁有優(yōu)良的管理素質(zhì)和能力，可以為企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營提供特殊的人力資本，這種人力資本是現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展最重要，也是最稀缺的資源。企業(yè)家是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、內(nèi)部管理制度、投資方案和利潤分配方案等重大問題的決策者和組織實施者。從某種意義上說，企業(yè)家掌握著企業(yè)的命運，主宰著企業(yè)的興衰存亡。企業(yè)家人力資本的稀缺性在于其自身生存周期較長、培養(yǎng)成本較高，企業(yè)經(jīng)營者很多，但真正能夠成為企業(yè)家的則為數(shù)不多。

企業(yè)家為企業(yè)提供了最為重要又稀缺的特殊人力資本，使得他們在現(xiàn)代企業(yè)制度中獲得了不同于一般人力資源的權、責、利。他們掌握著企業(yè)的經(jīng)營決策權，擔負著企業(yè)資本增值的責任，其所得的利益也應該與其權力、責任相對稱，這不僅表現(xiàn)在他們的報酬要高于一般職工的報酬，更主要地是表現(xiàn)在企業(yè)家應參與企業(yè)剩余利潤的分享。

（二）企業(yè)家擁有對內(nèi)、對外雙重功能

企業(yè)家的對內(nèi)功能是指企業(yè)家對企業(yè)內(nèi)部的其他生產(chǎn)要素進行組織協(xié)調(diào)、通盤配置，以最大限度地發(fā)揮各種生產(chǎn)要素的作用，具體表現(xiàn)在：企業(yè)家決定企業(yè)內(nèi)部組織機構的設置，制定企業(yè)內(nèi)部管理制度，并制定企業(yè)的利潤分配方案等。這種組織企業(yè)內(nèi)部資源配置的勞動是一種高級、復雜的勞動，企業(yè)家按其勞動的復雜性和強度獲取報酬，這部分收入屬于一般的按勞分配范疇。

企業(yè)家的對外功能是指企業(yè)家的對外競爭功能，包括創(chuàng)新功能和風險管理功能。創(chuàng)新功能包括引進新產(chǎn)品、引進新技術、開辟新市場。引進新的企業(yè)生產(chǎn)組織和管理組織等。風險管理功能是指企業(yè)家在其創(chuàng)新過程中還要考慮和分析其決策的市場風險、社會風險和自然風險等，并在積極避險的同時追求風險收益。企業(yè)家的對外功能決定著企業(yè)家的創(chuàng)新收入和承擔風險收入，這部分收入不屬于一般的按勞分配的范疇，我們可稱之為“技知分配”。而企業(yè)家的創(chuàng)新能力和風險管理能力可以歸結于他們的知識水平和管理水平，知識和管理作為一種特殊勞動參與了企業(yè)利潤的創(chuàng)造，因此，企業(yè)家有理由和權利參與企業(yè)利潤的分享。

二、企業(yè)家年薪制的現(xiàn)實結構

基于上述企業(yè)家收入的理論基礎，在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，企業(yè)家的年薪收入由薪金收入和利潤分享兩部分組成，即S＝α＋βπ，式中α為按勞分配的年固定薪金，π是利潤指標，β是分享系數(shù)。

α作為按勞分配的收入，其決定機制與一般員工勞動報酬的決定機制是相似的。但由于經(jīng)營管理勞動是一種更為高級、復雜的勞動，所以，α的確定比較復雜。除了要遵守“最低工資能維持生存及勞動力的再生產(chǎn)”的原則以外，α的大小主要決定于以下因素：第一，受企業(yè)家市場的供求狀況影響，在很大程度上取決于企業(yè)家的邊際生產(chǎn)力；第二，受企業(yè)家機會成本（如接受教育和培訓所花費的支出及因此而損失的機會收入）小的影響；第三，受經(jīng)驗管理活動復雜程度和風險程度的影響；第四，還應該考慮到“高薪養(yǎng)廉”的需要。

利潤指標π依據(jù)企業(yè)自身情況主要有三種選擇：第一，π指當年實際利潤還是當年實際利潤超過計劃利潤的部分？第二，π指利潤總額還是指利潤與去年相比的增加額？第三，π也可以是相對數(shù)，即利潤率，這個利潤率是資金利潤率還是銷售收入利潤率？

分享系數(shù)β的大小決定于企業(yè)家對利潤的邊際貢獻。β的確定也有三種選擇：第一，由企業(yè)所有者根據(jù)企業(yè)的具體情況決定；第二，由同行業(yè)企業(yè)家競爭來決定，在同行業(yè)內(nèi)部實行統(tǒng)一的β；第三，由全社會企業(yè)家競爭來決定，這時β就是社會平均的企業(yè)家分享系數(shù)，決定于企業(yè)家的管理勞動對利潤的社會平均貢獻。

由年薪制的現(xiàn)實結構可以看出，年薪制比較完整客觀地反映了企業(yè)家的工作績效，在工資關系上突出了企業(yè)家人力資本的重要性，同時，使得企業(yè)家收入與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤，體現(xiàn)了利益、責任與風險的一致性原則。然而，年薪制只考慮了企業(yè)的年度收益，在信息不對稱的情況下，會導致企業(yè)家行為短期化，追求短期的高收入后一走了之。另外，年薪制不包含長期報酬，在缺乏動力激的情況下，企業(yè)家可能通過其他渠道獲取收入，如通過各種途徑“尋租”、在職消費、公款吃喝等。為彌補這一缺陷，我們可以借鑒國外企業(yè)實施的股票期權等長期激勵機制，使企業(yè)家的個人利益與企業(yè)利益更加緊密地結合在一起。

三、股票期權激勵的內(nèi)涵及其可行性

所謂股票期權激勵制度，原意是指公司給予企業(yè)家在一定期限內(nèi)按照某個既定價格購買一定數(shù)量的本公司股票的權利，通過企業(yè)家取得該股權的代價與資本市場上該股權的價格差形成的一種對企業(yè)家報酬的補充。本文所討論的股票期權激勵則具有特殊的含義，是指將企業(yè)家年薪中利潤分享報酬的全部或部分轉化為股票期權的形式，以達到長期激勵的功效。股票期權激勵將“報酬激勵”與“所有權激勵”巧妙地結合在一起，一方面對企業(yè)家而言，使得企業(yè)家的長期行為和利益與企業(yè)所有者利益休戚相關，并且使得企業(yè)家成為企業(yè)的所有者之一，擁有部分所有權；另一方面對企業(yè)而言，至少有以下幾點好處：一是企業(yè)形成開放式股權結構，可以不斷吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀管理人才；二是企業(yè)家的股票期權收入由證券市場提供，可以減輕企業(yè)支付現(xiàn)金報酬的負擔，節(jié)省大量營運資金，使企業(yè)在不支付資金情況下實現(xiàn)對企業(yè)家的激勵；三是可以減少非對稱信息，降低成本；四是可以矯正企業(yè)家的短視心理，使企業(yè)家不但關心企業(yè)的現(xiàn)在，更關心企業(yè)的未來。

在當達國家，企業(yè)經(jīng)理人的報酬結構較以往有了較大變化，以股票期權為主體的報酬制度已經(jīng)取代了以基本工資和年度獎金為主體的傳統(tǒng)報酬制度。有關統(tǒng)計表明，全球前500家大工業(yè)企業(yè)中，有90％的企業(yè)已向其高級管理人員采取了股票期權報酬制度，當然這些企業(yè)都是股份制上市公司。在國內(nèi)，企業(yè)股票期權激勵機制近年來在深圳、上海、武漢等地出現(xiàn)萌芽。1993年，深圳萬科制定了嚴密規(guī)范的《職員股份計劃規(guī)則》，準備分三個階段實施，然而由于相關法規(guī)沒跟上，使得第一階段的“股票期權”1995年轉化為職工股后一直沒有上市，造成第二階段計劃流產(chǎn)。1999年初，上海工業(yè)系統(tǒng)發(fā)起“經(jīng)營者革命”，試行股票期權激勵制度。1999年，武漢市以股票期權的形式兌現(xiàn)了6家企業(yè)法定代表人的年薪。其年薪由基薪收入、風險收入和特別年薪獎勵等組成。其中風險收入根據(jù)企業(yè)凈利潤情況核定，30％以現(xiàn)金兌現(xiàn)，其余70％轉化為股票期權。這些試點工作盡管還不是嚴格意義上的和規(guī)范的股票期權，但畢竟是一種有益的和積極的探索，在很大程度上激勵了企業(yè)經(jīng)營者。

四、股票期權激勵機制設計

上述分析表明，當前的年薪制報酬結構在尚未實施股份制的企業(yè)仍有一定的適用性，也為股份制上市公司實施股票期僅激勵奠定了基礎。作為年薪制報酬契約的擴展而言，企業(yè)所有者可以將企業(yè)家利潤分享報酬的一部分以現(xiàn)金形式支付給企業(yè)家，將其余部分轉化為股票期權。這種股票期權的內(nèi)在價值在于期權股票到期轉讓時的現(xiàn)值，在企業(yè)家的努力下，若公司的經(jīng)營狀況良好，股票價格不斷上漲，企業(yè)家可以通過股票期權獲得高于年薪制時的收益；相反，若公司經(jīng)營不善，股票不漲反跌，企業(yè)家不僅得不到當前的股票期權，而且以前的努力成果（已獲得的股票期權價值）也將付之東流?；谏鲜鏊枷?，我們設計股票期權激勵機制。

首先在年薪制報酬結構S＝α＋βπ的基礎上，引入相對業(yè)績比較信息——另一個企業(yè)的利潤指標z。這樣，企業(yè)家的報酬結構改進為：

其中ε為企業(yè)家的收入與另一個企業(yè)的利潤指標z關系系數(shù)：如果ε＝0，企業(yè)家的收入與z，否則，企業(yè)家的收入與z關，也就是說，企業(yè)所有者在制定期望利潤標準的時候要參照其他相關企業(yè)的利潤指標。引入相對業(yè)績比較信息的目的在于加強對企業(yè)家激勵強度的客觀性。當然，企業(yè)家報酬方案中的利潤分享系數(shù)和期望利潤標準的確定，最終是由企業(yè)所有者和企業(yè)家要協(xié)和平衡的結果，所有者和企業(yè)家的初始愿望都不可能得到全面滿足。一般而言，愿望滿足的程度及各變量的具體取值取決于雙方在談判中的地位，信息占有量越大，地位越高，則愿望越容易滿足。

確定企業(yè)家利潤分事報酬以現(xiàn)金形式支付的比例i，這樣企業(yè)家所得現(xiàn)金收入為：

其中p為該企業(yè)年報公布后一個月的股票平均價格。

此外，企業(yè)所有者規(guī)定企業(yè)家獲得的期權股票到期前不得上市流通，但企業(yè)家享有期權股票分紅、增配股的權利。期權股票到期后，企業(yè)家擁有完全所有權，他可以將其變現(xiàn)或以股票形式繼續(xù)持有。其具體的操作規(guī)則可根據(jù)企業(yè)實際情況而定，比如，將企業(yè)家利潤分享報酬的30％以現(xiàn)金兌現(xiàn)，其余70％轉化為股票期權，這部分股權的表決機暫時由所有者行使，到第二年返還相當于上年度30％利潤分享報酬的期股，第三年再以同樣的形式返還30％，剩余的10％累計留存。

五、對我國企業(yè)實施股票期權的幾點思考

國內(nèi)外企業(yè)報酬制度改革的實踐證明，股票期權是協(xié)調(diào)企業(yè)家與股東利益最直接的方式，是對企業(yè)家實施長期激勵約束的有效手段。然而股票期權的可行性和有效性并不意味著目前我國每一個企業(yè)都要采用，也不意味著所有企業(yè)都能獲得立竿見影的效果。要想使股票期權得以順利有效地實施，還需依賴于以下幾方面工作的共同發(fā)展。

（一）積極推動股票期權激勵機制試點工作

在我國企業(yè)內(nèi)外部條件都不成熟的情況下，切忌盲目行動，一哄而上，選擇一些股份制運行良好、操作規(guī)范、近年來無重大不良事件的上市公司，特別是那些成長性好、發(fā)展?jié)摿Υ蟮母呖萍忌鲜泄具M行試點，待取得經(jīng)驗以及各方面條件成熟后再推廣之。

（二）抓緊修訂和完善證券管理法規(guī)

國家應抓緊制定有關股票期權激勵機制的政策法規(guī)，包括股票期權的授權主體、激勵對象、來源、比例、數(shù)量和價格，股票期權的最短保留期、最低保留率和不可轉讓性，以及企業(yè)家中途離職或退休等情況的處理辦法等等，以使企業(yè)股票期權激勵計劃有法可依、有章可循、運作規(guī)范。

（三）加快建立和完善職業(yè)企業(yè)家市場

我國企業(yè)家的培育、選拔和使用尚缺乏暢通有效的渠道和契約保障，因此，要充分挖掘和發(fā)揮企業(yè)家市場的功能，完善委托一機制，要對企業(yè)家的任期、權責利等建立明確而又嚴格的契約規(guī)定，為股票期權的順利實施提供組織保證。

（四）著力培育有效的股票市場

要引導股民調(diào)整心態(tài)，注重理性投資，切忌盲目投機，要減少機構炒作、大股操縱現(xiàn)象，以形成有效的股票市場，正確反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，使企業(yè)家的股票期權收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績具有較高的相關性。

第7篇：公司股權激勵分配方案范文

一、企業(yè)財務制度改革簡要回顧

1978年以來，我國以國有企業(yè)改革為中心的逐步深入。為適應經(jīng)濟體制改革的需要，財政部先后出臺了企業(yè)基金、利潤留成、利改稅以及企業(yè)自主經(jīng)營、股份制改造等一系列財務制度。在此基礎上，從1993年開始，相繼制定并實施了《企業(yè)財務通則》和10大行業(yè)企業(yè)財務制度，形成了我國的企業(yè)財務制度體系。當時形成的行業(yè)財務制度，歸并了原先按照不同所有制、不同組織形式、不同經(jīng)營方式和不同行業(yè)分別制定的互不通用的企業(yè)財務制度，從而改變了企業(yè)財務制度散亂狀況。1993年實施的企業(yè)財務制度是在建立社會主義市場經(jīng)濟體制初期制定的，雖然還帶有一定程度的計劃經(jīng)濟色彩，但在許多方面打破了計劃經(jīng)濟管理的框框，在促進現(xiàn)代企業(yè)制度建立、創(chuàng)造企業(yè)公平競爭環(huán)境、促進企業(yè)改革與發(fā)展、規(guī)范企業(yè)財務行為等方面發(fā)揮了重要的歷史作用。但是，它仍然帶著“財務決定稅收，財務決定會計”的烙印，其主要內(nèi)容仍然是對企業(yè)交易、會計要素進行確認、計量。經(jīng)過10多年之后，其歷史局限性已經(jīng)充分顯露出來。如今，國家宏觀經(jīng)濟體制和企業(yè)微觀環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了重大變化，除了少數(shù)仍然基本按照計劃經(jīng)濟體制實施財政管理的軍工、農(nóng)業(yè)等企業(yè)以外，對多數(shù)企業(yè)而言，原有的企業(yè)財務制度從形式到內(nèi)容都已經(jīng)落后于改革的步伐，面臨許多問題，迫切要要企業(yè)財務制度進行徹底改革。

二、新《企業(yè)財務通則》在內(nèi)容上的變化

新《企業(yè)財務通則》（以下簡稱新《通則》）的宗旨不再定位于企業(yè)經(jīng)濟核算，而是要推進現(xiàn)代企業(yè)制度建設，保護企業(yè)及相關各方的合法權益。新《通則》提出了財務風險、財務戰(zhàn)略、運營資產(chǎn)等新的理念，體現(xiàn)了財務管理與會計核算的區(qū)別。

1、還原了財務管理的本質(zhì)。新《通則》不再直接規(guī)定具體財務事項，不再對會計要素的確認、計量作出規(guī)定，也不再為企業(yè)納稅扣除項目、標準作出規(guī)定，而是側重于提供業(yè)務指導和監(jiān)督管理，圍繞與企業(yè)設立、經(jīng)營、分配、重組過程中伴生的財務活動，對資金籌集、資產(chǎn)營運、成本控制、收益分配等財務行為進行組織、協(xié)調(diào)、控制、評價和監(jiān)督，以實現(xiàn)管理觀念的轉換。企業(yè)財務制度圍繞企業(yè)的財務實質(zhì)，對企業(yè)財務行為和財務關系作出規(guī)范，引導企業(yè)實行科學管理。

2、建立了權責分明的企業(yè)財務管理規(guī)范。新《通則》立足于政府公共管理目標，著眼于國家監(jiān)管者、企業(yè)投資者與經(jīng)營者之間的相關能動關系，從政府宏觀財務、投資者財務、經(jīng)營者財務三個層次，構建資本權屬清晰、財務關系明確、符合企業(yè)法人治理結構要求的企業(yè)財務管理體制，圍繞企業(yè)的財務管理要素，對企業(yè)財務行為進行規(guī)范，促進企業(yè)建立激勵規(guī)范、約束有效的財務運行機制。

3、建立了財務風險管理制度、財務信息管理制度。在市場經(jīng)濟條件下，財務風險貫穿于企業(yè)各個財務環(huán)節(jié)，是各種風險因素在企業(yè)財務上的集中體現(xiàn)。它是從企業(yè)財務活動的全過程來界定的?？刂曝攧诊L險是企業(yè)財務管理的重要內(nèi)容。新《通則》中明確了企業(yè)應當建立財務風險管理制度，明確了經(jīng)營者、投資者及其他相關人員的管理權限和責任，按照風險與收益均衡、不相容職務分離等原則，控制財務風險。新《通則》在資金籌集、資產(chǎn)運營、收益分配的有關條款中多處強調(diào)了財務風險控制這種管理理念。新《通則》還首次提出了財務預警機制，明確要求企業(yè)通過財務危機預警的信息，提出解決財務危機的措施和方案，避免危機的發(fā)生，以保障企業(yè)的健康發(fā)展。

新《通則》對財務信息制度的建立、財務信息的管理、財務信息的披露、經(jīng)濟運行監(jiān)控制度以及財務評價體系等內(nèi)容作出了規(guī)定；新《通則》實現(xiàn)了財務信息管理方法和手段的創(chuàng)新與突破，包括指導、檢測、預警、審計、評價評估、信息公開等多種管理手段；新《通則》強調(diào)了企業(yè)向主管財政機關報送財務會計報告的義務，并依法對財務會計報告的及時性、可靠性提出了更高的要求；新《通則》依法提出了財務信息內(nèi)部公開的范圍、對象和內(nèi)容，體現(xiàn)了科學、民主的理財思想；新《通則》創(chuàng)新、豐富了財務評價的內(nèi)容，將財務評價內(nèi)容概括為償債能力、營利能力、資產(chǎn)運營能力、發(fā)展能力和社會貢獻五個方面，首次提出了建立企業(yè)內(nèi)部財務控制有效性評估制度的要求。

4、提出了企業(yè)的社會責任問題。新《通則》明確要求企業(yè)承擔為實施安全生產(chǎn)和環(huán)境保護等方面的社會責任，提取或承擔相關經(jīng)費，并按照規(guī)定標準列入相關成本或者當期費用。改革開放以來，我國經(jīng)濟迅速發(fā)展，綜合國力不斷增強。但是，也面臨著越來越嚴重的資源、就業(yè)、環(huán)境等問題。企業(yè)在致力于發(fā)展生產(chǎn)力、資源有效配置的同時，不能單純地追求自身利益的最大化，而應注意社會責任感，承擔對職工、對消費者、對社區(qū)和環(huán)境的社會責任。承擔社會責任是企業(yè)參與和諧社會建設的根本途徑。

5、構建了企業(yè)財務監(jiān)督體系。新《通則》第九章“財務監(jiān)督”是全新的內(nèi)容，從企業(yè)經(jīng)營者、投資者和主管財政機關三個層次構建企業(yè)監(jiān)督體系；明確了企業(yè)財務違法行為的法律責任；確定了依法追究企業(yè)法律責任的具體措施與途徑，從而強化了有關財務規(guī)定的執(zhí)行效力，為規(guī)范管理企業(yè)財務提供了必要手段。企業(yè)財務監(jiān)督體系的建立不僅有利于完善公司治理結構，規(guī)范企業(yè)財務行為，對我國資本市場的完善和國民經(jīng)濟的健康發(fā)展也有著不容忽視的作用。

6、體現(xiàn)了與相關法律法規(guī)的一致性。新《通則》與新修訂的《公司法》、新的企業(yè)會計準則和審計準則密切結合，體現(xiàn)了與相關法律法規(guī)的一致性，主要體現(xiàn)在：

①投資者出資形式上。新《通則》在保留1993年《企業(yè)財務通則》關于投資者可以用貨幣資金、實物、無形資產(chǎn)出資的基礎上，增加了股權和特定債權兩種形式，體現(xiàn)了投資者出資形式的多樣性，這與《公司法》的有關規(guī)定是一致的。另外，結合新《公司法》，新《通則》增加了對投資者出資或增資行為的程序性規(guī)定。例如，規(guī)定企業(yè)承擔向投資者出具出資證明的義務。

②職工激勵制度方面。新《通則》明確了“職工以技術、管理等要素參與分配”的原則。企業(yè)對職工激勵，包括即期獎勵和遠期股權激勵兩大類型。即期獎勵，本質(zhì)上屬于工資范疇，新《通則》規(guī)定通過調(diào)整內(nèi)部分配制度來解決，或者作為提成而列入管理費用。遠期股權激勵，本質(zhì)上是企業(yè)現(xiàn)有投資者將既得權益讓出一部分給職工，應當以可供投資者分配的利潤來解決。與新《公司法》的規(guī)定相一致，新《通則》對股份回購用于獎勵職工的財務問題作出了規(guī)定，要求“以回購股份對經(jīng)營者及其他職工實施股權激勵的，在擬定利潤分配方案時，應當預留回購股份所需利潤”。

③職工福利制度方面。新《通則》將原來從職工福利費列支的職工醫(yī)療、養(yǎng)老等社會保險項目統(tǒng)一改為按照規(guī)定比例直接從成本中列支，相應取消按工資總額14%提取職工福利費的做法。這與《企業(yè)會計準則第9號――職工薪酬》的規(guī)定相一致。同時，與新《公司法》相銜接，取消了利潤分配中提取公益金的制度。

④財政資金的財務處理。按照國際會計準則，政府補助作為企業(yè)利潤核算。但在我國，這樣處理將會造成以財政撥款給股東分紅的結果，有違財政扶持企業(yè)發(fā)展的目的?！镀髽I(yè)會計準則第16號――政府補助》規(guī)定，政府的資本性投入無論采用何種形式，均不屬于政府補助。政府補助分為與資產(chǎn)相關的政府補助和與收益相關的政府補助，政府補助應當分期計入損益或直接計入取得當期的損益。

第8篇：公司股權激勵分配方案范文

［關鍵詞］小霸王；中山市；段永平

［中圖分類號］F272 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2010）48-0133-02

中山市小霸王電子工業(yè)公司在現(xiàn)代市場經(jīng)濟的浪潮中,演繹了一段同樣充滿悲涼氣味的、一唱三嘆回味無窮的現(xiàn)代版霸王別“機”,從1991年發(fā)跡到1997年敗退,其間不過短短的6年?！俺晒Φ钠髽I(yè)沒有什么特色,失敗的企業(yè)才有特色”。在紛紛擾擾、跌宕起伏的中國企業(yè)界,曾經(jīng)的中山小霸王的創(chuàng)辦人段永平的這句話頗耐人尋味。

1 小霸王公司的發(fā)展歷程

（1）起步階段：小霸王的誕生是和人分不開的,段永平是“小霸王”品牌的締造者,也是影響中山市小霸王公司興衰發(fā)展的關鍵性人物。

1989年心懷鴻鵠之志的段永平,懷揣研究生的學歷,在“孔雀東南飛”的全國性人才流動大潮中,來到廣東省中山市,出任中山益華集團屬下的一間小廠――中山市日華電子廠的廠長。中山日華電子廠虧損200萬元,在倒閉的邊緣徘徊。經(jīng)營困境是什么？出路又在哪里？

段永平接手后,通過廣泛的市場調(diào)查和周密的分析、論證后認為,經(jīng)營不利的原因在于沒有摸清市場,廠子并不是窮途末路,如果棄大型機,改生產(chǎn)家用游戲機,市場前景反而極為廣闊。1990年,中國內(nèi)地小型家用游戲機市場總銷量是300萬臺,而專家預測它的市場飽和容量應該是4000萬臺。于是,段永平果斷決策,全面轉型生產(chǎn)家用電子游戲機。不久后的市場銷量證明,這個成功轉型果然使即將倒閉的日華電子廠被盤活了,段永平不負眾望,小試牛刀。

（2）品牌階段：在激烈競爭的游戲機生產(chǎn)行業(yè)中,最終使“小霸王”從群雄并起、硝煙彌漫的混亂時局中脫穎而出、遙遙領先的,是小霸王公司高人一籌的品牌意識。

20世紀90年代,似乎是一夜之間,中國冒出了數(shù)百家電子游戲機生產(chǎn)廠家。如何才能在市場上保持持久的生命力？段永平一錘定音,為產(chǎn)品確定了一個響亮的名字――“小霸王”。

歷來“霸王”都是意味著霸氣十足,加上“小”,就可愛了許多,用這個名字來詮釋極受青少年歡迎和喜愛的家用電子游戲機的內(nèi)涵和外延,無疑是十分恰當?shù)?。中國眾多的三口之?誰是父母心中的小霸王呢？小霸王們什么又是最重要的呢？這也為將要開發(fā)的“小霸王”電腦學習機埋下了重要的伏筆。

1993年5月,“小霸王”研制成功第一代電腦學習機,與此同步,由段永平親自捉刀的新廣告《拍手歌》在中央電視臺高頻率播出,“你拍一,我拍一,小霸王出了學習機；你拍二,我拍二,學習游戲在一塊兒；你拍三,我拍三,學習起來很簡單；你拍四,我拍四,包你三天會打字；你拍五,我拍五,為了將來打基礎。” 正是這短短30秒的廣告兒歌,讓“小霸王”深入人心,特別是中國的父母歷來有不讓孩子輸在起跑線上的觀念,使小霸王電腦學習機迅速成為市場新寵,1993年公司創(chuàng)造了2億元的生產(chǎn)總值。1994年,為配合學習機新產(chǎn)品的推出,重金聘請了國際武打巨星成龍拍了一個廣告,“同是天下父母心,望子成龍小霸王”,一下子搔到了天下父母的癢處,明星效應使小霸王響徹天下。在當時全國多如牛毛的游戲機廠家中,“小霸王”果然稱王稱霸,一騎絕塵。

從此,各式各樣的“王”,各種各樣的“霸”,開始充斥于各類商品。這不能不說是小霸王留給世人的“王者”、“霸氣”效應。

（3）騰飛階段：使中國人的電腦熱提前實現(xiàn)“軟著陸”的小霸王創(chuàng)新產(chǎn)品――“電腦學習機”掀起了風靡全國的電腦學習機浪潮。公司管理層憑借敏銳的市場觸覺,快速的產(chǎn)品更新?lián)Q代,使“小霸王”深入人心,成為中國人最熟悉的國產(chǎn)品牌之一。

20世紀90年代初,家用電腦開始步入中國百姓家庭,但由于售價較高,大多數(shù)中國家庭還買不起,往往望“機”興嘆,電腦熱呼之欲出而未出。小霸王準確把握到當時中國市場這種“求機不得”的巨大需求。新產(chǎn)品 “電腦學習機”簡直就是一種理想的電腦入門工具,而價格卻是電腦的1/40,每臺只賣兩三百元,這是個尋常百姓可以支付得起的價格。果然投放市場后,經(jīng)營者以一系列創(chuàng)意十足的營銷策略和廣告攻勢贏得了人們的認同,望子成龍的中國家長們無不慷慨解囊。后來,有人開玩笑說,小霸王的電腦學習機在半空中建造了一座平臺,使中國人的電腦熱提前實現(xiàn)“軟著陸”。

中國人歷來有“再苦不能苦孩子,再窮不能窮教育”、“不能讓孩子輸在起跑線上”等共識。正是由于游戲機的“游而無用”,電腦的“高不可攀”,才使電腦學習機“有機可乘”。小霸王科學精準的市場定位――“青少年電腦學習機”,極大地滿足了消費者們學習新技術的迫切需要,似乎電腦學習機就是電腦,或者說是電腦的入門機?，F(xiàn)在回顧當時的情況,小霸王在促進我國電腦普及事業(yè)上的確是功不可沒。一時間匯款單從全國各地雪片般地打到中山小霸王公司的賬戶上,儼然是這個行業(yè)引領的南國“霸王”,霸氣十足,市場份額逼近80％,1995年,小霸王達到了榮耀的頂峰,產(chǎn)值達8億元人民幣。小霸王中英文電腦學習機甚至被團中央全國少工委和王碼電腦公司共同推薦為“全國少兒計算機知識及五筆字型輸入大賽”唯一指定訓練用機。

1995年,相關部門做過一份問卷調(diào)查,詢問中國人最熟悉的電腦品牌是哪個？結果出人意料,不是IBM,也不是聯(lián)想,而是小霸王,令人情不自禁地為小霸王深入人心的品牌效應及產(chǎn)品的極大成功而鼓掌。有關機構對小霸王品牌資產(chǎn)的評估,竟達到5億元人民幣,足見“小霸王”公司當時的輝煌。

（4）裂變階段：對于益華集團整體而言,或者“鞭打快?！被蛘摺安饢|墻補西墻”本無可厚非,但對小霸王的發(fā)展或是對段永平的企業(yè)家夢想的實現(xiàn)卻是致命傷害。

1995年8月28日在沒有任何預兆的情況下,公司總經(jīng)理段永平突然向益華集團提出辭職。

夢想擱淺,段永平一直渴望做一個真正的企業(yè)家。他希望企業(yè)能夠像滾雪球一樣不斷發(fā)展壯大,直至把“小霸王”辦成中國的松下,但在益華集團,這個夢想似乎越來越受到現(xiàn)實的掣肘。

隨著小霸王的超速發(fā)展,它與益華集團的關系也變得越來越微妙,小霸王的業(yè)績早已遠遠超越益華集團、京華酒店等其他子公司,已自覺不自覺地有了“功高蓋主”之勢。集團公司不時地將小霸王的贏利抽走用于別處,小霸王要想快速發(fā)展明顯后勁不足。對于益華集團整體而言,或者“鞭打快?！被蛘摺安饢|墻補西墻”本無可厚非,但對小霸王的發(fā)展或是對段永平的企業(yè)家夢想的實現(xiàn)卻是致命傷害。這使段永平意識到,他的企業(yè)家夢想將難以依靠“小霸王”的發(fā)展來實現(xiàn)。

為了從根本上解決“小霸王”產(chǎn)權不明晰及由此產(chǎn)生的種種相關問題,段永平于1994年便提出要將“小霸王”進行股份制改造――產(chǎn)權改造,但出于種種原因,段永平提出的股份制改造方案遲遲沒有回音。

段永平知道股份制改造方案被回絕的結果后不置可否。一年之后,也就是1995年他再次提出股份制改造的問題,還是被拒絕。徹底失望后,他毅然決定辭職離去。

裂變不可避免的發(fā)生了,雙方低調(diào)、風度十足。政策、制度、觀念在當時的中國確實很難說誰對誰錯。

（5）沒落階段：經(jīng)歷了巨大的輝煌和巨大的震動之后,小霸王還是無法避免地迅速陷入了衰退的尷尬境地,黯然退出了國內(nèi)家電第一梯隊的競爭行列。

段永平離開中山,于1995年9月在毗鄰的東莞市創(chuàng)立步步高公司,后來成為“小霸王”的主要競爭對手,如今更成為中國無繩電話、VCD等行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的名牌。大批技術骨干和職員的離開對“小霸王”的打擊是可想而知的。更致命的是,1997年,24家經(jīng)銷商集體投奔步步高?！靶“酝酢毖杆俾鋽?黯然退出了國內(nèi)家電第一梯隊的競爭行列。

2004年6月,“小霸王”聲稱為適應公司的發(fā)展需要,將公司細分為五家具有獨立法人的有限公司：中山市小霸王電子科技有限公司、中山市小霸王教育電子有限公司、中山市小霸王數(shù)碼音響有限公司、深圳市小霸王電器有限公司、中山市小霸王衛(wèi)廚電器有限公司。

2 小霸王電子工業(yè)公司失敗的成因

（1）失敗一：觀念分歧。出于對段永平個人價值的認同,益華集團提出了豐厚的加薪方案。顯然并不吝嗇的益華集團的股東誤讀了段永平,也誤讀了管理層股權激勵的核心理念。

當時益華集團的股東認為,“按照事先協(xié)定的分配方案,段永平本人及下屬的所得為小霸王純利潤的20%,這已經(jīng)不少了”。出于對段永平個人價值的認同,益華的股東還提出了豐厚的加薪方案。顯然并不吝嗇的益華集團的股東誤讀了段永平,也誤讀了管理層股權激勵的核心理念。

用最通俗的話來說,股份制的核心理念是,參與者各自投入資源共同做一件事。通過管理層股權激勵,恰恰能把原本是純粹雇傭關系的股東和職業(yè)經(jīng)理人變成以資本為紐帶的深層合作關系,公司治理結構因之可能發(fā)生顛覆性的變化。

1989年3月,段永平接手中山日華電子廠時,這家廠虧損200萬元。五年后還是這家虧損200萬元的小廠做到10億元的年產(chǎn)值。但與此同時,股東不斷抽走小霸王的資金,則嚴重干擾和動搖了其發(fā)展擴張。顯然,由于身份的不同,身為勞資雙方的益華集團和主要管理者段永平對小霸王的戰(zhàn)略設計此時已經(jīng)有了嚴重的分歧。段永平后來解釋辭職的原因是“發(fā)展受限制、觀點有分歧”而且強調(diào)“這種分歧很難說誰對誰錯”。

后來段永平出走東莞市成立了步步高電子有限公司。從公司開始注冊之際，就用股份制形式,幾乎所有中層管理人員和部分商成為公司股東,以產(chǎn)權為紐帶結成利益共同體。而且眾志成城,成立僅三年的時間,就取代了小霸王的霸主地位,而段永平在創(chuàng)始之初持有的70%股份,也一路在管理層股權激勵的政策下減持到不足1/4。步步高業(yè)績的一路攀升和段永平絕對持股比例的一路下降,值得所有投資人深思。

可以說段永平出走“小霸王”,讓國內(nèi)許多企業(yè)家第一次感受到管理層股權激勵的強烈震撼,有人說,這其中最具里程碑意義的當屬段永平出走“小霸王”和儲時健59歲入獄兩樁公案。

（2）失敗二：人才流失。綜觀小霸王的人才流失,你不能不感嘆一家企業(yè),從失去一些人才到失去生命,也只不過是咫尺之遙!

人才就是企業(yè)的生命力――人才在,企業(yè)就在；人才一走,企業(yè)便成了無源之水、無本之木。毋庸置疑,這是中山市小霸王電子工業(yè)公司從高速發(fā)展到迅速隕落的歷程帶給廣大或集體或民營企業(yè)的深刻教訓。

總經(jīng)理段永平因與益華集團在股改制問題上觀點存在分歧,最終決然出走去了與中山市一江之隔的東莞長安鎮(zhèn),成立了現(xiàn)在家喻戶曉的企業(yè)“步步高電子有限公司”。不幸的是,段永平離開“小霸王”時帶走了開發(fā)部的“四大天王”和總經(jīng)理助理、外銷部部長、內(nèi)銷部部長、工程部部長、計調(diào)部部長、生產(chǎn)部部長、計財部部長、后勤部部長、供應部部長、倉儲部部長等技術骨干,幾乎抽空了中層,并讓他們在新企業(yè)擔任相似的職位。這一突然的人事“變故”,令先前毫無思想準備的益華高層感到措手不及,最終導致“小霸王”的經(jīng)營瞬間陷入困境,昔日的輝煌隨著人才的大量流失而不復存再。

試想,倘若當年“小霸王”能夠留住段永平,留住近半百名的中層人員,那今天的“小霸王”可能就是“小霸王”和“步步高”兩家企業(yè)之和。

參考文獻：

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第9篇：公司股權激勵分配方案范文

關鍵詞人力資本股權生命有限性

自從20世紀60年代T.W.Schultz，G.S.Becker，J.Mincer等人奠定了人力資本理論的基礎后，對人力資本的研究不斷受到人們的重視，研究的范圍不斷擴展，研究工作也在不斷深化。既然人們已經(jīng)認同了人力資本這一概念，那么，一個理所當然的推導就是，人力資本也應該像物質(zhì)資本那樣參與分配，或者說，應該有收益權，更明確地說，應該擁有股權。

然而，關于人力資本能否像物質(zhì)資本那樣擁有股權，仍然是學術界的一大難題。贊成者從人力資本的投資以及對經(jīng)濟增長的貢獻來論證，認為既然人力資本具有核物質(zhì)資本那樣的屬性，就應該像物質(zhì)資本那樣擁有股權；而反對者則從風險以及信息識別的角度來探討，認為人力資本不可能像物質(zhì)資本那樣承擔風險，而且，人力資本的信息識別難度要遠遠大于對物質(zhì)資本的識別難度，存在不可避免的信息不對稱，因此，人力資本不應該像物質(zhì)資本那樣擁有股權。

而且，目前在實際工作中，也存在一些誤區(qū)。比如說，人們一談到人力資本產(chǎn)權，就認為是給與人力資本所有者股份。特別是在國有企業(yè)的改制中，一些人以人力資本產(chǎn)權化為幌子，實際上是想把國有資產(chǎn)轉移到個人名下。而且，這樣的做法似乎還得到了政府有關部門的默認或許可。

所以，關于人力資本是否應該占有股份的問題，無論從理論研究上還是從實踐的角度看，都具有重要的探討意義。

本文的目的是要證明人力資本為什么不能擁有股權，其依據(jù)是人力資本的生命有限性，即是說，作為人力資本載體的人本身，是具有有限的生命的。以此為基礎，本文進行了必要的推導，從而得出人力資本不能擁有股權的結論。所以，本文的安排如下：第一節(jié)討論股權與剩余索取權、剩余控制權、公司控制權等概念的區(qū)別，第二節(jié)討論人力資本能否擁有股權的有關爭論，第三節(jié)討論人力資本的屬性，第四節(jié)根據(jù)人的“生命有限性”來推導人力資本為什么不能擁有股權，第五節(jié)是結束語，指出本文的主要結論。

一、股權與剩余索取權、剩余控制權、公司控制權的區(qū)別

現(xiàn)在流行的一個詞匯是“剩余索取權”。所謂“剩余索取權”（claimtoresidue），是指對企業(yè)總收入扣除所有的固定合約支付后的剩余額的要求權。⑴也就是說，剩余索取權實際上就是參與剩余產(chǎn)品分享的權力。請注意，我這里用的是“分享”而不是“分配”。因為“分享”只是結果，而“分配”包括過程。一個人可能有分享權但不一定有分配權。分配權是決定如何對剩余物進行瓜分的權力。而分享權只是在別人進行了分配之后，得到自己的那部分剩余物，不一定有權力來決定自己應該得到多大的比例。

剩余控制權則是一種分配權，即可以決定誰參與剩余物的分享以及如何分配的權力。雖然一般來說，擁有剩余控制權就應該擁有剩余索取權，但兩者并不一致。一些情況下，擁有剩余控制權的人不一定有剩余索取權，比如有些董事會成員，他們可以在公司的分配方案上投票，但自己不一定能夠參與對對剩余物的索取。

公司控制權是指對公司事務的決策權。所以，公司控制權雖然同樣是一種控制權，但其控制的范圍遠遠大于剩余控制權的范圍。

股權則是因占有公司股份而按照公司法以及公司章程應該享有的對公司資產(chǎn)的所有權、處置權和收益權，是最徹底的財產(chǎn)權力。擁有股權，就擁有了公司控制權、剩余控制權以及剩余索取權。

由于目前理論界探討最多的是剩余索取權，因此，本文有必要介紹一下這樣的問題：到底誰享有剩余索取權？在古典經(jīng)濟學中，所有生產(chǎn)要素是對稱的，也就是說，資本和勞動一樣，無論是資本雇傭勞動還是勞動雇傭資本，其理論推導的結果是一樣的。⑵但事實上，一直是資本雇傭勞動而不是勞動雇傭資本。作為生產(chǎn)要素的勞動，獲取固定的工資，也就是一種固定合約支付。而作為生產(chǎn)要素的資本，則獲得企業(yè)總收入扣除各項固定合約支付后的余額，也就是獲得了剩余索取權。

也就是說，在古典經(jīng)濟學中，無需區(qū)分到底是資本雇傭勞動還是勞動雇傭資本，或者把現(xiàn)實中的資本雇傭勞動作為前提，或者，即使要解釋“為什么是資本雇傭勞動而不是勞動雇傭資本”這個問題，也可以簡單地用“資本比勞動更稀缺”或“在資本市場上供不應求而在勞動市場上供大于求”來說明。然而，隨著經(jīng)濟狀況的變化，一方面資本供不應求的局面已有很大的改變，目前許多的資本需要尋找出路；另一方面，由于知識和技術在經(jīng)濟增長中的貢獻率越來越大，促進了人力資本理論的誕生。

在新制度經(jīng)濟學對企業(yè)的研究中，對契約、委托——等問題的研究擴展了人們對企業(yè)的認識，例如，根據(jù)楊小凱——黃有光的模型，由于對管理服務直接定價的成本過高，所以，對企業(yè)的剩余索取權最好由管理者獲得。據(jù)這一理論，如果把管理能力視為“人力資本”的重要組成部分，則可得到一個推論：人力資本應該享有剩余索取權。

即便我們接受人力資本應該享有剩余索取權的結論，我們不能由此推導出人力資本應該擁有股權的結論，因為正如上述，兩者的涵義是不同的。

在現(xiàn)實經(jīng)濟中，雖然有管理層持股、員工持股等形式，但如果我們作進一步的分析就會發(fā)現(xiàn)，所謂持股，實際上還是以管理層、員工投入物質(zhì)資本作為前提的，管理層、員工所獲得的，只不過是一種可以持股的權力而已。即便有些企業(yè)贈送股份給高層管理人員和核心技術人員，但正如我們在后面將要證明的，這樣的做法是無法持久的。

所以，即便我們引入了“人力資本”概念，仍然發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的理論不能圓滿解決這樣的問題：為什么物質(zhì)資本能夠擁有股權而人力資本不能？

二、人力資本能否擁有股權

雖然現(xiàn)在有人認為，人力資本應該像物質(zhì)資本那樣擁有股權，但在理論界并沒有成為主流。

那么，人力資本為什么不能像物質(zhì)資本那樣擁有股權呢？

有人說是因為物質(zhì)資本承擔了風險而人力資本沒有。這種觀點的理由是不充分的。比如A、B兩人共同創(chuàng)辦企業(yè)，A投入物質(zhì)資本而不參與經(jīng)營管理，也就是說，是純粹的物質(zhì)資本所有者；而B參加生產(chǎn)經(jīng)營管理而不投入物質(zhì)資本，即，是純粹的人力資本所有者。一旦創(chuàng)業(yè)失敗，A損失的是物質(zhì)資本，自然承擔了創(chuàng)業(yè)的風險；但B損失的是時間或機會成本，因為他如果不參與創(chuàng)辦企業(yè)，則可以通過其他途徑獲得收入，所以，B同樣承擔了風險。

也許，反駁者會說，B是獲得了收入的，因此沒有什么損失。但一個顯而易見的事實是，一般說來，在其他條件不變的情況下，一個人在創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)中所得到的收入會低于在一個成熟企業(yè)所得到的收入。而且，收入的損失是可以彌補的，不過未來的收入和現(xiàn)在的收入在價值上有所不同而已，但可以相互折算。而B損失的是時間，時間是不能彌補的，因為“時間不能倒流”。

僅僅這樣倒也罷了，更重要的一點是，A可以同時創(chuàng)辦兩個甚至兩個以上的企業(yè)，即便一個沒有成功，他也可能通過另外一個或幾個企業(yè)的成功而得到補償；但B不能“分身”，也就是說，不能同時在兩個企業(yè)工作，一旦失敗，就不能再回到創(chuàng)業(yè)初“從頭再來”。因此，從這個角度上說，B，也就是人力資本的所有者同樣承擔了風險，甚至可以說承擔了更大的風險。

奧利弗?E?威廉姆森從資產(chǎn)專用性的角度論述了，人力資本由于不能分散風險，因而所承擔的風險更大。

所以，風險論不能圓滿地解釋為什么人力資本不能擁有股權的問題。

也有人認為是因為物質(zhì)資本的鑒別成本低而人力資本的鑒別成本高，或者說，對于人力資本，存在“信息不對稱”的問題?！拔镔|(zhì)資本的鑒別成本低而人力資本的鑒別成本高”的判斷本身沒有錯，但與為什么人力資本不能擁有股權沒有必然的聯(lián)系。

鑒別成本的高低只是一個技術問題，還有就是影響獲取股權的比例大小。物質(zhì)資本如果不是以貨幣資本的形態(tài)出現(xiàn)，則同樣有鑒別成本高的可能性，比如對土地、廠房、設備等的鑒別。在貨幣資本與實物資本之間，存在的只是實物資本有可能“折價”計入，而并沒有說實物資本因為比貨幣資本鑒別成本高而不計入。

同樣地，人力資本的鑒別成本高于物質(zhì)資本的鑒別成本，也最多影響人力資本的計入比例，比如說，可能“折價”計入，但不能因此而否認人力資本應該擁有股權。所以，以鑒別成本高來解釋人力資本為什么不能擁有股權也是難以自圓其說的。

那么，到底是什么理由使得人力資本不能像物質(zhì)資本那樣地擁有股權呢？

三、人力資本的屬性分析

到底什么是人力資本，關于這個問題有眾多的回答。本文因篇幅所限，不對這些概念進行過多的闡述。但一個可以被大多數(shù)人所接受的概念是：人力資本是指人體本身所體現(xiàn)出來的各種能力的總和。一個人的能力，當然既有先天的因素，也有后天的因素。本文研究的是一個整體的人力資本，因此，我們不對這些具體細節(jié)進行分析，只是把人力資本當作一個籠統(tǒng)的概念。

本文主要針對人力資本的一個非常重要的性質(zhì)進行分析，這個性質(zhì)就是：人力資本是以勞動者為載體的，因而，單個的人力資本具有在生命周期上的有限性。這恐怕是人力資本區(qū)別于物質(zhì)資本的一個最重要的、本質(zhì)的屬性。

對于物質(zhì)資本來說，由于不存在“有限的生命周期”，因此，一旦投入，便與企業(yè)融為一體，只要企業(yè)沒有消亡，物質(zhì)資本也就沒有消亡，其“生命周期”是無限的，也就是說，物質(zhì)資本本身不存在有限壽命的問題，它的壽命是與所投入的企業(yè)的壽命相關聯(lián)的；而且，即便一個企業(yè)已經(jīng)消亡，由于物質(zhì)資本可以變賣和轉移，它同樣可以繼續(xù)“生存”下去。

而人力資本則不同，它依附于勞動者個體而存在，只要勞動者本身的生命周期結束，體現(xiàn)于該勞動者身體的人力資本也就自然消失，無論在這個勞動者身體所體現(xiàn)的人力資本多么強大。而且，人力資本也不像物質(zhì)資本那樣可以繼承和轉移。雖然從遺傳學的角度看，優(yōu)秀人才的后代在遺傳基因上具有概率上的優(yōu)越性，但一是，這種優(yōu)越性只是概率上的，不存在絕對的可能；二是，即便有絕對的可能性，也只是遺傳了一些先天的基因而已，而人力資本的形成在很大程度上與后天的環(huán)境、教育、培訓、實踐等有很大的關系。而絕對不會像物質(zhì)資本那樣，即便有很高的遺產(chǎn)稅率，仍然有很大一部分會由子女繼承。在影響個人財富的諸因素中，家庭財富是一個很重要的因素，但尚沒有研究表明，遺傳基因具有多大的影響力。所以，人力資本一旦離開了勞動者本人，也就不復存在。

這應該是一個非常簡單的道理，但不幸的是（或者說“幸運的是”），在我所掌握的有限的文獻中，尚沒有發(fā)現(xiàn)根據(jù)這一簡單道理進行分析的文獻。本文以下的討論，就是根據(jù)這一簡單道理而展開的。人力資本的“生命有限性”，使我們可以進行如下的推導。

四、人力資本的“生命有限性”與不能擁有股權的理由

以下分三種情況來進行分析。

情況1：假定人力資本所獲得的股份是通過購買方式得到的。

在這種情況下，所謂的“人力資本股份”就等同于“物質(zhì)資本股份”，只不過有兩點小小的不同：一是，與“管理層持股”、“員工持股”出現(xiàn)以前相比，體現(xiàn)了委托人（principal）對人（agent）更為關注，但請注意，這不是什么“人文關懷”、“以人為本”的結果，而只是委托人為了降低監(jiān)督成本以及提高激勵效能的結果；二是，企業(yè)內(nèi)的員工獲得股份的成本比外部人獲得股份的成本要低些，而這可以理解為委托人扣除了員工應得收入后所給予的一種補償，或者，是委托人將采取股份激勵機制后所降低的一部分監(jiān)督成本，或者，所增加的一部分收入轉移給人，以股份的形式作為補償。

比如說，人A本來應該每年的收入為IA，但委托人只支付，且有：

（1）

n年下來，所累計的nΔIA達到一定數(shù)額后，轉化為購買股份的差價。

或者，由于采用股權激勵機制后，節(jié)約了監(jiān)督成本ΔC，或增加了企業(yè)收入ΔI，委托人將其中的一部分轉化為內(nèi)部員工購買股份的差價。

無論何種情況，人力資本所獲得的股份，實質(zhì)上與物質(zhì)資本是沒有根本差別的。

所以，在第一種情況下，我們不認為人力資本得到了股份。

情況2：人力資本無償獲得股份但不能繼承。

這種情況在企業(yè)中時常見到，一個企業(yè)為了吸引具有特殊管理能力或技術能力的人員加盟，讓出一定比例或一定數(shù)額的股份。但所獲得的股份只歸員工本人所有，一般來說有兩點限定：一是員工離開本企業(yè)后不再享有股份的所有權以及由此帶來的收益權，二是這種股份不能繼承，它隨著員工的消亡而自然消亡。

在這種情況下，我們?nèi)匀豢梢园褵o償給予員工的股份理解為一種收入方式，只不過這種收入方式與固定工資相比，具有可變性。然而，獎金也是可變的，因此，這種股份收入與獎金的性質(zhì)類似。

在無償獲得股份的情況下，一般來說，員工的固定收入部分將有所降低，因此，采用上面（1）式的分析，就不難發(fā)現(xiàn)：仍然只是把員工應該的收入分攤了一部分作為股份而已。當然，也可以理解為委托人在采取股份激勵方式后將所節(jié)約的監(jiān)督成本或激勵后增加的企業(yè)收入的一部分作為對員工的“轉移支付”。

何況，這種股份根本不像物質(zhì)資本股份那樣具有股份的全部屬性，特別是轉讓權和繼承權，因此，它不是一種真正意義上的股份。

所以，第二種情況仍然不能說明人力資本占有了股份，最多只能說人力資本擁有了剩余索取權。

情況3：人力資本無償獲得股份而且可以轉讓和繼承，也就是說，這種情況下的人力資本股份具有物質(zhì)資本股份的全部屬性。

推導如下：

我們用表示物質(zhì)資本，用表示人力資本，假定將所有的資本只分為物質(zhì)資本和人力資本兩個部分⑷，則資本為，用表示物質(zhì)資本所占的比例，用表示人力資本所占的比例，則有：

（2）

假定注冊資本不變，我們用表示。

假定在創(chuàng)業(yè)時，只有A、B兩人，A投入資本，但不參與企業(yè)的經(jīng)營管理，也就是說，A是一個純粹物質(zhì)資本的所有者；相對地，B只投入人力而不出資，即，B是一個純粹的人力資本所有者。

本文不考慮法律的問題，即不考慮如何操作的問題。假定A投入全部的資金，但只占有一部分的股份，設為，而B不出資但占有另一部分的股份，設為，顯然。

如果這個企業(yè)永遠維持現(xiàn)狀，也就是說，永遠只有A和B兩人，那什么問題也沒有。問題的關鍵是，隨著企業(yè)的發(fā)展，必然會有新的員工進入，比如說C。

如果C不需要股份也能很好地工作，那也不會有什么問題。但問題是，C也是一個和B一樣的人，需要有股份的激勵。于是，C也要占有股份，設為。不可能來自，因為如果要B從自己的股份中無償讓出一部分給C是不可能的，這不符合經(jīng)濟學中理性人的假定。所以只能是A無償讓出。為什么說是無償讓出，因為我們假定C和B一樣，是純粹的人力資本所有者，也就是說，C是沒有錢購買A出讓的股份的。所以，只可能來自，也就是說，只有作為純粹物質(zhì)資本所有者的A無償出讓一部分給C，目的是為了使C更加自覺地、努力地工作，減少對C的監(jiān)督成本。于是，A的股份比例就從變?yōu)椋瑯拥?，?/p>

（3）

顯然有

（4）

也就是說，A所占的股份比例下降。

如果企業(yè)不斷發(fā)展，勞動力數(shù)量為，假設純粹物質(zhì)資本所有者為1，純粹人力資本所有者為，并且假定每一個純粹的人力資本所有者都占有股份，則有：

亦即

（5）

如果員工人數(shù)n無限增加，則有：

也就是說，如果人力資本可以像情況3這樣無償?shù)氐玫焦煞荻铱梢岳^承和轉讓，那么，物資資本股份的比例就會不斷下降。

設想一家百年老店，每一代勞動力都占有股份，而且這個股份可以繼承和轉讓，那么，幾代下來，物質(zhì)資本所占的股份比例也許就縮小到一個很小的比例。而在企業(yè)的發(fā)展過程中，人力資本固然重要，但如果離開了物質(zhì)資本的投入，也很難發(fā)展起來。但是，如果人力資本不斷“侵蝕”物質(zhì)資本的股份，那又有誰愿意投入物質(zhì)資本呢？

所以，第三種情況是不可能發(fā)生的，即便發(fā)生，也不過是像有些國有企業(yè)那樣，以改革為名而侵蝕、轉移國有資產(chǎn)的一種方式罷了。

五、結束語

通過以上分析，我們可以得出這樣的結論：由于人力資本的“生命有限性”，純粹人力資本并不能轉化為股份，因為如果純粹的人力資本可以轉化為股份，并具有股份的可轉讓性和繼承性，那么，與人力資本相對應的物質(zhì)資本的股份比例就會不斷縮小，而這是物質(zhì)資本所有者所不能接受的，因而不可能在物質(zhì)資本所有者和人力資本所有者之間形成一個穩(wěn)定的合約。所謂“管理層持股”、“員工持股”，不過是以下兩種形式的一種：要么是物質(zhì)資本股份的另一個版本，要么是對員工應得收入的一種補償方式，或者，是因為采取股權激勵后所節(jié)約的監(jiān)督成本或所增加的企業(yè)收入的一部分的轉移支付。

本文只是對這一問題的一個初步分析，還需要對相關問題作進一步的探討。

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WhyHumanCapitalCanNotGainEquitiesRights?

HUWei-qing

(SchoolofEconomicsandBusinessManagement,ChongqingUniversity,Chongqing,400044

DepartmentofEconomicsandManagement,ChongqingUniversityofScienceandTechnology,Chongqing,400050)