零售業(yè)盈利模式精選(九篇)

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第1篇：零售業(yè)盈利模式范文

關(guān)鍵詞：零售企業(yè) 創(chuàng)新服務(wù) 盈利模式 五維度模型

零售企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新“五維度”及盈利模式轉(zhuǎn)型

盈利模式是零售企業(yè)贏得利潤、賴以生存的主要手段和方式，而服務(wù)是零售企業(yè)盈利的核心，因此服務(wù)創(chuàng)新對于零售企業(yè)盈利模式有直接影響。通過服務(wù)創(chuàng)新不僅可以提高消費者以及零售供應(yīng)鏈價值，同時還可以實現(xiàn)盈利模式的個性化以及可持續(xù)發(fā)展，提高企業(yè)的長期盈利能力。根據(jù)服務(wù)創(chuàng)新的“五維度模型”分析，想要實現(xiàn)零售企業(yè)盈利模式的真正變革，應(yīng)該從服務(wù)概念、服務(wù)交付系統(tǒng)、顧客界面、零供關(guān)系以及技術(shù)等多方面進行系統(tǒng)創(chuàng)新。這五個服務(wù)創(chuàng)新維度是相輔相成、相互促進、相互影響的關(guān)系。創(chuàng)新活動應(yīng)同時展開，提升整個零售供應(yīng)鏈的績效，在提高企業(yè)自身利潤的同時，也可以為供應(yīng)商以及消費者創(chuàng)造更多的服務(wù)價值，打造“雙贏”的局面。

（一）服務(wù)概念創(chuàng)新

“五維度模型”中提出的新服務(wù)概念主要指結(jié)合當前社會經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境和條件的變化以及消費者需求的變化，對零售企業(yè)服務(wù)方式進行創(chuàng)新，可以通過改進現(xiàn)有的傳統(tǒng)服務(wù)或者直接研發(fā)新的服務(wù)形式來實現(xiàn)。比如創(chuàng)新營銷手段、創(chuàng)新業(yè)態(tài)、創(chuàng)新經(jīng)營商品種類、創(chuàng)新經(jīng)營時間等，下面主要介紹“自有品牌創(chuàng)新”、“業(yè)態(tài)創(chuàng)新”以及“增值服務(wù)創(chuàng)新”三種途徑實現(xiàn)零售企業(yè)盈利模式的轉(zhuǎn)變。

1.自有品牌創(chuàng)新。這種服務(wù)概念創(chuàng)新主要指零售企業(yè)利用多年來積累的銷售網(wǎng)絡(luò)渠道以及顧客信息方面特有的優(yōu)勢，加上自身品牌信譽，向制造商委托制造貼有自己企業(yè)品牌標簽的產(chǎn)品，通過品牌效應(yīng)提高產(chǎn)品服務(wù)附加值。近年來隨著外部經(jīng)濟環(huán)境的變化以及零售企業(yè)規(guī)模的進一步擴大，很多零售企業(yè)紛紛開始發(fā)展自有品牌來提高企業(yè)的盈利能力，比如沃爾瑪（WalMart）、日本的優(yōu)衣庫（Uniqlo）、瑞典的宜家（Ikea）、美國的西爾斯（Sears）、法國的家樂福（Carrefou）以及英國的馬獅（Marks &Spencer）等。實現(xiàn)自有品牌創(chuàng)新不僅對于零售企業(yè)的供應(yīng)鏈管理技術(shù)和能力要求較高，同時需要創(chuàng)新供應(yīng)鏈的流程、零供關(guān)系以及商品經(jīng)營品類管理等方面內(nèi)容。當一個零售企業(yè)擁有自有品牌后，首先重新安排涉及的制造商選擇、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)控以及產(chǎn)品促銷等相關(guān)業(yè)務(wù)流程的內(nèi)容以及后臺組織模式。同時應(yīng)該注意調(diào)整零供關(guān)系，因為企業(yè)自有品牌可能會替代一些制造商的商品品牌，改變零供關(guān)系。其次應(yīng)該重新調(diào)整商品經(jīng)營的品類，重新分配制造商制造品牌以及新加入的自有品牌的貨架空間分布。

2.業(yè)態(tài)創(chuàng)新。每一次業(yè)態(tài)創(chuàng)新對于零售業(yè)服務(wù)效率的提高以及建設(shè)規(guī)模的進一步擴張都具有極其重要的意義，是推動零售業(yè)發(fā)展的重要動力，同時也是增加企業(yè)競爭力，提供企業(yè)盈利能力的主要途徑。業(yè)態(tài)創(chuàng)新的盈利方式主要是跟上社會經(jīng)濟快速發(fā)展的腳步，滿足消費者多樣化的要求，實現(xiàn)服務(wù)價值增值。業(yè)態(tài)創(chuàng)新必須通過組織創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、流程創(chuàng)新等多系統(tǒng)協(xié)調(diào)配合才能實現(xiàn)。比如江蘇南京的華潤蘇果就是一個典型通過業(yè)務(wù)創(chuàng)新實現(xiàn)發(fā)展的例子，1996年，蘇果剛開始只是超市規(guī)模，1999年新增便利店，此時需要較好的物流配送系統(tǒng)，且對于物流配送能力的要求較高，因為便利店規(guī)模較小，具有品種多、批量小的特點；2000年綜合超市和便利店經(jīng)營，實現(xiàn)大型綜合超市，自2001年后實現(xiàn)中國連鎖經(jīng)營，在2002年開設(shè)社區(qū)店。近年來，為了滿足一些高端收入水平家庭消費，開設(shè)了SG高端精品超市，若想要實現(xiàn)這一業(yè)態(tài)創(chuàng)新目標，首先應(yīng)該確定顧客身份，明確服務(wù)對象。同時對于業(yè)務(wù)服務(wù)人員的要求也相應(yīng)提高，應(yīng)強化服務(wù)人員對高端消費群體的服務(wù)能力。

3.增值服務(wù)創(chuàng)新。增值服務(wù)是零售服務(wù)的有效延續(xù)，豐富了零售服務(wù)的產(chǎn)品品類和內(nèi)容，近年來隨著零售業(yè)的快速發(fā)展，各種零售產(chǎn)品不斷涌出。零售企業(yè)在銷售商品外，對于一些比較復(fù)雜，但是耐用性較好的商品提供售后和金融服務(wù)。零售企業(yè)與客戶之間的接觸越來越多，關(guān)系也越來越密切，將以往一次交易行為通過售后服務(wù)發(fā)展成為長期穩(wěn)固的關(guān)系，為顧客提供了更多的增值服務(wù)。這樣不僅建立了企業(yè)固定的顧客源，也提高了企業(yè)的盈利能力。比如近年來“蘇寧易購”為消費者推出“陽光包”的增值服務(wù)，免費提供延期1年的電器產(chǎn)品保修服務(wù)。想要實現(xiàn)企業(yè)增值服務(wù)創(chuàng)新必須通過相關(guān)部門的積極配合，充分利用企業(yè)的品牌信譽進行組織創(chuàng)新，同時應(yīng)加強公司員工的相關(guān)培訓工作。

（二）服務(wù)交付系統(tǒng)創(chuàng)新

創(chuàng)新服務(wù)交付系統(tǒng)大多數(shù)在后臺進行，主要是指通過創(chuàng)新服務(wù)過程中的組織結(jié)構(gòu)加強員工培訓，提高零售服務(wù)效率。

1.優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。優(yōu)化零售企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，可以加強系統(tǒng)協(xié)作、便于管理、實現(xiàn)管理過程的程序化和規(guī)范化、快速解決問題、提高資金流轉(zhuǎn)率。一般零售連鎖企業(yè)的基本業(yè)務(wù)流程主要包括生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)中的采購、貯存、商品分配、銷售、出貨以及人力、物力、財力等資源管理。若為連鎖經(jīng)營模式，零售企業(yè)首先應(yīng)該建立相對統(tǒng)一的管理系統(tǒng)，明確主營業(yè)務(wù)流程，對于一些非增值環(huán)節(jié)應(yīng)該盡量簡化、合并或者刪除。在主營業(yè)務(wù)流程中應(yīng)納入信息流、資金流以及商品流等方面內(nèi)容建立統(tǒng)一的采購、庫存管理、物流配送以及會員管理等一體化體系結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)整個業(yè)務(wù)流程的信息化、立體化、便捷化和網(wǎng)絡(luò)化。

2.組織創(chuàng)新。業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、創(chuàng)新必須建立在調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)。因為業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新是針對整個零售供應(yīng)鏈管理，需要每一個部門的相互配合，因此對于信息流通的要求非常高，傳統(tǒng)的組織模式實行的直線職能體制并不能滿足這一要求。因此想要實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，必須結(jié)合整個業(yè)務(wù)流程的采購、貯存、商品分配、銷售以及出貨等環(huán)節(jié)為導(dǎo)向設(shè)立專門的組織管理團隊，同時為了加強各個業(yè)務(wù)部門的相互協(xié)調(diào)配合，實現(xiàn)信息的及時、高效流動應(yīng)設(shè)立相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)部門，實現(xiàn)組織管理的扁平化。

（三）顧客界面創(chuàng)新

1.電子商務(wù)創(chuàng)新。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展與普及，電子商務(wù)具有較大的發(fā)展空間。零售企業(yè)可以通過電子商務(wù)創(chuàng)新進行網(wǎng)上零售，因為網(wǎng)上銷售并不需要實體經(jīng)營空間，可在任意時點交易，且信息處理快捷、方便。對于零售企業(yè)而言，網(wǎng)上銷售可以減少銷售成本和經(jīng)營成本，減少庫存，降低日后降價處理風險；對于消費者而言，可以不用拘束實體銷售點營業(yè)時間限制，避免購物擁擠以及價格信息不對稱等問題。目前像1號店、京東商城、淘寶平臺上都有很多賣家，國美電器、蘇寧電器等也在努力發(fā)展上線、下線業(yè)務(wù)。想要實現(xiàn)電子商務(wù)創(chuàng)新，必須加強業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新以及技術(shù)創(chuàng)新的協(xié)調(diào)配合。

2.消費者自助服務(wù)創(chuàng)新。這種創(chuàng)新模式下，零售服務(wù)不再由零售店提供，而是由消費者自己選擇，不僅可以滿足消費者的多樣化需求，提高消費者對零售服務(wù)的滿意度，也可以降低服務(wù)成本，提高企業(yè)盈利能力。比如宜家家居營銷模式中，消費者購買的產(chǎn)品需要自行運輸，自行安裝，產(chǎn)品的銷售成本減少，同時也降低了產(chǎn)品的銷售價格。

（四）零供關(guān)系創(chuàng)新

1.零售企業(yè)和供應(yīng)商合作開發(fā)新產(chǎn)品。近年來隨著社會經(jīng)濟以及人們收入水平的不斷提高，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，業(yè)態(tài)創(chuàng)新時間越來越短，產(chǎn)品更新速度也不斷提高。因此對于現(xiàn)代化零售企業(yè)而言，服務(wù)質(zhì)量并不是核心競爭力的唯一，服務(wù)速度也是重要的構(gòu)成要素。想要實現(xiàn)服務(wù)速度和服務(wù)質(zhì)量兩者兼顧，零售企業(yè)應(yīng)與供應(yīng)商合作共同開發(fā)新產(chǎn)品。因為零售企業(yè)具有掌握消費者信息的絕對優(yōu)勢，而供應(yīng)商的產(chǎn)品開發(fā)能力較強，因此雙方合作下，可以快速確定新產(chǎn)品的方向，減少新產(chǎn)品開發(fā)以及上市時間，降低產(chǎn)品開發(fā)以及營銷成本，提高平臺的雙邊服務(wù)效率。

2.基于供應(yīng)鏈管理的零供信息合作。供應(yīng)鏈管理思想近年來得到廣泛應(yīng)用與普及，但在供應(yīng)鏈管理的實際應(yīng)用中，很多零售企業(yè)并沒有考慮供應(yīng)鏈的整體績效。僅僅關(guān)注采購、倉儲以及運輸?shù)拳h(huán)節(jié)管理，甚至部分零售企業(yè)不惜犧牲整體供應(yīng)鏈的績效來達到自身利潤的最大化，不僅降低了整條供應(yīng)鏈績效，對零售企業(yè)的形象以及盈利也會產(chǎn)生一定影響。因此零售企業(yè)應(yīng)加強對零售業(yè)供應(yīng)鏈的管理，與供應(yīng)商強強聯(lián)手合作，分享產(chǎn)品銷售信息，以便供應(yīng)商及時了解消費者的實際需求，及時開發(fā)新產(chǎn)品，快速補貨響應(yīng)消費者的需求變化，提高供應(yīng)鏈的整體績效。

（五）技術(shù)創(chuàng)新

21世紀是信息化時代，信息技術(shù)已經(jīng)滲透到社會生產(chǎn)以及人們生活的各個方面，零售業(yè)當然也不除外，技術(shù)創(chuàng)新是“五維度模型”中的基礎(chǔ)維度，其他四項維度服務(wù)創(chuàng)新都需要依托技術(shù)創(chuàng)新加以實現(xiàn)，因此技術(shù)創(chuàng)新是促進零售業(yè)服務(wù)創(chuàng)新順利實踐，提高企業(yè)盈利能力的基礎(chǔ)保障。當前，零售企業(yè)中的電子商務(wù)平臺、電子自動訂貨系統(tǒng)以及銷售時點信息系統(tǒng)中應(yīng)用到電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)、條形碼技術(shù)以及數(shù)據(jù)庫技術(shù)等，使零售業(yè)務(wù)流程簡單化，信息流動更加高效，同時也大大降低了經(jīng)營管理成本，增加了企業(yè)的盈利。

推動零售企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新的策略

零售企業(yè)如果想要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，擁有長期市場競爭優(yōu)勢，真正實現(xiàn)盈利模式的變革，應(yīng)綜合考慮“五維度模型”進行多方面、多系統(tǒng)的協(xié)調(diào)創(chuàng)新，實現(xiàn)盈利模式的不可模擬性以及可發(fā)展性。但目前很多零售企業(yè)并未真正做到系統(tǒng)創(chuàng)新，導(dǎo)致盈利模式創(chuàng)新改革效果欠佳，同時政府、高校以及科研等機構(gòu)普遍都存在重技術(shù)創(chuàng)新，輕服務(wù)創(chuàng)新的觀念。尤其對于零售服務(wù)創(chuàng)新的關(guān)注度不夠，在很大程度上阻礙了零售企業(yè)的服務(wù)創(chuàng)新發(fā)展。因此想要進一步推動零售企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新的腳步，不僅應(yīng)加強企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新的能力，同時應(yīng)該獲得有效的、低成本外部創(chuàng)新資源的激勵。首先在信息化時代背景形勢下，政府部門應(yīng)加強零售企業(yè)流通信息的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，比如可為零售企業(yè)采用的地理信息系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)、倉儲計算機管理技術(shù)、射頻設(shè)計以及條碼技術(shù)等現(xiàn)代化信息技術(shù)提供適當?shù)恼呒睢Ｍ瑫r零售企業(yè)應(yīng)加強企業(yè)組織管理化程度，我國零售企業(yè)在國內(nèi)應(yīng)充分利用連鎖組織手段加強國內(nèi)整合，進一步擴大經(jīng)營規(guī)模，提高組織化管理水平。政府部門應(yīng)為零售產(chǎn)業(yè)出臺一些相關(guān)的政策引導(dǎo)以及法律政策保護，零售企業(yè)自身也應(yīng)該充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，進行全面的市場調(diào)研進一步開拓國際市場，通過市場化手段進一步加強組織化管理程度。其次應(yīng)加強培養(yǎng)高素質(zhì)零售人才，人才是創(chuàng)新的重要動力，目前我國零售產(chǎn)業(yè)具有專業(yè)技術(shù)的零售人才非常欠缺，尤其是高層次零售管理人才極其匱乏。因此各大高校應(yīng)結(jié)合現(xiàn)實經(jīng)濟發(fā)展需求，增設(shè)與零售業(yè)相關(guān)的各種零售教育專業(yè)課程，在教育過程中，為了加強人才的實踐能力，應(yīng)和零售企業(yè)合作建立課外實訓基地，打造“工學結(jié)合”教學模式。

綜上所述，服務(wù)創(chuàng)新是創(chuàng)新、改革傳統(tǒng)的零售企業(yè)盈利模式的主要途徑和手段，零售企業(yè)應(yīng)以“創(chuàng)新服務(wù)”為基點，從服務(wù)概念創(chuàng)新、服務(wù)支付系統(tǒng)創(chuàng)新、顧客界面創(chuàng)新、零供關(guān)系創(chuàng)新以及技術(shù)創(chuàng)新五個維度進行多系統(tǒng)的協(xié)調(diào)、配合，提高自身的創(chuàng)新服務(wù)能力。同時政府、科研單位以及高校等外部組織也應(yīng)加強對零售企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新的支持與激勵，促進零售企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新的推進和發(fā)展，實現(xiàn)零售企業(yè)盈利模式的真正變革。

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第2篇：零售業(yè)盈利模式范文

關(guān)鍵詞：零售行業(yè) 盈利模式 信貸風險 風險防控

中圖分類號：F837文獻標識碼：A 文章編號：1006-1770(2011)04-040-04

自1852年第一家百貨商店在巴黎誕生之日起，世界上共爆發(fā)了八次零售革命，分別是百貨商店、一價商店、連鎖商店、超級市場、購物中心、自動售貨機、步行商業(yè)街和網(wǎng)上商店。在中國，自1900年中國第一家百貨商店秋林公司誕生之后，在長達90年的時間里中國零售業(yè)沒有任何革命性變化。在20世紀后期，外資連鎖企業(yè)大舉進入國內(nèi)市場，當時中國并沒有大的零售連鎖企業(yè)，外資連鎖的進入帶來了新的業(yè)態(tài)和經(jīng)營機制。中國當時的零售業(yè)作為弱勢群體，無論在資本、管理和經(jīng)營模式上都遠遠無法和外資零售企業(yè)競爭。在外資的猛烈進攻中，有很多本土企業(yè)倒閉，也有一些企業(yè)迅速成長壯大，中國零售業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，幾乎同時完成了西方世界150多年中發(fā)生的8次零售業(yè)革命，表現(xiàn)為規(guī)模迅速提升、新舊業(yè)態(tài)并存發(fā)展、市場集中度和零售業(yè)現(xiàn)代化水平不斷提高等特點。

零售行業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟基礎(chǔ)是居民消費的增長。一般而言，影響消費增長的因素主要包括經(jīng)濟增長、居民收入水平提高、人口、通脹、社會福利及保障五個方面。中國經(jīng)濟仍然保持著平穩(wěn)較快的增長速度，消費者的信心大幅提升。再加上中國的新能源產(chǎn)業(yè)、3G產(chǎn)業(yè)、家電下鄉(xiāng)、汽車下鄉(xiāng)等刺激消費的政策，2010年，全國3000家重點零售企業(yè)銷售額同比增長18.1％，比上年同期提高10.6個百分點。我國零售行業(yè)正處于黃金發(fā)展階段，強勁的居民需求預(yù)示著未來幾年，零售行業(yè)有望保持高速增長。中國的零售行業(yè)前景廣闊，但是隨著內(nèi)外資企業(yè)的較量， 3G、電子商務(wù)的快速發(fā)展所帶來的居民消費行為的變化等，零售行業(yè)正在不斷發(fā)展、創(chuàng)新、演變，激烈的競爭使得每個零售企業(yè)在分享行業(yè)盛宴的同時也面臨著較大的危機。

一、零售業(yè)態(tài)的細分及盈利模式

商店分類的專業(yè)名稱是零售業(yè)態(tài)，是指零售企業(yè)為滿足不同的消費需求而形成的不同的經(jīng)營形態(tài)。其中每個業(yè)態(tài)都面對著不同的細分市場，即特定的目標消費群體。譬如，超市以滿足日常消費為主；大賣場以一站式購物的方式滿足消費者對經(jīng)濟和快捷的追求；便利店是滿足消費者緊急購買的需要；大型專業(yè)店集中經(jīng)營同一品類商品，在同一品類商品范圍內(nèi)提供最深化的選擇和最低價；而折扣店則向家庭主婦們提供最低價格的商品。

2004年，商務(wù)部出臺《零售業(yè)態(tài)分類》標準，按照零售店鋪的結(jié)構(gòu)特點，根據(jù)其經(jīng)營方式、商品結(jié)構(gòu)、服務(wù)功能，以及選址、商圈、規(guī)模、店堂設(shè)施、目標顧客和有無固定營業(yè)場所等因素將零售業(yè)分為食雜店、便利店、折扣店、超市、大型超市、倉儲會員店、百貨店、專業(yè)店、專賣店、家居建材店、購物中心、廠家直銷中心、電視購物、郵購、網(wǎng)上商店、自動售貨亭、電話購物等17種業(yè)態(tài)。

（一）百貨店盈利模式

百貨業(yè)的盈利模式“聯(lián)營+自營+租賃”。“聯(lián)營”是指以招商的方式，引知名品牌進店，由各品牌生產(chǎn)商或商分別負責具體品牌的日常經(jīng)營，店方負責商店整體的全面營運管理，除收取與面積有關(guān)的場地使用費、物業(yè)管理費等固定費用外，同時推行保底抽成的結(jié)算辦法。自營是百貨店從生產(chǎn)商或批發(fā)商（簡稱供應(yīng)商）手中購入商品，按一定比率加價賣給消費者的經(jīng)營模式；“租賃”模式即以出租場地所取得的固定收入作為利潤來源。

百貨零售商聯(lián)營方式中扣點率取決于商場談判能力，一般在20%以上，扣除員工成本、銷貨成本和折舊攤銷等，其百貨經(jīng)營毛利率可達20%左右，凈利率一般在5%左右。

對比自營模式，這種盈利模式對管理能力要求較低，具有很強的安全性和收益的穩(wěn)定性，可將大部分經(jīng)營風險轉(zhuǎn)移至上游供應(yīng)商。其商品、促銷員由供應(yīng)商提供、柜臺裝修由供應(yīng)商負責、銷售完畢1個月-2 個月左右才正式結(jié)算，存貨基本由供應(yīng)商管理，零售商只具有象征意義的庫存，商品一般都有退換條款，零售商基本不承擔存貨風險。百貨店商品通常采取的經(jīng)營模式見下表：

（二）家樂福模式

一般來說，零售企業(yè)盈利有三個方面：一是進銷差價；二是降低成本；三是向供貨商收取各種費用，即“通道費”。家樂福即主要靠向供應(yīng)商收取通道費用來盈利。這種模式基本不靠商業(yè)毛利賺錢，主要是靠營業(yè)外費用即通道費用。據(jù)核算，家樂福向供應(yīng)商收取的各項費用，占其營業(yè)額的36%左右。

家樂福在對供應(yīng)商的管理上堅持強勢風格。比如采用承兌匯票結(jié)算，占用供應(yīng)商的流動資金，收取高額的通道費等。但因家樂福在壓下供應(yīng)價格的同時提高一次性采購量，為了維持市場占有率和企業(yè)的生存，并進而通過家樂福的全球采購系統(tǒng)進入國際市場，供應(yīng)商也只好接受。目前家樂福模式已經(jīng)成為了國內(nèi)連鎖超市的行規(guī)。

（三）沃爾瑪模式

沃爾瑪?shù)挠麃碓磁c家樂福不同，它主要來源于前兩個方面即進銷差價和降低成本。這種模式的特點是，零售商按照較大的毛利率來與供應(yīng)商簽定合同，商家一般可獲取20%-25%的商業(yè)毛利，但除此之外沒有其它費用，比較規(guī)范、透明。

沃爾瑪擁有自己的商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。通過這個網(wǎng)絡(luò)，全球4000多家門店可在1小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步。在美國，沃爾瑪高效的信息系統(tǒng)配合高度自動化的物流系統(tǒng)，幫助它最大限度地降低了商品庫存和在途時間，有效地壓縮了營運成本。而現(xiàn)階段中國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪高效信息系統(tǒng)優(yōu)勢的發(fā)揮。國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境目前遠不及美國，大多數(shù)供應(yīng)商也沒有完全實現(xiàn)業(yè)務(wù)活動的數(shù)據(jù)化。另外，由于受政策上的限制，在中國沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)不能發(fā)揮作用，使中國沃爾瑪不能有效共享全球采購系統(tǒng)、物流系統(tǒng)，也使得后臺物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)不能做到像在國外那樣嚴密配合，因此沃爾瑪當前在中國開店的盈利模式還不能做到僅靠差價盈利。

長期以來，我國零售企業(yè)多采用聯(lián)營或引廠進店經(jīng)營方式，由于失去了對經(jīng)營商品的所有權(quán)，降低了對經(jīng)營商品的話語權(quán)。一方面造成供零關(guān)系緊張，大品牌商制約小牌零售企業(yè)，而大牌零售企業(yè)又制約小品牌商；另一方面弱化了零售企業(yè)傳統(tǒng)功能，影響了零售企業(yè)自主擴張、創(chuàng)新的能力，削弱了對消費者的服務(wù)。這種經(jīng)營模式，隨著市場環(huán)境的變化，使零售企業(yè)經(jīng)營的風險逐步增大。一些零售業(yè)已開始加大自營商品的比重，走上向自營化回歸，向賺取進銷差價回歸之路。而目前，電子商務(wù)快速發(fā)展、市場更加細分化的環(huán)境，將加快零售企業(yè)從聯(lián)營方式向自營方式回歸的步伐。

不過當前我國流通業(yè)瓶頸現(xiàn)象仍然十分嚴重，上游制造業(yè)的繁榮和自由競爭，商品供過于求,制造商嚴重依賴于零售商的渠道價值，零售業(yè)的強勢地位沒有改變，零售商無成本占用供應(yīng)商資金的經(jīng)濟基礎(chǔ)依然存在。因此在我國無論何種盈利模式的零售企業(yè)普遍采取占用供應(yīng)商短期資金支撐規(guī)模擴張，或投資于非主業(yè)領(lǐng)域謀取更高利潤水平的發(fā)展模式。

二、零售行業(yè)特征及其信貸風險

通常零售商業(yè)企業(yè)資金流量數(shù)額巨大，包括供貨商貨款、門店間資金往來、銀行貸款等，反映在銀行賬面上，某一時期的存款規(guī)模增加迅速，業(yè)績斐然。加之不斷開店，容易給基層銀行造成財務(wù)實力雄厚，流動性好的假象。出于對存款需求和網(wǎng)銀交易量、發(fā)卡量等中間業(yè)務(wù)的考慮，基層行對零售企業(yè)授信的積極性較高。但對于銀行而言，零售行業(yè)貸款的風險卻是較大的，因為一旦零售企業(yè)出現(xiàn)資金危機,多米諾骨牌效應(yīng)會使企業(yè)瞬間垮塌，銀行損失慘重。歷史數(shù)據(jù)也顯示銀行零售行業(yè)信貸資產(chǎn)質(zhì)量低于平均水平。

零售行業(yè)對于銀行而言是一個高風險行業(yè)，這主要是源于該行業(yè)自身的三個特征：

（一）規(guī)模經(jīng)濟特點及連鎖經(jīng)營方式

商業(yè)零售是一種規(guī)模經(jīng)濟，沒有規(guī)模，就談不上市場優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢、貨源優(yōu)勢，規(guī)模是零售商核心競爭力中的要素之一，沒有足夠的規(guī)模很難在競爭中處于強勢地位。連鎖經(jīng)營是零售企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模的主要手段，但同時也對內(nèi)部管理控制提出了很高的要求。

連鎖經(jīng)營可以促使零售企業(yè)在品牌、商品、服務(wù)等方面標準化，最終形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念、統(tǒng)一的企業(yè)識別、統(tǒng)一的商品服務(wù)、統(tǒng)一的經(jīng)營管理、統(tǒng)一的擴張滲透。因此，零售企業(yè)一方面可以通過連鎖經(jīng)營模式進行簡單復(fù)制、快速擴張，以實現(xiàn)大規(guī)?；闶郏涣硪环矫?，零售企業(yè)形成規(guī)模后，連鎖經(jīng)營模式可以幫助其實現(xiàn)規(guī)范經(jīng)營、集中采購、統(tǒng)一配送，進而形成成本優(yōu)勢和價格優(yōu)勢，攫取更多的規(guī)模效益。

零售連鎖成功的關(guān)鍵在于連鎖企業(yè)內(nèi)部管理控制與管理模式的可輸出性，同時通過集中采購、統(tǒng)一配送控制成本。連鎖經(jīng)營的三大核心技術(shù)是商品采購技術(shù)、物流配送技術(shù)和信息技術(shù)。這些都是極為濃厚的經(jīng)營管理技術(shù)，每個企業(yè)都要不斷的實踐開拓符合自身實際需要的管理模式。連鎖零售業(yè)，有一個規(guī)模臨界點，規(guī)模到了這個臨界點，整個銷售網(wǎng)絡(luò)才能采用更先進的技術(shù)，才能降低成本，增加效率，讓整個網(wǎng)絡(luò)盈利，讓1+1大于2。例如，配送中心的貨必須在72小時內(nèi)分配到所有的店中，否則就被視為積壓和庫存。這種物流管理體系和供應(yīng)鏈是連鎖零售業(yè)的精髓。如沃爾瑪在20世紀60年代的前8年，開店速度是每年2家－3家，目的是磨合出一個成功的零售業(yè)態(tài)模式；在70年代初期通過上市積累了擴張的資金，沃爾瑪每年平均開店26家；80年代實行購并和自建店兩條腿走路的方針，每年平均開店100余家；90年代完善了倉儲店、購物廣場業(yè)態(tài)、信息系統(tǒng)和物流系統(tǒng)，每年平均開店200余家。

（二）類金融的財務(wù)特點

零售企業(yè)對上游供應(yīng)商采用壓期支付貨款，對下游消費者采用直接現(xiàn)金交易，商品的快速周轉(zhuǎn)使得零售商賬面存在大量現(xiàn)金。雖然其在資金來源、用途和信用基礎(chǔ)等方面與銀行等金融企業(yè)存在不同地方，但這種財務(wù)杠桿高、進出資金量大、浮存現(xiàn)金多、存在較大財務(wù)風險等特點使得零售商與銀行等金融企業(yè)存在很大的相似性，稱為“類金融”模式。

零售企業(yè)的這種圈錢能力是與其規(guī)模成正比的，規(guī)模越大，能夠占用的資金就越多，這就極大地激發(fā)了零售企業(yè)規(guī)模擴張的動力。通過占用供應(yīng)商的資金來開店，開出新店后可以占用供應(yīng)商更多的資金，零售企業(yè)在擴張中獲得一種循環(huán)“經(jīng)濟”的好處。另一方面規(guī)模擴張的加速造成國內(nèi)零售商資金需求日趨強烈。由于自身盈利水平相對較低，依托自身利潤增長無法支持其快速規(guī)模擴張需要，而融資渠道相對較少，且成本較高，又成為我國零售商占用供應(yīng)商資金維持其規(guī)模擴張的內(nèi)在根源之一。

調(diào)查顯示，零售商目前開店資金的80％―90％，都來自于占用供應(yīng)商的貨款。零售企業(yè)通過占用供應(yīng)商資金進行規(guī)模擴張的方式具有不穩(wěn)定性：零售商占用供應(yīng)商資金擴張的模式是以新開門店能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期銷售為前提，若新開出的門店銷售下降，則無法支撐采購量擴大和返利的實現(xiàn)，也就無法占用供應(yīng)商新的資金來償還舊資金。一旦資金鏈出現(xiàn)斷裂，或供應(yīng)商追討資金，停止供貨，整個企業(yè)將無法運營。

（三）類商業(yè)地產(chǎn)的特點

商業(yè)地產(chǎn)通常指用于各種零售、批發(fā)、餐飲、娛樂、健身、休閑等經(jīng)營用途的房地產(chǎn)形式。零售企業(yè)開設(shè)的店面往往需要地處城市中心商業(yè)地段，物業(yè)稀缺，因此零售企業(yè)網(wǎng)點購置時自然具有地產(chǎn)和投資的特性。近年隨著商業(yè)地產(chǎn)增值空間加大，零售與商業(yè)地產(chǎn)投資商開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)的積極性繼續(xù)增加，購置物業(yè)已經(jīng)成為零售企業(yè)擴張發(fā)展的新趨勢。在零售同質(zhì)化競爭太過激烈的情況下，零售企業(yè)傾向于購買物業(yè)，利用地產(chǎn)增值提高資產(chǎn)質(zhì)量、降低經(jīng)營風險。目前有些外資零售企業(yè)正在實踐以商業(yè)地產(chǎn)運作結(jié)合零售經(jīng)營的盈利模式，即依靠品牌優(yōu)勢，從地產(chǎn)商取得廉價的租金，承租一到兩倍的賣場面積，通過低毛利率經(jīng)營商品，高價轉(zhuǎn)租賣場以外的經(jīng)營面積，實現(xiàn)賣場內(nèi)高銷售、低毛利，賣場高租金。

零售行業(yè)對規(guī)模經(jīng)濟的需要以及類金融的特點和類商業(yè)地產(chǎn)的特征使得它在財務(wù)上自然呈現(xiàn)出“短貸長用”或是長期資產(chǎn)占壓短期負債的特征，當規(guī)模擴張后，后續(xù)的經(jīng)營創(chuàng)造現(xiàn)金的能力跟不上，加上無法及時獲得其他長期融資資金，必然很容易引發(fā)財務(wù)上的流動性風險。其二，零售業(yè)是一個高市場風險的行業(yè)，宏觀經(jīng)濟因素的變化、業(yè)態(tài)發(fā)展，消費者購物習慣的變遷都會影響到企業(yè)的發(fā)展，此外市場完全開放，同業(yè)競爭激烈，行業(yè)盈利水平較低；其三，該行業(yè)是高經(jīng)營風險行業(yè)，連鎖經(jīng)營的管理難度很高，必需達到物流、信息流的協(xié)調(diào)高效運作，才能取得規(guī)模效益，提高競爭力。

三、零售行業(yè)信貸風險的防控要點分析

一家開業(yè)正常運營的零售企業(yè)如果不擴張門店，本身的經(jīng)營應(yīng)無資金缺口。因此商業(yè)零售企業(yè)銀行融資的真正需求必定是由規(guī)模擴張引起。規(guī)模擴張是零售企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，沒有規(guī)模的零售企業(yè)就沒有競爭力，而過度擴張的風險又是不言而喻的。

那么銀行信貸部門應(yīng)如何選擇客戶把控信貸風險，筆者認為主要考慮以下六方面：

（一）充分考慮企業(yè)所處區(qū)域環(huán)境和地區(qū)內(nèi)同業(yè)競爭格局。了解當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平，人民的消費習慣，認可的主要業(yè)態(tài)，行業(yè)的集中度等對企業(yè)發(fā)展的影響；零售行業(yè)是一個競爭極為激烈的行業(yè)，淘汰率很高。企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境在一定程度上決定了它的前途，如果企業(yè)所面對的競爭對手過于強大，勝算的可能性就很小。新的有實力的加入者對現(xiàn)有競爭格局的沖擊也會對企業(yè)造成較大影響。因此企業(yè)所在區(qū)域和業(yè)態(tài)的競爭格局對研判企業(yè)未來發(fā)展前景極為重要。

（二）關(guān)注經(jīng)濟外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變。人們消費對經(jīng)濟環(huán)境變化非常敏感。今后一段時期, 經(jīng)濟增速放緩和通貨膨脹可能會對消費者購買力,消費行為和信心產(chǎn)生一定負面影響,如果行業(yè)景氣度下降, 家電類公司的內(nèi)生增長將放緩,且新開門店的培育期會加長。因此要關(guān)注經(jīng)濟環(huán)境變化對消費的影響趨勢，進而預(yù)判對零售企業(yè)所在業(yè)態(tài)的影響。

（三）分析零售企業(yè)細分業(yè)態(tài)，盈利模式，規(guī)模狀況，了解它的網(wǎng)點布局，市場份額，戰(zhàn)略定位，經(jīng)營管理模式，營運能力，比較競爭優(yōu)勢。零售商業(yè)績增長的驅(qū)動要素主要來自兩個方面：外延門店擴張和內(nèi)生持續(xù)增長。外延門店的擴張取決于市場容量的大小和公司的開店能力，同時需要輔以領(lǐng)先的供應(yīng)鏈平臺作為快速發(fā)展的有力保障。內(nèi)生增長方面，主要是單店收入的增長和規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，即在規(guī)?；A(chǔ)上由供應(yīng)鏈優(yōu)化帶來的管理集約和盈利能力上升的態(tài)勢。

分業(yè)態(tài)來看， 百貨業(yè)特征是：異地擴張較難，資本開支大，新店培育期長，規(guī)模效應(yīng)不明顯，內(nèi)生增長較強，盈利增長穩(wěn)定。一但開店成功，防守性也強，短期內(nèi)，競爭對手較難奪取成功門店的客流量。家電連鎖業(yè)特征：擁有較強門店復(fù)制能力，存在顯著的規(guī)模經(jīng)濟，同店增長不是主要驅(qū)動力。隨著行業(yè)的發(fā)展，商業(yè)模式不斷升級演進以及市場飽和度的提高，零售商業(yè)績驅(qū)動要素可能會有所轉(zhuǎn)換（比如10年以后家電連鎖可能會更依賴門店的內(nèi)生增長和供應(yīng)鏈領(lǐng)先）。

（四）財務(wù)分析重點關(guān)注營業(yè)收入增長率，資產(chǎn)負債率，固定資產(chǎn)，應(yīng)付賬款總量和周轉(zhuǎn)率，毛利率，凈利率，經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量等指標。其中分析零售企業(yè)主業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)金能力是重點，零售企業(yè)經(jīng)營活動現(xiàn)金流規(guī)模與其收入規(guī)模要匹配和穩(wěn)定。每年的經(jīng)營活動現(xiàn)金流一定為正數(shù)，如果持續(xù)下降，下降幅度過大或為負數(shù)，說明企業(yè)主業(yè)經(jīng)營必定出現(xiàn)問題，易引發(fā)資金危機。零售企業(yè)財務(wù)分析還需結(jié)合它所經(jīng)營的業(yè)態(tài)，不同業(yè)態(tài)的企業(yè)盈利模式不同，資金營運方式不同，自營比例不同，財務(wù)指標差異較大，行業(yè)內(nèi)橫向比較時要注意區(qū)分。

（五）關(guān)注企業(yè)負債規(guī)模和結(jié)構(gòu)。自發(fā)性融資和銀行融資是零售企業(yè)負債的兩大基本來源。自發(fā)性融資的成本低，但是穩(wěn)定性不足，很多零售企業(yè)最終都因過度拖欠供貨商的資金而引發(fā)流動性風險。因此需特別關(guān)注企業(yè)應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)的變化趨勢，如果該周轉(zhuǎn)天數(shù)持續(xù)延長將是一個引發(fā)流動性風險的危險信號。

（六）深入掌握企業(yè)自有商業(yè)地產(chǎn)的情況，分析對負債的保障程度。詳細了解他行的授信總量、期限、擔保條件、企業(yè)現(xiàn)有的資產(chǎn)質(zhì)量、可變現(xiàn)能力（包括抵押融資、變賣、被并購等），評估對負債的保障程度。零售企業(yè)一般擁有較多的商業(yè)地產(chǎn)，變現(xiàn)能力較好，摸清企業(yè)自有物業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模和抵質(zhì)押情況，對比企業(yè)真實的可變現(xiàn)的資產(chǎn)狀況和負債規(guī)模，或爭取優(yōu)質(zhì)商業(yè)物業(yè)的抵押能有效地控制授信風險。

參考文獻：

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第3篇：零售業(yè)盈利模式范文

關(guān)鍵詞：零售業(yè) 價格 租

一般意義上的租是指由于不同體制、權(quán)力和組織設(shè)置而獲得的“超額利潤”。經(jīng)濟租是指基于經(jīng)濟權(quán)力而產(chǎn)生的租。經(jīng)濟權(quán)力主要表現(xiàn)為技術(shù)創(chuàng)新、承擔風險、自然壟斷、加強經(jīng)營管理等。經(jīng)濟租在量上表現(xiàn)為經(jīng)濟權(quán)力行為主體依據(jù)經(jīng)濟權(quán)力獲取的超過社會平均收益水平的利潤。在新帕爾格雷夫經(jīng)濟大詞典中，經(jīng)濟租的定義為：“在經(jīng)濟理論中，如果一種可供使用的資源量長久的不受為使用這種資源所做的支付額的多寡的影響，這種支付被稱作經(jīng)濟租。由于壟斷或?qū)撛诟偁幍娜藶橄拗贫a(chǎn)生的較高租金，即被保護資源的壟斷租金”。那么，零售商如果擁有了壟斷地位，它將獲得壟斷租金。如果零售商由于某種原因獲得了一定的壟斷地位，那么零售商的利潤就是一種壟斷租，而零售商獲取利潤的方式即收取壟斷租金，壟斷租金的大小與其壟斷地位息息相關(guān)，二者成正比。

零售商的“租”來源

《中國供應(yīng)商生存狀態(tài)調(diào)查報告》顯示，在零供關(guān)系判斷上，80%的供應(yīng)商認為零售商處于壟斷的絕對優(yōu)勢地位；在合同博弈中，有將近一半的供應(yīng)商認為，在合同的修改、變通、取消上，零售商占據(jù)主要地位。對于零售商壟斷地位是如何形成的，有如下幾種解釋：一是消費的外部性效應(yīng)。包括成員外部性和使用外部性，前者影響了生產(chǎn)商和消費者的預(yù)期，后者降低了聯(lián)手企業(yè)的運營成本，提高了零售商的買方壟斷勢力和談判勢力。二是零售商完全專業(yè)化于“交易的生產(chǎn)”，擁有一定的資本規(guī)模、專用的交易技術(shù)和成熟的渠道網(wǎng)絡(luò)。以專業(yè)化嵌入交換經(jīng)濟體系，從而降低了市場交易成本，提高了整個社會的交易效率，促進了社會分工和交易的良性循環(huán)（莊尚文、韓耀，2008）。因此，在分工深化和流通地位不斷強化的條件下，零售商可獲得一定的壟斷地位。三是消費者在商店中選擇商品降低了交易成本，因此對于零售商具有一定的依賴性。

供應(yīng)商、零售商與消費者之間的交易關(guān)系存在著雙邊市場的特征。雙邊市場就是兩組參與者需要通過中間層或平臺進行交易，而且一組參與者加入平臺的收益取決于加入該平臺另一組參與者的數(shù)量（Armstrong，2004）。對于零售企業(yè)，供應(yīng)商選擇它的需求主要取決于光顧此零售企業(yè)的消費者數(shù)量；而消費者為了在購物時能有更多的比較與選擇的機會，對零售企業(yè)的要求也會體現(xiàn)在進駐零售企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)量上。前者是銷售平臺的租存在的原因之一。

零售業(yè)還具有商品組合的特點。由于歷史的原因，零售商總是以各種業(yè)態(tài)而存在的，業(yè)態(tài)之間存在著即競爭又互補的特點。競爭性體現(xiàn)在商品組合的相似性，而互補則體現(xiàn)在經(jīng)常處于同一商圈內(nèi)，共同聚集客人。即商圈是一個雙邊交易的平臺，而處于同一商圈的業(yè)態(tài)則以不同的商品組合來相互補充，是一種共生共聚的狀態(tài)。而每一種業(yè)態(tài)在平臺中的地位則形成了經(jīng)濟學稱之為租的收入，在均衡狀態(tài)下，租金是沒有超額利潤的收入。租金收入的方式受到消費者與供應(yīng)商的雙邊影響，體現(xiàn)在贏利模式的選擇上，因此解析零售商的盈利模式，能看出零售業(yè)租金的實質(zhì)。

國內(nèi)零售業(yè)壟斷租的分析—以超市為例

中外超市的商品構(gòu)成差別不大，主要表現(xiàn)為均以食品銷售為主，但毛利卻相差較大。中外超市的毛利比較。從中外超市的毛利比較可以看出（見表1），中國的商品毛利均低于國外同類商品的毛利，同時食品的毛利率相差更多，而百貨及其他商品的平均毛利差距相對較小。中外超市經(jīng)營費用和經(jīng)營利潤比較。從中外經(jīng)營的費用、毛利與利潤的比較來看，平均利潤率相差不大，但是平均毛利率卻具有較大的差距（見表2）。超市的利潤率源自于具有相應(yīng)的壟斷地位而收取的壟斷租金，而在零售企業(yè)壟斷地位獲得的原因上中外超市具有一定的相似性，因此平均利潤率差距不大。中外超市在平均費用率和利潤率差距不大的情況下，平均毛利卻差距很大，這種情況與國內(nèi)超市直接收取的各種費用是相關(guān)的，即國內(nèi)外超市的贏利模式有很大差異。國內(nèi)超市的利潤中有很大一部分不是來自商品銷售的毛利，而是源自壟斷租，即零售商向供應(yīng)商或廠商收取的實質(zhì)為“租金”的各種費用。

不同業(yè)態(tài)零售商的盈利模式分析

（一）超市的盈利模式

總體而言，中外超市均以銷售食品為主。食品類的定價倍數(shù)為1.7，銷售毛利不超過20%。超市的食品毛利低主要取決于兩個方面：一個是經(jīng)營食品的業(yè)態(tài)較多，另一個方面是超市本身之間的競爭較為激烈。從各種盈利模式看，直營模式的超市具有一定的定價權(quán)，毛利最高，而聯(lián)營的方式定價權(quán)部分取決于生產(chǎn)商，代銷及專柜的定價權(quán)幾乎完全取決于生產(chǎn)商。因此超市的毛利高低取決于各種盈利模式商品的比例。而超市中統(tǒng)一采購和直接采購的比例，反映了超市的渠道效率和規(guī)模效應(yīng)。

（二）百貨的盈利模式

一般而言，百貨業(yè)存在自營、聯(lián)營、出租柜臺、代銷等四種經(jīng)營方式。目前，中國百貨業(yè)都采用扣點聯(lián)營的模式經(jīng)營，百貨主動品牌的現(xiàn)象還不多見。聯(lián)營方式的好處在于零售企業(yè)承擔的經(jīng)營風險小，且擁有對供應(yīng)商較強的控制能力。在自營、聯(lián)營、出租和代銷四種條件下，都可能產(chǎn)生一些通道費用，這是商家的主要利潤來源之一。通道費用，是指零售商在商品定價之外，向供應(yīng)商直接收取或從應(yīng)付貨款中扣除其他方式要求供應(yīng)商額外負擔的各種費用。一般歸納為三類：一是與進場有關(guān)的費用：進店費、開戶費、新品上架費、條碼費等；二是與促銷有關(guān)的費用：廣告費、堆頭費、海報費等；三是攤派費用：新店開張費、老店翻修費、店慶費、節(jié)慶費和物流費等。

除通道費用之外，零售企業(yè)還普遍通過返利、應(yīng)付款、預(yù)收款的控制來增加自身的收益。年終銷售返點是指零售商年末向供應(yīng)商按照銷售額的一定比例收取的費用，也被稱為返利。應(yīng)付款是指零售企業(yè)經(jīng)營過程中，因采購商品、購買設(shè)備、接受勞務(wù)以及收銀，應(yīng)付未付供貨單位的款項。零售商通過對應(yīng)付款的控制，一方面可以減少資金費用，另一方面可以增加利息收入。預(yù)收款是指零售企業(yè)在經(jīng)營過程中，預(yù)售顧客的購物款，延遲供貨的行為，例如各種形式的購物卡。

（三）電商的盈利模式

本文暫以相對成熟的淘寶盈利模式來說明電商的利潤（壟斷租）來源：

店鋪費用。第一是商家的競價排名費用。商家的店鋪想要出現(xiàn)在首頁，需要通過拍賣的手段獲得。由于電子商務(wù)巨大的交易量以及店鋪數(shù)量，商戶出于競爭的需要而對競價排名投入很大。競價排名費用形成了電商重要的一筆收入。第二是旺鋪租金，即開設(shè)網(wǎng)店的常規(guī)費用。以淘寶為例，目前網(wǎng)店租金為：標準版30元/月，擴展版約100元/月。考慮到龐大的商家基數(shù)，淘寶的店鋪租金收入相當可觀。第三是店鋪相關(guān)的服務(wù)性插件收費。比如會員關(guān)系管理，貨到付款功能等小插件，這些軟件能增加商家交易的便利性。若大量商家都購買了這類服務(wù)，那么其收益也不容忽視。

廣告及展位租售收入。有資料顯示，單憑廣告費一項，淘寶就可以實現(xiàn)收支平衡。

軟件制作。這指的是電商開發(fā)的買家和賣家需要的各種軟件，一般是基于電商的平臺進行開發(fā)和出售，該平臺是向第三方開放的，類似于職能手機上的應(yīng)用商店。電商可以從中獲得一定比例的抽成。

支付寶現(xiàn)金流帶來的隱性收益。相比于其他收入，淘寶的支付寶體系帶來的收益可能較少被關(guān)注，但卻十分可觀。目前，淘寶的年交易額已經(jīng)突破萬億大關(guān)。由于買家與賣家之間的交易貨款并非實時劃撥，這筆錢一般要在支付寶上待上一段時間，其直觀的利息收益已到達年均億元級別。另外，支付寶是個信用體系，即使資金在買家和賣家間即時劃轉(zhuǎn)了，也不是所有參與者都會將資金從支付寶中提取出來。理論上來說，只要控制好資金的漏失率，拿出一定的漏失準備金以應(yīng)對買家和賣家支取資金的需要，那么剩下的資金淘寶可以自由支配。參照銀行的存款準備金體系，即使按照25%的準備金率來算，每年淘寶可支配的現(xiàn)金可能超過7500億元。這些錢即使簡單存銀行，其利息收益就可能遠超其他項目的收益。如果其進入金融信貸或投資領(lǐng)域，獲得的收益則會更高。

盈利模式與壟斷租構(gòu)成

（一）市場競爭程度決定零售商的盈利模式選擇

零售商選擇不同的盈利模式與其競爭模式有關(guān)。零售業(yè)的競爭模式從極端上看，可以分為商業(yè)平臺和自營兩大類。商業(yè)平臺式的經(jīng)營模式的代表很多，如淘寶和義烏小商品批發(fā)市場。這種商業(yè)模式主要通過構(gòu)筑交易平臺，聚集大量商家和買家，根據(jù)雙邊市場的特點追求規(guī)模和輻射范圍的最大化，這是商業(yè)平臺最主要的目標。其競爭模式主要是構(gòu)建“低價競爭-聚集人氣-平臺擴大-商家增多-買家增多-平臺繼續(xù)擴大”的良性循環(huán)。另一種模式則是完全自營的模式，如沃爾瑪?shù)摹爸苯硬少?低價競爭”策略模式。這種模式追求通過規(guī)模效應(yīng)壓低采購價格，通過管理和技術(shù)手段降低運營成本，從而提高效率，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。

平臺和自營兩種模式雖都是以低價吸引消費者，但其運營思路區(qū)別很大。從宏觀上看，平臺類的競爭模式存在著合成謬誤的效應(yīng)—如果所有商家都追求都做平臺，那么可能造成資源分散，大家都難做好；如果某個交易平臺占據(jù)了行業(yè)的壟斷地位，那么“馬太效益”就會發(fā)揮作用，存在著“贏者通吃、強者恒強”的效應(yīng)。從整個行業(yè)看，大量同類交易平臺并存的狀態(tài)是難以出現(xiàn)的，綜合性平臺和專業(yè)性平臺并存可能是未來電商平臺的發(fā)展趨勢。

完全直營模式的競爭情況則不同，競爭只是導(dǎo)致商家直接的利潤收益有所不同（這取決于商家控制成本費用的能力），但是不存在合成謬誤的問題，較多的商家長期并存、長期競爭的狀態(tài)是一種常態(tài)。除此之外，超市和百貨的業(yè)態(tài)則是處于二者之間的狀態(tài)，商家具體的競爭狀態(tài)取決于商品組合所決定的自營與聯(lián)營的比例。

（二）不同的盈利模式反應(yīng)了不同的商品價格形成機制

不同的盈利模式反應(yīng)了不同的商品價格形成機制，從而形成了租值。即壟斷租金的構(gòu)成是由零售商的盈利模式?jīng)Q定的。平臺類的商家是理想的交易平臺，這是因為平臺能夠聚集眾多的商家和消費者。根據(jù)雙邊市場的特點，眾多的消費者形成了平臺的消費需求，大量消費需求的集聚使交易平臺形成一定程度上對需求的壟斷，從而可以收取壟斷租金，而租金則由平臺方向眾多的商家來收取，租金的多少是通過自由的價格競爭決定。

零售商的利潤是一種壟斷租金，是由其壟斷勢力所決定的。如果零售商所有經(jīng)營的產(chǎn)品采用自營的模式，那么其壟斷租金即利潤等于經(jīng)營商品的批零差價與銷售規(guī)模的乘積減去運營成本。如果采取聯(lián)營的方式，其壟斷租金除了上述部分還要加上一定的通道費用。由于目前的零售商大多采用混合的經(jīng)營模式，且普遍是自營模式占比較低而聯(lián)營模式占比較高，所以可以用以下公式來說明壟斷租的構(gòu)成：

這里假設(shè)壟斷租為R，則：R=（P1- P0）Q0+（P1-P0）Q1+G-C（Q0，Q1） （1）

其中（P1-P0）為主營商品的進銷價格比，即毛利。（P1-P0）為其他商品的進銷價格比，即毛利，而G為各種通道費用，C為企業(yè)的經(jīng)營成本，它是企業(yè)銷售商品數(shù)量的函數(shù)。這里區(qū)分主營商品與其他商品的原因在于商品銷售一般是符合二八定律的，即20%的商品占零售商總銷量的80%。另外，業(yè)態(tài)的區(qū)別和零售商的差異化即壟斷勢力的差異也跟零售商主營商品的差異是息息相關(guān)的。

不同業(yè)態(tài)的租值耗散對價格的影響

按照經(jīng)濟學的理論，如果收取租金的方式是通過價格競爭的方式來收取，就會形成租金最大化，不存在租值的損失即租值的耗散。巴澤爾在《按等候分配的理論》中分析了類似的租值消散。他指出，當價格機制受到這種或那種限制時，其他機制就會取而代之。排隊等候就是其中的一種替代機制。排隊雖然花費了時間，但不創(chuàng)造任何價值，因而也是一種租值消散。如果價格機制自由地發(fā)揮作用，排隊就不會發(fā)生，也就不會浪費時間。在現(xiàn)實的零售市場中，由于存在著商品交易平臺的建設(shè)成本、產(chǎn)地到消費地的運輸成本、產(chǎn)品信息的傳遞成本以及消費者的交易成本（包括價格搜尋成本等），因此價格信號反應(yīng)的市場廣度可能會被區(qū)隔在一個個狹小的區(qū)域或某個零售店內(nèi)，那么此時價格反應(yīng)的市場供求信息就是不完全的。

由于通道費的確定不是完全的市場機制，商品的零售價格并不直接反應(yīng)市場的供求關(guān)系信號。一般廠商的產(chǎn)品都需要付出一定的流通費用才能進入市場，而通道費用最終則會反映到廠家對于商品的定價上。因此，跟采用直營模式的商品比較，商品的零售價格并不直接反應(yīng)產(chǎn)品的真實供求，而是包含產(chǎn)品供求和通道資源供求兩方面的信息。產(chǎn)品的價格信息形成中，參與者眾多，信息是相對公開，而通道資源價格（通道費用）的參與者則要少很多，是少數(shù)人談判的結(jié)果，而且通道資源價格信息往往不透明，這會引起更多的幕后交易，非價格因素會隱匿其中，這些都會引起租值的耗散。從整個市場鏈條來看，包含了通道費用的價格不能完全反映整個市場的供求情況。

（一）超市的租值耗散

近年來，由于流通環(huán)節(jié)定價機制的不合理，造成了商品價格快速上漲的同時出現(xiàn)大范圍的“谷賤傷農(nóng)”事件，買賣雙方都未享受到價格上漲帶來的好處，其原因就是一部分價格轉(zhuǎn)化為了流通商、零售商的經(jīng)濟租。

以超市中的生鮮為例，在生鮮品類供需平衡的背景下，國家統(tǒng)計局監(jiān)測的36個大中城市生鮮品終端價格自2005年以來進入了快速上升通道，其中芹菜、青椒、蘋果、瘦肉等生鮮品價的格過去7年間分別上漲110%、125%、127%和92%。在生鮮產(chǎn)品價格快速上漲過程中，卻頻發(fā)“菜賤傷農(nóng)”事件。城鎮(zhèn)生鮮終端價格快速上漲和菜賤傷農(nóng)兩種現(xiàn)象分別演繹了需求端和供給端的不同走向，這實際上是價格信號被嚴重扭曲所引起的結(jié)果，是租值耗散的具體表現(xiàn)。從生鮮的供應(yīng)渠道看，商品從產(chǎn)地運到了銷售地的一級批發(fā)市場后，要進入終端市場，還要經(jīng)過二級批發(fā)市場、社區(qū)蔬菜批發(fā)市場、超市、路邊攤等多重環(huán)節(jié)。經(jīng)過種種流通環(huán)節(jié)，價格信號受到了的各環(huán)節(jié)交易成本的影響。其中，生鮮產(chǎn)品的終端零售是整個供應(yīng)鏈中加價率最高的一環(huán)，特別是超市的通道費用是推高生鮮產(chǎn)品零售價的主要原因。

（二）百貨店的租值耗散

對于百貨業(yè)態(tài)或者購物中心而言，品牌服飾類商品是最主要的經(jīng)營品類。而一般這類商品的大品牌、好品牌大多來自國外，國外廠家擁有一定的價格決定權(quán)，百貨業(yè)只能接受國外品牌的聯(lián)營要求，同時對國內(nèi)小品牌而言，如果百貨店采用買斷經(jīng)營的話，將會造成成本激增，因此，百貨店和購物中心采取聯(lián)營制為主的模式也就不足為奇。從這點看，百貨店及其相近業(yè)態(tài)類似于品牌平臺類的經(jīng)營方式，根據(jù)雙邊市場的特點，越多的品牌聚集就會吸引更多的消費者，而更多的消費者則會吸引更多的品牌入駐。由上文分析知道，平臺類的零售商具有合成謬誤的特點，即從總體市場看，除非消費者的價格搜尋成本等交易成本過高，存在一個個分割的交易平臺，否則不可能有大量的交易平臺存在，因為大量的交易平臺，實際上是一種浪費，這是百貨店租值耗散的最明顯體現(xiàn)，即千店一面。而品牌的重復(fù)引入及雷同的經(jīng)營模式所造成的無差異競爭只能使商家依靠以進場費為主的通道費用來維持收益，這也最終推高了零售價格。

（三）電商的租值耗散

相比于傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)，電子商務(wù)銷售的租值耗散最小或者說是最透明的。電子商務(wù)是利用現(xiàn)代信息技術(shù)，將買賣雙方聚集在一起，從而促成交易，降低交易成本。由于電子商務(wù)打破了傳統(tǒng)的時間和空間的限制，只要人們愿意進入或退出市場交易，就可以無成本或者低成本的進入或退出市場，因此理論上來說，在電商系統(tǒng)進行交易的買家和賣家數(shù)量幾乎都是無限的。

從商品的定價機制來看，電商由于存在大量的買家和賣家同時進行交易，因此市場特征接近于完全競爭市場的狀態(tài)，便利的比價機制使得同樣商品出現(xiàn)巨大價格差異的可能性幾乎為零。由于競爭充分，價格信息得到完整傳遞，因此電商平臺上達成的價格是最接近真實均衡價格的狀態(tài)。

擺脫對租的依賴并改善商業(yè)模式

收取進場費等尋租行為曾經(jīng)在零售企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮了作用，但從長期來看，不重視商業(yè)經(jīng)營，對零售商的價值取向會產(chǎn)生不良影響。例如經(jīng)營能力下降，商品趨同化，零供關(guān)系緊張，內(nèi)部腐敗等，最終影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。若要謀求國內(nèi)零售業(yè)的可持續(xù)發(fā)展就必須擺脫對租的依賴，以商業(yè)模式的完善實現(xiàn)內(nèi)涵式增長，即：通過經(jīng)營、業(yè)態(tài)等方面的創(chuàng)新提高銷售和經(jīng)營能力。未來商業(yè)模式的變化必將遵循商品價格反應(yīng)的市場供求范圍會越來越廣的發(fā)展趨勢，較高的交易成本形成的區(qū)隔市場將逐步消失，價格機制將具有更強的資源配置功能。考慮到各零售商的經(jīng)營商品不同，盈利模式的差異，我們認為商業(yè)零售商長期表現(xiàn)將分化：百貨聯(lián)營模式將面臨重大的轉(zhuǎn)型風險，盈利能力將持續(xù)承壓；超市生鮮商品的價格機制效應(yīng)有望快速提升，商品的直采比例將從生鮮商品開始逐步增加，同時隨著收入水平的提升將呈現(xiàn)業(yè)態(tài)分化：大賣場、社區(qū)超市、便利店等各種子業(yè)態(tài)進入差異化階段；電商則必須依靠供應(yīng)鏈的整合，脫離價格戰(zhàn)。

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5.2010年零售百貨市場研究及投資前景分析預(yù)測[R]，2010.1

第4篇：零售業(yè)盈利模式范文

目前零售商擠占供貨商利益來實現(xiàn)自身的利益最大化的方式不外乎有三種，一是制定格式合同，也就是霸王條款，其中有部分減免自己責任加重供應(yīng)商負擔的條款，并且不容修改不容談判；二是不規(guī)范收費，也就是收受“進場費”，轉(zhuǎn)移經(jīng)營成本；三是拖欠貨款，利用供應(yīng)商資金實現(xiàn)自己的資金周轉(zhuǎn)。

何為“進場費”？簡單來說，進場費是指大型零售企業(yè)里零售商在將商品放上貨架銷售前向供應(yīng)商收取的費用，費用收取的數(shù)額大小根據(jù)零售商規(guī)模、供應(yīng)商的實力、零供之間的關(guān)系、展位的位置及大小來決定?！斑M場費”只是這些費用的統(tǒng)稱，根據(jù)各地的實際情況，“進場費”有著種類繁多的名稱，充分展示了中國人民的偉大智慧，如無條件折扣費、咨詢服務(wù)費、節(jié)假日促銷費、新品進場費、單一品種費、條碼費、新店開業(yè)促銷費、共同商品服務(wù)費、全國周年店慶促銷廣告費、商品展銷費、商品質(zhì)量商店檢驗費、貢獻費、價外支持費、重裝贊助費等等等等?！斑M場費”在中國市場的產(chǎn)生已不可考，但是跟某國外知名零售企業(yè)的進入有關(guān)，其后國內(nèi)零售企業(yè)群起效之，然后這一行為隨著國內(nèi)零售業(yè)的迅猛發(fā)展而成為不成文的慣例。

焦點訪談作為中央的喉舌性欄目，在一定程度上代表著政府的政策走向，之所以在新年之初，舉國上下矚目災(zāi)后重建的時候推出這一期節(jié)目，不外乎有兩個原因：

其一、由商務(wù)部等五部委于2006年11月15日頒布的《零售商供應(yīng)商公平交易管理辦法》施行至今，已是一年有余，在這短短的一年中，中國的零售業(yè)一路高歌猛進，形勢一片大好，但是在高速發(fā)展的同時也出現(xiàn)了一些不和諧的聲音，在新問題不斷涌現(xiàn)的同時，原有的渠道模式中出現(xiàn)的問題依然沒有得到明顯的改善，零供關(guān)系持續(xù)惡化，繼早年的“普馬”事件后，又于07年6月爆出“雅迪爾劍刺百安居”事件，將零供之間的對立格局現(xiàn)狀暴露無疑。在市場一片紛紛擾擾的同時，政府已經(jīng)意識到規(guī)范市場的重要性，繼《管理辦法》后，又于07年2月6日公布了《商業(yè)特許經(jīng)營管理條例》，再次將零售業(yè)的規(guī)范和提升上升到了一個新的高度。該種情況下，焦點訪談在新年之初播出這么一期節(jié)目，給國內(nèi)的零售企業(yè)敲一敲警鐘，也就順理成章。

其二，中國2007年全年CPI同比上漲4.8％；12月當月CPI同比漲幅為6.5％，由豬肉漲價引發(fā)的07年物價全面上漲給人民生活帶來極大的影響，已經(jīng)對社會穩(wěn)定造成一定影響，因此，如何調(diào)控市場，控制物價也就成為08年中國政府的一項重要工作，在此前提下，政府必然通過各個渠道對物價進行管控。07年國內(nèi)消費品零售總額為8.9萬億元人民幣，越來越多的家庭選擇在零售終端消費，尤其是在一二線城市，居民在零售終端的消費占比迅速增加。在此同時，零售商繼續(xù)向供應(yīng)商收受名目繁多的“進場費”，變相增加供應(yīng)商企業(yè)運營成本，而供應(yīng)商又將增加的運營成本隱藏在商品價格中轉(zhuǎn)嫁到消費者頭上，也是造成物價上漲的幕后黑手之一，因此，對零售企業(yè)商品進行價格管控也成為政府平抑物價的一項舉措，可以預(yù)見，在08年，政府必然依據(jù)《管理辦法》加強對零售企業(yè)的監(jiān)督和管理，而零售企業(yè)利用各類非法費用維持企業(yè)運轉(zhuǎn)、加速市場擴展的黃金時代將逐漸消亡。

相關(guān)人士還透露，目前商務(wù)部正在著手制定零售商供應(yīng)商誠信交易行為行業(yè)規(guī)范，并將在頒布后作為行業(yè)標準施行，同時還在起草零供合同范本，以此來對市場行為進行約束和管控，可見在不遠的將來，零售企業(yè)以各種不規(guī)范的市場行為來支撐運作的道路將越走越窄。零售業(yè)將何去何從？

國美巨頭黃光裕曾經(jīng)說過一句話，“如果我的企業(yè)只做電器或只做房地產(chǎn)或只做資本運營，我就不可能取得一種長遠、大規(guī)模的發(fā)展?？繂尉€是不行的?！睆倪@句話我們可以看出國美成功經(jīng)營的戰(zhàn)略，那就是多點開花，相互依存。

逸馬顧問馬瑞光老師也指出，連鎖企業(yè)的盈利模式是具備一定的特殊性的，與一般的企業(yè)有所不同，從盈利來源的角度來看，首先是店面的收入，這是非常顯性的，也是基礎(chǔ)的，我們把這部分收入叫做顯性收入；

但實際上我們知道麥當勞連鎖體系的很大一部分收入并非來自店面，而是來自于房地產(chǎn)的收入，包括國內(nèi)的連鎖巨頭國美、蘇寧在房地產(chǎn)領(lǐng)域也一直在不斷運作，當然，還有其他的盈利點，比如賣設(shè)備，賣原材料給加盟商等，這些也是連鎖企業(yè)收入的一部分，這些方面的收益則是隱性的，或者說并沒有像店面營業(yè)收入那么明顯，我們把這部分收入稱之為隱性收入。

誠然“顯性收入與隱性收入”這兩個方面的盈利是互相促進的，我們把這種盈利模式叫做“雙促進模式”，連鎖企業(yè)發(fā)展初期收入的重點會是在顯性收入這一塊，而隨著連鎖店面的不斷復(fù)制，連鎖平臺的不斷擴張，連鎖品牌的持續(xù)增值，收入的重點會轉(zhuǎn)移到隱性收入這一塊，連鎖體系與非連鎖企業(yè)在店面方面的競爭優(yōu)勢將會非常明顯，王者風范自然彰顯。

由此可見，在國內(nèi)零售業(yè)發(fā)展初期，利用如收取“進場費”等各種不規(guī)范行為增加企業(yè)資金實力，加快企業(yè)擴張步伐倒也無可厚非，但是只能作為過渡措施，一旦企業(yè)零售渠道形成一定規(guī)模，要再想做大做強，只能是拋棄不規(guī)范行為這條拐杖，依靠兩條腿走路，這兩條腿分別就是零售企業(yè)的顯性收入和隱性收入。

第5篇：零售業(yè)盈利模式范文

關(guān)鍵詞：零售業(yè)務(wù) 品牌建設(shè) 同質(zhì)化

當前，在境內(nèi)股份制銀行的混戰(zhàn)中，同業(yè)競爭非常激烈，銀行的服務(wù)和品牌建設(shè)出現(xiàn)了同質(zhì)化趨勢，如何發(fā)展差異化零售業(yè)務(wù)并力爭上游是現(xiàn)階段各大銀行面臨的發(fā)展問題。因此剖析零售銀行同質(zhì)化的現(xiàn)狀，對于能否尋求到正確的解決方式至關(guān)重要。

1 銀行零售業(yè)務(wù)普遍存在同質(zhì)化現(xiàn)象

1.1 盈利模式同質(zhì)化 對于銀行的零售業(yè)務(wù)來說，盈利模式主要有兩種方式，其一是吸納儲蓄存款，發(fā)放貸款產(chǎn)生的利差收入，貸款方式主要包括住房貸款、消費貸款、抵押貸款等。其二是中間業(yè)務(wù)收入，即通過銀行系統(tǒng)，包括柜面及電子設(shè)備進行業(yè)務(wù)辦理產(chǎn)生的結(jié)算費用；第三方金融機構(gòu)如基金公司、保險公司、信托公司產(chǎn)品產(chǎn)生的托管費、費等；銀行卡消費、分期業(yè)務(wù)收取商戶的手續(xù)費等。各家商業(yè)銀行無論大小，盈利模式基本雷同，無外乎上述兩種方式，盈利模式的同質(zhì)化造成市場競爭的日趨激烈，而盈利模式的同質(zhì)化只是其的表象結(jié)果，真正的原因是銀行缺乏創(chuàng)新，產(chǎn)品模仿性強，品牌觀念淡薄。

1.2 產(chǎn)品同質(zhì)化 產(chǎn)品是銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的基石，眾所周知，個人客戶的依附度不如對公客戶，個人客戶會因為產(chǎn)品的優(yōu)劣而游走在多家銀行間，產(chǎn)品技術(shù)含量低，模仿性強是個人產(chǎn)品的通病，一個新產(chǎn)品剛剛誕生，所以的銀行便會一擁而上，競相模仿。目前銀行個人業(yè)務(wù)產(chǎn)品主要包括存款產(chǎn)品、理財產(chǎn)品、信托類產(chǎn)品、基金類產(chǎn)品、保險類產(chǎn)品、銀行卡類及貸款類產(chǎn)品。各家銀行雖然在不斷創(chuàng)新，尋求產(chǎn)品的獨特性質(zhì)，但剛剛創(chuàng)新的產(chǎn)品，短時間內(nèi)就會被其他銀行模仿。如銀行的理財產(chǎn)品，目前理財產(chǎn)品是各家銀行爭奪個人客戶的法寶，客戶多會選擇期限靈活、收益高、風險性小的產(chǎn)品，為迎合客戶，各家銀行相繼推出多款不固定期限的理財產(chǎn)品，如建行的“日鑫月溢”理財產(chǎn)品，工行的“靈通快線”，招行的“日日盈”。雖各有特色，但本質(zhì)相同?；稹⒈ｋU更為甚之，產(chǎn)品基本雷同，相同第三方金融公司的產(chǎn)品可以在不同的銀行進行銷售，唯一的不同是銀行選擇銷售的重點產(chǎn)品不同，也就是銀行基于對市場的判斷及第三方金融公司的費率，選擇銷售的重點產(chǎn)品。

1.3 服務(wù)同質(zhì)化 近些年，服務(wù)被一次又一次的提到企業(yè)經(jīng)營的顯著位置，尤其是銀行，十五年前的銀行服務(wù)是被動服務(wù)，客戶找上門處理業(yè)務(wù)即是服務(wù)，隨著銀行業(yè)競爭的加劇及壟斷地位的不斷動搖，越來越多的銀行已經(jīng)將服務(wù)作為其軟實力與競爭力的體現(xiàn)，并意識到服務(wù)是銀行經(jīng)營的載體，是銀行經(jīng)營不可或缺的有機組成部分。從網(wǎng)點物理環(huán)境的設(shè)置、員工的行為規(guī)范、憑條的設(shè)置填寫、業(yè)務(wù)辦理流程、渠道多元化建設(shè)以及后續(xù)產(chǎn)品營銷跟進等方面詮釋服務(wù)，然而外在改造與規(guī)范的行為，往往最容易被模仿，以個人銀行業(yè)務(wù)口碑較好的招商銀行為例，招商銀行最先使用了柜員叫號后舉手示意的銀行，隨后中國銀行等相繼模仿。高品質(zhì)的銀行服務(wù)是需要滲透情感的服務(wù)，從內(nèi)心出發(fā)，透過各個環(huán)節(jié)，向客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，展現(xiàn)銀行形象，這種服務(wù)是無法模仿的，而又是目前我國銀行業(yè)所缺失的。

2 提升品牌價值是應(yīng)對同質(zhì)化競爭的必由之路

目前，各大銀行的服務(wù)項目、業(yè)務(wù)流程都比較相似，產(chǎn)品可以復(fù)制，但是一個卓越的品牌獨特的發(fā)展歷程是其他銀行無法效仿的。商業(yè)銀行產(chǎn)品的同質(zhì)化已是業(yè)界競爭的必然趨勢，銀行若要在同質(zhì)化的競爭中取勝，關(guān)鍵看誰效率最高，誰就最能契合客戶需求。商業(yè)銀行最根本的競爭力無疑是品牌實力。那什么才算是好的品牌呢？好的品牌不但要有較高的客戶認知度，還要滲透企業(yè)的情感，能夠適應(yīng)市場的變化，具有長遠的發(fā)展空間。

3 中國銀行業(yè)品牌建設(shè)的現(xiàn)狀和差距

當前，各大銀行在零售業(yè)務(wù)上的競爭異常激烈，隨之而來的最大問題就是產(chǎn)品的同質(zhì)化，產(chǎn)品雷同給利率、收益和風險的把控帶來了很大的挑戰(zhàn)。當整個市場，包括同業(yè)、客戶群體都在不斷變化的時候，任何經(jīng)營模式、產(chǎn)品、服務(wù)對象和策略都不可能一成不變，而是要順應(yīng)市場而變。因此，品牌建設(shè)對于銀行的未來發(fā)展尤為重要。

3.1 品牌理念欠缺 產(chǎn)品與服務(wù)同質(zhì)化已成為當前各大商業(yè)銀行競爭的必然趨勢，但多數(shù)商業(yè)銀行對品牌建設(shè)的重要性尚缺乏全面的認識，有的雖然充分理解了品牌經(jīng)營模式，但錯會了品牌建設(shè)的實質(zhì)內(nèi)容，片面認為打造品牌就是通過煤體進行廣告宣傳，為產(chǎn)品的經(jīng)營喧聲造勢。品牌建設(shè)的實質(zhì)內(nèi)容其實是營造品牌資產(chǎn)、確立提升品牌價值行為方式的內(nèi)容并付之實踐。各種產(chǎn)品都設(shè)計一個品牌，互相沒有聯(lián)系，時效性短，隨著新產(chǎn)品的推出，之前的產(chǎn)品很快淡出經(jīng)營范圍，客戶購買該產(chǎn)品完全根據(jù)需求而定，并非是品牌的選擇。客戶在產(chǎn)品與服務(wù)的選擇上，更多關(guān)注銀行卡、理財產(chǎn)品的宣傳和優(yōu)惠上，鮮少關(guān)注是哪家銀行的哪個品牌。

3.2 品牌定位缺乏個性 目前中國商業(yè)銀行在品牌定位時最欠缺的就是個性。重“品”不重“牌”，品牌定位基本上缺乏自身獨特的附加值。當前，4G時代的到來催生無線網(wǎng)絡(luò)急速擴張。商業(yè)銀行網(wǎng)點因順應(yīng)用戶的需求，將免費的網(wǎng)絡(luò)資源提供給客戶，以獲取良好的用戶體驗。工作人員可以利用終端設(shè)備向客戶演示電子銀行的操作流程，使客戶熟悉并使用電子銀行，可以有效提升柜臺業(yè)務(wù)辦結(jié)效率，減少柜臺工作人員工作內(nèi)容，從而在根本上降低銀行成本，打造品牌優(yōu)勢。

3.3 品牌管理各自為政 突出表現(xiàn)在品牌戰(zhàn)略在上下級行之間、部門之間的執(zhí)行缺乏整體性和一致性，直接影響了品牌戰(zhàn)略的效果。品牌產(chǎn)品基本上由各業(yè)務(wù)部門分散營銷，缺乏整合；宣傳、廣告、推廣活動往往被認為是行政管理部門的附屬職能，與業(yè)務(wù)運作隔離使得品牌營銷難以與社會需求形成良性對接。

3.4 品牌維護有待加強 品牌優(yōu)勢的形成并非朝夕之事，需要持之以恒，對品牌進行精心細致的維護。商業(yè)銀行應(yīng)該以全方位提升服務(wù)為抓手，要求各部門從一言一行做起，至誠服務(wù)，維護好銀行的社會形象；牢固樹立“違規(guī)零容忍”理念，嚴格按程序操作，用制度規(guī)范行為，促進基礎(chǔ)管理上新臺階。

4 商業(yè)銀行品牌建設(shè)的重點和注意事項

品牌戰(zhàn)略是銀行業(yè)發(fā)展到高端競爭后的邏輯結(jié)果。在將品牌理念滲入到自身的每一個細胞的基礎(chǔ)上，商業(yè)銀行應(yīng)該認真分析市場環(huán)境，結(jié)合自身特點和優(yōu)勢，揚長避短，以實施品牌戰(zhàn)略為核心，打造一流品牌銀行，促使本土銀行實現(xiàn)從品牌到名牌的跨越。

4.1 創(chuàng)建與自身文化匹配的品牌 商業(yè)銀行在讀懂市場讀懂同業(yè)前，要先讀懂自己，確定自己的企業(yè)文化及發(fā)展方向，只有目標明確才能朝著目標規(guī)劃藍圖與奮斗線路。如工商銀行零售業(yè)務(wù)的企業(yè)文化是把握堅實的群眾基礎(chǔ)，發(fā)展大眾富裕客戶，因此他的品牌口號是“您身邊的銀行”，與之相匹配的，工商銀行的網(wǎng)點建設(shè)更加側(cè)重社區(qū)，產(chǎn)品更加側(cè)重工薪階層；招商銀行零售業(yè)務(wù)的企業(yè)文化以客戶為中心，不斷創(chuàng)新，因此他的品牌口號是“因你而變”，突出了招商銀行以客戶為中心，不斷創(chuàng)新，生命力旺盛，青春朝氣的品牌文化，從中可以看出招商銀行的目標客戶群是未來社會主人的年輕一代，因此招商銀行側(cè)重電子銀行的發(fā)展的思路就不難理解了。

4.2 服務(wù)與創(chuàng)新維護品牌生命 隨著金融體制改革的深入推進，品牌的維護與創(chuàng)新逐漸成為各大銀行的主要經(jīng)營策略。對于商業(yè)銀行品牌的確立，這種維護就是提供情感滲透的服務(wù)和不斷創(chuàng)造新的產(chǎn)品去詮釋品牌的靈魂。

基于當前銀行產(chǎn)品同質(zhì)化發(fā)展趨勢，按照國家提出的金融體制改革的基本要求，政府應(yīng)進一步提升銀行在區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中的戰(zhàn)略地位，要把金融業(yè)作為新的支柱產(chǎn)業(yè)來培育，穩(wěn)步推進體制改革，強化金融監(jiān)管部門職能作用，引導(dǎo)銀行差異化發(fā)展。加大政策投入，盤活地方金融類國有資產(chǎn)，使其產(chǎn)生最大的經(jīng)濟效能。同時吸引更多的民間資金，打造各具特色的品牌與服務(wù)，形成多元化、多層次、安全高效的金融保障格局。同時建立股權(quán)投資服務(wù)中心，搭建資金與項目的對接平臺。政府要鼓勵成立各種投資基金，發(fā)揮市場的集聚作用，吸引更多資金投入創(chuàng)新領(lǐng)域，為商業(yè)銀行的發(fā)展注入新鮮血液，推進商業(yè)銀行產(chǎn)品與服務(wù)差異化發(fā)展。

綜上所述，認清銀行同質(zhì)化的根源是走出同質(zhì)化現(xiàn)象的開始，塑造品牌是打破同質(zhì)化現(xiàn)象的過程，讓客戶認知品牌才是最終的結(jié)果。希望本文能對各位銀行人有所幫助。

參考文獻：

[1]遲智廣.銀行零售業(yè)務(wù)及其發(fā)展方向[J].農(nóng)金縱橫，2000（06）.

第6篇：零售業(yè)盈利模式范文

一、品類管理概述

1.品類管理的概念。品類管理是以品類為策略性事業(yè)單元，在零售商與供應(yīng)商有效合作的基礎(chǔ)上，通過數(shù)據(jù)收集與分析，充分挖掘與滿足消費者需求，從而達到優(yōu)化盈利能力的零售管理流程。品類管理以提升消費者的價值為焦點，由零售商與供應(yīng)商共同管理品類過程，重點在于零售商和供應(yīng)商“共同合作”提升消費者價值，主要戰(zhàn)術(shù)是高效商品組合、高效貨架管理、高效新品引進、高效定價和促銷以及高效補貨。

2.品類管理對零售業(yè)的影響。品類管理是以品類為單元的商品管理優(yōu)化過程，有三個關(guān)鍵點，第一是基于消費者導(dǎo)向的;第二是零售商與供應(yīng)商緊密合作的;第三是按照一定的套路來開展的。即完整的品類管理包括品類定義、品類角色、品類評估、品類評分表、品類策略、品類戰(zhàn)術(shù)、品類計劃實施及品類回顧八個步驟。

據(jù)統(tǒng)計，高效的品類管理能夠使得企業(yè)的銷售額和毛利提高10%～15%，使得庫存速度提高10%～15%。品類管理會對零售業(yè)產(chǎn)生以下方面的具體影響：（1）促進零售流通渠道的整合，減少流通環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)流通渠道的商品流通如圖1所示。這種模式增加了整個渠道的費用和成本，增加了流通行業(yè)和上游產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)波動幅度，同時也增加了制造商的經(jīng)營風險，即供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”。

品類管理的流通渠道如圖2所示。這種流通模式能夠縮短產(chǎn)品流通的環(huán)節(jié)，減少商品的訂貨期，同時實現(xiàn)產(chǎn)銷直接的信息共享，“牛鞭效應(yīng)”得到有效的遏制。

（2）降低零售企業(yè)經(jīng)營成本，增強零售企業(yè)經(jīng)營效益。品類管理作為一項管理技術(shù)，通過對消費者的消費心理分析，通過改善零售企業(yè)的貨架陳列、優(yōu)化商品組合、改善促銷方式、引進新品、淘汰滯銷品等方式，使得零售企業(yè)的產(chǎn)品更為適銷，增加了單位銷售面積利潤，提高了單品盈利能力，減少了流通環(huán)節(jié)與成本，最終達到了降低零售企業(yè)經(jīng)營成本，增強零售企業(yè)經(jīng)營效益的目的。

（3）改善零供關(guān)系，使供應(yīng)商能夠更好地把握市場。品類管理，特別是供應(yīng)商品類管理要求零售商與供應(yīng)商之間充分合作，信息共享，共同經(jīng)營，有助于改善零供關(guān)系，提高整個供應(yīng)鏈的效率，降低流通渠道成本，也有助于供應(yīng)商利用零售商的銷售數(shù)據(jù)更好地分析、把握市場。

（4）增強零售企業(yè)的核心競爭力，改善盈利模式。品類管理通過改進連鎖企業(yè)的經(jīng)營能力和技術(shù)來增強企業(yè)的核心競爭力，從而降低連鎖企業(yè)對收取通道費的依賴性，改善其盈利模式。

（5）品類管理為零售商、供應(yīng)商帶來的效益。品類管理給零售商能帶來諸如減少管理貨架的人力、降低缺貨率、減少庫存成本、提高銷售量、提高商品回轉(zhuǎn)率等效益。給供應(yīng)商則能帶來諸如減少庫存成本、增加銷售量、提高市場占有率、提高毛利率等效益。

二、我國零售業(yè)品類管理現(xiàn)狀和問題分析

1.我國零售業(yè)品類管理現(xiàn)狀。我國品類管理理論研究及實踐運用受國外的影響較深。品類管理實踐開始于20世紀80年代的美國，它改變了零售商與供應(yīng)商傳統(tǒng)上相互對立的關(guān)系，使兩者趨向合作。1992年，AC尼爾森公司公布快速消費品供應(yīng)商的信息，使品類管理又在歐洲逐漸展開。最初品類管理的運用只局限于大賣場和超市，但隨后其優(yōu)勢越來越明顯，逐漸為藥品銷售等零售領(lǐng)域所接受。在大陸地區(qū)，率先開展品類管理的主要是外資超市和合資超市。外資進入國內(nèi)零售市場的過程中，也把品類管理等先進的管理理念帶入國內(nèi)，如沃爾瑪1996年進入深圳時，將與寶潔公司合作進行的品類管理帶入國內(nèi)。

2.我國零售業(yè)實施品類管理中存在的主要問題。品類管理自20世紀末從美國引入中國以來，得到眾多零售企業(yè)的關(guān)注。關(guān)注消費者、根據(jù)目標顧客制定品類策略、合理使用貨架空間等理念，已經(jīng)被廣大企業(yè)所理解和接受，品類管理的八步驟也被大家所熟知。目前我國零售業(yè)在實施品類管理時，普遍存在以下主要問題：

（1）品類管理多數(shù)仍停留在“貨架管理”，尚未有更進一步的發(fā)展。在品類管理的八步驟中，品類戰(zhàn)術(shù)是至關(guān)重要的，再完美的品類戰(zhàn)略都需要品類戰(zhàn)術(shù)的操作來完成。在品類管理的四大戰(zhàn)術(shù)――商品選擇、商品定價、商品陳列和商品促銷中，國內(nèi)大多數(shù)零售企業(yè)仍停留在商品陳列貨架管理這一戰(zhàn)術(shù)上，而在其它方面要么關(guān)注較少，要么收效甚微。

（2）品類管理實施后的效益缺乏有力數(shù)據(jù)，無法說服決策管理層全面執(zhí)行品類管理。不少零售企業(yè)沒有完整的信息收集和分析、反饋系統(tǒng)。很多企業(yè)對網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用還基本局限于掃描結(jié)賬、初步的財務(wù)管理等，不能提供重要的成本和利潤信息（如補貼、回扣等）、因量數(shù)據(jù)（如對什么做了廣告和陳列）或存貨水平。有些零售企業(yè)雖有這類信息，可是沒有能力很好地應(yīng)用，因此實施前后的效益缺乏有力的數(shù)據(jù)支持，無法說服專注于公司內(nèi)部業(yè)績成長的管理層全面實施品類管理。

（3）零售商對于自身資料的分享仍然持觀望態(tài)度。目前我國流通領(lǐng)域中零售商與供應(yīng)商的關(guān)系相對比較緊張，無論是零售商還是供應(yīng)商，一旦在市場實力上取得相對優(yōu)勢，往往會利用這種優(yōu)勢迫使對方在商業(yè)上作出讓步，如一些零售商收取通道費的行為，嚴重的已經(jīng)構(gòu)成不公平交易行為。零供之間的緊張關(guān)系使得雙方不愿意交流經(jīng)營信息，以對抗代替合作。零售商對于自身資料的分享仍然持觀望態(tài)度無助于整個流通渠道降低成本，提高效益。

（4）零售企業(yè)缺乏品類管理獎懲激勵機制的保障。在品類部門與其他部門協(xié)調(diào)的過程中，缺乏一種制度的保障。品類管理除了需要在工作流程上的保障外，還需要獎懲激勵機制的保障，但有些零售企業(yè)卻不存在這種保障機制。如果相關(guān)部門沒能按時完成工作，并不會承擔相應(yīng)的責任，而由于沒有一種壓力機制，就容易造成工作上的效率很低，使得品類部門的工作經(jīng)常延誤，錯失市場良機。

三、提升我國零售業(yè)品類管理能力的對策

1.協(xié)調(diào)零售企業(yè)各部門關(guān)系，建立高效的品類管理組織結(jié)構(gòu)。從系統(tǒng)思維的角度分析，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)各項工作得以開展的前提，品類管理也要建立在這個基礎(chǔ)之上。具體而言，就是要為品類經(jīng)營的專業(yè)化建立上下一致的組織形式。品類管理部門承擔著整個資源整合的責任，也就決定了它是一個核心，只有將不同的部門有機地整合起來，朝向一個相同的方向，才能充分發(fā)揮整體優(yōu)勢。

2.建立合理的獎懲激勵機制。品類部門進行協(xié)調(diào)是必需的，但同時在根本上也要有制度的保障，應(yīng)建立一種合理、有激勵力的競爭獎懲機制，使部門每個人的責權(quán)利明晰，簡化協(xié)調(diào)工作的流程，縮短完成工作的時間，加快市場反應(yīng)的速度;品類部門則可以將精力放在策略的規(guī)劃和市場需求的把握上，從而提高企業(yè)決策的準確性。

3.提高零售業(yè)和供應(yīng)商之間的品類管理戰(zhàn)略合作程度。推行品類管理的一個重要條件是零售商與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，零售業(yè)和供應(yīng)商在品類管理上各有自己的優(yōu)勢，品類管理如果只是在商品供應(yīng)鏈上的某一端得到應(yīng)用，將嚴重影響品類管理的效果。目前我國零售企業(yè)的品類管理還是以“非合作型品類管理”為主，零售企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系目前大多還處于討價還價的簡單交易階段，零售企業(yè)最關(guān)心的是進貨折扣、貨款結(jié)算周期等問題，而供應(yīng)商則大多只關(guān)心自己的產(chǎn)品在零售店的進貨數(shù)量和陳列位置。提高零售業(yè)和供應(yīng)商之間品類管理戰(zhàn)略合作程度，尤其在信息共享、技術(shù)合作等方面的戰(zhàn)略合作，是零售商、供應(yīng)商和消費者三方共贏的必然選擇。

第7篇：零售業(yè)盈利模式范文

關(guān)鍵詞：零售商業(yè)模式 演進機理 蘇寧云商

我國零售商業(yè)模式內(nèi)涵與結(jié)構(gòu)

本文通過典型案例研究的方法，圍繞商業(yè)模式的文獻回顧，提出研究商業(yè)模式的理論框架。張艷（2013）通過對中國零售業(yè)縱向歷史演進和零售業(yè)態(tài)橫向發(fā)展的對比，提出零售商業(yè)模式是在特定的市場環(huán)境下，零售企業(yè)以經(jīng)營模式和盈利模式為核心要素，創(chuàng)造性開發(fā)了經(jīng)營管理中的某一邊際要素或多個邊際要素，形成獨具一格的競爭優(yōu)勢，產(chǎn)生明顯的市場辨識度和影響力，并獲得持續(xù)穩(wěn)定的價值回報，認為商業(yè)模式核心要素由“自營和套利”、“聯(lián)營和銷售分成”以及“租賃和租金”構(gòu)成，核心要素的任一組或三組的組合都可以稱為基本層的零售商業(yè)模式，即任何零售企業(yè)的開端均來自基本層的商業(yè)模式?；緦拥纳虡I(yè)模式可以無條件被模仿；邊際要素則由超出一般零售企業(yè)經(jīng)營的商品、價格、服務(wù)、技術(shù)應(yīng)用、商譽、企業(yè)文化等有形要素和無形要素構(gòu)成，核心要素加上一個或若干個邊際要素則形成高級零售商業(yè)模式（見圖1）。高級層次的零售商業(yè)模式難以在短時間內(nèi)被模仿，因此是零售企業(yè)追求的方向。

通過對零售商業(yè)模式的核心要素與邊際要素的分析，本文提出如下研究框架（如表1所示），擬對蘇寧云商不同階段的商業(yè)模式進行縱向研究與分析。

蘇寧商業(yè)模式縱向演進研究

（一）第一階段（1990-1999年）：蘇寧空調(diào)

1990年蘇寧家電成立，專營空調(diào)。經(jīng)過三年努力，擁有300多人的空調(diào)安裝隊伍和4000多家批發(fā)客戶，形成覆蓋中國大部分地區(qū)的分銷網(wǎng)絡(luò)，1996年批發(fā)零售銷售額達到15億元，初具規(guī)模。商業(yè)模式構(gòu)成如表2所示。

商品。經(jīng)營單一品類單一品牌春蘭空調(diào)。1993年擴為多種品牌空調(diào)，依然是單一品類。價格。采取低價策略與南京市國有商場競爭。通過淡季打款給供應(yīng)商，承擔經(jīng)營風險獲得更低進價在旺季銷售。銷售規(guī)模的擴大，使得供應(yīng)商愿意減少自己的利潤配合蘇寧給消費者降價，補貼消費者。服務(wù)。擁有300人專業(yè)安裝隊伍，上門服務(wù)、免費安裝、即買即裝即用，而當時的國有商場并不能提供上述服務(wù)。渠道控制。與廠商建立高級合作關(guān)系，達成資本融合的戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)雙方資源的集約和有效降低成本。開設(shè)覆蓋全國范圍的批發(fā)門市約4000家。

蘇寧空調(diào)階段成功關(guān)鍵詞：商品（空調(diào)）、價格（低價）、服務(wù)（免費送貨與安裝）。這一階段，蘇寧空調(diào)的經(jīng)營方式和盈利方式為自營套利。競爭對手是區(qū)域內(nèi)的南京國有商場。國有商場的空調(diào)經(jīng)營方式?jīng)]有創(chuàng)新，不能提供快速上門安裝服務(wù)。

（二）第二階段（1999-2009年）：蘇寧電器

1999年12月，蘇寧砍掉年銷售額達幾十億的批發(fā)業(yè)務(wù)，在南京新街口開辦當時中國單店營業(yè)面積最大的綜合電器店，并全面導(dǎo)入連鎖概念，從單品空調(diào)的批發(fā)零售轉(zhuǎn)型為綜合家電連鎖大賣場，在全國范圍內(nèi)推進全資、合資和特許經(jīng)營三種連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)，建立集終端零售、物流配送和售后服務(wù)為一體的電器連鎖服務(wù)體系。商業(yè)模式構(gòu)成如表3所示。

商品?？车艨照{(diào)批發(fā)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向開設(shè)綜合電器連鎖店。價格。大規(guī)模連鎖店形成低成本采購的議價優(yōu)勢，在更多品類中形成雙邊市場，獲得更大的價格優(yōu)勢來補貼消費者。服務(wù)。以顧客為中心拓展新服務(wù)范圍。如：分期付款、消費信貸、與交通銀行開通聯(lián)名信用卡、與銀聯(lián)開辟自動繳費終端、與中國移動開通業(yè)務(wù)體驗廳等各種舉措。渠道控制。從一線市場到四線市場建立覆蓋全國的實體連鎖店，開店1700多家，開店速度更快、效率更高。2001年平均40天開一家店，2002年20天開一家店，2003年7天開一家店，2004年5天開一家店，2005年2.2天開一家店，開店的最高記錄是1天開店83家（含重新開店）。與此同時，蘇寧開始啟動國際化進程，2009年6月收購日本LAOX公司27.76%股權(quán)，成為LAOX公司最大股東；2009年12月收購香港鐳射電器。信息技術(shù)。確定信息技術(shù)系統(tǒng)是企業(yè)的核心競爭力的戰(zhàn)略。把大量的資金和精力投入到后臺建設(shè)信息系統(tǒng)的升級。2000年蘇寧國產(chǎn)ERP上線；2006年與IBM、SAP合作，投入8000萬，歷時9個月，實現(xiàn)了全新的SAP/ERP系統(tǒng)的上線， 2010年僅買紙這一項，每年節(jié)約1個億。物流建設(shè)。堅持自主發(fā)展物流，進行人才培養(yǎng)和物流基地的建設(shè)。

蘇寧電器階段成功關(guān)鍵詞：商品（電器專營）、價格（低價）、服務(wù)（支付方式創(chuàng)新）、信息技術(shù)的應(yīng)用、渠道控制方面的全國連鎖和國際化戰(zhàn)略，物流基礎(chǔ)建設(shè)和人才培養(yǎng)。經(jīng)營方式和盈利方式以自營套利為主，聯(lián)合經(jīng)營為輔。

（三）第三階段（2009年-） ：蘇寧云商

2009年蘇寧易購線上業(yè)務(wù)啟動，2012年蘇寧提出“去電器化”，提出“店商+電商+服務(wù)零售商”的云商模式，商業(yè)模式結(jié)構(gòu)如表4所示。

商品。實施“去電器化”全品類經(jīng)營戰(zhàn)略，商品經(jīng)營范圍延伸至百貨、圖書、母嬰、虛擬產(chǎn)品等。目前蘇寧線上線下?lián)碛?.5億會員，1700多家實體店，雙線平臺整體SKU數(shù)量已經(jīng)超過400萬。蘇寧與瑞典著名快時尚品牌Lindex合作，成為Lindex在中國大陸地區(qū)的總。計劃到2015年引進10萬商家，自營+第三方商戶商品總數(shù)將超過1000萬（SKU），滿足一站式消費需求。消費者既可以通過蘇寧PC端、移動端、智能電視端等實現(xiàn)自由便捷的購物，還可以去蘇寧門店進行體驗、服務(wù)，O2O融合零售，推進門店互聯(lián)網(wǎng)化。

價格。繼續(xù)保持低價的競爭優(yōu)勢，線上線下價格統(tǒng)一。

服務(wù)。為消費者提供全面、快速、專業(yè)的服務(wù)。通過大數(shù)據(jù)、云計算預(yù)測消費者的消費行為，店面采用熱度分析系統(tǒng)、客流計數(shù)系統(tǒng)、摘機系統(tǒng)，記錄客流店內(nèi)分布、客流總數(shù)、消費者體驗產(chǎn)品次數(shù)等數(shù)據(jù)，更準確的分析消費者購物行為，制定精準銷售策略，挖掘每個消費者的個性需求，構(gòu)建完整的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營理念。率先引進“電子價簽”，優(yōu)化價格管理；門店覆蓋WIFI，為消費者體驗店內(nèi)電視、電腦、手機等智能終端提供網(wǎng)絡(luò)硬件條件。未來蘇寧將在全國推進建設(shè)200家3C服務(wù)中心和1000家終端服務(wù)點，雙方共享服務(wù)資源，為消費者提供新機上門、軟件上門服務(wù)以及延保和遠程服務(wù)等，同時雙方也會在蘇寧門店共建服務(wù)中心，為消費者營造最優(yōu)的服務(wù)體驗。蘇寧易購的支付工具易付寶除了線上的支付功能之外，還將會被用作線下支付。用戶進入蘇寧線下店之后，通過電子手段自由選擇商品，購物車信息會直接到前臺結(jié)算，此時用戶可以選擇現(xiàn)金支付，也可以選擇易付寶支付。支付成功之后，蘇寧的自動化設(shè)備會完成自動揀選和包裝。

信息技術(shù)。2009年年底，蘇寧易購正式上線；2013年蘇寧云臺啟動，不僅永久免除年費、技術(shù)服務(wù)費和日用、百貨、服裝、鞋帽、圖書等重點招商品類的傭金，還將免費為商戶提供基本類目規(guī)劃、基礎(chǔ)店鋪裝修、基礎(chǔ)流量導(dǎo)入、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析、服務(wù)器和帶寬支持、即時通訊、信譽擔保、品牌背書、易付寶第三方支付、網(wǎng)銀支付、快捷支付等支付工具以及手機支付、門店支付、貨到付款等支付方式。

渠道控制。全渠道拓展，包括實體店、蘇寧易購網(wǎng)店、電視購物、定制等渠道、門店互聯(lián)網(wǎng)化、O2O模式等，實現(xiàn)全渠道無縫銜接。

物流配送。2010年啟動“物流云”規(guī)劃，全國已建成16個大型物流基地、12個全國配送中心、58個區(qū)域配送中心、200個城市配送中心、5000個物流配送點，形成主銷城市半日送達的高效物流網(wǎng)絡(luò)。針對電子商務(wù)銷售單獨規(guī)劃的自動化倉庫也在南京及廣州落成投入運營。獲得北京、上海、天津、南京、蘇州、無錫、武漢、呼和浩特等22個省市地區(qū)的物流快遞牌照，快遞隊伍近6000人規(guī)模。

企業(yè)文化。所有的轉(zhuǎn)型最后都要固化成團隊的文化。因為只有文化上的轉(zhuǎn)型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液里的基因，成為自發(fā)的、自覺的內(nèi)在驅(qū)動力。企業(yè)處于不同的時代，會形成時代文化的印記；企業(yè)運用不同的技術(shù)工具，會形成不同思維文化的定勢。

結(jié)論與啟示

從蘇寧的空調(diào)連鎖經(jīng)營、電器連鎖經(jīng)營至蘇寧云商“店商+電商+零售服務(wù)商”商業(yè)模式的形成，歷時23年。隨著我國經(jīng)濟社會的迅猛發(fā)展，新技術(shù)特別是信息技術(shù)在全社會的廣泛應(yīng)用，蘇寧的零售商業(yè)模式也完成了從基本模式到高級模式的演進。零售商業(yè)模式的升級從現(xiàn)象上看，是零售商業(yè)企業(yè)獨立完成的，但從本質(zhì)上看，體現(xiàn)了社會整體的進步及行業(yè)間的互相作用。

在蘇寧商業(yè)模式的不同發(fā)展階段，人力、資本和技術(shù)發(fā)揮不同的推動作用。第一階段，人力發(fā)揮了主要作用；第二階段，資本和信息技術(shù)發(fā)揮主要作用；第三段，信息技術(shù)發(fā)揮主要作用。

在蘇寧商業(yè)模式的不同發(fā)展階段，套利、租金和銷售分成的基本盈利模式并未隨著商業(yè)模式的演進而出現(xiàn)本質(zhì)變化。套利、租金和銷售分成是零售業(yè)利潤源，也是零售商業(yè)模式的核心構(gòu)成。

從傳統(tǒng)的大眾化營銷向一對一營銷轉(zhuǎn)變，從關(guān)心成本向關(guān)心核心顧客價值轉(zhuǎn)變，從提供標準化服務(wù)向定制化服務(wù)轉(zhuǎn)變。

零售商業(yè)模式從基本型到高級型的演進并沒有鮮明的邊界或拐點。零售商業(yè)模式向更高層次的演進，并不意味著企業(yè)市場風險的降低。零售商業(yè)模式的市場風險與該行業(yè)的壟斷競爭的市場結(jié)構(gòu)相關(guān)。

雙邊市場的形成并不局限于大規(guī)模銷售平臺，即一方面擁有大規(guī)模消費者，另一方面擁有大規(guī)模供應(yīng)商，單一品類商品也能實現(xiàn)雙邊市場效應(yīng)。規(guī)模經(jīng)濟與雙邊市場的形成是相互作用的結(jié)果，兩者缺一不可，由此帶來的消費者剩余最大化，是零售企業(yè)開展價格戰(zhàn)的前提。

未來互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)的商業(yè)模式，盈利模式將以基本零售商業(yè)模式為核心，形成產(chǎn)品定制、包銷服務(wù)、物流供應(yīng)鏈服務(wù)、商品和消費者數(shù)據(jù)化服務(wù)、品牌和促銷的社會化推廣服務(wù)，以及資金增值管理服務(wù)的一系列多維度高附加值的商業(yè)服務(wù)。

參考文獻：

第8篇：零售業(yè)盈利模式范文

【關(guān)鍵詞】微型超市；社區(qū)商業(yè)；商業(yè)模式

所謂微型超市，是指依托社區(qū)，為滿足社區(qū)人口的日常生活消費的需求，打造以農(nóng)產(chǎn)、畜產(chǎn)、水產(chǎn)、熟食、主食、日配、糧油副食、休閑食品、酒水飲料、洗化、日雜等商品結(jié)構(gòu)為主并結(jié)合實際商圈配套其他商業(yè)業(yè)態(tài)而構(gòu)成的面積為200～500㎡的連鎖微型超市（簡稱微超）。

一、行業(yè)環(huán)境分析

（一）宏觀行業(yè)環(huán)境分析

據(jù)《中國連鎖零售企業(yè)經(jīng)營狀況分析報告2012-2013》，隨著中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整及增速放緩，連鎖零售行業(yè)也迎來了自身的變革時代。2012年中國連鎖百強銷售規(guī)模達到1.87萬億元，同比增長10.8%，增速為歷年最低。零售業(yè)人工、租金等各類成本高企，使行業(yè)利潤受到嚴重擠壓。同時電子商務(wù)正通過低廉的價格、便捷的支付、上門送貨等周到服務(wù)迅速搶占傳統(tǒng)零售市場份額。

報告顯示，2012年國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)零售交易規(guī)模達1.31萬億元，同比增長67.5%，占當年社會消費品零售總額的6.23%。截至2012年底，國內(nèi)B2C、C2C與其他零售電商模式企業(yè)數(shù)已達24875家，較2011年增加19.9%。網(wǎng)絡(luò)零售在一定程度上擠壓了實體零售企業(yè)的市場份額。以全國連鎖百強為例，2012年連鎖百強銷售額占社會消費品零售總額的9%，比前一年下降2.2個百分點，2003年以來首次出現(xiàn)比重下降的情況。

2012年20家主要便利店企業(yè)銷售增長達到28%，同店比增長高達17%，門店增長14%。

據(jù)以上行業(yè)信息分析，大賣場的競爭能力已經(jīng)減弱，因為高額的商業(yè)租金和銷售業(yè)績下滑，導(dǎo)致許多知名的大賣場卷入了關(guān)店潮。在今年10月沃爾瑪方面也向外界證實，由于公司策略調(diào)整，將在巴西和中國關(guān)閉約50家業(yè)績表現(xiàn)不佳的門店。家樂福、樂購、永輝等知名企業(yè)，近年來也關(guān)閉了多家業(yè)績不佳的門店。

為何近幾年來大賣場的生意不好做了呢？筆者認為有以下幾個原因：

1、租金成本上升原因。廉租期過后，租金大幅上升。像沃爾瑪、家樂福等大賣場店址許多選擇在商業(yè)中心或購物中心中，中心商業(yè)地產(chǎn)商為了吸引客流和招商，以極低的租金引進知名品牌的超市企業(yè)。而當廉租期滿之后，低租金成本的優(yōu)勢消失，所以大賣場不再具有價格競爭優(yōu)勢，因而選擇關(guān)店。

2、電商的擠壓。大賣場的商品結(jié)構(gòu)中有50%是非食品，而大賣場的毛利最高的也是非食品，說白了是靠非食品賺錢?？墒怯捎陔娚痰呐d起，非食品的銷售遭受巨大的擠壓，靠非食品賺錢已經(jīng)越來越困難。

3、交通的惡化。如今中國的一二線城市沒有幾個不是車多為患的。交通的時間成本比10年前增長了200%。如果駕車去坐落在商業(yè)中心的大賣場購物，10公里的路程往返加泊車就需要2個小時。而作為大賣場是滿足顧客一次性購足的需求，一般家庭是每周開車去大賣場購物一次?？墒敲鎸?個小時的道路交通成本，越來越多的家庭選擇了就近購物或網(wǎng)上購物，去大賣場購物頻次由一周一次，變成1個月一次。

與此相反，社區(qū)商業(yè)卻越來越受到客戶的喜愛。近年，社區(qū)的菜店、水果店、社區(qū)便利店、食雜店等卻發(fā)展紅火。因為顧客的購買習慣發(fā)生了很大的變化，對便利性要求越來越高，從重價格變成重品質(zhì)、重服務(wù)、重時間成本，簡而言之，顧客更在乎讓渡價值。所以，步行10分鐘就可以買到日常生活消費品的社區(qū)商業(yè)是顧客的最佳選擇。

（二）微觀市場環(huán)境分析

就大連的超市環(huán)境而言，超市行業(yè)的業(yè)態(tài)包括：大賣場如沃爾瑪、家樂福、新瑪特、永輝等；標超業(yè)態(tài)如大商優(yōu)生活、萬客??；便利店如快客、太陽系等；社區(qū)菜市場如藝峰等；食雜店。

1）沃爾瑪?shù)暧校?數(shù)碼廣場店、2奧利匹克店、3華南廣場店、4福佳新天地店、5周水前店、6香爐礁山姆店；

2）家樂福店有：1黃河路店、2北京街店、3三八廣場店；

3）大商新瑪特：1中南路店、2馬蘭廣場店、3黑石礁店、4錦繡店、5新華綠洲店、6青泥店、7旅順店、8開發(fā)區(qū)店、9金州店；

4）大商優(yōu)生活只有1家店，位于綠波；

5）萬客隆超市有13家店；

6）“藝峰生鮮超市”有108家店；

7）樂哈哈超市大約有100家店；

8）快客有300多家店；

9）太陽系有120家店。

以上大賣場多分布在繁華商業(yè)區(qū)，而標超只有十幾家店，分布在社區(qū)的大部分是社區(qū)菜市場（所謂生鮮超市）和便利店、食雜店。

而大連所謂的生鮮超市，如藝峰生鮮連鎖超市，其實就是菜市場+食雜店，其盈利模式是蔬菜全部自營，部分水果自營，糧油、水產(chǎn)、主食、熟食、包裝商品、日配等商品全部是以出租的形式招商租賃。盈利模式是依賴便宜的蔬菜價格招徠顧客和租客，靠賺取政府的補貼（每個店約20～40萬）、和招租租金來獲取利潤。賣場租賃經(jīng)營是粗放式的，沒有統(tǒng)一收款、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一管理，因而可以歸納成社區(qū)菜市場。

樂哈哈超市一般面積在100～200㎡，是屬于連而不鎖的夫妻店，雖然有統(tǒng)一的品牌，然而商品的配送和經(jīng)營管理也是粗放式的，實際上每個店都是一個獨立的夫妻店。商品結(jié)構(gòu)也都是貨架商品（包裝商品）。

快客和太陽系是典型的便利店，面積大多在100㎡以內(nèi)，只銷售便利商品。

二、微型超市的市場定位

所謂微超——是介于便利店與標超之間的零售業(yè)態(tài)，將傳統(tǒng)的標超進行濃縮，依托社區(qū)，滿足社區(qū)人口日常消費品的需求。具體解釋為：

在200～500㎡的社區(qū)商鋪中，以生鮮商品（農(nóng)產(chǎn)、水產(chǎn)、畜產(chǎn)）、日配品、即食商品（熟食、涼拌菜、主食、配餐）、糧油副食、休閑食品、煙酒飲料、和日雜家百等商品結(jié)構(gòu)組成的，滿足社區(qū)人口一日三餐、以及日常生活用品消費的便利性需求的社區(qū)零售商業(yè)。

微超的面積選擇200～400㎡的原因：

1、在標超的所有商品中AA類商品大約占20%，而標超的面積在1000～3000㎡，單品數(shù)在8000～15000SKU，因而只需要2000～3000個單品的微超，需要的面積為200～400㎡。

2、微超的服務(wù)半徑大約為500米，而在這個半徑區(qū)域內(nèi)的社區(qū)人口數(shù)量大約在3000戶左右，每天對日常消費品的購買力大約在1萬元～2萬元，因而這個面積可以滿足經(jīng)營平效。

3、社區(qū)的商鋪大多面積較小，有些商鋪是居民住宅改造而成，而且大連的很多社區(qū)公建都是2層結(jié)構(gòu)，每層面積大多在100～200㎡，太大的面積也很難找得到。

三、微型超市的競爭優(yōu)勢

1、因為微超位于社區(qū)，地理位置貼近顧客，服務(wù)于500M核心商圈，與標超、大賣場相比，具有地理位置上的便利的資源優(yōu)勢。

2、社區(qū)的商業(yè)設(shè)施大部分比商業(yè)街的公建租金便宜，一般是商業(yè)街的50%甚至更低，因而具有固定成本領(lǐng)先優(yōu)勢。

3、也正因為微超貼近社區(qū)，因而在顧客信息獲取以及商品促銷信息方面也比大賣場和標超更加快捷、更加有效。

4、微超所涵蓋的商品品類與標超相同，因而從商品結(jié)構(gòu)上比便利店具有優(yōu)勢。

5、微超采取集約式經(jīng)營方式，所有品類均統(tǒng)一收款、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一管理，因而比社區(qū)菜市場具有管理成本優(yōu)勢和經(jīng)營質(zhì)量優(yōu)勢。

6、微超的商品結(jié)構(gòu)與標超類同，但是單品數(shù)卻只有標超的20%，雖然不如標超的商品豐富，但是因為經(jīng)營的單品都是標超中最暢銷的商品，因而從平效上看卻應(yīng)該比標超還要高出一些。

7、微超采取連鎖經(jīng)營方式，比較社區(qū)菜市場、食雜店，擁有規(guī)模優(yōu)勢和成本領(lǐng)先優(yōu)勢。

8、建立配送中心和中央廚房可以提升微超的運營效率和降低采購成本。

四、微超的商業(yè)模式

1、坐銷：即實體店鋪銷售，開門納客，通過良好的購物環(huán)境和齊全的品類，等候客戶的光臨。

2、行銷：即店外促銷+采購+批發(fā)。利用貼近社區(qū)的地理位置，將促銷活動頻繁地向店外的社區(qū)客戶宣傳；可以根據(jù)客戶的需求，采購本店沒有的商品；總部的商品以及自有品牌的商品可以向其他超市或零售網(wǎng)點、餐飲業(yè)、機關(guān)食堂等批發(fā)銷售。

3、電銷：即電子網(wǎng)絡(luò)營銷。以小店鋪大倉庫的模式，通過電子網(wǎng)絡(luò)傳媒，開辟線上銷售和線上促銷宣傳。將A類商品置于實體店內(nèi)經(jīng)營，客戶下單可以在10分鐘內(nèi)直接配送到戶；而B類、C類商品則存放在配送中心，客戶下單后，隨著配送車輛當日即可送達。所以電銷的終端配送費用也很低廉，而且顧客還可以從線上買到生鮮和熟制品。

4、連鎖經(jīng)營：即統(tǒng)采統(tǒng)購、統(tǒng)一形象、統(tǒng)一管理、標準化、快速復(fù)制，以達到規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。

5、物流及供應(yīng)鏈體系：包括常溫物流中心（DC）、生鮮物流中心（PC）、中央廚房（CK），以及供應(yīng)鏈管理ERP系統(tǒng)。

坐銷、行銷以及電銷是具體的盈利模式，連鎖經(jīng)營是大的商業(yè)模式框架，而物流及供應(yīng)鏈體系是盈利模式的支撐。在供應(yīng)鏈體系中，還應(yīng)包括蔬菜種植基地的建設(shè)。

第9篇：零售業(yè)盈利模式范文

關(guān)鍵詞: 現(xiàn)階段　連鎖零售　問題 

作為“十一五”規(guī)劃開局之年的2006年，我國國民經(jīng)濟高速發(fā)展，經(jīng)濟社會環(huán)境繼續(xù)改善，消費品市場發(fā)展迅速。2006年，我國實現(xiàn)社會消費品零售總額76,410億元，比2005年增長了13.7%?！爸袊B鎖經(jīng)營100強”銷售規(guī)模達到8,552億元，同比增長25%。良好的經(jīng)濟社會環(huán)境，使得連鎖經(jīng)營快速發(fā)展。同時，外資連鎖零售企業(yè)也正在步步緊逼。雖然從數(shù)量上，內(nèi)資企業(yè)仍占絕對優(yōu)勢，但外資企業(yè)入圍百強連鎖零售企業(yè)的數(shù)量持續(xù)增長。至2006年，世界500強中的跨國零售巨頭已有90％進入我國，在全國27個大城市中，營業(yè)面積超過8000平方米的大賣場，外資比重超過30％。從銷售額來看，外資企業(yè)銷售額所占比重持續(xù)提高。2006年17家外資企業(yè)銷售額接近2,000億元，占百強企業(yè)銷售額的比重進一步上升至22.87%。 

連鎖零售業(yè)的核心競爭力在于企業(yè)規(guī)模、網(wǎng)點資源、業(yè)態(tài)生命力、流通成本、盈利能力等諸多方面，而國內(nèi)連鎖零售企業(yè)，尤其是中小企業(yè)卻面臨發(fā)展速度與經(jīng)營質(zhì)量失衡、成本高企、資金斷鏈等風險。加入WTO后，我國連鎖零售企業(yè)仍普遍存在著以下問題： 

 

一、國內(nèi)連鎖零售企業(yè)業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)單一，數(shù)量眾多而規(guī)模過小 

 

目前我國連鎖零售企業(yè)的零售業(yè)態(tài)除傳統(tǒng)單店形式的百貨店外，連鎖企業(yè)大多數(shù)為超市，但超市只占社會消費品零售總額的比重不足10％。而國外連鎖零售業(yè)態(tài)占據(jù)市場份額大的為超級市場、折扣店、專業(yè)店和大賣場，并根據(jù)市場、消費者需求的變化要求，積極向其他業(yè)態(tài)擴展和創(chuàng)新，保持一種隨時應(yīng)變的姿態(tài)，從而獲得更多的市場份額和業(yè)態(tài)的領(lǐng)先性。美國連鎖零售市場排名前三名企業(yè)的銷售總額就占整個市場份額的80％，德國的前10名零售企業(yè)零售額占德國市場的84％以上，日本為50％，而我國連鎖零售企業(yè)的集中度只有25％左右。 

 

二、企業(yè)利潤低，獲取利潤手段單一，運營成本較高，難以與國際商業(yè)巨頭同臺競爭 

 

根據(jù)國家信息中心的數(shù)據(jù)，2007年連鎖零售企業(yè)平均利潤率僅為0.85%，連鎖百強的凈利潤率為1.22%，而國外連鎖零售企業(yè)平均利潤率為2.22%。目前，連鎖零售企業(yè)的盈利模式主要有三種：一是靠進銷差價盈利；二是向供應(yīng)商要錢，拼命討好消費者，而不管廠家的死活；三是優(yōu)化供應(yīng)鏈，通過降低物流成本來盈利。國內(nèi)眾多連鎖零售企業(yè)學到了如何向供應(yīng)商要價，但在管理核心上的學習似乎沒有更多。自身的管理水平無法帶來更高的效率和利潤空間，讓國內(nèi)企業(yè)只能是把向供應(yīng)商要錢作為利潤的主要來源。同時國內(nèi)企業(yè)對銀行貸款的依賴度過高，自身利潤率又過低，企業(yè)利潤幾乎不足以支付銀行貸款本息，其高負債、低利潤的經(jīng)營方式，已成未來發(fā)展之掣肘。 

過高的運營成本歸因于兩個方面：外部是因為我國物流費用偏高，占GDP比重的16.7%，而發(fā)達國家僅為這個數(shù)字的一半；內(nèi)部因素則緣于銷售成本和管理成本偏高，國內(nèi)這方面的成本平均達30%，而沃爾瑪則為16%。商品周轉(zhuǎn)速度慢、采購配送水平低造成高庫存和斷貨共存等問題。外商的這種規(guī)?；瘍?yōu)勢和低價銷售策略大大提高其市場占有率，使國內(nèi)零售企業(yè)市場份額不斷縮小，直接影響國內(nèi)連鎖零售企業(yè)市場地位。 

 

三、商品管理難以跟上企業(yè)的發(fā)展 

 

1.產(chǎn)品質(zhì)量問題 

近幾年來，企業(yè)間競爭越來越激烈，價格已經(jīng)被視為重要的競爭手段，價格大戰(zhàn)愈演愈烈。由于企業(yè)受營運資金的限制, 以及對商品利潤率的追求, 企業(yè)會非常注重商品的進價及其進貨開銷, 不少企業(yè)過分追求低價格，忽視商品的品質(zhì)保證, 造成企業(yè)內(nèi)商品的質(zhì)量參差不齊, 魚目混珠，出售假冒偽劣商品的情況時有發(fā)生。而隨著人們消費水平的不斷提高，人們對產(chǎn)品質(zhì)量的要求變得越來越嚴格。在這樣的環(huán)境下, 導(dǎo)致消費者的交易成本上升, 致使許多消費者轉(zhuǎn)向于外國的大型零售連鎖企業(yè)。 

2.缺貨現(xiàn)象嚴重 

我國73.1%的零售企業(yè)都反映其產(chǎn)品有缺貨現(xiàn)象。統(tǒng)計表明，我國連鎖零售企業(yè)的平均缺貨率在 10％左右，而美國的缺貨率為 7.4％，同時我國顧客的轉(zhuǎn)店率是 37％，這就意味著在缺貨的情況下，國內(nèi)企業(yè)將比國外企業(yè)損失更多的顧客。統(tǒng)計還表明，中國連鎖零售企業(yè)每年因缺貨造成的損失達 830 億元人民幣之多。 

3.商品庫存管理 

大多數(shù)的零售企業(yè)都沒有專門的倉庫來存儲商品, 而當倉庫的多是簡易房, 既缺乏必要的物流信息系統(tǒng), 也沒有引入先進的現(xiàn)代物流設(shè)施, 致使倉庫的功能單一, 只能用來堆放一些必備的商品。而且商品的搬運主要靠手工操作, 商品的配送效率緩慢。另外, 由于物流信息系統(tǒng)的缺失, 使企業(yè)的消費與需求不能很好地體現(xiàn)出來, 傳統(tǒng)的訂貨方式易造成商品的積壓或短缺。企業(yè)的庫存結(jié)構(gòu)不合理，產(chǎn)品庫存量偏大，從而使庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)過長，這將影響供應(yīng)鏈上資金價值的創(chuàng)造和增值。國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)周期在50天到70天之間，而家樂福、麥德龍在中國的平均水平不超過30天，歐美標準零售企業(yè)的平均周期在20天以內(nèi)。

四、傳統(tǒng)的物流方式跟不上企業(yè)發(fā)展的要求