工程項目安全策劃書精選(九篇)

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第1篇：工程項目安全策劃書范文

關鍵詞：核電廠；核島設備；設計；管理

一、核島設備設計管理策劃

核島設備的設計管理過程中，與核電項目在實施時的每一個環(huán)節(jié)都息息相關，其中包含采購設備、施工建造、啟動調試和建成以后的設備維護。在核電廠中所有的技術都離不開設計，設備設計不只是與核電廠的安全與質量有關，設計同時還決定著工程項目的投資與進度。

是否能進行良好的設備設計，就一定要靠設備的設計與策劃。進行設計與策劃是對未來的事件做出提前的決定。核島設備的設計管理涉及面比較廣泛，從選取標準規(guī)范、管理接口、劃分階段和質量、計劃、變更的管理等很多事項，一定要重視設備設計籌劃工作，這樣才能將設備設計全程管理的目標實現(xiàn)，如策劃的過程中出現(xiàn)失誤，那么就有可能致使設備設計管理風險的發(fā)生，進而將影響到整個喝點工程項目的進行。

所以，在喝點項目管理的過程中，設備設計策劃有著至關重要的位置。

二、核電設備設計管理策劃的原則

（一）針對性

與其他行業(yè)的工程項目相比較，核電工程項目有它獨有的特點，即核安全與核質量有高標準、技術含量高、接口眾多、資金需求量大、建設周期長等。所以，在設備設計管理進行策劃的過程中，一定要根據(jù)項目的特點以及外部環(huán)境的條件制定方案，這樣才能制定出符合項目的策劃。

（二）全局性

在核電設備設計階段設計面很廣泛，有物項分級、接口管理、審查管理、資質許可管理等等。所以，我們要將所有設計到的項目整合成一個整體，將各要素之間的關系捋順，項目管理成功與這種全局意識息息相關。

（三）程序性

確保體系的重要組成部分就是管理程序，在設備設計的環(huán)節(jié)中，一定要遵循程序的相關規(guī)定與要求，確保核電廠核島設計環(huán)節(jié)有章可循。

三、核電設備設計管理策劃

喝點項目中的設備管理策劃，是獨立成文的策劃書，同時也能夠在項目設計的策劃中體現(xiàn)出來。根據(jù)核電廠核島設備的設計特點，其策劃書內(nèi)處理有項目概況還應該有以下內(nèi)容：

（一）設計質量

在核電設備設計的環(huán)節(jié)里，設計策劃的重要組成部分是設計質量管理。要具體化的要求質量目標及質量控制，涵蓋設計策劃的每個方面同時提出解決方式，方便在設計的過程中，組織實施以確保設計質量合格。

（二）組織機構

設計經(jīng)理或設計經(jīng)理應該根據(jù)項目的范圍明確項目組織機構及配備人力資源，其主要內(nèi)容涉及到項目每個部門的組成、智能設置與權責關系。

以M舉例，根據(jù)需要從項目管理人員到專業(yè)技術人員，層層進行明確分層，經(jīng)過合理的配置，確保人力需求以及配置最佳。

（三）設計原則

把項目的安全、經(jīng)濟和先進性相結合，根據(jù)業(yè)主的要求，進行合理的設計核電廠核島設備，一般情況下，核島設備設計的過程中，應遵守中核電法規(guī)，遵守國家相關標準，同時參考國外核電先進國家的規(guī)范標準，確保滿足先進輕水堆用戶的要求，使用成熟的設計方案，提高設備國產(chǎn)化的使用量，使用模塊化設計方案，將建造周期有效縮短，同時參考其他核電廠，將安全、經(jīng)濟性提高。

（四）劃分設計階段

一般情況下，在核電廠核島設備的設計階段，一般氛圍三個階段，即設計方案、初步設計以及施工設計階段。依據(jù)設備的成熟度以及重要性，遵循以下原則確定階段設計的范圍，首先，在核工程中的核安全級設備，在輔助系統(tǒng)中的主要設備，一般情況使用三段設計方案，在以往的項目中，曾使用過的成熟的技術可根據(jù)重要及復雜情況考慮使用二段設計方案。最后，以上設備都不屬于時，可使用二段設方案。

（五）設備設計

編制設備設計計劃的時候，應與核電項目的設計合同相結合，掌握設計合同并深入理解，聯(lián)通二級進度計劃的要求也要有所掌握，將合同要求的內(nèi)田進行合理的分解工作，結合符合的邏輯關系與活動，獲得編制合理且可行的設備設計三級進度的計劃。

設計經(jīng)理或者是項目經(jīng)理可根據(jù)設計工作的范圍、項目生命周期、項目負責程度對進度計劃進行合并、分布、拆分等手段。

（六）控制設計過程

制定相關措施，控制整個設計過程，一般情況應包含以下內(nèi)容：設計輸入、接口、分析、驗證、輸出、變更以及確認。所策劃的這些內(nèi)容必須嚴格遵循國家的相關規(guī)定。

（七）控制設計文件

對設計文件實施有效控制，主要是對文件的編制、審核、發(fā)放、校對、批準以及變更等情況，保證所有參與在內(nèi)的工作人員都能夠了解且正確的使用適合的文件。在制定文件控制措施時，應考慮到文件應該由合格人員根據(jù)相關規(guī)定的格式開始編制，根據(jù)相關要求按照程序進行校審，確保文件的技術合適以及實際的可操作性，然后由程序指定的人員進行批準后，經(jīng)文件控制部門分發(fā)清單，定期的將分發(fā)文件的清單進行公布，如文件需要修訂，必須立刻同志所有相關人員及單位。

（八）管理許可資質

管理核電項目中所涉及到的所有安全設備時，一定要根據(jù)HAF601《民用核安全設備設計制造安裝和無損檢驗監(jiān)督管理規(guī)定》的相關要求進行，在進行核安全設備設計活動時，一般情況下，在監(jiān)督檢查部門進行監(jiān)督檢查之前，就要按照監(jiān)督計劃將核安全設備進行全面的檢查，在檢查過程中，對于發(fā)現(xiàn)的問題要及時的進行改進，為了避免錯誤重復發(fā)生，應該落實相關整改措施，形成規(guī)定。

（九）管理設計服務

依據(jù)合同或者協(xié)議中的要求，對服務工作的主要內(nèi)容、實施途徑以及主要流程進行策劃設計，設計院應向設備制造廠下派專業(yè)的人員，建立現(xiàn)場的設計經(jīng)理部門，保證設計服務工作范圍的同時，確保進度及質量符合合同規(guī)定。

四、總結

與其他工程項目相比較核電廠核島設備設計管理有其獨特的特點，其難度也相對較大，這就需要我們進行科學合理的規(guī)劃。應將核電工程項目管理的每個方面都充分的考慮在內(nèi)，使得設備設計活動能夠在每個實施的環(huán)節(jié)中銜接的更加融洽，使之更加合理的分配資源。

參考文獻：

第2篇：工程項目安全策劃書范文

關鍵詞：能源公司 電力建設 業(yè)主方 管理誤區(qū)

項目管理最先在國外被研究和應用，在上世紀七十年代初期逐漸被應用到工程建設的相關領域。在我國，從八十年代開始引入該項管理模式，主要應用領域在工程項目的建設，尤其是項目實施階段。對工程項目建設的各個階段實施管理，主要包括業(yè)主方、設計方和施工方等主體單位的管理，各部分在工程建設中都發(fā)揮著重要作用，也是項目建設中需要重視的問題。

一、電力建設項目業(yè)主方管理模式的分析

現(xiàn)階段，我國電力建設項目管理主要為企業(yè)內(nèi)部自主管理模式，因缺乏社會和政府部門對行業(yè)運營的監(jiān)管，導致電力企業(yè)形成壟斷性行業(yè)，不利于市場多元化健康發(fā)展。電力企業(yè)管理人員主要通過社會招聘或者內(nèi)部推薦而來，人員上崗前未經(jīng)崗位培訓，導致工作人員缺乏全面的專業(yè)知識，部分人員具備專業(yè)知識，但缺乏實際工作經(jīng)驗，造成理論與實際無法緊密結合，這種運行方式極大程度上降低了企業(yè)的管理效率，不但增加了電力建設項目工程造價，還造成工程質量不合格，延誤工期等不良現(xiàn)象。隨著我國城市化進程的不斷加快，城市用電需求量迅速增大，電力工程建設數(shù)量越來越多，促進了電力企業(yè)的快速發(fā)展。在這種市場環(huán)境下，也對電力企業(yè)自身提出了更高的要求，在建設項目規(guī)模不斷擴張的形勢下，使用傳統(tǒng)的管理體系顯然不能滿足當前的需求，因此，目前我國電力企業(yè)在實際運營過程中暴露出很多問題亟待解決。

二、電力建設項目業(yè)主方在管理工作中常見的誤區(qū)

隨著社會的不斷發(fā)展，企業(yè)在技術上也得到不斷提升，集團優(yōu)勢在建設成本的控制、企業(yè)運營、標準化和信息化管理等方面的優(yōu)勢也不斷顯現(xiàn)出來。但是在實際操作中，工程項目業(yè)主方在項目管理等操作中還存在很多誤區(qū)，主要有提下幾個方面的體現(xiàn)。

（一）低價中標

最低價中標不是近幾年才出現(xiàn)的，這一現(xiàn)象從2007年便已經(jīng)在電力建設項目中出現(xiàn)了。甚至還有一些企業(yè)出現(xiàn)成本價中標的現(xiàn)象，但是在后期的施工中又會向施工方高價索賠，最終甚至會影響工程建設的中斷，這也給合作雙方都帶來很大的問題。

（二）只重視初級階段的管理和成本控制

項目管理從理論上來講，需要對工程項目建設的全過程進行管理和控制，并不是某一階段的管控。同時，管理控制工作需要在全過程管控的基礎上，對某些特殊的項目建設階段進行重點管理，如決策階段、施工階段等。但是在實際操作中，受到業(yè)主方管理人員專業(yè)管理水平等限制，具體的管理標準和控制項目并不明確，很多階段又存在管理難度大等問題，這些造成管理人員在工程項目建設的初期，對管理工作還比較重視，按照常規(guī)的管理程序和要求，對相關的業(yè)務和事項進行量化管理，但是這樣的管理手段持續(xù)時間卻不長，在工程施工建設階段和后期的管理階段，有出現(xiàn)松懈的現(xiàn)象。

（三）忽視對安全文明施工的管理

在工程項目的建設中，安全施工和生產(chǎn)是最重要的工作。安全文明的施工管理能保證施工單位在建設中嚴格按照相關施工流程的規(guī)定，健全相關的文明施工制度，從而保障整個施工質量。但是在業(yè)主方的管理工作中，經(jīng)常忽視對施工流程的管理，很多不合乎規(guī)范的施工行為仍然存在，雖然在檢查中也會發(fā)現(xiàn)其中的問題，但缺乏相應的懲處措施，不能達到警告的效用，一些施工單位為了追求高效益和高速度，在施工過程中也忽視了對建設人員文明施工的管理和督促，最終影響到整個施工質量。

（四）在管理中流于形式，忽視項目質量評價

項目建設后期的評價是工程建設中的重要環(huán)節(jié)，也是保證工程質量達到標準的需要，有利于施工單位和相關的設備供應方總結建設施工經(jīng)驗，應及時發(fā)現(xiàn)施工中的問題并加以解決。但是在實際操作中，一般在項目建設完成之后，很多管理人員因調動等問題，不能進入到該階段的檢查管理工作中，一些業(yè)主管理方忽視了該環(huán)節(jié)的進行，在很多項目質量的評價上，不能做到客觀公正，最終影響到工程的質量問題。

三、電力建設項目業(yè)主方管理措施及建議

針對目前電力建設項目建設中業(yè)主方管理上存在的問題，要采取相應的措施，重視業(yè)主方管理工作在整個工程建設中的重要作用，做好工程項目質量等管理。主要應該做好以下幾點工作：

（一）編制項目建設策劃書

按照“業(yè)主為核心，專業(yè)化管理”的理念，由項目業(yè)主編制項目建設管理策劃書，具體包括工程建設總體設想，管理體系建立，工程進度及計劃管理，工程質量管理，職業(yè)健康安全和環(huán)境管理，招標管理，投資及資金管理，現(xiàn)場施工管理，工程技術管理，信息及技術文件檔案管理，生產(chǎn)準備管理，工程驗收管理等內(nèi)容。

（二）強招標管理，優(yōu)選承建商

通過平等的競爭方式選擇承建商，可以保證“標地”的質量和工期，降低建設投資，防止滋生腐敗。按照我國現(xiàn)行的法律規(guī)定，對必須進行招標的建設項目的范圍和規(guī)模都有具體的規(guī)定，項目業(yè)主應嚴格依照法律規(guī)定組織實施。對不在規(guī)定范圍的建設項目也應積極進行內(nèi)部招標。另外，業(yè)主要重視對招標工作的監(jiān)督管理，成立專門的監(jiān)督機構對招標過程進行全程監(jiān)督，招標活動應在一定范圍內(nèi)透明、公開，杜絕各種形式的暗箱操作、圍標串標等不正當競爭行為，營造公平的競爭環(huán)境，真正發(fā)揮招標競質、競價、選優(yōu)的作用。

（三）優(yōu)化施工組織設計和技術文件

施工項目開工前，施工單位應根據(jù)招投標文件，施工合同、會議紀要、批復的初設和施工圖、工程概算和主要工程量，結合現(xiàn)場情況以及施工單位實際，編制施工組織設計和技術方案，由監(jiān)理單位負責組織和批準，業(yè)主要全程參與相關文件審查，主要包括項目建設過程是否符合業(yè)主建設策劃書相關要求，對安全、投資、質量、工期、文明施工等方面進一步論證，對關鍵技術線路還得邀請設計單位參與審查。使工程施工得到精心策劃、合理組織、科學管理。

（四）設置工程質量控制點

為保證工程建設質量，項目業(yè)主與施工單位、監(jiān)理單位簽訂合同時應包括設置施工（設備）質量控制點的相關要求。對于質量保證難度大、質量影響大、或者是發(fā)生質量問題時危害大的關鍵過程和特殊過程設置為質量控制點。對設備質量有明顯影響的特殊和關鍵工序，關鍵部位，加工制造薄弱環(huán)節(jié)等工藝過程也應設置質量控制點。施工單位在施工過程中或設備制造商在監(jiān)造過程中遇到質量控制點時，要主動向監(jiān)理單位或監(jiān)造人員報告，得到相關單位進一步論證后方可施工或制造。

（五）加強工程進度計劃管理

為保證工期，項目業(yè)主還應做好進度計劃管理，編制里程碑計劃和一級網(wǎng)絡進度計劃，并分解至二級、三級網(wǎng)絡進度計劃。里程碑計劃和一級網(wǎng)絡進度計劃主要有業(yè)主方編制，二級和三級網(wǎng)絡進度計劃由施工方編制。業(yè)主方還應采取組織、技術、經(jīng)濟、行政等措施保證進度計劃的順利實施，通過圖紙、設備交付，材料供應、施工進度計劃實施情況進行定期檢查和盤點，評估進度控制效果，從而提出下一步進度控制要求。

（六）完善電力工程安全管理制度

電力建設工程在施工過程中，因設計范圍廣、建設周期長、影響因素復雜多變、施工危險性高等特點，因此，在電力工程在施工前，為確保施工安全，項目業(yè)主應對風險因素進行識別，預測風險危害程度及范圍，并建立風險應急預案，避免在施工過程中遇到突發(fā)事故造成人員恐慌，消除安全隱患。完善企業(yè)的安全管理制度，加強安全管理人員的責任意識，以全方位、多角度、科學化的安全管理體系，提高工程建設的安全性能。

四、結束語

綜上所述，項目管理在工程建設中有重要的地位，目前，在電力建設項目的工程管理中，存在很多管理模式，對工程施工建設和項目建設質量等都產(chǎn)生了不同的影響。目前，我國電力建設項目業(yè)主方在招標階段、施工建設、工程造價、項目建設后期的評價等管理工作上還存在很多誤區(qū)，這對企業(yè)的發(fā)展和工程項目的質量等都產(chǎn)生了不利影響，在未來發(fā)展中要不斷改進，保證管理措施的合理性。

參考文獻：

[1]蔣豐平.淺談電力建設項目管理[J].安裝，2012

第3篇：工程項目安全策劃書范文

關鍵詞：工程項目；責任成本；管理與控制

Abstract: the engineering project cost management and control of responsibility is a technical and professional work, and to project the influence factors of duty cost very much. Therefore, how to combined with engineering cost theory and project the actual situation of the construction of the project to human, material and financial resources optimization allocation, so as to fundamentally to strengthen responsibility cost project of scientific and effective overall control, makes the project construction cost control in the growth of controllable reasonable range, is in all construction unit and its engineering management personnel of before a important topic. This paper, based on the engineering project of responsibility cost management and cost control countermeasures of shallow is analyzed and discussed.

Keywords: engineering projects; Responsibility cost; Management and control

中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A 文章編號：

一、引言

工程項目是施工企業(yè)獲取經(jīng)濟效益的源泉，是施工企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基本條件。而如何優(yōu)質、高效的完成施工任務，特別是有效的加強工程項目的成本管理和控制，獲取較好的盈利，已成為企業(yè)能否發(fā)展和壯大的關鍵所在。目前多數(shù)施工企業(yè)的成本管理仍沿用傳統(tǒng)的計劃體制下的管理方法，導致項目連連虧損，企業(yè)不能適應激烈的市場競爭。而采用將成本層層分解落實、動態(tài)控制的責任成本管理方法，往往在工程項目中取得較好的收益。

二、工程項目責任成本管理的概念及責任劃分

1、責任成本管理的基本概念：責任成本管理是以項目可控成本費用為對象，以責任成本為控制標準，以責任承包為制度核心，以項目管理策劃、施工方案優(yōu)化、工期質量安全管理、成本費用過程控制、成本核算分析、績效考核和獎罰兌現(xiàn)等綜合管理措施為手段，使項目成本嚴格控制在責任成本范圍以內(nèi)，最終實現(xiàn)企業(yè)增效、員工增收的目的。

2、責任成本管理責任劃分：公司是項目責任成本管理的控制管理層。由公司編制并下達項目管理策劃書，核定項目定員編制，編制或審批下達項目責任成本預算，確定項目上交收益；簽訂項目管理目標責任書；組織實施過程控制、成本核算和分析；績效考核和兌現(xiàn)獎懲。項目經(jīng)理部是項目責任成本管理的執(zhí)行層，負責貫徹落實上級責任成本管理各項制度，全面完成公司下達的責任成本（預算）；建立作業(yè)隊責任中心，向作業(yè)隊下達責任成本預算；具體實施項目責任成本的過程控制和成本核算與分析；在確保完成上交收益的同時，通過實現(xiàn)責任成本節(jié)余來提高員工收入。

三、當前責任成本控制中存在的問題

1、按傳統(tǒng)觀念想問題、辦事情，僅靠完成產(chǎn)值、謀求業(yè)主多計價來實現(xiàn)暫時盈利。沒有將工作的重點放在怎樣優(yōu)化施工組織設計、改進施工方案、如何控制成本上，待工程干得差不多了，一算賬，造成了項目的虧損。

2、項目經(jīng)理部責任不明確，對成本總額心中無數(shù)，多數(shù)項目部未將責任成本分解落實到各部門、各責任人、各施工環(huán)節(jié)上。其原因主要是成本管理制度不健全；公司機關各部室之間協(xié)調配合不夠，造成責任預算編制質量不高、不及時，成本控制脫節(jié)。

3、成本核算工作基礎薄弱，不能合理運用科學的方法和手段，使成本核算工作發(fā)揮應有的作用；其次，成本核算不真實，提供的資料不能如實反映企業(yè)的經(jīng)營成果和財務狀況，造成過程中的虛盈實虧或虛虧實盈，到工程竣工決算時，問題紛紛暴露出來。

四、工程項目責任成本控制對策

工程項目責任成本控制的基本任務是：執(zhí)行有關的成本開支范圍、費用開支標準、工程預算定額等，制定積極的、合理的計劃成本和降低成本的措施，嚴格、準確地控制和核算施工過程中發(fā)生的各項成本，及時地提供可靠的成本分析報告和有關資料，并與計劃成本相對比，對項目進行經(jīng)濟責任承包的考核，以期改善經(jīng)營管理、降低成本，提高經(jīng)濟效益。工程項目責任成本需層層控制，具體對策如下：

1、前期準備和項目策劃

確定項目經(jīng)理部定員編制，及時到位人員組成項目管理團隊；開展深入細致的現(xiàn)場調查，核定實物工程數(shù)量，調查和測定工、料、機單價；在此基礎上，開展項目風險評估，研究制定實施性施工組織設計、勞務分包控制單價，編制并項目管理策劃書。

2、界定經(jīng)濟責任

編制并審批項目責任成本預算，確定項目上交收益，簽訂工程項目管理（內(nèi)容包括責任成本）目標責任書。

3、責任成本分解

項目經(jīng)理部編制并下達作業(yè)隊責任成本預算，明確責任范圍和目標，簽訂作業(yè)隊目標責任書，確保項目責任成本目標實現(xiàn)。

4、實施過程控制

施工方案逐級優(yōu)化：施工方案在很大程度上決定著項目的成本。各級要按照公司施工技術管理的有關規(guī)定，圍繞技術方案、工期安排、資源配備、臨時過渡工程布置和安全、質量、環(huán)保保障措施等重點內(nèi)容，逐級進行施工方案優(yōu)化和審批，實現(xiàn)施工方案對項目成本的預控。

工程數(shù)量逐級控制：公司根據(jù)施工圖和現(xiàn)場實測確定工程數(shù)量，經(jīng)公司總工程師審核批準后，該數(shù)量成為項目經(jīng)理部工程數(shù)量控制的限額和公司編制下達責任成本的依據(jù)。項目經(jīng)理部根據(jù)施工圖和現(xiàn)場實測確定的工程數(shù)量，經(jīng)項目經(jīng)理部總工程師批準后，該數(shù)量成為作業(yè)隊工程數(shù)量控制的限額和項目經(jīng)理部向作業(yè)隊編制下達責任成本的依據(jù)。

資源價格逐級控制：項目開工前，公司負責組織調查并審核確定當?shù)毓べM、材料費、運輸及機械設備租賃的市場價格，以此作為編制勞務分包控制單價和項目經(jīng)理部采購材料、租賃設備的最高限價。項目經(jīng)理部根據(jù)有關管理規(guī)定，采取招標等方式在上述控制單價和最高限價內(nèi)決定勞務分包、材料采購、設備租賃等的實際價格。

物資設備管理：主要材料采購嚴格實行招標制度，做到比質、比價、比運距、算成本，優(yōu)中選低（價）；使用環(huán)節(jié)嚴格實行限額發(fā)料制度，做到發(fā)料前有限額，發(fā)料中有控制，完工后有核銷。

安全質量管理：嚴格執(zhí)行公司安全質量管理的各項制度，切實做好安全質量管理工作，確保生產(chǎn)安全，質量優(yōu)良，防止發(fā)生安全質量事故造成項目成本增加。

索賠管理：索賠是項目降低經(jīng)營風險、爭取經(jīng)濟效益的重要途徑。索賠工作的重點范圍為：施工圖量差、變更設計、政策性調整和其它索賠。

5、核算和分析

項目經(jīng)理部及其作業(yè)隊建立各類責任成本管理臺帳和報表，及時確認收入，正確歸集成本，按期編制成本報表，真實反映成本信息；定期開展成本分析，查找成本節(jié)超原因，制定整改措施。

6、考核和兌現(xiàn)

定期進行中期考核分階段兌現(xiàn)經(jīng)濟利益；項目完成按竣工和終結考核結果兌現(xiàn)獎懲，做出評價結論。

五、結語

施工企業(yè)作為一級經(jīng)濟組織，贏得利潤獲取效益是企業(yè)經(jīng)營的本質表現(xiàn)，以企業(yè)作為利潤中心，以項目經(jīng)理部作為成本中心，并以責任成本為紐帶，明確各自的“責”、“權”、“利”關系，以推行項目成本管理責任制和項目成本核算制為主要內(nèi)容的項目管理，是施工企業(yè)在場競爭激烈的情況下，謀求經(jīng)濟利益、拓展生存空間的有效管理模式。該模式的主要管理載體是責任成本管理。所以加強成本管理必須以項目經(jīng)理為主體建立目標成本的逐級負責制，層層落實，使每人肩上有擔子，形成降低成本從我做起的良好氛圍。

參考文獻：

[1] 王政. 建筑工程造價存在的問題及對策[J]．Heilongjiang Science and Technology Information，2011(03).

[2] 薛依東. 工程建設項目投資中的造價控制[J]. 中國建設信息，2006(13).

[3] 王芬. 土建工程造價管理的科學控制[J]．中國新技術新產(chǎn)品，2010(18).

[4] 紀淑英. 試論建筑工程造價中的管理與控制[J]．Modern Economic Information，2011(01)．

第4篇：工程項目安全策劃書范文

【關鍵詞】工程項目；施工管理；前期策劃

“策”即計策，“劃”即規(guī)劃、計劃。施工階段前期策劃，即施工企業(yè)為了達到工程項目特定的管理目標，借助一定的科學、合理的方法和手段，在施工前期制訂的項目管理目標、指標以及實現(xiàn)的方案和措施的過程。在項目施工管理中，前期策劃處于戰(zhàn)略地位，是項目施工管理的龍頭，是指導項目實施的方法論，是項目得以實施和完成的基礎和依據(jù)，是決定項目成敗、優(yōu)劣的關鍵因素之一。是對工程項目的施工組織、計劃合同、施工技術、設備物資、安全質量、總體進度等管理工作做出預見性安排，降低工程成本，規(guī)避重大風險，實現(xiàn)項目管理目標的重要手段。

1.項目施工階段前期策劃小組人員組成

企業(yè)總經(jīng)理任策劃小組組長，負責審核項目施工階段前期策劃建議書。管施工生產(chǎn)的副總經(jīng)理、總工程師任副組長，經(jīng)濟管理部、工程管理部、安全質量部、經(jīng)營部、設備物資部、人力資源部、宣傳部和擬策劃項目的項目經(jīng)理、總工程師等為組員。

2.項目施工階段前期策劃流程及責任分工

2.1經(jīng)營人員進行投標交底工作。經(jīng)營人員向策劃小組人員進行報價交底，交底內(nèi)容包括報價的策略、效益來源、工程重難點、創(chuàng)效支點等，使策劃小組全面了解項目前期投標效益情況，明確項目成本內(nèi)控和創(chuàng)效目標及方向。

2.2工程管理部進行方案制定工作。

（1）參與圖紙會審，把握設計意圖，會同項目人員確定臨建工程施工設計圖；（2）制訂節(jié)點工期，劃分施工段落，以便項目分包及核算。段落劃分需從便于施工和節(jié)省成本方面合理劃分；（3）對施工圖進行優(yōu)化和工程數(shù)量預控，建立工程數(shù)量臺賬并對工程量及材料用量進行初次分解量化；確定工程量及材料用量的承包及管理方案；（4）確定周轉性材料用量及機械設備的配置數(shù)量和上場時間；（5）對施工方案進行優(yōu)化比選。

2.3計劃合同管理

（1）項目經(jīng)濟評估，編制項目責任成本預算；（2）編制內(nèi)部招標控制價，組織公開招標，選擇勞務隊伍；（3）參與設備部組織的施工機械設備租賃招標。

2.4安全管理。確定項目安全管理目標，確定項目安全施工管理重難點，確定安全專項施工方案、管理方案、應急預案的目錄，組織項目風險控制策劃。

2.5質量管理。重點明確工程質量目標和創(chuàng)優(yōu)計劃，對關鍵工序和特殊過程提出質量管理措施和要點。

2.6物資設備管理。（1）調查并確定材料來源、材料價格、供應方式、采購總計劃等；（2）組織材料采購招標；（3）調查并確定周轉性材料價格；（4）調查機械設備租賃市場行情、價格，確定租賃方式和控制價格。

2.7人員管理。核定管理人員數(shù)量標準，調配并組建內(nèi)部架子隊伍。

2.8企業(yè)文化宣傳。對項目臨建設施的企業(yè)文化進行宣傳策劃。

3.項目施工階段前期策劃需要編制的內(nèi)容

3.1編制依據(jù)。即施工合同、招投標文件、技術標準和規(guī)范、施工設計圖、現(xiàn)場施工環(huán)境、企業(yè)施工資源狀況等。

3.2項目背景。即工程的建設地點、項目管理特點及總體要求，工程造價、工期、資金來源及到位情況，項目周邊環(huán)境特征及施工條件等。

3.3施工條件。設計圖紙到位情況，圖紙會審進展情況；勞務隊伍的確定，具體的勞務承包模式；材料供應渠道及采購方式，材料進入施工現(xiàn)場的地方交通、人文環(huán)境等。

3.4工程難點、重點及特點分析。

3.5總體施工部署。（1）施工組織機構設置。根據(jù)企業(yè)管理制度設置項目組織機構，確定管理人員控制人數(shù)，明確項目經(jīng)理、總工程師、各部門負責人具體人選；（2）施工管理目標。制定項目的進度、質量、安全、成本、效益、文明施工、環(huán)保及勞動競賽等管理目標；（3）施工區(qū)段劃分。確定項目區(qū)域管理劃分；專業(yè)作業(yè)隊伍計劃設置建議，主要是劃定各作業(yè)隊的施工范圍、施工內(nèi)容、施工人數(shù)等的建議；（4）生產(chǎn)組織方式。確定項目勞務分包、專業(yè)分包、主要材料供應方式及大型設備組織方式等。確定大型臨時設施如臨時駐地、混凝土拌合站、預制場、鋼筋等加工場地的建造規(guī)模、施工平面布置及管理方式；（5）施工程序及項目管理總體安排；（6）主要工程進度安排。編制施工總體進度計劃、單位工程施工進度計劃，主要說明各重要施工節(jié)點計劃的開工及完工日期。

3.6編制主要工程施工方案。（1）詳細說明重大、復雜的施工技術方案，對于常規(guī)施工方案及方法可簡要說明；（2）編制工程安全專項施工方案、環(huán)境保護內(nèi)容及方法；（3）編制總體施工順序，劃分施工節(jié)段、確定各單位工程施工的先后順序和重點工程各分部工程的施工順序；（4）關鍵工序及特殊過程的識別和質量控制要點。

3.7主要施工資源配備。確定勞動力來源及供應時間；確定主要材料和周轉材料來源及供應時間，編制項目材料消耗表；編制機械設備使用計劃，確定主要設備來源及供應時間。

3.8施工技術組織措施計劃。（1）編制進度、質量、安全、環(huán)境管理目標的措施，編制季節(jié)性施工措施，保證文明施工、成本目標等的措施；（2）根據(jù)工程技術含量情況，確定是否制訂項目科技管理措施，明確研究課題、專利申報等計劃。

3.9項目風險管理。（1）建立風險因素識別一覽表，分析風險可能出現(xiàn)的概率及損失估計、風險管理的重點，制訂風險防范的對策及風險管理責任劃定；（2）對工期、技術、安全、質量、合同及成本、資金、勞務用工、社會信譽等進行風險分析并制訂出相應對策；（3）通過對施工環(huán)境調查及合同分析，結合工程實際，確定對內(nèi)、對外合同管理及風險管理的要點。

3.10根據(jù)建設方標準化指南手冊。結合企業(yè)文化宣傳，制訂既能滿足建設方標準化要求，又能宣傳企業(yè)文化的各種標志、標識牌。

4.項目施工階段前期策劃的實施

4.1策劃小組根據(jù)各自職責及分工，按編制內(nèi)容形成施工階段前期策劃建議書后，經(jīng)過會簽和審批，發(fā)放項目經(jīng)理部執(zhí)行，項目經(jīng)理部根據(jù)策劃建議書編制實時性施工組織設計上報工程管理部進行審核，報批后執(zhí)行。

4.2由于工程施工的不確定性，施工過程中難免發(fā)生意想不到的變化，如果發(fā)生重大合同變更，或是施工條件發(fā)生變化，或是施工工藝更改等，項目經(jīng)理部需要形成修改意見報公司審批。

5.項目施工階段前期策劃實施后評價

項目結束后，由項目經(jīng)理組織對施工階段的前期策劃在實施過程中的經(jīng)驗和教訓進行總結和評價，作為后續(xù)工程項目策劃的有益參考。

第5篇：工程項目安全策劃書范文

【關鍵詞】業(yè)主方；工程項目管理；指導思想；規(guī)劃編制

作者：張克（廣深港客運專線有限責任公司，廣東廣州510623）

引言

近年來，建筑業(yè)發(fā)展速度突飛猛進，建筑行業(yè)的競爭日趨激烈，如何加強對項目的科學、系統(tǒng)管理，成為業(yè)主方值得深思的問題，而編制工程項目管理規(guī)劃則是項目取得成功的重要保證之一，這就需要對業(yè)主方工程項目管理規(guī)劃編制加強研究。項目管理是一項管理實踐活動，具有較強的復雜性與綜合性。項目管理規(guī)劃是項目管理的核心，更是指導項目管理工作的綱領性文件，其涉及到建設工程項目全過程中的各種管理職能、過程及要素，由此可見業(yè)主方項目管理規(guī)劃編制的重要性?！督ㄔO工程項目管理規(guī)范》已對建設工程項目管理做出了系統(tǒng)的要求與規(guī)定，但偏重于施工方的項目管理規(guī)劃，而對業(yè)主方的建設工程項目管理規(guī)劃的進行缺乏指導性。筆者認為業(yè)主方項目管理規(guī)劃對于項目管理來說極為重要，因此結合筆者多年的管理經(jīng)驗和心得進一步總結和完善，對后續(xù)業(yè)主方項目管理提供借鑒。

1業(yè)主方工程項目管理的責任與目標

業(yè)主方項目管理責任貫穿于工程項目全過程，業(yè)主需要在管理工作過程中，承擔起決策、計劃及組織等工作職責，做好各部門及人員的協(xié)調工作，全面掌握建筑施工項目管理的相關法律法規(guī)，科學合理的制定管理規(guī)劃，才能保障項目管理和施工過程的順利開展，最終確保管理目標的實現(xiàn)。業(yè)主方項目管理的根本目標是實現(xiàn)業(yè)主的利益，項目管理的具體目標包括以下幾項：①投資控制目標。即確保實現(xiàn)項目工程規(guī)模、功能的最優(yōu)化，實現(xiàn)業(yè)主方投資效益的最大化。②質量控制目標。質量控制目標所包含的內(nèi)容較多，絕不僅僅指施工質量，還包含設計、材料、機械、環(huán)境等多項質量目標。業(yè)主方項目管理必須要能夠嚴格遵循相關質量要求、技術規(guī)范及標準的規(guī)定，否則將無法保證質量目標的實現(xiàn)。③進度控制目標。施工進度直接影響到業(yè)主方的資金成本，直接影響到項目工程是否能如期完工，更影響到項目工程綜合效益的實現(xiàn)。因此業(yè)主方必須要高度重視，將施工進度嚴格控制在科學、合理范圍內(nèi)，在保障質量效益的同時，盡可能的提高施工效率。

2業(yè)主方項目管理規(guī)劃的作用

業(yè)主方項目管理規(guī)劃的重要作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：①項目管理規(guī)劃能夠論證項目構思及目標的可行性，能夠論證投資、工期及功能要求是否實現(xiàn)。②項目管理規(guī)劃能夠進一步細化管理目標，能夠明確各階段的具體職責。③項目管理規(guī)劃能夠為工程項目管理工作的開展提供參考依據(jù)，能夠使管理人員在實施管理時有據(jù)可依，也是檢驗工程項目管理效果的標尺，更是對管理人員進行績效考評的標準之一。④項目管理規(guī)劃能夠為相關方的決策工作提供參考信息?？偟膩碚f，嚴密科學的項目管理規(guī)劃是做好工程項目管理工作的重要前提，其貫徹與落實是工程項目成功的關鍵。

3業(yè)主方工程項目管理規(guī)劃編制的指導思想

3.1集成化理念

業(yè)主方工程項目管理貫穿于項目起始全過程，所涉及到的影響要素較多，對象也極為廣泛，這些特征就決定了業(yè)主方工程項目管理工作具有復雜性及系統(tǒng)性，也正因為如此，才需要進行集成化管理。集成化管理就是將兩個及以上的管理要素集合為一個有機整體的過程，該集合化過程是有機組合，強調的是集成體形成后的整體優(yōu)化性。在管理工作中應用集成化管理思想，能夠定位分析，綜合各種要素對象，有的放矢地進行管理，從而提高管理效率，促進效益最大化的實現(xiàn)。

3.2全壽命周期理念

現(xiàn)代工程項目與傳統(tǒng)工程項目有著明顯區(qū)別，涵蓋了建筑工程、開發(fā)運營、效益目標等多個方面。隨著建設項目管理模式的多樣化，工程項目管理工作也發(fā)生了一些轉變，例如，施工過程的難度等降低；投資、經(jīng)營及資產(chǎn)管理的風險加大，工程項目的安全、質量、進度、投資、環(huán)保、效益等一體性要求增強等。業(yè)主作為重要的投資主體，必須要能夠密切關注工程項目的前期策劃、計劃、融資、建設、運營等過程，對工程項目進行全壽命周期管理，業(yè)主方工程項目管理的全過程及內(nèi)容如圖1所示。傳統(tǒng)的工程項目管理以建設過程為對象，以質量、工期及成本為目標，這種思維模式就使得業(yè)主方無法立足全局、統(tǒng)籌協(xié)調，使得項目管理工作狹隘化、項目管理技術化，不利于拓寬項目工程管理的研究深度及廣度，不利于項目管理全方位的評估。

圖1業(yè)主方工程項目管理生命周期

隨著工程項目管理內(nèi)容的拓寬，其生命周期得以延伸。具體來說，工程項目管理涵蓋了項目工程的決策階段、設計準備階段、設計階段、施工階段、保修階段，這也是工程項目管理的全生命期。全生命期管理能夠拓寬工程項目管理工作的時間跨度，能夠使項目管理人員從全生命期的要求與角度出發(fā)，進一步確保項目管理目標的完整性，這樣有助于實現(xiàn)管理組織責任體系的連續(xù)性與系統(tǒng)性，最大限度地提高工程項目管理效率，保障工程項目的順利開展。

3.3結合運營理念

工程項目價值的實現(xiàn)主要體現(xiàn)在后期運營上，項目所能夠向社會提供的產(chǎn)品與服務，正是其實際價值所在。隨著科學發(fā)展觀的提出，工程項目所面臨的要求逐漸提高，例如能否與環(huán)境協(xié)調相處，能否促進社會的可持續(xù)發(fā)展，能否滿足社會的實際需求等等，這也要求管理人員要能夠結合工程的實際運營情況，從更高的角度來考慮工程項目管理。將運營理念納入工程項目管理工作中來，有助于業(yè)主方提高對環(huán)境、社會的重視，有助于實現(xiàn)工程項目使用功能的完備性與可持續(xù)。

3.4完備性與系統(tǒng)性理念

業(yè)主方工程項目管理規(guī)劃編制的根本目的是確保項目管理總目標的實現(xiàn)。因此規(guī)劃的研究與編制：①必須對項目管理總目標進行細化與分解，要能夠明確管理目標與任務，分析、協(xié)調好各要素的關系，提高工程項目管理規(guī)劃的準確性。②項目管理規(guī)劃的編制過程中，相關人員必須要結合工程項目的實際情況，深入調查研究，這樣才能夠提高，工程項目管理規(guī)劃的科學性與可行性。③工程項目管理規(guī)劃編制對于項目的順利實施及正常運營有著重要影響，編制人員要細化項目管理規(guī)劃內(nèi)容，要能夠涵蓋項目管理的全過程及各方面。同時也要適當考慮項目管理規(guī)劃內(nèi)容的彈性空間，因為工程項目管理工作開展過程中會受到一些不確定因素影響，只有具備一定彈性，才能確保規(guī)劃的可實施性。

4業(yè)主方工程項目管理規(guī)劃的編制

在業(yè)主方編制工程項目管理規(guī)劃時，需要研判以下主要方面：項目的可行性研究報告、策劃書、項目的資金籌措及融資計劃、項目的市場信息及環(huán)境、管理決策程序、項目開發(fā)的投入產(chǎn)出分析、工程項目的設計文件、指導性施工組織設計等。鑒于項目管理目標較多，內(nèi)容涵蓋較廣，要素之間關系較為復雜等特點，業(yè)主方項目管理規(guī)劃內(nèi)容主要由以下方面構成：①項目功能策劃與定位。②設計管理計劃。這關系到項目開發(fā)的規(guī)模和標準。③項目組織計劃。例如管理模式策劃及承發(fā)包策劃等。④項目采購及合同結構策劃。這是保障項目管理規(guī)劃得以實施的前提。⑤項目實施規(guī)劃。包括投資、質量、安全、進度管理計劃，這是項目管理的主要內(nèi)容和途徑之一。⑥物業(yè)管理計劃，該計劃是項目規(guī)劃價值實現(xiàn)的延伸。⑦銷售策劃，這關系到工程項目能否實現(xiàn)目標經(jīng)濟效益。⑧項目的資金籌措及融資計劃，通過該計劃，能夠確定投融資渠道，加強項目投資控制，以確保施工活動的順利開展。⑨風險管理計劃，該計劃能夠明確指出施工活動及項目管理工作中存在的風險因素并對其進行分析與評估，提出應對措施等。在研究編制階段，還要充分運用管理信息系統(tǒng)，有助于提高工作效率，增強決策的科學性；同時業(yè)主方工程項目管理規(guī)劃編制過程所使用的各種資料，都要能夠以文件的形式保存，以便后期查閱，為后期的相關工作提供參考。

第6篇：工程項目安全策劃書范文

建筑施工行業(yè)是典型的勞動密集型行業(yè)，具有人員數(shù)量多、流動性大、項目分散、施工難度大、安全風險高等特點，企業(yè)安全質量管控難度較大，本文從企業(yè)安全質量管理體系、隊伍素質、安全投入、教育培訓、方案策劃等十個方面出發(fā)，探討如何推進施工企業(yè)安全質量精細化管理，確保企業(yè)安全質量形勢穩(wěn)定可控。

關鍵詞：

施工企業(yè)；安全質量；精細化；管理

1引言

近年來，國家堅持“以人為本、安全發(fā)展”的理念，堅持發(fā)展不能以犧牲人的生命為代價作為一條不可逾越的紅線，進一步強化企業(yè)安全質量主體責任，加大事故處罰和責任追究，安全質量關系著企業(yè)的生存與發(fā)展。2014年，中國中鐵作為國家大型建筑施工企業(yè)，為加強工程項目管控，大力推行工程項目精細化管理。在安全質量管理方面，推行工程項目精細化管理，有利于企業(yè)不斷夯實安全質量管理基礎，提升安全質量管理水平，打造本質安全型建筑施工企業(yè)。本文簡要介紹企業(yè)如何以工程項目精細化管理為基礎，推進安全質量精細化管理，僅供大家參考借鑒。

2建全管理體系，明確管理標準

(1)建立公司層面規(guī)章制度。無規(guī)矩不成方圓”，安全質量管理，體系制度建設是基礎，公司層面應根據(jù)國家、行業(yè)、地方法律法規(guī)及上級規(guī)章制度規(guī)定，建立健全安全質量規(guī)章制度，制度至少應包括安全質量責任制、安全操作規(guī)程以及目標管理、組織機構與職責、安全投入、制度管理、教育培訓、生產(chǎn)設備設施、作業(yè)安全、隱患排查、重大危險源監(jiān)控、職業(yè)健康、應急救援、事故報告與責任追究、績效評定和持續(xù)改進等方面的制度，保證安全質量管理有章可循。(2)規(guī)范工程項目管理標準。公司層面要統(tǒng)一制定項目安全質量管理標準，規(guī)范項目安全質量管理要求，實現(xiàn)公司和項目安全質量管理一套體系，一套標準，保證前臺與后臺無縫銜接，且公司、項目安全質量管理標準不得與上級管理制度相沖突。

3注重隊伍建設，提高人員素質

(1)健全考核體系。一支高素質的專職安全質量管理人才隊伍是做好安全質量工作的基本保證，要建立包括安全生產(chǎn)總監(jiān)、安全質量管理機構負責人、專兼職安全質量管理人員和群眾安全生產(chǎn)監(jiān)督員在內(nèi)的全員考核體系，定期進行考核評價，實行優(yōu)勝劣汰。(2)完善激勵機制。要采取措施提高專兼職安全質量管理人員的崗位待遇和工資標準，鼓勵員工參加國家注冊安全工程師考試，對取得國家注冊安全工程師職業(yè)資格的人員要給予津貼補助，對優(yōu)秀的安全質量管理人員要進行表彰和獎勵，充分調動安全質量管理人員的工作積極性。

4加大安全投入，完善防護措施

(1)建立投入臺帳。公司和項目部應按照項目類別，按國家有關規(guī)定，建立安全生產(chǎn)費用投入臺帳，對安全生產(chǎn)費用使用相關圖紙和支撐性票據(jù)進行搜集存檔，每月進行定期更新，動態(tài)掌握公司安全生產(chǎn)費用投入情況。(2)進行投入分析。公司應每季度根據(jù)安全生產(chǎn)費用投入統(tǒng)計臺帳，對各項目安全生產(chǎn)費用投入情況進行一次分析評價，分析投入比例是否符合國家法律法規(guī)定要求，指出投入不足的地方及存在問題，有針對性加大安全生產(chǎn)投入，保障現(xiàn)場安全生產(chǎn)資金投入到位，確保施工安全各項防護措施到位。

5創(chuàng)新培訓方法，增強安全意識

(1)利用遠程視頻信息系統(tǒng)。由于項目工點分散，公司應建立視頻信息系統(tǒng)，利用遠程視頻會議系統(tǒng)組織進行安全質量教育培訓，培訓結束后及時設計制作試卷進行上線實時培訓考核，保證培訓效果。(2)利用OA及微信信息平臺。建立OA、QQ、微信群，利用信息平臺及時傳達國家、上級安全質量管理的最新動態(tài)，宣傳管理知識，交流安全質量管理經(jīng)驗，通報事故案例，讓安全質量管理要求和信息傳遞更快捷、更迅速。(3)實行新員工輪崗制度。安全質量工作需要全員努力，為了提高員工的安全質量意識，除了在崗前進行必要的安全質量教育培訓外，對新員工要安排到安全質量部門進行輪崗實習培訓，以進一步增強員工對安全質量工作的認識。(4)堅持“送教上門”活動。公司層面要定期組織安全質量管理專家,組建安全質量管理講師團到項目開展“送教上門”培訓，增強公司本部與項目之間的聯(lián)系。(5)定期開展經(jīng)驗交流活動。公司與項目之間，項目與項目之間要定期召開安全質量管理經(jīng)驗交流會，按地域劃分片區(qū)，實行片區(qū)交叉檢查與交流，相互學習，取長補短，共同提高安全質量管理水平。

6強化方案策劃，防范安全風險

(1)進行方案評審。項目開工前要組織對施工安全質量進行策劃，編制施工組織設計、施工方案、安全質量策劃書，并按規(guī)定進行分級評審，經(jīng)評審通過后方可實施。(2)進行管理交底。安全質量策劃經(jīng)公司評審通過后，公司要根據(jù)策劃內(nèi)容，組織對項目部全體管理人員進行交底和專項培訓，以保證管理人員能充分理解和掌握策劃意圖，利用過程中嚴格落實實施。(3)進行危險源辯識。每月進行危險源調查、分析、評價，按照分級管控的原則，對其中較大及以上等級危險源，應由公司統(tǒng)一公布，并列入公司層面進行動態(tài)監(jiān)控。

7實行后臺督導，嚴控高危項目

(1)成立督導機構。公司層面要成立安全質量專門的督導機構，組建有豐富項目管理經(jīng)驗人員擔任成員的督導團隊，充分發(fā)揮專家作用，加強項目安全質量督導工作。(2)劃分督導片區(qū)。要根據(jù)項目特點及不同地域，督導成員對項目實行分片區(qū)督導制度，明確片區(qū)督導責任人，落實督導責任。(3)明確督導重點。根據(jù)公司本月重大風險源，制定本月安全質量督導計劃，明確項目安全質量督導重點，進行有針對性開展督導工作。(4)實行駐點督導。根據(jù)項目風險情況及預警級別，督導專家應進行進駐項目現(xiàn)場進行駐點督導，協(xié)助并督促項目部加強項目安全質量管理，管控安全質量風險，并直至風險解除。(5)進行督導總結。督導結束后及時召開總結會議，總結督導成效，分析存在不足，持續(xù)提升督導質量。

8加強隱患排查，消除事故隱患

(1)進行認真檢查策劃。檢查前要對檢查進行策劃和分工，要組織人員學習規(guī)范、標準和要求，提高檢查人員的素質和水平，要仔細研究檢查的目的和內(nèi)容，逐項制定專項安全檢查表，提高檢查的針對性和有效性。(2)進行檢查質量評估。檢查結束后，堅持“誰檢查、誰簽字、誰復核、誰負責”的原則，對檢查質量及檢查整改質量要進行評估，以持續(xù)改進檢查方式方法，提高檢查成效。(3)進行檢查總結通報。檢查結束后進行檢查總結，總結檢查發(fā)現(xiàn)的共性問題，通報檢查整改情況，提出改進建議，檢查結果要與相關人員履職考核掛鉤，作為全員考核的依據(jù)，要從深層次分析產(chǎn)生的原因，制定防止重復發(fā)生的預防措施。

9召開專題會議，做到警鐘常鳴

(1)召開年度工作會議。每年組織召開年度工作會議，總結回顧上年安全質量工作情況，分析當前安全質量面臨的形勢，指出當前存在的主要問題，部署年度安全質量重點工作計劃。(2)召開季度專題會議。每季度組織召開安全質量專題會議，傳達學習上級單位有關安全質量文件精神，通報警示事故案例，總結季度工作情況，部署下季度安全質量工作重點。(3)召開月度視頻會議。每月組織召開月度視頻會議，要借鑒經(jīng)濟活動分析的理念，通過“曬數(shù)據(jù)、曬風險、曬亮點、曬不足”的方式，對月度安全質量管理工作進行分析評價，持續(xù)提升并改進安全質量管理工作。

10明確管理目標，嚴格考核兌現(xiàn)

(1)年初下達管理目標。每年年初根據(jù)上級下達目標，要細化分解下達各項目安全質量管理目標，制定考核獎懲辦法，并由公司黨政主要領導與各單位黨政主要領導聯(lián)合簽訂責任狀。(2)年中考核目標。每季度要對各單位目標完成情況進行考核，考核結果要進行通報，考核結果要與單位績效工資分配、部門負責人、精細化管理考核等與員工的切身利益相掛鉤。(3)年底復盤目標。根據(jù)年初下達目標，每年年底要進行一次復盤，根據(jù)目標完成情況進行年終考核，考核結果作為項目班子期薪考核、項目經(jīng)理分級考核的重要依據(jù)，并實行“一票否決制”。

11嚴肅事故問責，嚴厲追究責任

(1)嚴肅事故問責。對事故要采取“零容忍”的態(tài)度，對發(fā)生事故的單位和個人要進行嚴肅問責，對事故相關責任人要依據(jù)企業(yè)規(guī)定進行黨紀、政紀處分和經(jīng)濟處罰。(2)嚴肅隱患問責。堅持“隱患就是事故”的理念，對檢查發(fā)現(xiàn)的重大事故隱患，對相關責任人要進行問責，對上級檢查發(fā)現(xiàn)的重大事故隱患要加重處罰。要通過事故、隱患問責，警示全員切實履行安全質量職責，落實安全質量責任。

12結束語

安全質量工作只有起點，沒有終點，在新常態(tài)下，企業(yè)安全質量責任將更加重大，安全質量工作任重而道遠，唯有牢固樹立安全質量“零事故”理念，大力推進安全質量精細化管理，抓執(zhí)行，強管控，堅決杜絕安全質量事故，才能有效促進企業(yè)平穩(wěn)、健康發(fā)展。

作者：羅奉有 單位：中鐵大橋局集團第二工程有限公司

參考文獻：

第7篇：工程項目安全策劃書范文

關鍵詞：項目管控；問題；措施

工程項目是企業(yè)信譽之本、效益之源，是施工企業(yè)管理的基礎。如何實現(xiàn)項目的安全、質量、進度、成本管理等目標，使企業(yè)獲得一定的利潤并提高信譽度，是施工企業(yè)必須高度關注和下大力氣去抓的問題。

1 當前施工企業(yè)在項目管理中存在的問題

1.1 “法人管項目”理念落實不到位?！绊椖拷?jīng)理管項目”在一定程度上依然存在，企業(yè)管理、技術和資源優(yōu)勢在項目管控中大打折扣，項目管控、安全質量、法律審計、廉政等風險制約著企業(yè)效益提升。

1.2 項目前期策劃針對性不強、執(zhí)行不到位。項目前期策劃缺乏針對性，流于形式，動態(tài)跟蹤調整不及時，導致前期策劃成果運用存在偏差。

1.3 成本控制中存在管理粗放的問題。成本控制精細化程度不夠，管理時效、手段和體系上不完善，導致項目成本加大，效益流失。

1.4 安全質量管理不力損失效益。安全質量過程管控不力，造成額外成本增加，在一定程度上了吞噬了企業(yè)效益。

2 增強項目管控能力的措施

當前，施工企業(yè)要解決上述問題，必須抓住“增強項目管控能力”這個牛鼻子，通過踐行“法人管項目”理念，做好項目前期策劃、加強項目成本控制、保證項目安全質量等措施，提升企業(yè)創(chuàng)效水平。

2.1 踐行“法人管項目”，發(fā)揮企業(yè)集約管理優(yōu)勢。

“法人管項目”是企業(yè)的各職能環(huán)節(jié)按規(guī)范化的程序實施對項目的管理控制，其優(yōu)勢在于能通過對項目資源的集中控制，特別是人、財、物三大要素管控，實現(xiàn)項目作為成本中心、企業(yè)作為利潤中心的管理目標，實現(xiàn)集約化管理。施工企業(yè)應大力踐行“法人管項目”理念，對項目管理的全過程實施有效監(jiān)控，通過對項目的前期經(jīng)營策劃、施組方案審批、節(jié)點工期控制、物資機械管控、經(jīng)濟活動分析、資金歸集使用、勞務分包管理、法務審計、效能監(jiān)察等組合措施，轉變管理理念，優(yōu)化資源配置，堵塞管理漏洞，發(fā)揮施工企業(yè)總部管理、技術和資源優(yōu)勢，從而有效提升項目管控水平，實現(xiàn)企業(yè)效益提升。

2.2 做好項目前期策劃，確保項目建設有序推進。

在項目進場之初，施工企業(yè)應對新上項目從勞動生產(chǎn)組織、現(xiàn)場布置、成本控制、資金使用管理等方面進行全方位策劃，確保新上項目開局可控、有序推進。

2.2.1 切實加強項目的前期策劃組織。針對不同的新上項目，公司應成立項目策劃領導小組，領導小組下設方案組、合同組、資源組三個小組。方案組負責設計圖紙會審、施工方案細化、重點方案比選（詳細的經(jīng)濟性比選）、施工網(wǎng)絡計劃編制。合同組負責對業(yè)主大合同研究，對內(nèi)部合同研究、策劃。資源組負責物資、機械、人員、勞務隊伍等資源的策劃。通過全面籌劃，編制項目策劃書，并在執(zhí)行、糾偏，保證項目有序推進。

2.2.2 切實加強項目的前期策劃調研。①加強合同文件的學習、研究，包括工程合同特點、材料調差規(guī)定、投標時或簽訂合同時的承諾和項目經(jīng)營風險等。②加強業(yè)主和資金來源的研究，包括主支付能力、結算周期、資金來源等。③加強合同的強制性條款研究，包括計量支付、變更項目單價、索賠、材料調差等。④加強施工圖紙的研究，包括項目工程概況，主要結構形式，主要工程數(shù)量及與清單對比等。⑤加強施工現(xiàn)場的調查，包括直接影響施工技術方案、施工部署的地質、水文、進場交通條件、主材進場價格調查、人文環(huán)境等。

2.2.3 切實加強項目的前期策劃實施。認真做好施工進度策劃、項目管理人員策劃、項目臨建工程策劃、協(xié)力隊伍選擇策劃、材料采購策劃、機械設備使用策劃、資金使用策劃、變更索賠前期策劃、成本控制策劃、規(guī)避風險策劃和二次經(jīng)營重點策劃，以及項目施工技術方案重點、難點的分析，主要施工技術方案及新技術的應用策劃。

2.3 加強項目成本控制，落實項目經(jīng)濟責任。

項目成本控制時一項整體的、全員的、全過程的動態(tài)管理活動，是企業(yè)提升利潤空間的有效手段。在施工過程中，應采取切實可行的成本控制措施，促使工程成本不斷降低。

①逐級優(yōu)化施工方案，抓住成本控制龍頭。按照“方案預控、成本預控”要求，成立以項目總工為組長的方案優(yōu)化領導小組，成員為工點技術負責人和部室業(yè)務骨干。項目總工負責下達方案優(yōu)化的計劃及優(yōu)化方案的審定；工點技術負責人負責提出優(yōu)化項目，編制優(yōu)化方案；安質部門審核方案是否滿足安全、質量要求；工經(jīng)部門負責經(jīng)濟比較；物資、機械部門負責機械的選型優(yōu)化，提供最經(jīng)濟的物資、設備單價；測量、試驗部門為方案優(yōu)化提供檢測數(shù)據(jù)。

②逐級控制工程數(shù)量，抓住成本控制關鍵。一是加強對工程量簽認的管理，堵塞各種漏洞，杜絕虛報工程量。各項目工程部門建立各種構造物的工程數(shù)量臺賬，項目工經(jīng)部門建立各工點的工程計價臺賬，實行技術和預算的工程量雙重控制。二是依靠技術手段控制工程量，力求通過技術攻關和工藝的優(yōu)化來降低工程量支出。

③落實物資限額發(fā)料，抓住成本控制要害。項目部所有購入的材料及發(fā)給每個工點、每個核算對象的每一筆材料，均要逐日按材料類別、供料地點、領料單位做好臺賬登記。材料要實行限額供應，按月清算每個作業(yè)隊的實際消耗量，實現(xiàn)當月材料成本開支早知道。項目經(jīng)理、財務主管要有適當?shù)某靶?，要關注庫存、材料的動態(tài)管理。庫存多少在不同時期、不同的材料，不同的施工階段不一樣，庫存太多會壓現(xiàn)金、增加成本，影響現(xiàn)場的正常施工組織。

④逐月進行成本分析，加強成本過程監(jiān)控。一是強化成本分析制度，明確成本分析思路。定期召開成本分析會議，重點分析當期成本控制的效果。定期建立更新經(jīng)濟活動分析指標臺帳，每個單項工程全部完工后，及時進行成本分析，及時進行整改糾偏。二是全面進行成本分析，防止異常情況發(fā)生。重點加強安全、質量、工期、外包成本、管理費開支、收益與上交款差異性的分析，分析上期整改措施落實，引導全員“到有成本的地方降成本，到有潛力的地方創(chuàng)效益”。

⑤開展成本要素檢查，落實項目經(jīng)濟責任。開展合同、物資、機械、勞務分包大檢查，對單項要素進行檢查、動態(tài)控制。勞務分包重點檢查：分包內(nèi)容，分包單價，分包合理性，分包計量及分包結算。物資重點檢查：有無化整為零，規(guī)避物資合同評審；招標計劃是否合理；物資是否存在積壓、浪費；材料消耗，材料日常管理是否規(guī)范、周轉材料、返還材料返還率；廢舊物資處理情況。機械檢查內(nèi)容：機械配置是否合理，機械利用率情況。通過分析、檢查，曬數(shù)據(jù)、找出差距、堵塞漏洞，嚴格落實項目經(jīng)理和項目部的經(jīng)濟責任，加強虧損項目審計監(jiān)察力度。

2.4 保證項目安全質量，最大限度降低額外成本。

始終牢固樹立“安質是前提、安質就是效益”的理念，對容易忽視的安全成本、質量成本，落實責任主體，加強量化分析，規(guī)避因安全、質量控制不嚴造成的額外成本流失。

①落實安全質量責任。細化分解安全生產(chǎn)控制指標，將安全質量責任落實到專人，落實到作業(yè)隊，落實到分管領導，落實在跟蹤管理上，做好盯控、整改、督促工作。對已發(fā)生的安全質量事故，把問題處理好、把責任落實好、把教訓總結好，公司安全質量監(jiān)察部門應結合企業(yè)內(nèi)部安全質量事故處理辦法，予以剛性問責。

②加強安質指導監(jiān)督。梳理各項目部的安質危險源點，加強對風險源的辨識、評估和預防工作，并制定相應的防范措施，分級定期進行風險排查，并將各項措施落實到人。嚴肅施工紀律，落實專職質檢工作，設立質量專檢部門或崗位，健全項目安全管理信息系統(tǒng)，及時收集重大風險項目的月度安全重點報表，實現(xiàn)對重大風險項目進展情況的動態(tài)跟蹤，提高對項目安全實時監(jiān)控能力，及時深入項目一線排查治理各類隱患。

第8篇：工程項目安全策劃書范文

[關鍵詞]項目管理;計劃;組織;人力資源管理;控制

中圖分類號：F407.9 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）22-0056-02

一、 引言

在當前的社會大背景下，建筑行業(yè)發(fā)展面臨著巨大的挑戰(zhàn)，項目管理在企業(yè)管理中重視度急劇提升。如今我國的建筑施工企業(yè)參與國際建設市場競爭越來越多，許多境外的建筑承包商進入我國承包工程，從而加劇了國內(nèi)建筑市場的競爭，為現(xiàn)代項目管理提供了廣闊的應用空間。境外發(fā)達國家在這個全球化市場中，主要將精力投向項目管理和戰(zhàn)略管理，根據(jù)我國項目管理和戰(zhàn)略管理的特點，我國項目管理水平和國際慣例還存在一定的差距。雖然我國項目管理組織已經(jīng)成熟，項目管理體系已經(jīng)標準化，管理變得職業(yè)化和專業(yè)化，項目管理軟件系統(tǒng)化和多元化，但是在這個全球化和知識經(jīng)濟時代，項目管理的核心是人，一個項目核心人物是項目經(jīng)理，而我國項目經(jīng)理整體水平不高，那么我國項目經(jīng)理到底如何培養(yǎng)才能適應國際化發(fā)展水平將成為企業(yè)的生存發(fā)展一個重大考驗。

二、 項目經(jīng)理的素質

做一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理必須做好自我定位，項目經(jīng)理是項目管理團隊中最大領導，是項目各參建單位的集中交匯點，在項目管理中充當著各種角色，他需要根據(jù)項目的需求及時變換各種角色，各種角色的轉變就需要項目經(jīng)理能夠明確各參建方的需求、能力、職能、社會背景、市場經(jīng)濟狀況、管理觀念、改革和創(chuàng)新能力、社會責任感和道德水平、資金水平，經(jīng)營情況等，同時對自己的管理水平、專業(yè)技術素養(yǎng)水平（文筆能力，外語能力，業(yè)務知識）、思想覺悟水平、團隊水平、溝通交流水平，資源成本等進行預估，才能做出正確決策，從而制定處理事情的目標和計劃，方法和力度，相關資源成本，同時做好處理事情的過程監(jiān)督和控制。

對企業(yè)來講，項目經(jīng)理是中層領導者，是公司領導在工程項目上的全權委托人，對外代表公司與業(yè)主及分包單位進行聯(lián)系處理合同有關的一切事項;對內(nèi)全面負責組織項目的實施，是項目的直接領導者和組織者。這就要求在工作中要保持謙虛謹慎的態(tài)度，尊重、接受領導檢查、理解并服從公司領導和公司的制度、程序，實現(xiàn)流程化管理模式，同時項目經(jīng)理應該明白自己的職權范圍，遇到不能解決的問題及時向公司報告，尋求幫助，力爭滿足預期的質量、安全、綠色、進度、成本目標、工程款及時回收、項目管理的利潤實現(xiàn)最大化，得到當?shù)卣蜆I(yè)主認可實現(xiàn)以現(xiàn)場出市場，同時在項目中能夠改革和創(chuàng)新，為公司培養(yǎng)一批精干的人才和發(fā)明一些工法、專利。

三、 職能管理

1. 計劃

計劃是定義組織的目標，確定一項總體戰(zhàn)略和決策以實現(xiàn)這些目標，以及為組織的公共活動制定方案。項目管理的總體戰(zhàn)略和決策是由公司和項目經(jīng)理共同確定的，戰(zhàn)略管理和決策直接決定項目的成敗。對于企業(yè)而言需要研究合作方是否可靠（企業(yè)的財務杠桿、業(yè)績、誠信等），確定合作后，項目的目標和使命如何制定，涉及到哪些技術（bim動態(tài)管理技術，視頻化監(jiān)控技術等），資源和成本投入（是否創(chuàng)雙優(yōu)，臨建，大型機械等）和合同和分包管理等。作為項目經(jīng)理首先對與企業(yè)的戰(zhàn)略和決策有建議的權利，一旦決策和戰(zhàn)略確定后，企業(yè)會與項目經(jīng)理簽訂項目目標責任書，項目經(jīng)理應該組織項目管理團隊進行項目實施計劃書、施工組織設計和安全策劃書編制。項目施工計劃書的編制中作為項目經(jīng)理應帶領團隊仔細研究業(yè)主合同，施工圖紙，招投標書，現(xiàn)場施工環(huán)境和地勘報告，必須針對項目的獨特性對現(xiàn)場的施工順序，施工平面圖，臨建設施，圖紙預算，施工工期節(jié)點進行仔細策劃，實現(xiàn)圖紙和方案雙優(yōu)化;找出二次經(jīng)營點，施工中向業(yè)主的簽證和索賠，節(jié)約開流;可以采取的新技術、新工藝、新設備、新材料實現(xiàn)降本增效同時編制有效的相關進度計劃和相關責任分工。

2. 組織

組織設計中的六個關鍵要素是工作專門化，指揮鏈、管理跨度、部門化、集權以及正規(guī)化。組織結構是對一個戰(zhàn)略的成敗起關鍵性作用，項目策劃階段就應該確定，對企業(yè)來講一般選用矩陣型結構，建立項目管理責任制，組織是為協(xié)作而存在，需項目經(jīng)理作為一盤象棋中的將，分配好每個人員的相關責任，努力去協(xié)調好各部門之間的配合關系，了解項目部每個員工的特長和性格，利用其特長。隨時學會傾聽員工內(nèi)心的想法，給予他們足夠的表現(xiàn)機會，使得他們知道自己工作的價值，自己應該如何改造自己，盡快的成長起來。

總之，項目經(jīng)理應該建設一個具有清新目標，相關技能，相互信任，一致承諾，員工能夠共度難關，良好溝通，具有談判技能，能夠都得到外部和內(nèi)部支持、相處和諧友善的有效團隊。

3. 領導

領導力是一個領導必不可缺少的東西，作為一個項目經(jīng)理需要了解員工的個體行為（員工的態(tài)度，工作滿意度、員工的敬業(yè)度，人格，知覺、學習能力），給予每一位員工足夠的尊重，說話做事注意肢體語言和語氣，能夠通過具體的情境來調節(jié)情緒，做到“何時微笑，何時叱責”同時滿足員工成就需求，權利需求，歸屬需求，多給予鼓勵和獎勵，涉及到員工的利益時，一定要與其商議后在做決定。

作為一個項目經(jīng)理要有勇于實踐和狠扎實干精神，遇事要果斷不能武斷，做事不可拖拉，實事求是，對于工作中出現(xiàn)的問題，要沉著冷靜，敢于承擔責任，要善于分清問題的性質，找到解決問題的方法。掌握好“事不躬親”與“事必躬親”的度，明白自己擁有哪些權利，哪些事情需要明確告訴下屬具體工作的內(nèi)容，工作的方法，時間，地點。哪些事情只需要作為一個組織者，主要來促進溝通和交流，哪些事情需要直接全權授權，對施工中關鍵性事件，一定要提前準備，開會商量，開會時盡量采用頭腦風暴方式，開好每次非開不可的會議。

在對外的聯(lián)絡中，要保持一個積極的組織者身份，做好溝通交流的計劃，明白自己有什么優(yōu)勢，有什么劣勢，打好每一張交流牌，做到不卑不亢。遇到業(yè)主和監(jiān)理也不能解決時，就需要調查其實際情況，考慮其是否有能力與我方有繼續(xù)合作的能力，提前向企業(yè)報告，避免項目的過量墊資投入，而業(yè)主無能力支付工程款，形成爛尾樓。

作為一個領導一定要有博弈水平，能夠理解和掌握財務會計方面的原理、方法，經(jīng)常性項目閱讀財務報表，了解項目的收入與支出，尤其是每項彈性支出，從而了解各參建方的獲利空間，決定是否與其如何合作，同時了解項目的現(xiàn)金流情況，預測未來的現(xiàn)金流，從收入和支出角度能否利用稅盾，從而增加項目效益。

4. 控制

控制是項目目標和計劃實現(xiàn)的關鍵途徑，貫穿整個施工過程，做好項目控制對項目經(jīng)理來說是最大的考驗，控制分為事前控制，過程控制，反饋控制，項目控制中過程控制是關鍵，控制過程中可以采用預算、盈虧分析、項目網(wǎng)絡分析，項目自我審核，全面績效控制，標桿管理、項目管理軟件等方法?？刂浦饕獜陌踩?、技術、質量、成本、資金、信息、進度、風險、組織、環(huán)境這十個方面進行控制。

根據(jù)項目實際情況，項目管理人員和農(nóng)民整體水平偏低，項目經(jīng)理對項目控制的標準盡可能的簡單明了且選擇關鍵點進行控制，對計劃實施的動態(tài)管理過程進行監(jiān)測，并將監(jiān)測值和計劃值進行相比較，一旦發(fā)現(xiàn)偏差，需要分析原因，然后采取相應的措施。

安全是項目管理首要目標，項目經(jīng)理必須按照項目實施策劃書使用安全文明施工費用，做好安全教育培訓，重大危險源控制，安全文明指示牌，應急演練等，開展定期和不定期檢查，一旦發(fā)現(xiàn)危險源必須立即排除。

進度是項目施工中最大的成本，施工中需要做好人、機、料、法、環(huán)管理和保證質量和安全，當質量和進度發(fā)生矛盾時，需要綜合考慮質量維修成本和工期延誤成本，切不可只管進度，由于質量造成返工和維修導致業(yè)主投訴或者大筆維修費用。

成本管理是項目盈利的基礎，施工中項目經(jīng)理一定要帶頭加強施工簽證，索賠和防止反索賠工作，建立信息管理系統(tǒng)能夠及時傳遞和獲得信息同時防止信息泄露，組織全員學習合同而降低合同風險，材料計劃一定準確防止庫存積壓，切勿因為施工方便造成施工環(huán)境嚴重受污染，造成政府投訴和大筆處理費用。

當然一個項目要順利實施完成，項目經(jīng)理需要做好近期和長期的公關控制，公關目標的執(zhí)行往往會遇到困難，首先制定公關目標時要保證一定的彈性，留有充分的余地，以備出現(xiàn)問題時能夠靈活處理;其次，要制定一些應變措施和保障措施，以便在出現(xiàn)意外情況時及時采取補救，減小組織損失。

四、 總結

項目經(jīng)理是一個管理崗位，需要具備計劃、組織、指揮、溝通能力、公關能力、控制能力、激勵能力、創(chuàng)新能力、專業(yè)能力較強、會用人和培養(yǎng)人才，在這個企業(yè)管理現(xiàn)代化、國際化和經(jīng)濟知識時代應該不斷自我充電，與時俱進，開發(fā)四新，利用國家經(jīng)濟政策，為企業(yè)降本增效，開發(fā)市場，實現(xiàn)利潤最大化。

參考文獻

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【8】夏冬.林會計學 《清華大學出版社》

第9篇：工程項目安全策劃書范文

關鍵詞：房地產(chǎn)；工程管理；管理體系；體系建立

中圖分類號： F293.33 文獻標識碼： A 文章編號：

1引言

為加強以及推動房地產(chǎn)企業(yè)的工程管理標準化、體系化的建設，以及推進房地產(chǎn)工程項目建設技術不斷發(fā)展，加快房產(chǎn)建設速度，合理使用建設項目資金，保證房產(chǎn)工程建筑質量，提高項目投資收益率，必須建立一套合理的、系統(tǒng)有效的、加強管理知識累積以及相關資源共享機制，很多房地產(chǎn)企業(yè)把工程管理體系建設列為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標來進行。

2房地產(chǎn)工程管理方法

1）工程計劃管理體系

建設工程計劃管理是房地產(chǎn)工程管理重要的部分之一。建筑工程計劃管理體系往往是通過多個系列性的預先控制計劃進行管理，使得參與建筑工程管理的主要管理人員事先在自己的腦海中把建筑物蓋起來，對建設工程項目做到心中有數(shù)，并可以將各個部門的工作有機地聯(lián)接在一起，確保建筑工程企業(yè)的工作步調一致協(xié)調。

2）工程技術管理體系

建筑工程技術管理體系是房地產(chǎn)企業(yè)工程管理的基礎以及底線。如果建筑企業(yè)沒有技術底盤作為支撐，建筑工程成本控制是很難得住換句話說成本控制就不會那么科學合理；如果沒有技術體系底盤，建筑工程質量控制必然會產(chǎn)生很多隨機變化的問題，設計圖紙好、施工單位技術強，，不能確保房地產(chǎn)企業(yè)所開發(fā)的樓盤。

3）工程成本管理體系

建筑工程成本管理體系是房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營最為的一個管理體系，它也是企業(yè)以及員工都關系關心的。這關系到個人的經(jīng)濟利益的問題，工程成本管理體系應該是通過建設項目科學定位、建筑工程成本合理測算、多種控制設計、建筑工程招標動態(tài)控制、現(xiàn)場簽證控制等一系列的諸多環(huán)節(jié)進行控制。

4）工程質量與安全管理體系

工程質量是房地產(chǎn)企業(yè)的生存和發(fā)展的生命線。收到社會的廣泛關注，工程質量的高低優(yōu)劣直接關系企業(yè)的以及相應的。目前在社會上尤其是在房地產(chǎn)行業(yè)中，往往特別注重營銷，制定花樣翻新的各種營銷理念，但是房地產(chǎn)行業(yè)中的企業(yè)間競爭最終還是產(chǎn)品的競爭，也是產(chǎn)品建筑技術與產(chǎn)品質量的營銷。而建筑工程質量則是建筑產(chǎn)品質量的核心的、重要的、最關鍵的組成部分。在房地產(chǎn)交易市場中，對于建筑工程質量很多房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)平時不重視、不關心的，認為施工單位相關的但是建筑工程項目一旦出現(xiàn)問題，面對建筑業(yè)主的維權，面對社會輿論的壓力，受到牽連甚至受到建立健全建筑工程質量保證體系是非常有必要的、而且是非常必要的

5）工程風險管理體系

建筑工程也是有很大風險的，工程風險管理體系是在做任何工作時都要對該項工作存在風險進行分析與預測，做出科學的管理保證體系，建筑工程管理也同樣存在著風險，所以工程風險管理體系就是要對建筑工程風險進行識別、預警以及采取相應的應急措施降低或避免建筑工程項目的由風險造成的經(jīng)濟利益損失。

6）現(xiàn)場管理標準化

建筑工程中有嚴謹?shù)挠媱澒芾?、合理的工程技術底盤、科學的成本動態(tài)控制、完善的工程質量監(jiān)控系統(tǒng)、萬全的工程風險的防范措施，這使得現(xiàn)場管理變得簡單現(xiàn)場應該做到現(xiàn)場管理標準化，這樣就不僅僅可以降低對現(xiàn)場管理人員的相關要求，而且可以避免房地產(chǎn)建設工程管理對工程項目部較強的依賴性。

3房地產(chǎn)企業(yè)工程管理體系建立

體系建立基本原則：工程管理體系的建立必須認真貫徹執(zhí)行國家的、行業(yè)的以及地方的有關工程建設的方針、政策、法律、法規(guī)以及相關規(guī)范，并密切結合房地產(chǎn)企業(yè)本身的一些優(yōu)點.

2）體系實施步驟：應根據(jù)現(xiàn)代項目管理體系的基本思路，首先把管理框架體系分解為：項目計劃、工程成本、工程技術、工程質量、安全文明施工、工程風險等管理以及現(xiàn)場管理標準化、項目信息化及事后評估管理等幾大重要組成部分；然后將體系建設分階段逐步進行實施；在建筑工程管理體系建設實施過程中，應該充分利用建設過程中的各項資源，使管理體系建設分階段地、有步驟地進行實施與落實。

3）工程管理體系內(nèi)容

（l）綜合溝通協(xié)調管理在企業(yè)內(nèi)部也是需要進行合理組織協(xié)調管理，建立工程項目管理機構人力資源配置工程、建筑設計、建筑成本、產(chǎn)品銷售等都需要綜合協(xié)調建立工程項目管理考核評估相關制度。與企業(yè)直接關系的外部組織做好合理協(xié)調管理：主要包括與施工單位、監(jiān)理單位的組織關系處理與政府部門等的組織管理與企業(yè)工程項目交流管理等等。

項目計劃管理編制計劃管理工作流程制定里程碑性質的節(jié)點計劃編制總體及專項實施詳細計劃。細致研究企業(yè)標準工期，應該進行分區(qū)域、建筑類別、結構形式、工藝形式、調整因素等來制定企業(yè)的標準建筑工期，形成企業(yè)項目管理參考數(shù)據(jù)庫。

工程成本管理成本管理是實行工程管理過程中的成本控制，編制工程成本管理工作流程對建筑工程項目的各個階段的都要進行成本。成本控制管理實施的重要環(huán)節(jié)就是完成目標成本管理加強和完善工程成本數(shù)據(jù)庫的建立并建立成本跟蹤機制建立合格供應商管理體系實施合同保障體系工程進度預支付管理工程設計變更管理工程竣工結算管理索賠管理保修金支付管理態(tài)成本控制管理。

（4）工程技術管理建筑工程項目應做到四新（新技術，新工藝，新設備，新材料）技術的應用與推廣;企業(yè)必須建立與企業(yè)的內(nèi)部技術標準

（5）工程質量管理企業(yè)質量標準的建立與實施，制定企業(yè)質量標準;制定工程建設交底制度。工程檢查管理，通病防治休系，編制常見質量通病分析手冊。工程維修管理，制定工程維修管理辦法建立維修案例數(shù)據(jù)庫，管理體系。

（6）安全文明施工管理編制安全文明施工管理作業(yè)制定施工現(xiàn)場標準化管理制度制定突發(fā)事件應急預案管理制度制定事故分析報告制度編制現(xiàn)場安全文明檢查明細表。

（7）工程風險管理主要是對工程建設風險的進行責任劃分及采用措施進行風險控制;同時工程風險分析預測，使得工程風險降低到最低。

（8）現(xiàn)場管理標準化：工程建設實施策劃時，需要編制施工組織設計、監(jiān)理實施細則內(nèi)部要求;還需要編制工程管理策劃書。編制項目前期準備、工程進度管理、工程質量管理、工程安全文明管理、現(xiàn)場成本控制、工程驗收等一系列的作業(yè)指引，來實現(xiàn)工程管理的全方位、全過程的控制管理

（9）

項目信息化及后評估管理信息化體系管理制度的構建項目后評估體系的建立與完普。

通過以上大分解體系的構建.房地產(chǎn)企業(yè)便可搭建起工程管理體系的框架，在不斷的項目實踐中逐步建立起具有品牌特色的房地產(chǎn)工程管理體系。

4結語

房地產(chǎn)建筑工程管理體系建立是一個分階段，有步驟的實行過程，在建立過程中還必須考慮到企業(yè)的自身特點，分析行業(yè)相關管理問題以及外國一些優(yōu)秀的管理體系，利用現(xiàn)代的管理理念，充分體現(xiàn)以人為本的人性化管理體系，這樣才可以在企業(yè)競爭中占有一席之地，甚至可以立于不敗之地。

參考文獻

王鵬軍.房地產(chǎn)企業(yè)工程管理體系的建立[J].中國高新技術企業(yè).2008(22): 67-67