股權(quán)激勵(lì)及合伙人方案精選(九篇)

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第1篇：股權(quán)激勵(lì)及合伙人方案范文

【關(guān)鍵詞】股權(quán)激勵(lì) 方案 因素

一、激勵(lì)對(duì)象

激勵(lì)對(duì)象原則上可以包括所有專(zhuān)職員工及兼職員工，但需避免不合理的利益輸送行為，以及向關(guān)聯(lián)方或產(chǎn)業(yè)鏈上下游相關(guān)企業(yè)的利益輸送。從最近的審核情況來(lái)看，證監(jiān)會(huì)要求在招股說(shuō)明書(shū)中披露激勵(lì)對(duì)象在擬上市主體的任職情況，近五年工作簡(jiǎn)歷。

二、資金來(lái)源

資金來(lái)源是證監(jiān)會(huì)審核過(guò)程中關(guān)注的重點(diǎn)問(wèn)題。激勵(lì)對(duì)象用于支付股權(quán)轉(zhuǎn)讓對(duì)價(jià)（或增資）的資金來(lái)源需真實(shí)合法，不存在虛假出資、產(chǎn)權(quán)糾紛。從目前的實(shí)踐來(lái)看，激勵(lì)對(duì)象資金來(lái)源可以是自籌資金或者借款。如果是自籌資金需要提供歷年合法收入的證明信息。如果是借款需要與借款人之間有明確的債權(quán)債務(wù)關(guān)系，不能由其他人墊付資金而形成委托代持的情形；借款人需要有合理的借款背景和經(jīng)濟(jì)實(shí)力。擬上市主體不能為激勵(lì)對(duì)象墊付資金。

三、定價(jià)合理性

從目前擬上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的定價(jià)情況來(lái)看，主要有以下幾種定價(jià)方式，見(jiàn)表1。

表1 擬上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的幾種定價(jià)方式

激勵(lì)方式 定價(jià)方式 說(shuō)明 典型案例

股權(quán)轉(zhuǎn)讓 無(wú)償轉(zhuǎn)讓 股東無(wú)償贈(zèng)予 高德紅外、啟明星辰、東華測(cè)試

每股凈資產(chǎn) 實(shí)際操作中也有參照凈資產(chǎn)折價(jià)或溢價(jià)情形 夢(mèng)潔家紡、黑牛食品

1元/股 通常情況下低于凈資產(chǎn)價(jià)格 正泰電器、東方財(cái)富

協(xié)商定價(jià) 根據(jù)公司未來(lái)盈利及管理團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)協(xié)商確定 加加食品

增資擴(kuò)股 1元/股 通常情況下低于每股凈資產(chǎn)；在國(guó)資案例中不具有操作性 浙富股份、吉峰農(nóng)機(jī)

每股凈資產(chǎn) 實(shí)際操作中也有參照凈資產(chǎn)折價(jià)或溢價(jià)情形 藍(lán)色光標(biāo)、愛(ài)施德

協(xié)商定價(jià) 根據(jù)公司未來(lái)盈利及管理團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)協(xié)商確定 陜鼓動(dòng)力（國(guó)資）

以上定價(jià)方式在實(shí)踐中均可被監(jiān)管部門(mén)接受，但各種方式下各方承擔(dān)的稅收成本存在差異，公司實(shí)際情況不同，適用的具體案例也會(huì)存在較大差異。

四、稅收問(wèn)題

擬上市公司股權(quán)激勵(lì)涉及的稅收主要包括兩個(gè)方面：股權(quán)激勵(lì)實(shí)施時(shí)的稅收和上市后股份變現(xiàn)時(shí)的稅收。

（一）股權(quán)激勵(lì)實(shí)施時(shí)的稅收

1.股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式下

（1）無(wú)償轉(zhuǎn)讓。該種方式可以理解為股東向激勵(lì)對(duì)象贈(zèng)予股權(quán)。根據(jù)《個(gè)人所得稅法》《個(gè)人所得稅法實(shí)施條例》以及國(guó)稅函（2009）285號(hào)文精神，結(jié)合各個(gè)地方稅務(wù)實(shí)踐，受贈(zèng)所得需要繳納20%個(gè)人所得稅。通常情況下，納稅所得額以每股凈資產(chǎn)為基礎(chǔ)確定。由于各個(gè)地方稅務(wù)部門(mén)在稅收實(shí)踐上的差異，具體繳納金額和繳納方式需要與當(dāng)?shù)囟悇?wù)部門(mén)溝通。

（2）按每股凈資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓。自然人股東和法人股東一般按照每股凈資產(chǎn)減原始成本確定應(yīng)納稅所得額，按照20%或25%繳納個(gè)人所得稅或企業(yè)所得稅。

2.增資擴(kuò)股方式下

因?yàn)椴淮嬖诖媪抗蓹?quán)轉(zhuǎn)讓?zhuān)鲑Y出資方式為現(xiàn)金的條件下，不涉及稅收問(wèn)題。

（二）股份變現(xiàn)時(shí)的稅收

1.以公司形式間接持股

公司制存在雙重征稅，在法人所得稅制下，公司首先要繳一道企業(yè)所得稅（25%/15%）。在分配給投資者時(shí)，投資者為自然人，利潤(rùn)分配時(shí)需交個(gè)人所得稅（20%）。

2.以合伙企業(yè)形式間接持股

根據(jù)《企業(yè)所得稅法》、《個(gè)人所得稅法》以及財(cái)稅[2008]159號(hào)等文件的規(guī)定，合伙企業(yè)以每一個(gè)合伙人為納稅義務(wù)人。合伙企業(yè)合伙人是自然人的，繳納個(gè)人所得稅。合伙企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所得和其他所得采取“先分后稅”的原則，按照5%-35%的五級(jí)超額累進(jìn)稅率，計(jì)算征收個(gè)人所得稅。

3.自然人直接持股

按照個(gè)人所得稅法的有關(guān)規(guī)定，個(gè)人直接持有獎(jiǎng)勵(lì)的股權(quán)時(shí)，在分配利潤(rùn)及轉(zhuǎn)讓股權(quán)環(huán)節(jié)繳納個(gè)人所得稅；股息紅利，適用20%的個(gè)人所得稅率，目前對(duì)于上市公司股息紅利減免10%；財(cái)產(chǎn)轉(zhuǎn)讓所得，適用20%的比例稅率征收個(gè)人所得稅。

五、股權(quán)激勵(lì)需履行程序

（一）股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式下：有限責(zé)任公司股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓股權(quán)，需經(jīng)其他股東過(guò)半數(shù)同意；經(jīng)股東同意轉(zhuǎn)讓的股權(quán)，在同等條件下，其他股東有優(yōu)先購(gòu)買(mǎi)權(quán)。股份公司的股權(quán)轉(zhuǎn)讓無(wú)上述限制，但如股權(quán)轉(zhuǎn)讓方為國(guó)有控股企業(yè)需要取得國(guó)資主管部門(mén)批準(zhǔn)。

（二）增資擴(kuò)股方式下：需由公司股東會(huì)作出決議，如公司屬于國(guó)有控股公司需要取得國(guó)資主管部門(mén)批準(zhǔn)。

六、國(guó)有控股企業(yè)的特殊考慮

第2篇：股權(quán)激勵(lì)及合伙人方案范文

北京雙鷺?biāo)帢I(yè)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“雙鷺?biāo)帢I(yè)”）2011年5月17日公告，董事長(zhǎng)徐明波將其擁有的最后123萬(wàn)份股票期權(quán)予以行權(quán)。行權(quán)完成后，徐明波所持公司股份占公司總股本的22.51%，其持股比例已超過(guò)白鷺化纖集團(tuán)的22.29%，成為上市公司第一大股東。隨著第一大股東的易主，雙鷺?biāo)帢I(yè)的企業(yè)性質(zhì)也由“國(guó)有控股”改旗易幟。

實(shí)際控制人逆轉(zhuǎn)

表面上，個(gè)人股東成為公司實(shí)際控制人是通過(guò)此次股權(quán)激勵(lì)行權(quán)事件，但事實(shí)上早在本次行權(quán)之前，公司的控制權(quán)已經(jīng)掌握在股權(quán)較大的個(gè)人手中。國(guó)有股權(quán)更多類(lèi)似于財(cái)務(wù)投資者，類(lèi)似華潤(rùn)總公司之于萬(wàn)科A（000002），上杭縣國(guó)資委之于紫金礦業(yè)（601899）。雙鷺?biāo)帢I(yè)在藥品研發(fā)方面，徐明波博士及以其為核心的少數(shù)關(guān)鍵技術(shù)人員具有較高的貢獻(xiàn)，公司初創(chuàng)時(shí)，管理層就持有一定股份。之后，新鄉(xiāng)白鷺化纖集團(tuán)幾乎每年都將一部分雙鷺?biāo)帢I(yè)股份變現(xiàn)，因此在2010年底的時(shí)候，前兩大股東所占股比已經(jīng)相差不大。

本次股權(quán)激勵(lì)行權(quán)之后徐明波晉升為第一大股東，與其說(shuō)是公司實(shí)際控制人發(fā)生變化，倒不如說(shuō)是徐明波作為公司實(shí)際控制人“實(shí)至名歸”。至此，雙鷺?biāo)帢I(yè)之國(guó)企面紗終被扯掉，實(shí)際控制人浮出水面。

超越“激勵(lì)”的激勵(lì)

隨著中小企業(yè)迅速發(fā)展及競(jìng)爭(zhēng)激烈，股東對(duì)公司治理及核心員工的激勵(lì)愈加重視，股權(quán)激勵(lì)也應(yīng)時(shí)成為許多上市公司完善公司治理結(jié)構(gòu)、降低成本的工具。上市公司的股權(quán)激勵(lì)和兼并收購(gòu)從表面上看屬于兩個(gè)不同范疇的概念，前者是為了優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)而實(shí)施，后者則是為了獲得公司控制權(quán)而操作。但這兩個(gè)看似平行的概念卻交叉于一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)――上市公司股份/股權(quán)，導(dǎo)致兩者在特定的環(huán)境下不但緊密交織在一起，而且還可能產(chǎn)生激烈的碰撞。從實(shí)踐上看，股權(quán)激勵(lì)“超越”了兩大功能：

收購(gòu)。股權(quán)激勵(lì)一般采用增發(fā)股份的方式授予激勵(lì)對(duì)象股權(quán)，其實(shí)施將稀釋存量股東的持股比例，增強(qiáng)管理層持股比例，因此，在控股股東控股比例不高，或與管理層持股比例較為接近的情況下，管理層有可能通過(guò)股權(quán)激勵(lì)成為公司第一大股東。

在雙鷺?biāo)帢I(yè)之前，國(guó)內(nèi)早有相關(guān)案例。伊利股份2006年4月21日公告了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，擬授予的股票期權(quán)數(shù)量為5000萬(wàn)份，占公司總股本的9.681%。另外，伊利股份在之前股改方案中作出1200萬(wàn)股追送股份安排，規(guī)定如果業(yè)績(jī)達(dá)到規(guī)定的預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，則追送股份給予高管人員，作為股權(quán)激勵(lì)的組成部分。因此，兩者合并將導(dǎo)致最終股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃總量達(dá)到公司總股本的10.843%。股權(quán)激勵(lì)使伊利股份第一大股東呼和浩特投資有限責(zé)任公司持股比例由14.33%降至9.97%，激勵(lì)計(jì)劃若得以全部順利實(shí)施，則伊利股份的現(xiàn)有管理層就將成為公司的第一大股東。

反稀釋。股權(quán)激勵(lì)在激勵(lì)對(duì)象行權(quán)（或授予）時(shí)，行權(quán)價(jià)格將低于市場(chǎng)價(jià)格，因此，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，激勵(lì)對(duì)象將會(huì)以較低價(jià)格獲得股權(quán)，尤其在外部新股東進(jìn)入時(shí)，激勵(lì)對(duì)象可以通過(guò)股權(quán)激勵(lì)防止股權(quán)被稀釋。

蘇泊爾在2006年的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中有如下規(guī)定：若在行權(quán)前蘇泊爾發(fā)生資本公積金轉(zhuǎn)增股份、派送股票紅利、股票拆細(xì)、縮股、配股、增發(fā)等事項(xiàng)，應(yīng)對(duì)股票期權(quán)數(shù)量進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，其中，當(dāng)公司配股、增發(fā)，則 Q=Q0 x (1+n)。其中Q0為調(diào)整前的股票期權(quán)數(shù)量；n為配股或增發(fā)的比率(即配股或增發(fā)的股數(shù)與配股或增發(fā)前公司總股本的比)；Q為調(diào)整后的股票期權(quán)數(shù)量。

由于上市公司的增發(fā)和配股都是需要原股東或者其他投資者支付一定的成本才能獲得，激勵(lì)對(duì)象仍然可以按照上述公式獲得相應(yīng)數(shù)量的股票期權(quán)，實(shí)際上起到了一種保證激勵(lì)對(duì)象獲授權(quán)益比例不因任何公司的股本擴(kuò)張行為而改變的作用。據(jù)統(tǒng)計(jì)，早期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中，雙鷺?biāo)帢I(yè)、金發(fā)科技、遼寧成大、伊利股份、寶新能源、偉星股份、永新股份都和蘇泊爾一樣采取了完全一致或者類(lèi)似的股權(quán)激勵(lì)“反稀釋”條款。

套利“廉價(jià)途徑”

雙鷺?biāo)帢I(yè)的個(gè)人股東通過(guò)股權(quán)激勵(lì)增強(qiáng)了對(duì)公司的控制力，這種途徑在資本市場(chǎng)上實(shí)屬少見(jiàn)。一般股東為增強(qiáng)控制力，甚至控制力的轉(zhuǎn)移，主要路徑為股權(quán)協(xié)議轉(zhuǎn)讓、認(rèn)購(gòu)增發(fā)股份、二級(jí)市場(chǎng)舉牌收購(gòu)。通過(guò)股權(quán)協(xié)議轉(zhuǎn)讓來(lái)實(shí)現(xiàn)控制力轉(zhuǎn)移的公司屢見(jiàn)不鮮，通過(guò)認(rèn)購(gòu)增發(fā)股份實(shí)現(xiàn)控制力轉(zhuǎn)移的公司也不在少數(shù)，在中國(guó)證券史上通過(guò)舉牌收購(gòu)從而掌握控制權(quán)的也在逐步出現(xiàn)，比如一直鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的鄂武商A（000501）。

上述并購(gòu)方式基本都具有一個(gè)特征：即以市場(chǎng)的定價(jià)方式來(lái)產(chǎn)生交易架構(gòu)，而股權(quán)激勵(lì)量雖小，但恰恰在未來(lái)時(shí)點(diǎn)繞開(kāi)了市場(chǎng)定價(jià)機(jī)制，股權(quán)激勵(lì)給了高管層一個(gè)“套利機(jī)會(huì)”，即獲得控制權(quán)或增加控制力的“廉價(jià)途徑”。

正是在實(shí)踐中不斷地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題與解決問(wèn)題的過(guò)程中，我國(guó)與股權(quán)激勵(lì)相關(guān)的法律法規(guī)也日漸完善。如為了控制上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》（試行）對(duì)標(biāo)的股票數(shù)量作出上限規(guī)定，公司拿出來(lái)的標(biāo)的股票總額累計(jì)不能超過(guò)公司股本的10%，個(gè)人獲授部分不得超過(guò)股本總額的1%，明確不贊成持股5％以上的股東參與激勵(lì)計(jì)劃；為了保證激勵(lì)的長(zhǎng)期性和人才的穩(wěn)定性，《管理辦法》規(guī)定股票期權(quán)等待期至少1年。同時(shí)，要求上市公司應(yīng)當(dāng)在有效期內(nèi)規(guī)定分期行權(quán)，不能一次性行權(quán)或者一次性獎(jiǎng)勵(lì)。

自證監(jiān)會(huì)《管理辦法》以來(lái)，截至2011年6月初，滬、深兩市已有242家上市公司公告了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃方案，上交所72家，深交所170家（主板35家，中小板105家，創(chuàng)業(yè)板30家）；上述242家中已公告中止計(jì)劃為44家；已獲證監(jiān)會(huì)無(wú)異議備案的共127家。

根據(jù)《管理辦法》及備忘錄的要求，上述公告了股權(quán)激勵(lì)的242家公司中，實(shí)際控制人參與股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的公司僅為7家，占比僅約3%。從實(shí)踐上看，實(shí)際控制人參與股權(quán)激勵(lì)的上市公司家數(shù)不多，但可以看出“股權(quán)激勵(lì)”這一香饃饃仍然讓部分高管有一定的沖動(dòng)。

內(nèi)外部治理堵漏“非市場(chǎng)化行為”

第3篇：股權(quán)激勵(lì)及合伙人方案范文

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；溫州模式；激勵(lì)機(jī)制；股權(quán)激勵(lì)

引言

隨著改革的不斷深入，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的愈來(lái)愈烈，封閉式家族管理的弊端也日漸凸顯。中國(guó)社會(huì)科學(xué)院通過(guò)對(duì)中國(guó)五省民營(yíng)企業(yè)的實(shí)地考察和問(wèn)卷調(diào)查顯示：中國(guó)民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力日益增強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯，但同時(shí)，人才與人力資源的短缺、民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與治理結(jié)構(gòu)的不合理、技術(shù)創(chuàng)新能力弱等仍是制約其發(fā)展的主要因素。由此可知，企業(yè)治理與人才短缺是家族企業(yè)迫切需要解決的問(wèn)題，其中人才問(wèn)題是解決治理問(wèn)題的基礎(chǔ)。若想最大限度的吸引、調(diào)動(dòng)人才，家族企業(yè)急需建立完善的激勵(lì)機(jī)制。因此，家族企業(yè)現(xiàn)存激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題和成因以及如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制，是本文的主要研究問(wèn)題。

關(guān)于家族企業(yè)，本文采用錢(qián)德勒（1977）在《看得見(jiàn)的手——美國(guó)企業(yè)的管理革命》中的定義：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高階人員的選拔方面?！备母镩_(kāi)放以來(lái)，在農(nóng)村地區(qū)社會(huì)改革和發(fā)展過(guò)程中，溫州人民率先運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制發(fā)展民營(yíng)經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)了富民強(qiáng)市，并逐漸形成了以家庭工業(yè)為基礎(chǔ)、以供銷(xiāo)員為發(fā)動(dòng)骨干、以農(nóng)村集鎮(zhèn)為依托、以專(zhuān)業(yè)化市場(chǎng)為紐帶的市場(chǎng)主導(dǎo)運(yùn)行的“溫州模式”。

在溫州眾多的中小企業(yè)中，家族企業(yè)約占90%。他們往往是家庭作坊的自然產(chǎn)物，是在核心人物及核心家庭的周?chē)?，按血緣、親緣、地緣等原始關(guān)系形成的向外層層擴(kuò)散的同心圓。溫州作為中國(guó)私營(yíng)企業(yè)發(fā)展的先驅(qū)，其家族企業(yè)具有典型的代表性，處處體現(xiàn)著中國(guó)家族企業(yè)的特色，如深受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的一致性，血緣親情形成的強(qiáng)大生命力等。因此，本文以溫州模式下的家族企業(yè)作為研究對(duì)象，對(duì)當(dāng)前中國(guó)家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題進(jìn)行探究，并進(jìn)一步指明其改進(jìn)的路徑。

一、文獻(xiàn)綜述

近年來(lái)，許多學(xué)者對(duì)家族企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題給予了關(guān)注。李寧琪等（2006）指出了家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的一般模型，特別對(duì)高級(jí)經(jīng)理層和核心員工層激勵(lì)方式的選擇意向進(jìn)行了分析，指出家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制缺陷主要是缺乏長(zhǎng)期性考慮和系統(tǒng)性安排，重物質(zhì)輕精神，并從內(nèi)在因素和外在因素兩方面探討了問(wèn)題存在的深層原因。張?jiān)拼海?006）提出了一套家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制完善與創(chuàng)新方案，主要包括有選擇的推行年薪制、賦權(quán)管理、人力資本權(quán)利與地位激勵(lì)、良好的人才成長(zhǎng)機(jī)制以建立經(jīng)營(yíng)者精神激勵(lì)等；馬坤（2009）分析了家族企業(yè)在管理成本、決策速度、靈活性的優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、決策程序、人才壁壘方面的劣勢(shì)，指出了家族企業(yè)約束制度手段過(guò)于嚴(yán)苛，缺乏公平性的問(wèn)題，并提出實(shí)施特殊薪酬、產(chǎn)權(quán)大眾化，建立制度化的內(nèi)部退出和代際傳承激勵(lì)機(jī)制。

隨著家族企業(yè)的發(fā)展，關(guān)于家族企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制研究也不斷增多。李必強(qiáng)等（1999）介紹了企業(yè)組織制度中的委托—關(guān)系，指出問(wèn)題的核心是動(dòng)力問(wèn)題，即激勵(lì)—約束機(jī)制，可以通過(guò)建立、健全激勵(lì)—約束機(jī)制，進(jìn)而改善委托—關(guān)系；劉婷（2006）、于婷婷等（2010）針對(duì)家族企業(yè)的委托—制問(wèn)題進(jìn)行了研究，為了更好地分析監(jiān)督以及監(jiān)督基礎(chǔ)上的激勵(lì)問(wèn)題，他們通過(guò)構(gòu)建數(shù)學(xué)模型分析認(rèn)為，在理論上存在委托—的雙方都滿(mǎn)意的激勵(lì)機(jī)制，并提出了當(dāng)期的年薪激勵(lì)、長(zhǎng)期的股權(quán)激勵(lì)和聲譽(yù)機(jī)制激勵(lì)等可供選擇的改進(jìn)方案。

國(guó)內(nèi)現(xiàn)有的關(guān)于激勵(lì)機(jī)制的研究從數(shù)量上較為可觀，但多為適應(yīng)性描述，很難發(fā)現(xiàn)制度中深層次的問(wèn)題，與國(guó)外相比，尚處于國(guó)外激勵(lì)理論成果和方法的初步運(yùn)用階段，缺乏針對(duì)現(xiàn)實(shí)國(guó)情的政策操作性，付諸實(shí)踐的可能性比較小。尤其在家族企業(yè)中如何設(shè)計(jì)自身的激勵(lì)模式，沒(méi)有成功的案例和理論上的探索，給企業(yè)管理帶來(lái)了困惑。本文在現(xiàn)有研究基礎(chǔ)上，總結(jié)了家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的主要問(wèn)題，并從深層次分析了問(wèn)題成因，著眼于企業(yè)家自身素質(zhì)、家族管理的弊端和評(píng)估體系的漏洞，最后形成了一套針對(duì)整個(gè)企業(yè)的可行性適用方案。

二、溫州家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及問(wèn)題

第4篇：股權(quán)激勵(lì)及合伙人方案范文

國(guó)有企業(yè)不再是高高在上的“富二代”，民營(yíng)企業(yè)也不再是默默無(wú)聞的“屌絲”?！盎旌纤兄啤钡耐瞥龇路鸫蚱屏嗽械拈T(mén)第限制，為雙方提供了一個(gè)可以“結(jié)婚”的機(jī)會(huì)。關(guān)注這場(chǎng)婚約的不僅僅是當(dāng)事人，他們背后的“親友團(tuán)”——投資機(jī)構(gòu)也表示出了極大興趣。

“混合所有制是企業(yè)優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)，提升治理水平的一種嘗試，尤其對(duì)國(guó)有企業(yè)意義重大。”紅杉資本中國(guó)基金創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人沈南鵬對(duì)《英才》記者表示，“紅杉資本也在積極探索混合所有制架構(gòu)下的戰(zhàn)略投資機(jī)會(huì)”。

對(duì)于想要參與混合所有制的投資機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，“混合所有制”究竟是一劑毒藥，還是一罐蜜糖？在“混合所有制”中，誰(shuí)將成為主導(dǎo)者？作為國(guó)內(nèi)最富盛名的投資機(jī)構(gòu)，紅杉資本是如何掘金“混合所有制”的？

潛伏“混合所有制”

借著《決定》的推出，一些地方政府已經(jīng)開(kāi)始“落實(shí)”相應(yīng)政策。

2013年12月，上海市政府公布了《關(guān)于進(jìn)一步深化上海國(guó)資改革促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的意見(jiàn)》，在上海的改革方案中，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)被作為一個(gè)政策選項(xiàng)，而實(shí)現(xiàn)混合所有制的路徑則是將國(guó)企改造成為公眾公司，實(shí)現(xiàn)整體上市。

而在河北，7家綜合實(shí)力較強(qiáng)的建設(shè)企業(yè)自主聯(lián)合，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，謀劃組建一家河北省建設(shè)領(lǐng)域大型企業(yè)集團(tuán)。這7家企業(yè)類(lèi)型涵蓋國(guó)有、民營(yíng)、中外合資，籌建的公司也是一家混合所有制企業(yè)。

作為投資界的元老級(jí)人物，沈南鵬很早就參與了混合所有制的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)。

在創(chuàng)立紅杉資本中國(guó)基金之前，沈南鵬本人在攜程擔(dān)任總裁兼首席財(cái)務(wù)官時(shí)，主導(dǎo)了如家酒店的創(chuàng)立。當(dāng)時(shí)攜程與有著國(guó)資背景的首都旅游集團(tuán)以及創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)三方合資，首旅代表與沈南鵬長(zhǎng)期擔(dān)任公司的聯(lián)席董事長(zhǎng)，合作愉快順利，共同成功打造了如家品牌。

2006年10月26日，如家快捷酒店正式在美國(guó)納斯達(dá)克證券交易所掛牌上市，開(kāi)盤(pán)22美元高出發(fā)行價(jià)59.4%，融資金額達(dá)1.09億美元。以超過(guò)30倍的超額認(rèn)購(gòu)?fù)瓿烧泄?。而那段三方合作的?jīng)歷也讓沈南鵬留下了深刻的印象。

“如家成立后很快成為經(jīng)濟(jì)型酒店的龍頭企業(yè)，和這種優(yōu)化的股權(quán)架構(gòu)不無(wú)關(guān)系?！鄙蚰嚣i表示，“首旅作為一家專(zhuān)注旅游行業(yè)的國(guó)有企業(yè)，這一投資不僅產(chǎn)生了巨大的財(cái)務(wù)回報(bào)，也完成相應(yīng)的戰(zhàn)略布局。相信越來(lái)越多的‘如家’型企業(yè)會(huì)誕生和成長(zhǎng)”。

在紅杉資本中國(guó)基金成立之后，又相繼在以“秦川機(jī)床”與“建工土壤修復(fù)”項(xiàng)目為代表的先進(jìn)制造業(yè)和清潔環(huán)保業(yè)中找到了與國(guó)有資本進(jìn)行合作的機(jī)會(huì)。而在此之中，沈南鵬也越來(lái)越認(rèn)識(shí)到“混合所有制”所能為企業(yè)帶來(lái)的發(fā)展優(yōu)勢(shì)。

因?yàn)榧t杉資本的介入，這些公司治理架構(gòu)更加合理，可以充分發(fā)揮各股東的優(yōu)勢(shì)。紅杉的優(yōu)勢(shì)在于可以幫助高端人才建設(shè)、建立業(yè)務(wù)考評(píng)體系、戰(zhàn)略規(guī)劃，以及幫助企業(yè)建立產(chǎn)業(yè)合作伙伴、順利走進(jìn)資本市場(chǎng)。而相應(yīng)的國(guó)企股東在政府關(guān)系，資源整合，上下游關(guān)系中又扮演著不可被取代的角色。

盡管一些地方已經(jīng)開(kāi)始推行“混合所有制”，但“混合所有制”所飽受的質(zhì)疑一直沒(méi)有停止?；旌纤兄?，究竟是誰(shuí)“混合”了誰(shuí)？在混合所有制企業(yè)中，誰(shuí)才是主導(dǎo)？

據(jù)了解，目前國(guó)內(nèi)的一些混合所有制企業(yè)中，國(guó)有資本的控股比例還保持在一個(gè)比較高的狀態(tài)。而在世界上大多數(shù)國(guó)家，國(guó)有控股并非是依靠控股比例來(lái)實(shí)現(xiàn)。

中歐陸家嘴國(guó)際金融研究院副院長(zhǎng)劉勝軍也曾表示，未來(lái)要鼓勵(lì)公平競(jìng)爭(zhēng)，理論上國(guó)企與民企就應(yīng)有公平地位。最關(guān)鍵的問(wèn)題是，只有國(guó)企控股的比例發(fā)生實(shí)質(zhì)性的進(jìn)退，才能帶來(lái)體制性突破，否則將仍只是做表面文章。

“三中全會(huì)以后，相信混合制將有更多的實(shí)踐和成功案例，在許多行業(yè)里，優(yōu)化股東架構(gòu)以及帶來(lái)的機(jī)制變化會(huì)給企業(yè)發(fā)展插上新的翅膀，產(chǎn)生一批行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。”沈南鵬表示，“改制中股東的組成和股份分配，不同企業(yè)應(yīng)該有不同安排，很難說(shuō)某類(lèi)股權(quán)比例的安排一定最優(yōu)”。

受限于股權(quán)激勵(lì)

在紅杉資本參與的幾起“混合所有制”投資中，最受關(guān)注的還是對(duì)湖南廣電旗下快樂(lè)購(gòu)物有限責(zé)任公司（下稱(chēng)快樂(lè)購(gòu)）的入股。

2010年，國(guó)家九部門(mén)聯(lián)合下發(fā)《金融支持文化產(chǎn)業(yè)振興和發(fā)展繁榮的指導(dǎo)意見(jiàn)》。《意見(jiàn)》明確指出，鼓勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)偏好型投資者進(jìn)入市場(chǎng)前景廣闊的新興文化業(yè)態(tài)，努力推動(dòng)符合條件的文化企業(yè)上市融資。

就在此時(shí)，快樂(lè)購(gòu)正式宣布，與弘毅投資、中信產(chǎn)業(yè)投資基金、紅杉資本組成的投資團(tuán)簽署協(xié)議，從三家機(jī)構(gòu)共計(jì)獲得3.3億元的投資，同時(shí)湖南廣電繼續(xù)保持對(duì)快樂(lè)購(gòu)的絕對(duì)控股權(quán)和實(shí)際控制權(quán)。

自快樂(lè)購(gòu)融資進(jìn)入外界視線(xiàn)以來(lái)，關(guān)于快樂(lè)購(gòu)的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)一直都是行業(yè)內(nèi)異常關(guān)心的熱點(diǎn)，在此前的國(guó)有背景企業(yè)融資改制中，管理層持股形式的長(zhǎng)期激勵(lì)方案一直被回避。

快樂(lè)購(gòu)采用的是一個(gè)短期和中期相結(jié)合的方案，管理層的激勵(lì)部分，在薪酬中的年終獎(jiǎng)體現(xiàn)，股東會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)業(yè)績(jī)標(biāo)桿，超過(guò)此標(biāo)桿的業(yè)績(jī)部分，管理層團(tuán)隊(duì)就可以按照一個(gè)固定比例和股東分享。

第5篇：股權(quán)激勵(lì)及合伙人方案范文

【關(guān)鍵詞】 國(guó)企經(jīng)營(yíng)者；激勵(lì)問(wèn)題；綜述

一、引言

改革開(kāi)放以來(lái)，國(guó)內(nèi)關(guān)于國(guó)企高管激勵(lì)的研究文獻(xiàn)可謂汗牛充棟，大多是引入西方經(jīng)典的委托――理論，并結(jié)合中國(guó)國(guó)有企業(yè)特殊的體制背景來(lái)進(jìn)行研究的。從總體上看，一個(gè)基本的政策主張是實(shí)施業(yè)績(jī)型報(bào)酬為核心的顯性激勵(lì)，以實(shí)現(xiàn)國(guó)企高管行為與企業(yè)目標(biāo)的利益兼容。實(shí)際上，企業(yè)顯性激勵(lì)暗含的一個(gè)制度前提是：企業(yè)董事會(huì)（主要是薪酬委員會(huì)）在經(jīng)理報(bào)酬決定上擁有自。這對(duì)公司治理機(jī)制較為規(guī)范的西方企業(yè)而言，自不待言。運(yùn)用理論來(lái)討論轉(zhuǎn)型期中國(guó)國(guó)企高管薪酬激勵(lì)時(shí)，則無(wú)法回避一個(gè)根本性的制度安排，即在實(shí)踐中政府主管部門(mén)對(duì)國(guó)企高管薪酬水平一直實(shí)施嚴(yán)格的管制，主要做法是將企業(yè)高管報(bào)酬收入與職工平均工資水平掛鉤。

從企業(yè)激勵(lì)合約設(shè)計(jì)與實(shí)施角度來(lái)看，國(guó)企高管薪酬決定存在的政府管制，實(shí)際上剝奪了企業(yè)董事會(huì)的定薪權(quán)，嚴(yán)重制約了改制后國(guó)有企業(yè)本身給高管提供經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的合約能力，使得基于理論的激勵(lì)政策主張缺乏必要的制度前提而無(wú)法得到有效實(shí)施（黃再勝、曹雷，2008）。陳冬華、陳信元等人（200 5）的研究表明，由于薪酬管制的存在，在職消費(fèi)成為國(guó)有企業(yè)管理人員的替代性選擇。進(jìn)而與民營(yíng)企業(yè)中內(nèi)生于公司的薪酬契約相比，國(guó)有企業(yè)中受到管制的外生薪酬安排缺乏應(yīng)有的激勵(lì)效率。

二、經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)問(wèn)題的研究現(xiàn)狀

1.國(guó)外研究現(xiàn)狀。經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)問(wèn)題很早就為經(jīng)濟(jì)學(xué)家所注意，如亞當(dāng)?斯密在討論股份公司時(shí)，對(duì)股份公司的董事是否會(huì)像關(guān)心財(cái)產(chǎn)那樣關(guān)心和使用股東財(cái)產(chǎn)表示懷疑，他指出“在錢(qián)財(cái)?shù)奶幚砩?，股份公司的董事為他人盡力，私人合伙公司的伙員，則純是為自己打算，所以要想股份公司的董事們監(jiān)視錢(qián)財(cái)用途，像私人合伙公司合伙人那樣用意周到，是很難做到的。當(dāng)代對(duì)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)問(wèn)題的研究，是上世紀(jì)30年代后的事情。伯利和米恩斯在1933年出版的《現(xiàn)代公司與私有財(cái)產(chǎn)》一書(shū)中，明確提出“所有權(quán)與控制權(quán)相分離”的命題，其要旨是，隨著公司所有權(quán)愈來(lái)愈分散，沒(méi)有任何人擁有一家具有實(shí)質(zhì)意義股份的公司，企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)已在很大程度上轉(zhuǎn)入到管理者手中，管理者可能會(huì)利用企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)為自己謀利益，并損害股東的利益。為了解決這種因所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離可能導(dǎo)致的低效率，西方學(xué)者對(duì)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)問(wèn)題進(jìn)行了長(zhǎng)期、持續(xù)的研究，這種研究以公眾持股公司為對(duì)象，從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來(lái)看，其基本的理論框架就是由Jensen&Meckling（1976）、Marris（1964）等人所提出的委托理論與Fama（1980）等人提出的契約理論，在激勵(lì)手段上，除了強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)者的聲譽(yù)激勵(lì)，主要通過(guò)經(jīng)理市場(chǎng)所施加的自我激勵(lì)與約束，他們所講的激勵(lì)主要集中在報(bào)酬激勵(lì)上，對(duì)現(xiàn)代公司制企業(yè)經(jīng)營(yíng)者（尤其是CEO的激勵(lì)研究）有較大的發(fā)展。

2.國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀。在國(guó)內(nèi)研究企業(yè)問(wèn)題的學(xué)者中，張維迎博士的著作《企業(yè)的企業(yè)家――契約理論》（1995）可以說(shuō)是這一領(lǐng)域的代表性文獻(xiàn)。他把企業(yè)的所有權(quán)解釋為剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)，認(rèn)為企業(yè)內(nèi)權(quán)力的最優(yōu)配置就是剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)相對(duì)應(yīng)，從經(jīng)營(yíng)權(quán)力的重要性與經(jīng)營(yíng)管理勞動(dòng)的特點(diǎn)來(lái)看，把剩余索取權(quán)分配給經(jīng)營(yíng)成員有利于企業(yè)績(jī)效的提高。從研究?jī)?nèi)容來(lái)看，國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)的各種手段都有所研究。高良謀（1997）等學(xué)者對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)試行年薪制進(jìn)行了分析，方竹蘭（1997）提出要通過(guò)企業(yè)所有權(quán)來(lái)激勵(lì)人力資本所有者；楊河清（2003）等學(xué)者把經(jīng)營(yíng)者持股作為長(zhǎng)期激勵(lì)的根本方法；周建波、孫菊生對(duì)我國(guó)上市公司經(jīng)營(yíng)者股權(quán)激勵(lì)的效應(yīng)進(jìn)行了實(shí)證分析；劉小玄（1996）認(rèn)為剩余支配權(quán)是激勵(lì)企業(yè)家的根本手段；馮海滄（1998）等學(xué)者提出要通過(guò)構(gòu)建完整的企業(yè)家的人力資本產(chǎn)權(quán)作為根本的激勵(lì)手段等等。近幾年還出現(xiàn)一些專(zhuān)著，全面地研究了我國(guó)的經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)與約束問(wèn)題。如黃群慧（2001）的《企業(yè)家激勵(lì)約束與國(guó)有企業(yè)改革》；劉兵（2002）的《企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)制約理論與實(shí)務(wù)》；史金平（2001）的《國(guó)有企業(yè)委托與激勵(lì)約束》；李春琦（2003）的《高層經(jīng)理激勵(lì)》；田志龍（1999）的《經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)與約束公司治理的理論與實(shí)踐》等等。從共性來(lái)看，這些研究都認(rèn)為國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)具有極端的重要性，強(qiáng)調(diào)要全面構(gòu)建經(jīng)營(yíng)者的物質(zhì)報(bào)酬機(jī)制、長(zhǎng)期聲譽(yù)激勵(lì)機(jī)制及公司內(nèi)外約束機(jī)制，以保證經(jīng)營(yíng)者個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一。

二、經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)問(wèn)題的產(chǎn)生

經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)問(wèn)題的產(chǎn)生，是現(xiàn)代公司制企業(yè)的所有權(quán)與控制權(quán)相分離的產(chǎn)物。在股份公司中，企業(yè)的物質(zhì)資本所有者通過(guò)委托的方式放棄了一部分的控制權(quán)，其利益的實(shí)現(xiàn)依賴(lài)于人（經(jīng)營(yíng)者）的能力和行動(dòng)，而人（經(jīng)營(yíng)者）由于并不擁有企業(yè)的最終所有權(quán)（剩余索取權(quán)），而且關(guān)于經(jīng)營(yíng)者的能力和行為的信息具有“私人性”，企業(yè)的股東總是處于了解較少的一方（即所謂的信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題），這樣經(jīng)營(yíng)者就極有可能利用對(duì)企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)（或剩余控制權(quán)）犧牲股東利益而實(shí)現(xiàn)自己的利益。Williamson指出，經(jīng)營(yíng)者至少可以通過(guò)三種途徑來(lái)增加自己的收益：（1）通過(guò)努力經(jīng)營(yíng)增加企業(yè)利潤(rùn)以提高自己的工資，這種行為與傳統(tǒng)的企業(yè)利潤(rùn)最大化模型是一致的；（2）以犧牲公司利潤(rùn)為代價(jià)來(lái)增加自己的工資報(bào)酬，尤其是當(dāng)他相信企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大與工資增加相聯(lián)系時(shí)，過(guò)度擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模以追求更高的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬； （3）以犧牲股東利益為代價(jià)來(lái)追求自己的非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，這些非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)體現(xiàn)在較輕的工作壓力、漂亮的秘書(shū)、豪華的辦公裝修、修建休假別墅、雇傭更多的下屬等。

內(nèi)在屬性決定了它只能通過(guò)委托加以實(shí)現(xiàn)，在現(xiàn)實(shí)中就表現(xiàn)為一個(gè)個(gè)的微觀意義上的國(guó)有企業(yè)。作為國(guó)有企業(yè)所有者的全體人民，則由于集體行動(dòng)的問(wèn)題，根本無(wú)法行使自己的所有權(quán)，他們既不可能直接干預(yù)企業(yè)的運(yùn)行，也不可能轉(zhuǎn)移自己的所有權(quán)，與股東或債權(quán)人相比，他們更加遠(yuǎn)離企業(yè)，以至于在實(shí)際生活中根本不可能過(guò)問(wèn)和關(guān)心自己的這一部分“資產(chǎn)”。 在現(xiàn)實(shí)生活中，國(guó)有企業(yè)通過(guò)全民一中央政府一中央地方政府部門(mén)――資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司，這種多層關(guān)系還會(huì)造成信息傳遞的遲緩和失真，尤其是當(dāng)各級(jí)人具有虛報(bào)信息和隱藏信息的動(dòng)機(jī)時(shí)，中央政府很難獲得完全真實(shí)的信息，使得中央政府很難找到有效的對(duì)國(guó)有企業(yè)階層的激勵(lì)機(jī)制。

三、中國(guó)國(guó)企經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)現(xiàn)狀

1．在激勵(lì)內(nèi)容上，經(jīng)濟(jì)激勵(lì)、聲譽(yù)激勵(lì)、控制權(quán)激勵(lì)和行政升遷激勵(lì)同時(shí)并存。當(dāng)前對(duì)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)是四種手段并用。雖然一些企業(yè)開(kāi)始注重經(jīng)濟(jì)激勵(lì)，如提高經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬水平，推行年薪制、股權(quán)制、期權(quán)制、退休保障等經(jīng)濟(jì)激勵(lì)方式，但對(duì)于很多的國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)講，行政上的提拔升遷仍是極為看重的目標(biāo)。

2．政府主管部門(mén)仍然掌握著經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)的決策權(quán)。在我國(guó)，除了一部分上市公司的激勵(lì)決策由公司董事會(huì)掌握外，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的措施、力度仍由政府主管部門(mén)所掌握。行政升遷激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)則完全由黨政部門(mén)來(lái)行使，由于政府缺乏有效的監(jiān)督手段和監(jiān)控指標(biāo)，這種信息不對(duì)稱(chēng)的格局為經(jīng)營(yíng)者弄虛作假、欺騙上級(jí)提供了空間。

3．在經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬水平上，激勵(lì)不足與激勵(lì)過(guò)度問(wèn)題同時(shí)并存。雖從總的來(lái)看經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬水平在不斷提高，但國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的收入明顯低于非國(guó)有企業(yè)。許多國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)的發(fā)展做出了歷史性的貢獻(xiàn)，而沒(méi)有得到相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬；與國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者普遍激勵(lì)不足并存的是，一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者利用當(dāng)前國(guó)有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上的缺陷，脫離企業(yè)的實(shí)際盈利狀況，為自己制訂過(guò)高的報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不用付出多大的努力也能獲得高額報(bào)酬，致使壟斷行業(yè)的經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬與實(shí)際經(jīng)營(yíng)績(jī)效相脫鉤。

4．對(duì)經(jīng)營(yíng)者經(jīng)濟(jì)激勵(lì)探索的困難重重，報(bào)酬激勵(lì)形式仍較單一。從理論和實(shí)踐來(lái)看，目前我國(guó)能較好地發(fā)揮作用的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)形式主要有：年薪制、股權(quán)制、職務(wù)消費(fèi)貨幣化。年薪制目前已經(jīng)在許多企業(yè)得以推廣，各地的做法千差萬(wàn)別，而實(shí)施對(duì)象不清難以操作問(wèn)題特別突出。

四、重新擬定國(guó)企激勵(lì)約束政策基準(zhǔn)

1．成本――收益法則。國(guó)企高層經(jīng)理人員激勵(lì)約束機(jī)制的制定，首先須遵從成本――收益法則。這一法則主要考察：一是資本收益率；二是資產(chǎn)增值率；三是企業(yè)綜合實(shí)力變動(dòng)率。

2．建立多元化的激勵(lì)機(jī)制。由于國(guó)企情況千差萬(wàn)別，十分復(fù)雜，不應(yīng)該也不可能設(shè)計(jì)統(tǒng)一的國(guó)企對(duì)高層經(jīng)理人員激勵(lì)約束方案，應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況分類(lèi)制定。對(duì)于承擔(dān)國(guó)家政策目標(biāo)的大型、特大型國(guó)企，可采用“基薪+津貼+高養(yǎng)老金計(jì)劃”的準(zhǔn)公務(wù)員型；對(duì)于虧損國(guó)企，為了扭虧為盈可采取招標(biāo)式的辦法，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后可得到事先約定的較高的固定數(shù)量的年薪；對(duì)于追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化的非股份制企業(yè)，可采用“基薪+津貼+風(fēng)險(xiǎn)收入（效益收入和獎(jiǎng)金）+養(yǎng)老金計(jì)劃”的多元年薪報(bào)酬方案；對(duì)于股份制企業(yè)，尤其是上市公司，可采用“基薪+津貼+含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險(xiǎn)收入+養(yǎng)老金計(jì)劃”的持股多元化年薪報(bào)酬方案。除物質(zhì)激勵(lì)外，應(yīng)堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合，創(chuàng)造一個(gè)良好的人際關(guān)系環(huán)境，營(yíng)造一個(gè)尊重人才的氛圍，幫助人才實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

3．健全約束機(jī)制。國(guó)企高層經(jīng)理人員激勵(lì)約束機(jī)制的構(gòu)建主要包括內(nèi)部約束和外部約束。內(nèi)部約束主要包括權(quán)力約束、制度約束和監(jiān)督約束；外部約束主要包括市場(chǎng)約束和法律約束。市場(chǎng)對(duì)經(jīng)理人員行為的約束力最終來(lái)源于經(jīng)理人員市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)和退出機(jī)制。該機(jī)制的實(shí)現(xiàn)是產(chǎn)品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)和經(jīng)理人員市場(chǎng)共同作用的結(jié)果，產(chǎn)品市場(chǎng)和資本市場(chǎng)可起到對(duì)經(jīng)理人員經(jīng)營(yíng)績(jī)效的社會(huì)評(píng)價(jià)作用，企業(yè)在這兩種市場(chǎng)中的地位是對(duì)經(jīng)理人員經(jīng)營(yíng)管理能力的檢驗(yàn)；經(jīng)理人員市場(chǎng)則最終決定經(jīng)理人員的進(jìn)入和退出，給在任的經(jīng)理人員以壓力和危機(jī)感；法律約束的主要內(nèi)容有四類(lèi)：規(guī)范市場(chǎng)主體的法律、市場(chǎng)行為及市場(chǎng)秩序的法律、有關(guān)宏觀調(diào)控的法律、勞資關(guān)系的法律等。

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第6篇：股權(quán)激勵(lì)及合伙人方案范文

據(jù)本刊統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2010年第四季度進(jìn)行的定向增發(fā)、且為現(xiàn)金認(rèn)購(gòu)的A股上市公司共39家（剔除鎖定期超過(guò)12個(gè)月、無(wú)現(xiàn)金的資產(chǎn)重組定增公司）。然而由于今年惡劣的市場(chǎng)環(huán)境，這些定增股票二級(jí)市場(chǎng)表現(xiàn)并不盡如人意，破發(fā)個(gè)股頻現(xiàn)。以2011年9月26日收盤(pán)價(jià)計(jì)算，破發(fā)個(gè)股數(shù)量占比過(guò)半，已達(dá)到20只，總體套牢資金高達(dá)484.5億元（見(jiàn)表1），十分驚人。

今年四季度上述逾400億套牢資金將解禁，屆時(shí)它們是甘愿認(rèn)虧出局，還是利用最后三個(gè)月期限發(fā)起自救，在股價(jià)回升后全身而退？從歷史經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)，后者才是最終的選擇。順著這個(gè)邏輯不難推測(cè)出投資者在定增股上的投資機(jī)會(huì)――參與400多億套牢資金自救，共同博弈破發(fā)個(gè)股。事實(shí)上，在目前A股市場(chǎng)地量頻現(xiàn)、不斷創(chuàng)新低的背景下，參與增發(fā)股也是具備更多的安全邊際。

江中藥業(yè)被套最深

在這些破發(fā)的個(gè)股中，江中藥業(yè)（600750）拔得頭籌。2010年12月江中藥業(yè)定向增發(fā)1527.32萬(wàn)股，發(fā)行價(jià)格36元/股，此后公司每10股派現(xiàn)金3元，除權(quán)后增發(fā)價(jià)格35.70元。按目前江中藥業(yè)股價(jià)23.41元計(jì)算，參與定增的機(jī)構(gòu)套牢幅度高達(dá)33％。而從發(fā)行對(duì)象來(lái)看，華商基金成為最大的“冤大頭”，華商旗下的收益增強(qiáng)、產(chǎn)業(yè)升級(jí)以及策略精選基金分別認(rèn)購(gòu)了30萬(wàn)股、30萬(wàn)股和400萬(wàn)股，合計(jì)持有460萬(wàn)股，目前的浮虧已高達(dá)5600多萬(wàn)元。此外，易方達(dá)基金、中信證券、中礦集團(tuán)財(cái)務(wù)公司因均持有220萬(wàn)股，浮虧均高達(dá)2700萬(wàn)元左右。

繼江中藥業(yè)之后，中國(guó)國(guó)航（601111）以29.76％破發(fā)程度也將56億資金牢牢套住。2010年11月中國(guó)國(guó)航以11.58元/股的價(jià)格定向增發(fā)4.84億股，除控股股東中國(guó)航空集團(tuán)大手筆認(rèn)購(gòu)1.3億股外，保險(xiǎn)公司成為主力軍團(tuán)積極認(rèn)購(gòu)，其中新華人壽、人保、國(guó)華人壽分別認(rèn)購(gòu)6560萬(wàn)股、5616萬(wàn)股和4800萬(wàn)股；此外常以高姿態(tài)在定向增發(fā)市場(chǎng)上攻城略地的雅戈?duì)栆膊桓始拍?，認(rèn)購(gòu)了5000萬(wàn)股。而國(guó)航二級(jí)市場(chǎng)上的不佳表現(xiàn)也將使得這些認(rèn)購(gòu)對(duì)象出現(xiàn)較大浮虧。

此外，增發(fā)價(jià)低于收盤(pán)價(jià)超過(guò)20％的股票還有瑞貝卡（600439）、凌云股份（600480）、科陸電子（002121）和太原重工（600169）。

記者同時(shí)注意到，在上述破發(fā)幅度位居前列的個(gè)股的發(fā)行對(duì)象中，中信證券是露臉最頻繁的機(jī)構(gòu)之一，其分別認(rèn)購(gòu)了江中藥業(yè)220萬(wàn)股、瑞貝卡600萬(wàn)股和太原重工814.9萬(wàn)股。目前，中信證券僅在這三只股票上的浮虧達(dá)6000萬(wàn)元。易方達(dá)基金和新華人壽也是定增的積極參與者，易方達(dá)除持有江中藥業(yè)220萬(wàn)股外，其還持有太原重工1800萬(wàn)股；而新華人壽則認(rèn)購(gòu)了中國(guó)國(guó)航6560萬(wàn)股和科陸電子126萬(wàn)股。

從浮虧金額來(lái)看，以限售期12個(gè)月為基準(zhǔn)，中國(guó)航空油料集團(tuán)有限公司認(rèn)購(gòu)的9630萬(wàn)股國(guó)航的增發(fā)股，目前虧損最為嚴(yán)重，已達(dá)3億元。

定增套利模式屢試不爽

從定增股份的發(fā)行對(duì)象來(lái)看，除部分上市公司的大股東外，基金、保險(xiǎn)公司和專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)公司基本上占據(jù)多數(shù)席位，僅有少數(shù)自然人參與。而機(jī)構(gòu)之所以愿意積極參與定增股份的原因主要在于利用價(jià)差進(jìn)行套利。簡(jiǎn)而言之，通過(guò)參與定向增發(fā)獲得一個(gè)低于市價(jià)的價(jià)格，在限售期滿(mǎn)之后再以高價(jià)賣(mài)出，從而利用這一價(jià)差賺取收益。

以中國(guó)國(guó)航為例，公司去年增發(fā)股份的認(rèn)購(gòu)價(jià)格為11.58元/股，相當(dāng)于定向增發(fā)發(fā)行申購(gòu)日（2010年11月4日）前20個(gè)交易日股票交易均價(jià)的80％。言下之意，拿到增發(fā)股份的機(jī)構(gòu)其持倉(cāng)成本較市價(jià)打了八折，只要是一年之后中國(guó)國(guó)航股價(jià)仍維持原價(jià)，其都將有20％的收益。只可惜航油成本的大幅提高及收購(gòu)深航都使得中國(guó)國(guó)航上半年業(yè)績(jī)下滑，公司股價(jià)也因此受到拖累，頻創(chuàng)新低，機(jī)構(gòu)被深度套牢。

申銀萬(wàn)國(guó)研究所統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，歷史上，鎖定期內(nèi)定向增發(fā)股票收益率總體上高于市場(chǎng)收益率。定向增發(fā)股票年度平均收益率高于滬深300指數(shù)；定向增發(fā)股票年度平均收益率也高于申萬(wàn)一級(jí)行業(yè)指數(shù)（見(jiàn)表2）。

雖然定增股收益率受鎖定期市場(chǎng)波動(dòng)影響顯著，如2006年定增股票平均收益率高達(dá)297%，而2007年定增股票平均收益率僅1%，但超額收益相對(duì)穩(wěn)定，且收益明顯。如2006-2011年，平均超額收益達(dá)53%（2009年最高91%，2007年最低28%）；2006-2011年，平均超額收益大于30%的概率接近50%（如表3）。

曾有國(guó)內(nèi)知名PE合伙人也表示，他的公司去年曾成立過(guò)一只專(zhuān)門(mén)投向定向增發(fā)的基金，因?yàn)楦鶕?jù)他所在的公司之前8年左右的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，參與的定向增發(fā)項(xiàng)目從來(lái)都沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)虧損，并且平均下來(lái)每年的收益可達(dá)30％以上。

據(jù)平安證券統(tǒng)計(jì)，在定向增發(fā)之后的9個(gè)月，如果參與增發(fā)的收益率還沒(méi)有超過(guò)10%，那么在這些股票當(dāng)中，有62.8%的股票能夠獲得超越大盤(pán)的收益，超額收益率為10.9%。從行業(yè)上來(lái)看，參與采掘、地產(chǎn)、金融這個(gè)行業(yè)的定增，能夠獲得高的收益；從募資規(guī)模來(lái)看，參與募集資金大于40億或者小于5億的定增，較其他的超額收益要高。

七大被套定增股的機(jī)會(huì)

按照上述選股理念，考慮四季度市場(chǎng)整體流動(dòng)性依然較緊張的情況下，我們認(rèn)為一些大盤(pán)股的解套機(jī)會(huì)相對(duì)較小，本刊精選出七只個(gè)股。這些個(gè)股自10月份開(kāi)始將陸續(xù)解禁，從博弈角度來(lái)說(shuō)，參與這些個(gè)股定增的機(jī)構(gòu)為了減少浮虧或者實(shí)現(xiàn)正收益，利用最后期限做高股價(jià)的動(dòng)力非常充足。而在此期間，我們相信，相關(guān)上市公司也會(huì)合力配合這些資金全身而退的需求，四季度也將會(huì)集中性公布一些利好消息，例如本周三安光電在停牌后就公告超過(guò)10億元的訂單。而從資金占用的角度來(lái)看，以目前信托產(chǎn)品一年期10%左右的收益率來(lái)做比較，表1中平均套牢幅度為15％的股票如果要達(dá)到預(yù)期收益，其平均漲幅將在25%％以上。

江中藥業(yè)作為摘得“破發(fā)桂冠”的公司，其基本面其實(shí)并未發(fā)生大的變化，主要還是在于醫(yī)藥股整體表現(xiàn)不濟(jì)。雖然上半年公司實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)0.97億元，同比下降23.60％，業(yè)績(jī)略低于市場(chǎng)的預(yù)期，但公司業(yè)績(jī)的下滑在主要程度上是由于太子參成本大幅上漲以及健胃消食片的部分限產(chǎn)所引起的。太子參價(jià)格今年下半年合理區(qū)間成本會(huì)在150元/kg左右，而太子參每降價(jià)10元/kg，對(duì)應(yīng)提升公司每股收益0.06元左右。由此看出，太子參價(jià)格走勢(shì)將成為公司業(yè)績(jī)未來(lái)反轉(zhuǎn)關(guān)鍵變量。有券商預(yù)計(jì)2011-2013年公司每股收益分別為0.73元、1.03元和1.27元，以23.84元的收盤(pán)價(jià)來(lái)看，對(duì)應(yīng)市盈率分別為32倍、23倍和19倍。

瑞貝卡的業(yè)績(jī)沒(méi)有任何問(wèn)題。作為假發(fā)龍頭企業(yè)，上半年公司業(yè)績(jī)大增逾四成，同時(shí)毛利率也相應(yīng)得到提升。公司此前主要以海外市場(chǎng)為重心，今年以來(lái)開(kāi)始發(fā)力國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售市場(chǎng)。上半年國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售收入達(dá)1.14億元，同比增長(zhǎng)80.75％。券商對(duì)公司業(yè)績(jī)預(yù)期樂(lè)觀。二級(jí)市場(chǎng)上，受歐債危機(jī)及全球經(jīng)濟(jì)二次探底擔(dān)憂(yōu)的影響，對(duì)公司出口業(yè)務(wù)市場(chǎng)難以形成共識(shí)，導(dǎo)致股價(jià)自年初開(kāi)始便一路下跌，目前定增股被套26％。從中報(bào)數(shù)據(jù)情況來(lái)看，瑞貝卡的出口業(yè)務(wù)和增長(zhǎng)并沒(méi)有受太大影響，即將公布的三季報(bào)保持中報(bào)40%以上增速的可能性很大，而這也可能成為定增資金解套操作的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

科陸電子目前正由傳統(tǒng)電工儀表生產(chǎn)商向綜合能源服務(wù)商轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型需要付出代價(jià)，繼去年公司智能電表產(chǎn)品毛利率下滑后，今年上半年繼續(xù)下滑。截至目前，國(guó)家電網(wǎng)今年共公布了四批智能電表招標(biāo)結(jié)果，公司累計(jì)中標(biāo)近4億元。公司從具備優(yōu)勢(shì)的智能電表和用電信息采集業(yè)務(wù)逐漸延伸，開(kāi)始涉足電動(dòng)汽車(chē)充電站、智能變電站、智能配電系統(tǒng)等。不過(guò)，短期內(nèi)公司新業(yè)務(wù)還難以出現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)，智能電表業(yè)務(wù)仍將占據(jù)公司營(yíng)收的半壁江山。但從半年報(bào)公司前十大流通股股東基金云集或許可以對(duì)該股未來(lái)有所期待。而在智能電網(wǎng)再度成為市場(chǎng)關(guān)注熱點(diǎn)的時(shí)候，科陸電子也最有可能成為板塊中爆發(fā)力最強(qiáng)的個(gè)股。

智光電氣今年年初在股權(quán)激勵(lì)方案中對(duì)申請(qǐng)限制性股票解鎖提出了業(yè)績(jī)要求：2011年加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率不低于9%，且凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率同比不低于30%。公司中報(bào)顯示，上半年公司營(yíng)業(yè)收入2.01億元，凈利潤(rùn)1295萬(wàn)元，分別同比增長(zhǎng)9.53%和1.95%。其凈利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度離30%的要求仍有不小的差距，但隨著EMC業(yè)務(wù)開(kāi)始結(jié)算及SVC、SVG的迅速拓展，下半年業(yè)績(jī)或?qū)⒓铀籴尫?，有望完成業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)30%的股權(quán)激勵(lì)條件。二級(jí)市場(chǎng)上，股價(jià)在近期下跌中明顯縮量，惜售心理明顯，在定增股份大幅被套，以及股權(quán)激勵(lì)的雙重支撐下，四季度該股的走勢(shì)應(yīng)該不會(huì)太過(guò)難看。

創(chuàng)元科技目前主要從事輸變電高壓絕緣子、潔凈環(huán)保設(shè)備及工程、各類(lèi)光機(jī)電算一體化測(cè)繪儀器、滾針軸承、各類(lèi)磨具磨料等產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。上半年公司凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)31.17％；今年公司非公開(kāi)發(fā)行不超過(guò)3000萬(wàn)股，發(fā)行價(jià)不低于15.50元/股的增發(fā)預(yù)案于7月份獲證監(jiān)會(huì)核準(zhǔn)。這對(duì)公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)考驗(yàn)：去年定向增發(fā)的機(jī)構(gòu)尚套在里面，今年的定向增發(fā)能發(fā)得出去嗎？況且目前13元的股價(jià)也低于今年的定增價(jià)格。不難推斷，為了順利完成定增，公司將會(huì)為此而努力，在二級(jí)市場(chǎng)上股價(jià)也應(yīng)該有所表現(xiàn)。

第7篇：股權(quán)激勵(lì)及合伙人方案范文

筆者認(rèn)為，《決定》提出的“以管資本為主加強(qiáng)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管”對(duì)完善國(guó)有資產(chǎn)管理體制給出了三個(gè)框架性方向：1.國(guó)資委的功能定位是“管資本”；2.國(guó)資委對(duì)國(guó)有企業(yè)履行出資人職責(zé)的方式是“管資本”，包括組建“國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司”、“國(guó)有資本投資公司”；3.國(guó)有資產(chǎn)管理體制中需要加強(qiáng)“資本投資運(yùn)營(yíng)”功能。

國(guó)資委的功能定位是“管資本”

“管資本為主”，就是要把國(guó)資委的功能、目標(biāo)和主要職責(zé)聚焦到“管資本”。未來(lái)，在國(guó)有企業(yè)以及國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司的治理體系中，國(guó)資委作為“純粹的出資人”，其功能、目標(biāo)和職責(zé)都應(yīng)圍繞“一個(gè)積極開(kāi)展資本運(yùn)營(yíng)和投資的國(guó)有股東”來(lái)界定。

一方面，國(guó)資委成為一個(gè)純粹的出資人。凡屬于社會(huì)公共管理、行業(yè)監(jiān)管等其他職責(zé)，都應(yīng)該從國(guó)資委分離出去。凡屬于地方國(guó)資法規(guī)起草、國(guó)家所有權(quán)政策擬定、國(guó)有資本布局調(diào)整、國(guó)有資本目標(biāo)確定等推進(jìn)企業(yè)改革方面的職責(zé)，由于政府、人大是實(shí)際決策者，國(guó)資委的定位應(yīng)是牽頭組織者、參與方或具體方案起草者。

另一方面，國(guó)資委行使出資人職責(zé)本身，需要按照法律規(guī)范和符合公司治理基本原則的股東定位來(lái)開(kāi)展。具體表現(xiàn)為：凡屬于董事會(huì)的權(quán)責(zé)，交給董事會(huì)行使（以分類(lèi)管理為框架，以打造擁有較強(qiáng)能力的規(guī)范董事會(huì)為前提）；國(guó)資委只管股東會(huì)和股東應(yīng)該發(fā)揮的作用，以及在股東會(huì)或股東權(quán)限范圍內(nèi)對(duì)董事會(huì)成員的選任、考核、薪酬決定和監(jiān)督，戰(zhàn)略、投資、財(cái)務(wù)績(jī)效也以發(fā)揮知情、監(jiān)督、評(píng)估等作用為主。

需要強(qiáng)調(diào)的是，國(guó)資委作為股東，應(yīng)發(fā)揮積極的資本調(diào)整、進(jìn)退功能，比如對(duì)于戰(zhàn)略上不具有重要性的企業(yè)，應(yīng)逐漸退出國(guó)有資本，投向需要國(guó)有資本發(fā)揮作用的領(lǐng)域，具體手段可通過(guò)國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司和國(guó)有資本投資公司來(lái)實(shí)現(xiàn)。

國(guó)資委“管資本”的重要實(shí)現(xiàn)形式

“管資本”與“管人、管事、管資產(chǎn)”都是我國(guó)特定環(huán)境下的用語(yǔ)。筆者的理解是，“管資本”的核心思想是國(guó)資委按照一個(gè)真正的股東來(lái)行使股權(quán)。

首先，緊緊圍繞“現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)”的特點(diǎn)來(lái)開(kāi)展“管資本”。通過(guò)股東會(huì)決議、公司章程制定、任免董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)成員、資本增減等渠道行使所有權(quán)；通過(guò)公司治理體系的構(gòu)建來(lái)提高所有權(quán)監(jiān)管的效率。其中很重要一點(diǎn)是，堅(jiān)持董事會(huì)在國(guó)有企業(yè)治理中發(fā)揮中心作用，使其具有獨(dú)立性、專(zhuān)業(yè)性和可問(wèn)責(zé)；按照股東或股東會(huì)的權(quán)責(zé)范圍來(lái)行事。

所有權(quán)機(jī)構(gòu)主要功能是：國(guó)家所有權(quán)政策起草和實(shí)施，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)提名任免，監(jiān)管公司戰(zhàn)略、年度報(bào)告和公司績(jī)效。作為知情、積極的所有者，制定出一項(xiàng)清楚和一致的所有權(quán)政策，確保國(guó)有企業(yè)治理具有必要的專(zhuān)業(yè)化程度和有效性，并以透明和問(wèn)責(zé)的方式貫徹實(shí)施；不應(yīng)陷入企業(yè)日常管理。

其次，國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)、投資公司是國(guó)資委“管資本”的重要實(shí)現(xiàn)形式。國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司的定位應(yīng)該是“進(jìn)退和調(diào)整”；國(guó)有資本投資公司的定位應(yīng)該是“投資為主，發(fā)揮控制力和影響力”。屬于公共服務(wù)或自然壟斷領(lǐng)域的企業(yè)，資本運(yùn)營(yíng)特征不強(qiáng)，可由國(guó)資委直接行使所有權(quán)監(jiān)管。凡屬特定功能、戰(zhàn)略重要和完全商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等類(lèi)別的企業(yè)，都可以納入到國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司的范疇。

根據(jù)功能和目標(biāo)不同，國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)、投資公司的業(yè)務(wù)包括持股和資本運(yùn)營(yíng)（投、退以及重組整合），對(duì)于持股，其目標(biāo)就是采用更加市場(chǎng)化的公司治理框架、更加專(zhuān)業(yè)化的監(jiān)管來(lái)提高國(guó)有資本的長(zhǎng)期價(jià)值；對(duì)于資本運(yùn)營(yíng)（投、退和重組整合），其目標(biāo)是通過(guò)國(guó)有資本的積極進(jìn)退，來(lái)更好地實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本的優(yōu)化配置。

國(guó)有資產(chǎn)管理體制中需要加強(qiáng)

“資本運(yùn)營(yíng)投資”功能

加強(qiáng)國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)功能，重點(diǎn)有三個(gè)方面：明確國(guó)有資本目標(biāo)，調(diào)整國(guó)有資本投向重點(diǎn)，重點(diǎn)投向《決定》描述的五類(lèi)領(lǐng)域（即公共服務(wù)、戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、生態(tài)環(huán)境、科技進(jìn)步和保障國(guó)家安全領(lǐng)域）；積極開(kāi)展國(guó)有資本的進(jìn)退調(diào)整。明確國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)和投資公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)，結(jié)合國(guó)有資本目標(biāo)的界定，明確國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)和投資公司的目標(biāo)及考核體系、薪酬結(jié)構(gòu)。

關(guān)于國(guó)有資本目標(biāo)，《決定》所明確的國(guó)有資本重點(diǎn)投向的五大領(lǐng)域，既符合我國(guó)處于社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初級(jí)階段和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過(guò)程的發(fā)展關(guān)鍵需求，也符合市場(chǎng)失靈理論、外部性和不完全合同假設(shè)等理論，可以成為未來(lái)較長(zhǎng)期我國(guó)國(guó)有資本的主要目標(biāo)。但需要強(qiáng)調(diào)的是，這些目標(biāo)是基于我國(guó)處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初級(jí)階段和社會(huì)轉(zhuǎn)型條件下的判斷。在不同發(fā)展階段，目標(biāo)范圍和實(shí)現(xiàn)方式有所不同，因而國(guó)有資本目標(biāo)需要應(yīng)不同階段下經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展對(duì)國(guó)有資本功能定位的要求而做出調(diào)整。此外不同領(lǐng)域的國(guó)有資本應(yīng)該承載不同的目標(biāo)和功能。

在經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展不同階段，應(yīng)根據(jù)國(guó)有資本目標(biāo)的變化和調(diào)整，積極開(kāi)展國(guó)有資本布局的有進(jìn)有退調(diào)整。即使在老牌資本主義的英國(guó)，近年國(guó)有資本在退出若干商業(yè)化企業(yè)的同時(shí)，也在積極投向公共信息和綠色發(fā)展領(lǐng)域。在可商業(yè)化的領(lǐng)域積極引入私人資本，在充分發(fā)揮國(guó)有資本的引導(dǎo)、放大和帶動(dòng)作用的同時(shí)，引入和加強(qiáng)市場(chǎng)機(jī)制的約束，提高國(guó)有資本的運(yùn)營(yíng)效率。

新功能定位下的國(guó)資委職責(zé)范圍

首先是出資人職責(zé)。根據(jù)公司法、國(guó)資法等法律法規(guī)，國(guó)資委出資人職責(zé)將仍然主要包括“管人”、“管事”、“管資本”三個(gè)方面，但都需要圍繞“管資本為主”來(lái)重新界定。國(guó)資委監(jiān)管的對(duì)象除了由國(guó)資委直接行使出資人權(quán)利的國(guó)有企業(yè)外，對(duì)于納入到國(guó)有資本投資或運(yùn)營(yíng)公司的國(guó)有企業(yè)，國(guó)資委只對(duì)國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司的母公司行使出資人職責(zé)。

圍繞“管資本為主”的“管人”職責(zé)，盡管事項(xiàng)不需要太大變化，主要仍然是考察任免、考核及薪酬決定，但實(shí)際決策范圍應(yīng)收縮到真正屬于股東會(huì)或股東的權(quán)責(zé)之內(nèi)。如對(duì)于國(guó)有獨(dú)資公司，主要有董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員、董事長(zhǎng)和法定代表人的任免、考核及薪酬決定，對(duì)公共類(lèi)和特定功能類(lèi)企業(yè)，國(guó)資委可以對(duì)總經(jīng)理任免行使建議權(quán)，但對(duì)于戰(zhàn)略重要類(lèi)和一般商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)企業(yè)，總經(jīng)理的任免權(quán)應(yīng)由董事會(huì)行使。當(dāng)然，擁有較強(qiáng)權(quán)責(zé)的董事會(huì)首先應(yīng)具備較強(qiáng)的獨(dú)立性（獨(dú)立于管理層）、專(zhuān)業(yè)性和可問(wèn)責(zé)性。

圍繞“管資本為主”的“管事”職責(zé)，主要包括：審批主業(yè)范圍，戰(zhàn)略規(guī)劃備案；投資計(jì)劃監(jiān)督；治理體系建設(shè)，包括董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管控、內(nèi)部控制等內(nèi)容，應(yīng)堅(jiān)持董事會(huì)在國(guó)有企業(yè)治理中發(fā)揮中心作用；績(jī)效評(píng)價(jià)；年度報(bào)告、財(cái)務(wù)報(bào)告和信息披露。“管事”職責(zé)對(duì)不同類(lèi)別的企業(yè)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)類(lèi)別特點(diǎn)有所區(qū)別，比如不同類(lèi)別的企業(yè)，公司治理模式應(yīng)有所不同。

“管資本”職責(zé)，重點(diǎn)集中到公司法、國(guó)資法明確的股東基本權(quán)責(zé)上來(lái)，以及《決定》所明確的方向，包括：出資權(quán)利和責(zé)任；分紅權(quán)利；資產(chǎn)變更監(jiān)督或決定權(quán)；股份轉(zhuǎn)讓決定權(quán)；合并、分立、破產(chǎn)決議；資產(chǎn)和財(cái)務(wù)信息知情及監(jiān)督；積極開(kāi)展國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)和投資。對(duì)不同類(lèi)別企業(yè)，“管資本”職責(zé)覆蓋的事項(xiàng)基本相同，個(gè)別事項(xiàng)可以在邊界和具體措施方面有所差別。

其次是牽頭組織或參與制定國(guó)家所有權(quán)政策、推進(jìn)企業(yè)改革的職責(zé)。

由于國(guó)家所有權(quán)政策制定、推進(jìn)企業(yè)改革、制定地方國(guó)資法規(guī)等屬于政府和人大決策的范疇，國(guó)資委主要是發(fā)揮牽頭組織、參與的角色。

關(guān)于國(guó)家所有權(quán)政策起草和實(shí)施，重點(diǎn)包括：國(guó)有企業(yè)功能定位；國(guó)有資本目標(biāo)；國(guó)有資本布局規(guī)劃；國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)和投資目標(biāo)；國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理體制改革；國(guó)有資本戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)形式（包括國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)投資公司、混合所有制、分類(lèi)改革和監(jiān)管）。

第8篇：股權(quán)激勵(lì)及合伙人方案范文

特約撰稿：柴旭光(上海聯(lián)縱智達(dá)營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)　高級(jí)合伙人)

祖太明(北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢(xún)公司　高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理)

李政權(quán)(精確制導(dǎo)營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)公司總經(jīng)理)

普天蘭(精確制導(dǎo)營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)公司高級(jí)咨詢(xún)師)

“千門(mén)萬(wàn)戶(hù)瞳瞳日，總把新桃換舊符?！鞭o舊迎新的春節(jié)，永遠(yuǎn)是華夏兒女無(wú)法回避的喜慶，也是企業(yè)繞不開(kāi)的年關(guān)。對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，春節(jié)不僅意味著“休息”和“放假”，還有“獎(jiǎng)金”、更有“管理調(diào)整”、“銷(xiāo)售沖刺”……法定假期雖然只有短短的7天，企業(yè)卻必須要闖過(guò)一道道艱辛的關(guān)隘。

這是企業(yè)發(fā)展的波動(dòng)期――年前大家還在推杯換盞，節(jié)后就可能陌路異行；這是企業(yè)銷(xiāo)售的生死期――做得好就會(huì)盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)，做得不好就可能人財(cái)兩空；這是渠道建設(shè)的關(guān)鍵期――維護(hù)好就會(huì)繼續(xù)合作，維護(hù)不好就可能成為生死對(duì)頭……面對(duì)這諸多的節(jié)日綜合癥，企業(yè)該如何面對(duì)?又如何在節(jié)日來(lái)臨前“防患于未然”?

“道”篇

戰(zhàn)略管理　日常調(diào)控

柴旭光

[編前語(yǔ)]雖然節(jié)日綜合癥已經(jīng)成為眾廠(chǎng)家，商家成長(zhǎng)中的隱痛，甚至是巨痛，但是企業(yè)需要節(jié)日，因?yàn)檫@是成就銷(xiāo)售巔峰的關(guān)鍵期。特別像春節(jié)這樣的節(jié)日，更是企業(yè)搶占市場(chǎng)蛋糕的良機(jī)。也因此，對(duì)于節(jié)日綜合癥，我們需要勇敢面對(duì)、理性應(yīng)對(duì)。在本專(zhuān)題中，本著這種思想，我們從戰(zhàn)略、促銷(xiāo)、渠道等方面找到了一些解決辦法，以幫助企業(yè)預(yù)防、治療這種病癥，并達(dá)到拋磚引玉的作用。

時(shí)下，越來(lái)越多的企業(yè)患上了節(jié)日綜合癥，如果從個(gè)人表現(xiàn)的角度看，主要癥狀有：企業(yè)高層感覺(jué)千頭萬(wàn)緒，諸事不滿(mǎn)中層感覺(jué)上下受氣，顧此失彼；基層感覺(jué)前途未卜，疲于奔命。其實(shí)，在很多時(shí)候，所謂節(jié)日綜合癥，往往是由于眾多事務(wù)在節(jié)日出現(xiàn)大“塞車(chē)”，導(dǎo)致人們顧此失彼，精神緊張的一種癥狀。

從圖1不難看出，節(jié)日綜合癥是由于企業(yè)高層的戰(zhàn)略搖擺和多目標(biāo)困惑而導(dǎo)致的現(xiàn)象。戰(zhàn)略目標(biāo)不同，企業(yè)資源的利用、人員績(jī)效的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)等都會(huì)有不同的組合方式。因此，高層的戰(zhàn)略搖擺，將會(huì)對(duì)企業(yè)中間層和基層的工作帶來(lái)極大的不確定性。而在節(jié)日期間，更會(huì)導(dǎo)致一系列目標(biāo)之間的“沖突”，從而形成節(jié)日綜合癥。

節(jié)日綜合癥在中間層的表現(xiàn)形態(tài)為多樣化。由于高層對(duì)于多目標(biāo)的搖擺，導(dǎo)致中間層在階段性目標(biāo)的組合上不斷發(fā)生“重組”和“變異”。主要表現(xiàn)為：業(yè)績(jī)導(dǎo)向下的節(jié)日沖刺、氣氛緊張、人員流失等，而問(wèn)題的核心就是過(guò)程管理的缺失和階段目標(biāo)的迷失。

作為最基層人員，其節(jié)日綜合癥的表現(xiàn)也很強(qiáng)烈。首先，因?yàn)榇汗?jié)是所有人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)判的一個(gè)關(guān)鍵期，所以工作業(yè)績(jī)、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)、發(fā)展走向，以及是去是留等問(wèn)題都無(wú)法回避。其次，出現(xiàn)節(jié)日綜合癥的企業(yè)，大都是因?yàn)樵谌粘５倪^(guò)程管理方面不夠重視，而日常工作的業(yè)績(jī)相比節(jié)日期間的“表現(xiàn)”又遠(yuǎn)不夠重要，所以會(huì)造成加大了員工的焦慮感和挫折感，進(jìn)而影響到員工對(duì)于自己工作節(jié)奏的安排，感到諸事亂如麻，工作效率低下。

那么，如何應(yīng)對(duì)和緩解節(jié)日綜合癥呢？

一、戰(zhàn)略管理

確定戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)高層確定戰(zhàn)略之后，企業(yè)各項(xiàng)工作才能?chē)@這個(gè)戰(zhàn)略開(kāi)展，各項(xiàng)資源(包括所有員工的時(shí)間、精力資源等)的分配和評(píng)判才有一個(gè)可以依據(jù)的“基本法”。因此，企業(yè)高層在每一個(gè)時(shí)間段(年度、季度，甚至月度)起始之前，都要制定好這個(gè)時(shí)間段最主要的戰(zhàn)略目標(biāo)，一旦目標(biāo)確定，除非發(fā)生了重大的意外事情，否則不能輕易動(dòng)搖。也就是說(shuō)，以這個(gè)確定的戰(zhàn)略目標(biāo)為主線(xiàn)，有機(jī)地串接各項(xiàng)工作，并按照輕重緩急的原則，整體調(diào)配各項(xiàng)資源，避免出現(xiàn)胡子眉毛一把抓的混亂局面?？偠灾髽I(yè)高層要有清晰、明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、策略應(yīng)用

強(qiáng)化日常的管理和考核。事實(shí)上，日常管理越是粗放，并寄希望于年終算總賬的企業(yè)，其節(jié)日綜合癥的受困度越重。而日常工作比較正常的企業(yè)，相對(duì)而言，其節(jié)日綜合癥就要輕的多。以營(yíng)銷(xiāo)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要將業(yè)務(wù)人員的考核量化，并分解于整個(gè)年度的日常工作中，比如業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)、激勵(lì)、報(bào)酬，以及發(fā)展方向和去留決定等，都會(huì)隨著其每日的工作逐步明朗化，公開(kāi)化的考評(píng)方式和公平的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可以讓每個(gè)員工都能隨時(shí)檢討自我工作。這樣，就不會(huì)出現(xiàn)節(jié)日“拼一把”或者“掙表現(xiàn)”的情況，更不會(huì)出現(xiàn)節(jié)日的焦慮癥狀和混亂癥狀。

所有工作內(nèi)容連接一體。如果工作處于比較正常的狀態(tài)，那么節(jié)日只是整體計(jì)劃的一個(gè)關(guān)鍵部分，于是節(jié)日工作就會(huì)從日常的工作“自然”地過(guò)渡而來(lái)，其焦慮感會(huì)降低很多。也就是說(shuō)，通過(guò)日常工作這根線(xiàn)，將節(jié)日這些珍珠有機(jī)地串連起來(lái)。同時(shí)，掌握好不同階段的工作節(jié)奏。俗話(huà)說(shuō)，一張一弛，文武之道。節(jié)日期間還要把握好工作的緊張和適度的松弛感，以穩(wěn)定隊(duì)伍，提高執(zhí)行力。這樣，才能上演出精彩紛呈、緊張有序的年度大戲。

“術(shù)”篇

節(jié)日營(yíng)銷(xiāo)“五”藝高強(qiáng)

李政權(quán)　普天蘭

節(jié)日綜合癥的一個(gè)突出問(wèn)題就是“亂”，并造成銷(xiāo)售目標(biāo)偏差、準(zhǔn)備工作不足、營(yíng)銷(xiāo)策略失誤、市場(chǎng)管理混亂等問(wèn)題。實(shí)際上，只有把促成節(jié)日綜合癥的諸多要素理順，按照管理關(guān)系原則和緊急重要原則，――加以落實(shí)，才能從節(jié)日綜合癥的泥潭中脫身而出，回歸到正常的企業(yè)經(jīng)營(yíng)軌道。

要素一：信息收集

準(zhǔn)確、及時(shí)地收集到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息，可以有效避免節(jié)日營(yíng)銷(xiāo)策略的盲目性，從而減弱節(jié)日綜合癥。(1)收集對(duì)手內(nèi)部情報(bào)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在發(fā)動(dòng)促銷(xiāo)戰(zhàn)前，其企業(yè)的銷(xiāo)售部、市場(chǎng)部肯定會(huì)提早進(jìn)行籌備。所以，通過(guò)與對(duì)手內(nèi)部人員或其客戶(hù)建立良好的關(guān)系，以此可以建立競(jìng)爭(zhēng)信息的反饋系統(tǒng)。(2)關(guān)注合作伙伴動(dòng)態(tài)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做各種活動(dòng)前，其上、下游合作伙伴一般都會(huì)預(yù)先得到相關(guān)信息，或者接受了活動(dòng)的前期培訓(xùn)。因此，一些信息很容易被透露出來(lái)。(3)留意終端店面變化。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有行動(dòng)，絕對(duì)不會(huì)無(wú)聲無(wú)息地進(jìn)行，一定會(huì)在終端上有所體現(xiàn)。比如，在做促銷(xiāo)的時(shí)候，企業(yè)會(huì)在店內(nèi)使用宣傳物料，而這些宣傳物料就是了解促銷(xiāo)活動(dòng)的最佳途徑。需要注意的是，收集的信息匯總后，一定進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的分析，并做出詳細(xì)的判斷，包括時(shí)間、范圍、促銷(xiāo)產(chǎn)品、促銷(xiāo)方式、大致預(yù)算等，以此形成基本的應(yīng)對(duì)策略。

要素二：渠道布局

對(duì)于節(jié)日期間渠道工作的“預(yù)則立”，是有效消除節(jié)日綜合癥的基礎(chǔ)。(1)賣(mài)場(chǎng)早下手。春節(jié)前，很多企業(yè)想上堆頭或者端架?？墒?，一個(gè)節(jié)快過(guò)完了，也沒(méi)有做起來(lái)。實(shí)際上，在節(jié)日營(yíng)銷(xiāo)前兩三個(gè)月，就應(yīng)該確定幾個(gè)活動(dòng)賣(mài)場(chǎng)，并跟進(jìn)商談。A家不行，就B家或C家，而不是因?yàn)槿狈τ?jì)劃性和預(yù)案的準(zhǔn)備，讓自己的計(jì)劃擱淺在“沙灘”上。(2)清楚主戰(zhàn)場(chǎng)。對(duì)不少產(chǎn)品來(lái)講，節(jié)假日的銷(xiāo)售對(duì)完成銷(xiāo)量指標(biāo)有著決定性的影響。實(shí)際上，影響節(jié)假日銷(xiāo)售的不僅

是大賣(mài)場(chǎng)。有時(shí)，還應(yīng)該關(guān)注其他渠道，比如批發(fā)市場(chǎng)、團(tuán)購(gòu)等。例如對(duì)眾多的中低端糖果而言，批發(fā)市場(chǎng)、遍布社區(qū)的小商超及其小批發(fā)，會(huì)在企業(yè)銷(xiāo)量中占據(jù)大頭。當(dāng)然，其前提條件是，首先必須清楚什么是自己產(chǎn)品的銷(xiāo)售主戰(zhàn)場(chǎng)。

要素三：促銷(xiāo)突圍

在春節(jié)，促銷(xiāo)做不好，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)就會(huì)受到影響，進(jìn)而造成人員的心理恐慌，最終形成節(jié)日綜合癥。

1．基本原則。成功的銷(xiāo)售需要在銷(xiāo)售之前就做好充足籌備，節(jié)日促銷(xiāo)亦然。(1)少跟大流走。跟著一大堆企業(yè)做特價(jià)、買(mǎi)贈(zèng)，一是難以出彩，二是大家都搞一樣的活動(dòng)，也不易獲得渠道的支持。為此，我們要注意研究不同的渠道，以及其他企業(yè)或?qū)κ值拇黉N(xiāo)，讓自己以差異化成為促銷(xiāo)中的亮點(diǎn)。(2)要提前預(yù)熱。以前，我們提前20天就行了。現(xiàn)在，這個(gè)時(shí)間已經(jīng)提前到了一個(gè)半月、兩個(gè)月甚至更早的時(shí)間。這對(duì)那些缺乏品牌影響力的產(chǎn)品，如果預(yù)熱不夠，節(jié)日期間的銷(xiāo)售就可能大打折扣。(3)動(dòng)態(tài)地應(yīng)變。競(jìng)爭(zhēng)是動(dòng)態(tài)的，別死板地按照計(jì)劃走。比如，昨天某競(jìng)爭(zhēng)品牌采取“買(mǎi)六送一”，今天卻變成了“買(mǎi)四送一”。對(duì)手變招兒了，我們也要跟著適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行調(diào)整。

2．對(duì)抗促銷(xiāo)。兩軍對(duì)壘，不是簡(jiǎn)單地硬打硬拼，而需要戰(zhàn)術(shù)技巧的應(yīng)用。否則，就會(huì)越打心情越郁悶。(1)直擊軟肋策。在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)戰(zhàn)前，一定要做到知己知彼。實(shí)際上，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)論怎么投入資源，在整個(gè)活動(dòng)中都會(huì)有薄弱部分。比如，一些渠道維護(hù)不夠好、一些區(qū)域鋪貨不到位。這些都是很好的攻擊機(jī)會(huì)。(2)聯(lián)合出擊策。就是與互補(bǔ)品合作或聯(lián)合促銷(xiāo)，以此達(dá)到最大化的效果，并超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聲音。但促銷(xiāo)一定要對(duì)路。一些企業(yè)為了在節(jié)日實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售突破，致使聯(lián)合促銷(xiāo)進(jìn)入了誤區(qū)。比如，在去年的春節(jié)前，一個(gè)食用油品牌竟然和某油漆品牌開(kāi)展了捆綁促銷(xiāo)。進(jìn)嘴的食用油+裝飾用的油漆，顯然會(huì)對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生不好的聯(lián)想。(3)連環(huán)打擊策。保證促銷(xiāo)環(huán)節(jié)的連動(dòng)性就保證了促銷(xiāo)的效果，同時(shí)也容易把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打壓下去。因此，可以針對(duì)節(jié)日的特點(diǎn)，推出系列的，甚至是層層遞進(jìn)式的促銷(xiāo)活動(dòng)，以此達(dá)到促銷(xiāo)效果的最大化。

要素四：預(yù)防斷貨

誰(shuí)也不想在銷(xiāo)售的最關(guān)鍵時(shí)斷貨，可是我們當(dāng)中的不少企業(yè)都會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題。那么，如何才能杜絕斷貨呢？(1)客情管理要扎實(shí)。在客情關(guān)系及客戶(hù)的檔案管理上，要做扎實(shí)。對(duì)客情關(guān)系多一點(diǎn)疏忽，就意味著會(huì)少一個(gè)在斷貨時(shí)要貨的電話(huà)；在檔案管理上做得不扎實(shí)，就意味著我們?cè)谶M(jìn)、銷(xiāo)、存管理上會(huì)存在更多的漏洞。(2)客戶(hù)回訪(fǎng)要合理。對(duì)那些資源和能力有限的大多數(shù)企業(yè)來(lái)講，都應(yīng)該加強(qiáng)主動(dòng)淘汰無(wú)效網(wǎng)點(diǎn)的力度，并對(duì)那些低效的網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行重新定級(jí)。這樣，我們就能更好地確保自己對(duì)有效網(wǎng)點(diǎn)和高效網(wǎng)點(diǎn)的維護(hù)與管理。(3)做好安全庫(kù)存預(yù)測(cè)。很多企業(yè)都在遵循1．5倍的安全庫(kù)存經(jīng)驗(yàn)值，但到了銷(xiāo)售高峰期的節(jié)日，一些企業(yè)都有必要結(jié)合自己過(guò)往年度的節(jié)日銷(xiāo)售量，做出特殊時(shí)段的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，并調(diào)整渠道商的安全庫(kù)存。這對(duì)那些配送能力有限的企業(yè)來(lái)講，尤其要注意。(4)爭(zhēng)取有利的配送支持。我們既要爭(zhēng)取獲得經(jīng)銷(xiāo)商的更大重視，也要調(diào)整自己的返利政策，將配送車(chē)輛等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)作為提高經(jīng)銷(xiāo)商配送能力的有效途徑。(5)設(shè)置不斷貨考核政策?，F(xiàn)在，沒(méi)有幾家企業(yè)為自己的銷(xiāo)售人員和經(jīng)銷(xiāo)商設(shè)置不斷貨的考核政策。如果我們把這個(gè)問(wèn)題抓起來(lái)了，斷貨情況將會(huì)得到有效的改變。

要素五：杜絕壓貨

節(jié)前忙壓貨，節(jié)后忙消化。在這種境況下，就會(huì)出現(xiàn)節(jié)日綜合癥――竄貨、砸價(jià)等。那么，怎樣才能不讓壓貨成為引發(fā)廠(chǎng)商矛盾和砸價(jià)、竄貨的“導(dǎo)火索”呢7(1)壓貨結(jié)合實(shí)際。企業(yè)要結(jié)合銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和自身渠道商的實(shí)際情況，讓壓貨量成為渠道商可以忍受的單位與時(shí)間范圍內(nèi)，并能夠自我消化。同時(shí)，還要加大對(duì)砸價(jià)、竄貨的管理力度。(2)適當(dāng)?shù)亓敉寺?。企業(yè)需要用相配套的退換貨政策減少渠道商非正常處理壓貨庫(kù)存的發(fā)生幾率。也就是說(shuō)，企業(yè)要為經(jīng)銷(xiāo)商預(yù)留適當(dāng)?shù)耐寺罚皇潜破人麄冏呱显覂r(jià)、竄貨的“絕路”。(3)提供協(xié)銷(xiāo)幫助。企業(yè)要為經(jīng)銷(xiāo)商、批發(fā)商提供人員協(xié)銷(xiāo)幫助，以此向終端流通――“下鄉(xiāng)”或進(jìn)社區(qū)直銷(xiāo)消化。另外，也可以提供必要的終端動(dòng)銷(xiāo)支持，以此促進(jìn)銷(xiāo)售。(4)開(kāi)拓空白市場(chǎng)。通過(guò)對(duì)空白市場(chǎng)、薄弱區(qū)域及新渠道的開(kāi)發(fā)，以此，進(jìn)行積貨消化。(5)申請(qǐng)?zhí)貎r(jià)和買(mǎi)贈(zèng)。

“策”篇

節(jié)前管理　雙劍合璧

祖太明

在春節(jié)前，企業(yè)管理者需要全面地考慮一些管理問(wèn)題：首先就是對(duì)員工要有一個(gè)準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)價(jià)。這是管理者的“第一道關(guān)”；其次是對(duì)上、下游合作伙伴們的績(jī)效作出評(píng)價(jià)。此為管理者的“第二道關(guān)”。實(shí)際上，能否順利地闖過(guò)這兩關(guān)，將會(huì)直接影響到節(jié)日綜合癥的輕與重。

一、人力資源管理

對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)是否合理，將直接影響到員工的發(fā)展方向、是去是留等，這也會(huì)直接地引發(fā)節(jié)日綜合癥。那么，如何建立合理、有效的績(jī)效管理呢？(見(jiàn)圖1)

1．員工績(jī)效評(píng)價(jià)

(1)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。實(shí)現(xiàn)有效地對(duì)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程：既需要設(shè)定明確的業(yè)績(jī)目標(biāo)，也需要可以衡量的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；既需要考核者正確的態(tài)度、必備的能力、足夠的投入，也需要被考核者積極地參與并表達(dá)觀點(diǎn)；既需要直線(xiàn)經(jīng)理承擔(dān)起績(jī)效評(píng)價(jià)的主要責(zé)任，也需要組織部門(mén)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的及時(shí)、有效地維護(hù)。

(2)知識(shí)技能評(píng)價(jià)。員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)還受到管理支持、資源投入、環(huán)境變化等多個(gè)因素的影響，單純的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)往往不能準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)員工，所以還需要對(duì)員工的知識(shí)技能等進(jìn)行評(píng)價(jià)。這一類(lèi)評(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)的管理基礎(chǔ)要求較高，需要企業(yè)建立較為系統(tǒng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的管理辦法。需要注意的是，知識(shí)技能的評(píng)價(jià)在考核周期方面要適度延長(zhǎng)，建議進(jìn)行年度評(píng)價(jià)。

(3)價(jià)值觀評(píng)價(jià)。針對(duì)管理人員或具有發(fā)展?jié)摿T工的評(píng)價(jià)，還要考慮其對(duì)包括價(jià)值觀念、做事方式等企業(yè)文化緯度的內(nèi)容進(jìn)行評(píng)價(jià)，并將其作為制定人事決策的重要因素。企業(yè)實(shí)踐和理論研究都在傳達(dá)著一個(gè)重要的觀點(diǎn)，組織建立常青基業(yè)的基礎(chǔ)是強(qiáng)有力的企業(yè)文化，而這又要求企業(yè)在建立管理團(tuán)隊(duì)時(shí)考慮管理人員對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同的程度，使企業(yè)文化能夠較好地沉淀下來(lái)。

2．對(duì)員工的分類(lèi)管理

(1)“明星級(jí)”員工――調(diào)增薪資水平、晉升，提供股權(quán)激勵(lì)。對(duì)于在以上三個(gè)緯度的績(jī)效表現(xiàn)均能滿(mǎn)足企業(yè)期望的員工，將其定位為“明星級(jí)”員工。對(duì)這類(lèi)員工，企業(yè)要考慮提供一套包括調(diào)資、晉升、提供股權(quán)等內(nèi)容的激勵(lì)措施。由于組織逐漸呈現(xiàn)出管理扁平化的趨勢(shì)，能夠提供的晉升機(jī)會(huì)往往不多，所以需要企業(yè)更多地通過(guò)薪酬調(diào)整對(duì)“明星級(jí)”員工進(jìn)行激勵(lì)。對(duì)于未公開(kāi)上市的民營(yíng)企業(yè)，也由于顧忌財(cái)務(wù)方面的問(wèn)題，而很少采取股權(quán)

激勵(lì)的方式，更多是采取薪酬調(diào)整和晉升的激勵(lì)方式。對(duì)于公開(kāi)上市的企業(yè)，激勵(lì)方式則更為多元化，也較為靈活。

(2)“主力級(jí)”員工――提供獎(jiǎng)金、開(kāi)發(fā)輪崗。對(duì)于在業(yè)績(jī)等兩個(gè)緯度的績(jī)效表現(xiàn)能夠滿(mǎn)足企業(yè)期望的員工，將其定位為“主力級(jí)”員工。這部分人員構(gòu)成企業(yè)的關(guān)鍵群體，應(yīng)予以足夠的關(guān)注和關(guān)懷。對(duì)這類(lèi)員工，企業(yè)要考慮提供以獎(jiǎng)金為主的激勵(lì)方式，同時(shí)強(qiáng)調(diào)對(duì)知識(shí)技能、企業(yè)價(jià)值觀方面的培訓(xùn)，力爭(zhēng)幫助其向“明星級(jí)”員工轉(zhuǎn)變。對(duì)于表現(xiàn)比較突出、具有成長(zhǎng)潛力的員工，也可以考慮采取開(kāi)發(fā)式輪崗的激勵(lì)方式，拓寬員工的技能與視野。

(3)“替補(bǔ)級(jí)”員工――指導(dǎo)與培訓(xùn)，適應(yīng)輪崗。對(duì)于只有一個(gè)緯度的績(jī)效表現(xiàn)能夠滿(mǎn)足企業(yè)期望的員工，將其定位為“替補(bǔ)級(jí)”員工。對(duì)這類(lèi)員工，企業(yè)除考慮加強(qiáng)指導(dǎo)和培訓(xùn)之外，還可以考慮通過(guò)適應(yīng)性輪崗策略，為員工提供更多的機(jī)會(huì)，幫助員工找到適合自己的崗位，實(shí)現(xiàn)才盡其用，力爭(zhēng)幫助其向“主力級(jí)”員工轉(zhuǎn)變。如果在新的崗位上仍不能滿(mǎn)足企業(yè)的要求，則可以尋求合適的方式幫助其退出。

(4)“掛牌級(jí)”員工――退出。對(duì)于在以上三個(gè)緯度的績(jī)效表現(xiàn)均無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)的期望的員工，則將其定位為“掛牌級(jí)”員工。對(duì)這類(lèi)員工，企業(yè)要考慮在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，通過(guò)適當(dāng)方式與其解除工作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)人員的優(yōu)化。低績(jī)效員工的長(zhǎng)期存在將給企業(yè)帶來(lái)隱性的負(fù)面影響，將挫傷優(yōu)秀員工的積極性。所以，對(duì)于績(jī)效表現(xiàn)不符合要求的員工，一定要及時(shí)地采取有力的措施予以淘汰。

二．合作伙伴管理

這里所說(shuō)的合作伙伴，既包括下游經(jīng)銷(xiāo)商，也包括上游供應(yīng)商。實(shí)際上，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商和供應(yīng)商的重新選定也會(huì)成為春節(jié)前后的一個(gè)突出問(wèn)題。那么，企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)這個(gè)難題呢？(見(jiàn)圖2)

1．對(duì)合作伙伴的績(jī)效評(píng)價(jià)

(1)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。無(wú)論企業(yè)是否對(duì)合作伙伴提出了明確的業(yè)績(jī)目標(biāo)要求，對(duì)合作伙伴的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)都非常有必要。具體的評(píng)價(jià)內(nèi)容需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)而定。對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，評(píng)價(jià)方面主要包括發(fā)貨、回款、貨物管理；對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，主要包括價(jià)格、質(zhì)量、供貨的及時(shí)性、設(shè)計(jì)的先進(jìn)性等內(nèi)容。

(2)成長(zhǎng)性評(píng)價(jià)。企業(yè)通常希望能夠與適合的合作伙伴建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的合作關(guān)系。合作伙伴是否健康的發(fā)展，也是企業(yè)必然要關(guān)注的一個(gè)重要方面。特別是當(dāng)前此起彼伏的并購(gòu)、整合、分拆等資本活動(dòng)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境無(wú)時(shí)無(wú)刻不產(chǎn)生影響。所以，對(duì)合作伙伴自身的發(fā)展保持關(guān)注和評(píng)價(jià)，將更有利于為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定的成長(zhǎng)環(huán)境。

(3)協(xié)作性評(píng)價(jià)。市場(chǎng)合作的一個(gè)重要原則就是要按游戲規(guī)則做事情，業(yè)績(jī)數(shù)字不能夠說(shuō)明所有的問(wèn)題。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)、解決經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到的問(wèn)題，也需要合作伙伴的密切配合才能實(shí)現(xiàn)。供應(yīng)商能否貫徹企業(yè)的銷(xiāo)售政策、遵守企業(yè)的游戲規(guī)則、合理維護(hù)雙方的利益，供應(yīng)商能否為企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)改造、及時(shí)供貨需求提供足夠的支持等，都是企業(yè)對(duì)合作伙伴進(jìn)行評(píng)價(jià)的一個(gè)重要方面。

(4)匹配性評(píng)價(jià)。所謂“好馬配好鞍”，企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品的市場(chǎng)定位、市場(chǎng)策略等因素都會(huì)對(duì)合作伙伴的選擇產(chǎn)生直接的影響：不同的產(chǎn)品定位需要不同的舞臺(tái)來(lái)表達(dá)自身的訴求：不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，在供應(yīng)商的選擇上也會(huì)存在較大的差異。合作伙伴是否認(rèn)同企業(yè)傳遞的經(jīng)營(yíng)思路、價(jià)值觀念并提供協(xié)作，是企業(yè)在合作伙伴選擇過(guò)程中要考慮的更深層次的問(wèn)題。

2．對(duì)合作伙伴的分類(lèi)管理

通過(guò)對(duì)合作伙伴以上4個(gè)緯度的評(píng)價(jià)，得出對(duì)合作伙伴的綜合評(píng)分，進(jìn)而根據(jù)結(jié)果的高低，采取不同的策略。

(1)“明星級(jí)”合作伙伴――深度合作、戰(zhàn)略聯(lián)盟。對(duì)于在業(yè)績(jī)、成長(zhǎng)性、協(xié)作性、匹配性等緯度的績(jī)效表現(xiàn)均能較好地滿(mǎn)足企業(yè)的期望的合作伙伴，將其定位為“明星級(jí)”合作伙伴。對(duì)這類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商或供應(yīng)商，企業(yè)要考慮與其建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系，以恰當(dāng)?shù)姆绞絽⑴c企業(yè)的一些相關(guān)的重要活動(dòng)，包括市場(chǎng)策略的制定、新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)工藝改進(jìn)等，并探索建立在市場(chǎng)、供應(yīng)方面的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，提高反應(yīng)速度，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，形成產(chǎn)業(yè)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(2)“主力級(jí)”合作伙伴――密切合作、政策傾斜。對(duì)于在業(yè)績(jī)、成長(zhǎng)性等緯度的績(jī)效表現(xiàn)能夠較好地滿(mǎn)足企業(yè)的期望的合作伙伴，將其定位為“明星級(jí)”合作伙伴。對(duì)這類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商或供應(yīng)商，企業(yè)要考慮制訂激勵(lì)政策，加強(qiáng)引導(dǎo)，在制定銷(xiāo)售政策過(guò)程中，對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)傾斜并加強(qiáng)溝通，交流企業(yè)在市場(chǎng)策略、供應(yīng)鏈管理等方面的策略，尋求合作與支持，努力將其培養(yǎng)成為企業(yè)的“明星級(jí)”合作伙伴。

(3)“替補(bǔ)級(jí)”合作伙伴――加強(qiáng)管理，提供指導(dǎo)。對(duì)于在成長(zhǎng)性、協(xié)作性等緯度的績(jī)效表現(xiàn)能夠符合企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的合作伙伴，將其定位為“替補(bǔ)級(jí)”合作伙伴。對(duì)這類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商或供應(yīng)商，企業(yè)要考慮加強(qiáng)其管理，積極提供指導(dǎo)和支持。在執(zhí)行銷(xiāo)售政策過(guò)程中，要對(duì)其進(jìn)行重點(diǎn)考慮。對(duì)于供應(yīng)商，應(yīng)該將其產(chǎn)品在使用過(guò)程中遇到的問(wèn)題及時(shí)反饋，與供應(yīng)商共同分析并提出解決方案，尋求持續(xù)改進(jìn)合作伙伴的績(jī)效表現(xiàn)，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)向“主力級(jí)”合作伙伴轉(zhuǎn)變。