績效考核管理案例精選(九篇)
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第1篇：績效考核管理案例范文
1.1一般資料
特選擇該院內(nèi)科作為調(diào)查研究的科室。該科室護(hù)士27名，年齡在23~42歲，平均年齡為（32.13±2.45）歲；醫(yī)生6名，男性5名，女性1名；年齡在33~48歲，平均年齡為（40.23±4.53）歲；另選取2013年9月—2014年8月在該院內(nèi)科接受治療的患者41例，將其設(shè)為試驗(yàn)組，試驗(yàn)組中，男性患者32例，女性患者9例；患者年齡在6~67歲，平均年齡為（38.13±2.01）歲；病程為2個(gè)月~2年，平均病程為（0.88±2.51）年。同時(shí)，選取2012年9月—2013年8月期間收治的41例患者，將其設(shè)為對照組，對照組中，男性患者38例，女性患者3例；患者年齡在8~59歲，平均年齡為（33±3.51）歲；病程為1個(gè)月~4年，平均病程為（2.21±3.50）年。兩組患者在性別、年齡、病程等基本資料方面均具有可比性，差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。
1.2方法
首先，對該科室選擇出來的41例對照組患者的醫(yī)院病案進(jìn)行研究與分析，并對管理病案的人員進(jìn)行整體評估。隨后，在2013年9月—2014年8月期間，對該科室實(shí)施績效考核，并對試驗(yàn)組患者的醫(yī)院病案進(jìn)行分析與探討。應(yīng)根據(jù)每個(gè)醫(yī)務(wù)人員的崗位、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)、工作性質(zhì)開始制定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)反復(fù)探討修改，以確保績效考核可以順利開展?？冃Э己说姆峙鋺?yīng)統(tǒng)一采用考核計(jì)分的方法，根據(jù)工作數(shù)量、工作人員的完成情況進(jìn)行計(jì)分。管理病案的人員應(yīng)充分分組，如整理裝訂組、編碼錄入組、病案復(fù)印組、醫(yī)療統(tǒng)計(jì)組、歸檔供應(yīng)組等，確定自己的工作量，并建立獎(jiǎng)懲制度，如負(fù)責(zé)整理裝訂的人員，未能及時(shí)錄入病案影響使用的、化驗(yàn)單粘貼出錯(cuò)、病案填寫裝訂出錯(cuò)等則相對減分；如病案復(fù)印組，服務(wù)態(tài)度好，無端受到患者的刁難仍繼續(xù)履行職責(zé)等，應(yīng)予以加分。除此之外，還應(yīng)對醫(yī)務(wù)人員的勞動紀(jì)律、出勤、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)進(jìn)行考核，嚴(yán)格按照評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評分，加減分時(shí)應(yīng)注明相應(yīng)的原因。每月的月末進(jìn)行科內(nèi)總結(jié)時(shí)，主任及護(hù)士長應(yīng)根據(jù)考核的評分對工作完成較好的人員予以獎(jiǎng)金激勵(lì)，對減分情況進(jìn)行討論與分析。
1.3觀察指標(biāo)
觀察兩組患者的病案質(zhì)量情況、患者的投訴情況及患者的滿意程度。非常滿意：服務(wù)全部達(dá)到患者的期望值；滿意：服務(wù)在較大程度上滿足了患者的需要；不滿意：患者的需求未能得到滿足。滿意程度=非常滿意+滿意。并作統(tǒng)計(jì)學(xué)分析。
1.4統(tǒng)計(jì)方法
統(tǒng)計(jì)分析時(shí)應(yīng)當(dāng)采用SPSS17.0軟件分析，計(jì)量資料以均數(shù)±標(biāo)準(zhǔn)差（x±s）表示，計(jì)數(shù)資料用百分?jǐn)?shù)表示，以P<0.05為差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。
2結(jié)果
2.1對比兩組患者的病案的質(zhì)量情況及患者的投訴情況
試驗(yàn)組患者的病案質(zhì)量的完善率（93.61%）明顯高于對照組患者的病案質(zhì)量的完善率（60.08%）；試驗(yàn)組患者的投訴率（2.44%）明顯低于對照組患者的投訴率（34.15%），差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P<0.05）。
2.2對比兩組患者的滿意程度情況
試驗(yàn)組患者的滿意程度（97.57%）明顯高于對照組患者的滿意程度（51.22%），差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P<0.05）。
3討論
第2篇：績效考核管理案例范文
單位： 姓名： 年 月 日
序號
得分標(biāo)準(zhǔn)
扣分標(biāo)準(zhǔn)
扣分
得分
備注
1
認(rèn)真貫徹國家、地方或行業(yè)的法律法規(guī)及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，確保項(xiàng)目部安保及維穩(wěn)工作，出現(xiàn)重大、特大事故及時(shí)上報(bào)。
（10分）
項(xiàng)目部出現(xiàn)嚴(yán)重治安問題扣2分；觸犯法律法規(guī)，瞞報(bào)，漏報(bào)扣8分；
2
服從公司安排，明確工程范圍，與各部門溝通協(xié)調(diào)，組織項(xiàng)目運(yùn)作及相關(guān)方案編制，施工過程中滿足業(yè)主監(jiān)理對工程的合理要求。（15分）
未聽從公司安排扣3分，工程范圍不明確扣2分；溝通協(xié)調(diào)不夠，項(xiàng)目組織混亂扣2分，未達(dá)到業(yè)主監(jiān)理要求，公司信譽(yù)受損扣8分。
3
現(xiàn)場文明施工管理到位，各項(xiàng)體系健全，組織機(jī)構(gòu)完善，各部門及人員分工明確，合理。（10分）
文明施工管理不到位扣2分；單項(xiàng)機(jī)構(gòu)或體系不健全扣1分；分工不明確不合理扣2分。
4
對工程項(xiàng)目的經(jīng)營計(jì)劃合理安排，及時(shí)簽訂各類合同及責(zé)任書。（5分）
計(jì)劃安排不合理扣1分；個(gè)人原因使合同或責(zé)任書簽訂不及時(shí)扣1分
5
及時(shí)提出資金計(jì)劃、進(jìn)度或預(yù)付款申請。（5分）
計(jì)劃或申請不及時(shí)扣1分；
6
配合班組結(jié)算工作。（5分）
非班組原因影響結(jié)算扣1分。
7
遵守工作紀(jì)律及公司的規(guī)章制度，手機(jī)保持24h通暢。（5分）
出現(xiàn)違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象扣2分，手機(jī)中斷聯(lián)系耽誤工作扣1分。
8
組織各項(xiàng)例會，并解決各分包之間的協(xié)調(diào)問題。（5分）
未能組織例會并解決問題扣1分。
9
做好安全保證工作。（10分）
出現(xiàn)一般以下安全事故扣1分；出現(xiàn)重大安全事故扣5分，出現(xiàn)特大安全事故扣10分。
10
積極組織各項(xiàng)驗(yàn)收完成清算工作。（10分）
未能組織驗(yàn)收及完成清算工作，單項(xiàng)扣2分。
11
完成對成本的監(jiān)督和控制，積極主動進(jìn)行工程款的收取。（10分）
單項(xiàng)成本管理失控扣2分，工程款收取不積極扣4分。
12
確保施工范圍內(nèi)當(dāng)月無質(zhì)量事故。（5分）
普通質(zhì)量事故扣1分，重大事故扣3分，特大事故扣5分。
13
負(fù)責(zé)對項(xiàng)目其它成員如實(shí)考核，杜絕項(xiàng)目內(nèi)部沖突，共建和諧項(xiàng)目。（5分）
未能如實(shí)考核扣1分，項(xiàng)目內(nèi)部出現(xiàn)沖突未能及時(shí)制止扣2分。沖突惡化并嚴(yán)重印象項(xiàng)目正常運(yùn)作扣5分。
總計(jì)
100分
第3篇：績效考核管理案例范文
[關(guān)鍵詞]礦井運(yùn)輸 安全管理 創(chuàng)新
[中圖分類號] TD5 [文獻(xiàn)碼] B [文章編號] 1000-405X（2013）-10-257-2
在整個(gè)煤礦生產(chǎn)中，礦井運(yùn)輸是煤礦安全生產(chǎn)的重要環(huán)節(jié)，為此，必須引起煤礦集團(tuán)以及相關(guān)部門重視，以保證我國煤炭行業(yè)的生產(chǎn)能夠在安全的環(huán)境下有序的進(jìn)行和發(fā)展。然而目前我國許多煤礦企業(yè)在礦井運(yùn)輸安全管理中仍存在許多問題，這些問題與煤礦生產(chǎn)的不斷發(fā)展相矛盾，要解決這一矛盾，就必須從根源解決，這就要求煤炭企業(yè)對礦井運(yùn)輸安全管理進(jìn)行創(chuàng)新和發(fā)展，擺脫落后的經(jīng)營管理模式以尋求新的發(fā)展。
1礦井運(yùn)輸安全管理中諸多問題的原因分析
煤礦運(yùn)輸系統(tǒng)包括有軌運(yùn)輸和無軌運(yùn)輸兩種，有軌運(yùn)輸是以鋪設(shè)雙軌活懸吊單軌，通過電力和防爆柴油機(jī)、蓄電車、鋼絲繩等為動力的運(yùn)輸方式；無軌運(yùn)輸則是以腳輪或履帶為行走機(jī)構(gòu)，采用防爆柴油機(jī)、蓄電車等為動力的運(yùn)輸方式。而這兩種運(yùn)輸方式都存在諸多問題，原因如下：
（1）運(yùn)輸方式的缺陷：由于我國許多煤礦特殊的地理環(huán)境的影響，以及我國技術(shù)設(shè)備等因素的限制，國內(nèi)煤礦運(yùn)輸設(shè)備都比較陳舊，新的運(yùn)輸技術(shù)設(shè)備無法得到推廣應(yīng)用，加之礦井的運(yùn)輸想到斷面小，線路長、拐彎半徑小等問題使得現(xiàn)代化的運(yùn)輸設(shè)備技術(shù)無法應(yīng)用，這就使得礦井的井下作業(yè)變得環(huán)節(jié)多、復(fù)雜而低效。（2）運(yùn)輸體制相對落后：因?yàn)槲覈旱V企業(yè)的礦井運(yùn)輸規(guī)劃不合理，設(shè)備、車輛布置不合理、人員分工不合理以及違規(guī)操作等現(xiàn)象而導(dǎo)致礦井下的巷道擁擠，秩序混亂。（3）操作不規(guī)范以及維護(hù)的滯后性：許多礦井下作業(yè)人員素質(zhì)低下，因而出現(xiàn)很多違規(guī)操作，這就導(dǎo)致絞車損壞，由于絞車數(shù)量眾多以及監(jiān)察制度不完善，使得監(jiān)控不全面，加之檢修人員的不負(fù)責(zé)任，造成絞車的問題無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)，從而導(dǎo)致事故的發(fā)生。
2礦井運(yùn)輸安全管理考核中的創(chuàng)新
由于先如今我國煤礦行業(yè)礦井運(yùn)輸安全管理中存在許多問題，舊的礦井運(yùn)輸安全管理制度已經(jīng)無法適應(yīng)日益發(fā)展的煤礦生產(chǎn)需要，這就需要對礦井運(yùn)輸?shù)陌踩芾磉M(jìn)行創(chuàng)新。我國部分煤礦企業(yè)在礦井運(yùn)輸安全管理創(chuàng)新中走在煤炭企業(yè)的前列，并取得了一些成效，如潞安礦業(yè)集團(tuán)的“四、二二”考核制度以及新礦集團(tuán)“運(yùn)輸走動式管理”，這些礦井運(yùn)輸安全管理模式都有其創(chuàng)新性，因而有必要對其實(shí)行的礦井運(yùn)輸安全管理考核模式進(jìn)行分析，以尋求新的創(chuàng)新和發(fā)展。
2.1“四二、二”考核制度
潞安礦業(yè)集團(tuán)曾在“八五”期間多次發(fā)生運(yùn)輸事故而導(dǎo)致重大損失，該公司之后痛定思痛，經(jīng)過不斷實(shí)踐和創(chuàng)新找到了更科學(xué)的礦井運(yùn)輸安全管理考核方法，在此之后礦井運(yùn)輸不安全事故得到遏制。
2.1.1“四二、二”考核的含義
所謂“四二二”考核，“四”是指將礦井運(yùn)輸工作分解為四個(gè)部分，即：對礦運(yùn)輸科對全礦軌道技術(shù)的管理考核、運(yùn)輸隊(duì)與非運(yùn)輸隊(duì)安全運(yùn)輸管理考核、運(yùn)輸安全監(jiān)察組考核；“二、二”是指由公司的兩個(gè)部門對以上四個(gè)方面進(jìn)行動態(tài)和靜態(tài)雙向考核。
2.1.2“四二、二”考核的項(xiàng)目設(shè)置
（1）運(yùn)輸機(jī)車、小絞車、軌道車、防跑車、阻道車等要嚴(yán)格符合《運(yùn)輸規(guī)程》的要求。（2）要加強(qiáng)檢查對運(yùn)輸隊(duì)和非運(yùn)輸隊(duì)學(xué)習(xí)運(yùn)輸法規(guī)定的培訓(xùn)。（3）對各個(gè)隊(duì)重型設(shè)備和周建制度實(shí)施情況進(jìn)行定期檢查。（4）每個(gè)月對礦井運(yùn)輸設(shè)備進(jìn)行安檢。（5）公司每季度制定安排指定工作。
2.2走動式管理法
2.2.1走動式管理的內(nèi)涵
走動式管理的名詞是由美國管理學(xué)者瓦特門與彼得斯于1982年在其專著《追求卓越》中提出的，其內(nèi)涵是：管理者通過抽空在各個(gè)部門之間走動，從而獲得更多的一手資料，更直接的接觸員工工作中遇到的問題和困難的一種策略。所謂走動管理，不只是到各部門走走而已，而是要盡可能多地搜集最直接的訊息以彌補(bǔ)正式溝通的不足。而在煤礦的礦井運(yùn)輸安全管理中，走動式管理則是領(lǐng)導(dǎo)層對個(gè)管理人員進(jìn)行分時(shí)段和分工地巡查和考核，并通過這些考核了解礦井運(yùn)輸安全管理中的問題。
2.2.2管理人員的走動式管理
（1）以地面井口為起點(diǎn)，向運(yùn)輸作業(yè)的各個(gè)軌道線進(jìn)行輻射巡查，并對運(yùn)輸作業(yè)管理人員線路進(jìn)行巡查。（2）盯崗人員線路應(yīng)該由該區(qū)負(fù)責(zé)人安排，不得無由改變巡查路線。（3）每一區(qū)負(fù)責(zé)人每月應(yīng)對本區(qū)所有崗位進(jìn)行巡查最少四次，并及時(shí)解決生產(chǎn)中存在的問題以及監(jiān)督當(dāng)班人員的安全生產(chǎn)。（4）巡查人員應(yīng)對巡查現(xiàn)場的安全生產(chǎn)、質(zhì)量和紀(jì)律以及問題進(jìn)行監(jiān)督并解決。
2.2.3現(xiàn)場工作人員的走動式管理
每個(gè)崗位的崗位工資必須認(rèn)真學(xué)習(xí)本崗位的專業(yè)知識，熟悉自己崗位可能發(fā)生的危險(xiǎn)和事故，并對其進(jìn)行防范，做好安全隱患的排查，遇到無法進(jìn)行處理的隱患應(yīng)及時(shí)報(bào)告班長或隊(duì)長。
隊(duì)長和班長接到匯報(bào)應(yīng)及時(shí)組織相關(guān)人員進(jìn)行處理，如無法處理需報(bào)告工區(qū)值班員，由工區(qū)值班員組織處理。各個(gè)崗位的工作人員再上崗之后，應(yīng)該對照自己的隱患排查職責(zé)范圍表進(jìn)行認(rèn)真排查，排查次數(shù)和排查時(shí)間應(yīng)嚴(yán)格按照規(guī)定進(jìn)行。具體分工上應(yīng)按照以下安排嚴(yán)格遵守：（1）信號工每班進(jìn)行隱患排查不得少于三次，其排查時(shí)間應(yīng)該在接班后、停運(yùn)后以及人車運(yùn)行前。（2）把鉤工應(yīng)對人車、軌道設(shè)施以及雷達(dá)捕車器進(jìn)行排查，每次排查不少于三次，時(shí)間應(yīng)該分別在接班后、人車停運(yùn)前后。（3）連環(huán)工應(yīng)對車輛、車輛裝載情況、物料規(guī)定等隱患進(jìn)行排查，每班排查應(yīng)不少于兩次，時(shí)間為接班后和班中。
第4篇：績效考核管理案例范文
關(guān)鍵詞：績效考核；病案管理；效果；分析
績效考核是醫(yī)院管理層與醫(yī)務(wù)人員之間的一種管理溝通，其主要目的是要提升員工和醫(yī)院之間的溝通，對醫(yī)務(wù)人員的組織行為進(jìn)行改善作用，將醫(yī)務(wù)人員潛在的能力以及工作的積極性充分發(fā)揮出來，從而提升組織的凝聚力和向心力，確保能夠?qū)崿F(xiàn)最佳的醫(yī)院管理目標(biāo)，不斷發(fā)掘更優(yōu)秀的醫(yī)務(wù)人才[1]。除了在醫(yī)院管理中績效考核有著非常重要的地位之外，在病案管理工作中同樣顯得極為重要。本次研究將分析績效考核在病案管理中的應(yīng)用效果。
1 資料與方法
1.1一般資料 將2010年3月～2012年3月實(shí)施績效考核前收治于我院的患者46例為對照組，同時(shí)選取2012年4月～2014年4月實(shí)施績效考核后的患者為觀察組。從2012年4月實(shí)施績效考核，其中對照組男27例，女19例，年齡21～56歲，平均年齡（46.3±3.5）歲；觀察組男29例，女17例，年齡24～58歲，平均年齡（48.3±2.9）歲。兩組患者基線資料相同，不具備統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P>0.05）。
1.2 方法 對照組患者不實(shí)施績效考核，采用常規(guī)的病案管理方式。觀察組患者采用績效考核，主要方式如下：首先對患者的病案進(jìn)行分析和探討，視醫(yī)務(wù)人員的崗位、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)和工作性質(zhì)等多種因素為患者實(shí)施績效考核標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)反復(fù)修改和探討，確?？冃Э己斯ぷ鞯靡皂樌_展。針對于績效考核的分配需要采用統(tǒng)一考核方式，以醫(yī)務(wù)人員的完成情況以及工作數(shù)量等情況計(jì)分。同時(shí)需要對績效考核人員合理分組，包括裝訂組、病案復(fù)印組、歸檔供應(yīng)組以及醫(yī)療統(tǒng)計(jì)組等，同時(shí)合理建立獎(jiǎng)懲制度。
除上述外，需要對醫(yī)務(wù)人員的勞動紀(jì)律、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)以及出勤情況等多種指標(biāo)采取考核，根據(jù)評分標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格打分，在對醫(yī)務(wù)人員加分或減分時(shí)要備注其原因。月末需要對績效考核情況進(jìn)行總結(jié)和討論，護(hù)士長可對考核評分情況良好或優(yōu)秀的醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對減分原因進(jìn)行分析。
1.3觀察指標(biāo) 兩組患者均在接受不同的管理模式后，對患者的滿意度以及病案質(zhì)量完善率等情況進(jìn)行比較分析。其中滿意為：病案管理服務(wù)充分達(dá)到患者的期望值；一般為：服務(wù)可較大程度滿足患者需求；不滿意為：患者的各項(xiàng)需求均未得到滿足。
1.4統(tǒng)計(jì)學(xué)分析 統(tǒng)計(jì)學(xué)數(shù)據(jù)全部經(jīng)過SPSS20.0軟件分析，其中以（x±s）表示計(jì)量資料，同時(shí)使用t做計(jì)量資料對比。百分比表示計(jì)數(shù)資料，采用χ2進(jìn)行驗(yàn)證，P值如果
2 結(jié)果
2.1病案質(zhì)量管理以及投訴率 觀察組患者病案管理完善率明顯高于對照組，同時(shí)患者的投訴率低于對照組（P
2.2兩組患者滿意度比較 觀察組患者28例滿意、18例一般、未不滿意患者；滿意率為100%，對照組患者16例滿意、19例一般、11例不滿意；滿意率為76.1%（35/46），兩組間比較差異顯著（P
3 討論
在醫(yī)院的人力資源管理中績效考核占據(jù)著非常重要的地位，同時(shí)也是醫(yī)務(wù)人員與醫(yī)院管理層的一向溝通活動。在對患者進(jìn)行績效考核時(shí)需要嚴(yán)格遵循客觀、公開以及公正的評價(jià)原則，同時(shí)還應(yīng)當(dāng)注重分層次考核原則以及績效分類別考核原則[2]。在對醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行績效考核時(shí)其首要目的是為了提升醫(yī)院與醫(yī)務(wù)人員之間的溝通，對醫(yī)務(wù)人員的組織行為進(jìn)行充分改善，將醫(yī)務(wù)人員潛在的工作能力和工作積極性充分發(fā)揮出來，提升組織的凝聚力以及向心力，從而實(shí)現(xiàn)最佳的醫(yī)院管理目標(biāo)，從中選出更多優(yōu)秀的醫(yī)務(wù)人員[3]。
將績效考核充分應(yīng)用于病案管理中，能夠進(jìn)一步提升對患者病案管理的完善率，從根本上滿足了所有患者的期望值，在降低患者投訴率的同時(shí)提升了患者的滿意度。在醫(yī)院管理中病案管理占據(jù)著非常重要的地位，同時(shí)也是重要的組成部分之一，是維持醫(yī)院正常發(fā)展和運(yùn)營，提升醫(yī)院管理質(zhì)量的前提條件，此外，患者若是在治療期間發(fā)生醫(yī)療糾紛，病案管理也可作為重要證據(jù)[4]。
通過績效考核使得醫(yī)務(wù)人員能夠通過自己的能力去完成相對應(yīng)的工作，這也降低了醫(yī)療差錯(cuò)事故的發(fā)生率，同時(shí)減輕了醫(yī)務(wù)人員的工作負(fù)擔(dān)，從而提升整體的工作效率，使得醫(yī)務(wù)人員的專業(yè)知識水平有了明顯進(jìn)步，使醫(yī)務(wù)人員可以更好的為患者提供服務(wù)[5]。
績效考核在實(shí)際工作中可能會遇見一定困難，如績效考核指標(biāo)難以量化，無直接創(chuàng)收等諸多因素導(dǎo)致成本控制以及工作量的考核比較難以量化，需要在實(shí)際運(yùn)用中不斷進(jìn)行改進(jìn)和摸索；其次是在具體實(shí)施過程中難度較大，還需改進(jìn)。最后考核方法較為繁瑣，同時(shí)考核流程也不夠科學(xué)，需做出改善[6]。
綜上所述，本研究結(jié)果進(jìn)一步說明，在病案管理中采用績效考核能夠從根本上提升醫(yī)務(wù)人員的自身水平和綜合素質(zhì)，對病案管理工作有所重視，從而提升了病案管理的整體質(zhì)量，可值得推廣使用。
參考文獻(xiàn)：
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第5篇：績效考核管理案例范文
關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 工程管理人員 績效考核 優(yōu)化設(shè)計(jì)
PT公司是一家具有市政公用工程施工總承包貳級資質(zhì)的小型國有企業(yè)。近年來，既面臨著外地、民營施工企業(yè)大量入住城市以分割市場的外憂，又擔(dān)負(fù)著必須又好又快發(fā)展、保持優(yōu)勢地位的內(nèi)部責(zé)任。針對外部環(huán)境和內(nèi)部形勢，PT公司做出了提高工程總承包能力，更好地服務(wù)于本市建筑市場的戰(zhàn)略選擇。但是，目前公司出現(xiàn)了人才外流、引進(jìn)新型復(fù)合人才成本高昂的人力資源管理困境。如何防止人才外流，吸引復(fù)合型人才，在建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的新一輪調(diào)整中能迅速搶占領(lǐng)先地位以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所要求的經(jīng)營績效，成為公司首當(dāng)其沖的難題。
PT公司現(xiàn)有工程管理人員46人，以男性員工為主，辦公地點(diǎn)均在施工現(xiàn)場。具體職責(zé)為負(fù)責(zé)整個(gè)工程項(xiàng)目的施工計(jì)劃與進(jìn)度管理、施工技術(shù)質(zhì)量管理、施工現(xiàn)場材料設(shè)備管理、安全文明施工管理、施工成本控制等工作。工程管理人員的工作貫穿于工程建設(shè)項(xiàng)目施工、竣工、驗(yàn)收、移交的整個(gè)過程。工程管理人員所承擔(dān)的工作任務(wù)涉及的范圍廣而且復(fù)雜，各個(gè)專業(yè)崗位之間工作相互交叉運(yùn)行，造成績效考核與評定相對復(fù)雜。
一、績效考核現(xiàn)狀
PT公司采用粗放、簡單的績效考核方法，即由人力資源部制定一張考核表，主要內(nèi)容就是員工對以往的工作情況進(jìn)行自我總結(jié)，然后由上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行打分考核并輔以語言描述評定，考核結(jié)果主要分為優(yōu)、良、合格、差四個(gè)級別，合格以上可以獲得績效獎(jiǎng)金，良好以上可以晉升薪級；不合格者將不能獲得獎(jiǎng)金的發(fā)放，公司將考慮重新崗位培訓(xùn)或是解除勞動關(guān)系?？己祟l率為一個(gè)季度考核一次，項(xiàng)目經(jīng)理級職工和普通工程管理人員考核用表略有不同。
二、績效考核存在的問題
1.考核內(nèi)容設(shè)置不合理。項(xiàng)目經(jīng)理作為工程管理人員的中堅(jiān)力量，負(fù)責(zé)項(xiàng)目部的管理職責(zé)和任務(wù)績效，他們工作業(yè)績的優(yōu)劣對整個(gè)工程施工進(jìn)度、質(zhì)量、工期，乃至整個(gè)公司的業(yè)績都有重要的任用；各專業(yè)管理人員主要對自己的專業(yè)負(fù)責(zé)，但在考核上與項(xiàng)目經(jīng)理基本相同，沒有體現(xiàn)出應(yīng)有的專業(yè)性，且各專業(yè)崗位工作內(nèi)容不一樣，考核側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)有所區(qū)別。
2.考核缺乏公平性。PT公司的考核方式是由上級管理者直接對下屬進(jìn)行考核，考核時(shí)會出現(xiàn)暈輪效應(yīng)，即根據(jù)員工某一方面的因素來全面判定被考核人的績效考核結(jié)果；有時(shí)考核者也存在根據(jù)自己個(gè)人的偏見和喜好等非客觀因素來評定被考核者；還由于近期效應(yīng)的影響，考核人也容易根據(jù)下級員工近期的工作表現(xiàn)來評定工作業(yè)績的優(yōu)劣，使考核的標(biāo)準(zhǔn)在主觀上就出現(xiàn)了不公平的現(xiàn)象，從而使得一些雖然工作努力、成績較好，但是不擅于處理人際關(guān)系的員工很難得到公平的待遇。
3.考核者的考核過于主觀化。PT公司目前的考核基本是以行為態(tài)度為主的定性指標(biāo)，沒有具體的可量化的定量指標(biāo)。工程管理人員本身的工作環(huán)境比較艱苦，大部分時(shí)間一周只能休息一天，又經(jīng)常加班。因此，考核人認(rèn)為被考核人的工作表現(xiàn)很好，工作都很努力，盡管個(gè)別員工有些小問題，但是考慮到被考核人的工作辛苦，績效考核的結(jié)果又與獎(jiǎng)金掛鉤，所以基本上還是忽視問題，給員工的考核分?jǐn)?shù)相對較高。有些考核者認(rèn)為工程任務(wù)本身就重，不能因?yàn)榭冃Э己说慕Y(jié)果影響員工的積極性，給員工造成心理壓力，進(jìn)而無法按期完成工程計(jì)劃。
4.領(lǐng)導(dǎo)沒有真正認(rèn)識到績效管理的更要性。在企業(yè)的快速發(fā)展過程中，工程施工管理項(xiàng)目的增多，工程管理人員在整個(gè)公司人員結(jié)構(gòu)中占有相當(dāng)大的比重。公司試圖通過各項(xiàng)管理措施將管理水平上一個(gè)臺階，對人員的管理希望通過績效考核能夠獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，但是為了搶工期，往往將績效管理變成了口頭上的重視。因此在實(shí)際的貫徹和實(shí)施時(shí)中，公司管理層和員工都是被動的執(zhí)行績效管理，普遍認(rèn)為績效考核沒有公司的其它方面那么重要。由于管理層的不重視，使下面的各級員工也把績效考核只是當(dāng)作一種形式，到考核時(shí)間節(jié)點(diǎn)了，被動地參與考核，被動地執(zhí)行考核。
三、績效考核問題的成因分析
1.考核定位狹窄導(dǎo)致考核目標(biāo)缺失。PT公司將績效定位于為了發(fā)放獎(jiǎng)金，考核定位過于狹窄，造成了員工只關(guān)注于眼前的利益，而且使考評者在評核時(shí)擔(dān)心考核分?jǐn)?shù)低會影響被考核者的獎(jiǎng)金金額。企業(yè)和員工都因這單一的考核目的而只關(guān)注短期的眼前利益，而忽視了績效考核本身的功能，考核定位的狹窄使績效考核失去了應(yīng)有的意義。
2.考核體系設(shè)計(jì)不科學(xué)導(dǎo)致考核角度片面。在整個(gè)績效考核流程中，PT公司把績效評估當(dāng)成了績效管理，在一系列的環(huán)節(jié)中，只有績效評估這一環(huán)節(jié)，將績效計(jì)劃制定這最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)都給省略了。沒有科學(xué)合理的績效目標(biāo)是不能保證組織和部門目標(biāo)準(zhǔn)確的貫徹實(shí)施；未建立適宜的考評指標(biāo)，致使績效考核不能正確地引導(dǎo)員工的行為趨向于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，員工也失去了努力的方向和目標(biāo)。
3.缺乏績效考核可依的考核標(biāo)準(zhǔn)。評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和績效目標(biāo)的制定是績效管理非常重要的方面，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)是衡量員工績效結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)尺度，對于不同崗位需要有不同的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)?？己说哪繕?biāo)要盡可能的量化，在考核的過程中要針對不同崗位特點(diǎn)設(shè)置不同指標(biāo)，并用數(shù)據(jù)、用實(shí)例記錄員工的表現(xiàn)，用事實(shí)說話，從而增強(qiáng)員工的認(rèn)同感。這樣的考核才能真正地在企業(yè)中發(fā)揮作用，并起到促進(jìn)員工提高工作績效的作用。
4.缺乏及時(shí)有效的績效輔導(dǎo)溝通和結(jié)果反饋。績效考核不是領(lǐng)導(dǎo)給員工一個(gè)分?jǐn)?shù)考評就結(jié)束了，上級主管應(yīng)與員工進(jìn)行一次或者是多次的面對面的溝通。通過與員工進(jìn)行績效面談，一方面是讓員工了解自身的優(yōu)缺點(diǎn)，上級領(lǐng)導(dǎo)對自己的期望是什么？還有哪些需要改進(jìn)的地方？員工借此機(jī)會也可以提出在績效目標(biāo)完成的過程中遇到的困難，需要上級領(lǐng)導(dǎo)給予什么樣的支持等。管理者也應(yīng)借助考評結(jié)果反饋的機(jī)會與下屬進(jìn)行良好的溝通，使員工明確下一步的發(fā)展方向；也通過這種坦誠的交流了解員工的思想變化，這是鼓舞員工士氣、更好地激勵(lì)員工的時(shí)候，以促使員工能更好地開展下步工作。
四、績效考核方案優(yōu)化設(shè)計(jì)
通過績效考核方案的優(yōu)化設(shè)計(jì)，對工程管理人員工作業(yè)績、工作態(tài)度以及工作能力的成果進(jìn)行正確的分析和評價(jià)，并利用員工晉升、崗位調(diào)整、薪酬福利、員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與教育培訓(xùn)等多種人力資源管理手段，提高每位工程管理人員的素質(zhì)和能力，做到人盡其才，人適其職，確保業(yè)務(wù)健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)。
1.確定工程管理人員的KPI關(guān)鍵績效考核的內(nèi)容。員工績效考核的內(nèi)容，需要從企業(yè)對員工的要求和經(jīng)營目標(biāo)確定，選擇的考核內(nèi)容是否科學(xué)、合理，將直接影響績效考核的結(jié)果。建筑施工企業(yè)與其它行業(yè)不同，其公司戰(zhàn)略目標(biāo)是通過一個(gè)個(gè)工程項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)。工程管理人員的績效指標(biāo)主要來源于四個(gè)方面：一是由企業(yè)戰(zhàn)略層層分解的部門績效目標(biāo)；二是與具體工程項(xiàng)目相關(guān)的項(xiàng)目部績效目標(biāo)；三是崗位說明書的職責(zé)分析；四是上級交辦的臨時(shí)性、重要的特殊任務(wù)。在設(shè)計(jì)PT公司工程管理人員績效考核的指標(biāo)體系時(shí)，通過對工程管理人員的部門績效目標(biāo)、崗位說明書和臨時(shí)性、重要的特殊任務(wù)的分析，并查閱整理相關(guān)數(shù)據(jù)資料，根據(jù)建筑企業(yè)管理人員績效和績效考核的特點(diǎn)以及績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則，設(shè)計(jì)了40個(gè)指標(biāo)，將40個(gè)指標(biāo)歸納為財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四類并設(shè)計(jì)相關(guān)調(diào)查問卷。通過問卷，提取選擇率高于60%的指標(biāo)作為關(guān)鍵績效考核指標(biāo)。
2.考核指標(biāo)權(quán)重的確定。由于每個(gè)項(xiàng)目管理人員業(yè)績考核指標(biāo)比較多，但指標(biāo)在考核評價(jià)中重要程度不一樣，這就需要利用加權(quán)的辦法來處理評價(jià)結(jié)果。所謂加權(quán)，即是強(qiáng)調(diào)某一評價(jià)要素在整個(gè)評價(jià)中所處的地位和重要程度，而賦予這一評價(jià)要素某一特征值的過程。特征值通常用數(shù)值表示，稱為加權(quán)系數(shù)。加權(quán)系數(shù)的確定方法有多種，比較常見的有經(jīng)驗(yàn)判別法、加權(quán)系數(shù)調(diào)查法、交互強(qiáng)制打分法、對比評分法、統(tǒng)計(jì)分析法等。PT公司采用了經(jīng)驗(yàn)判別法對評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行了權(quán)重分配，采用100分的滿分制。在確定指標(biāo)權(quán)重的過程中，PT公司邀請專家進(jìn)行調(diào)查打分，為了簡化程序，PT公司邀請了由公司總經(jīng)理、總工程師、分管工程的副總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、工程部經(jīng)理等5人組成的專家組進(jìn)行打分，確定指標(biāo)權(quán)重。其中公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)重最大，因?yàn)榭冃Э己耸紫纫w現(xiàn)公司領(lǐng)導(dǎo)的意志。
3.工程管理人員的績效考核結(jié)果的確定。工程管理人員的績效考核結(jié)果分為優(yōu)、良、中、合格、不合格五個(gè)等級，并且要進(jìn)行正態(tài)強(qiáng)制分布，以保證考核的公平性。
4.工程管理人員績效考核的一票否決指標(biāo)。PT公司在追逐經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，承擔(dān)了更多的社會責(zé)任，公司倡導(dǎo)的是具有“正能量”的價(jià)值導(dǎo)向，摒棄陋習(xí)，反對低俗。工程管理人員平時(shí)多在項(xiàng)目組，與外界接觸繁多，不易受公司日常制度約束。但作為公司業(yè)務(wù)的核心力量，他們的品質(zhì)好壞，直接影響到公司的經(jīng)濟(jì)利益與社會利益。因此，在對工程管理人員進(jìn)行績效考核時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)班子與工程管理人員進(jìn)行了充分溝通，由人力資源部具體落實(shí)，實(shí)施了績效考核準(zhǔn)入條件即“一票否決”指標(biāo)。
五、績效考核優(yōu)化方案的實(shí)施
工程管理人員的年度績效考核由年度業(yè)績考核、KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核、能力態(tài)度三部分組成。以項(xiàng)目經(jīng)理年度績效考核流程為例，績效考核委員會成員評議，分別評出項(xiàng)目經(jīng)理年度計(jì)劃完成情況考核分、KPI指標(biāo)考核分和能力態(tài)度考核分。成績匯總由人力資源部負(fù)責(zé)匯總，并將匯總結(jié)果提交考核與薪酬委員會組長審核后公司存檔，并將結(jié)果反饋給考核者本人。
六、工程管理人員的績效考核反饋
績效反饋是管理考核各個(gè)環(huán)節(jié)中非常重要的一環(huán)，在整個(gè)績效管理過程中起著非常重要的作用。通過員工工作成績的同時(shí)，找出不足并提出改進(jìn)意見。在這個(gè)環(huán)節(jié)為領(lǐng)導(dǎo)和員工之間架起了一座溝通的橋梁，將考核結(jié)果公開化，使考核結(jié)果變得公平和公正。PT公司這次在重新優(yōu)化績效考核方案時(shí)，引入了績效反饋的環(huán)節(jié)，主要通過績效面談的方式對績效進(jìn)行有效的反饋。
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第6篇：績效考核管理案例范文
企業(yè)績效管理中普遍存在的誤區(qū)
誤區(qū)一：績效評價(jià)就是績效管理
績效管理是績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評價(jià)到績效反饋的循環(huán)過程，績效管理是貫穿經(jīng)營全過程。微觀的績效管理則為績效考核管理，績效評價(jià)即績效考核，是績效管理的技術(shù)實(shí)現(xiàn)部分。
誤區(qū)二：績效管理是人力資源部門的事
隨著人在企業(yè)中的地位的不斷上升，人力資源管理成為企業(yè)管理中的關(guān)鍵，績效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來做。公司要提高績效需要將經(jīng)營任務(wù)落實(shí)到具體的人身上，人力資源部門需要為公司建立一個(gè)提高績效的共享的制度平臺，公司各部門應(yīng)在績效制度的平臺上做好部門員工的績效管理。但各部門的主管是所在部門績效管理的第一責(zé)任人?？冃Ч芾韺?shí)施成功與否關(guān)鍵還在于企業(yè)的高層。
誤區(qū)三：績效管理主要是經(jīng)理針對員工
績效管理的目的并不是純粹為了進(jìn)行對個(gè)人績效的評估而設(shè)計(jì)的，它更深層的目的可是為了有效地推動個(gè)人的行為表現(xiàn)，引導(dǎo)企業(yè)全體員工從個(gè)人開始，促使所有部門共同朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。實(shí)施績效管理時(shí)應(yīng)讓員工與經(jīng)理明白其目的所在，在正式實(shí)施績效管理之前，必須就績效管理的目的意義作用和方法等問題對經(jīng)理和員工進(jìn)行認(rèn)真培訓(xùn)。否則，可能出現(xiàn)事倍功半的效果。
誤區(qū)四：只有績效評估沒有績效反饋
績效反饋的目的是溝通反饋績效評價(jià)結(jié)果，并有效地應(yīng)用績效評價(jià)的結(jié)果；通過績效反饋，共同分析原因，找出雙方有待改進(jìn)的地方；共同確定下一期的績效計(jì)劃和改進(jìn)點(diǎn)。這是整個(gè)績效管理體系循環(huán)回路中非常重要的一個(gè)結(jié)點(diǎn)，也往往是最容易忽視的一個(gè)階段?？冃Х答伿菫樽罱K的績效改善提供支持，其作用可以反映出績效管理體系的動態(tài)性和成長性。反饋面談不僅是主管和下屬對績效評估結(jié)果進(jìn)行溝通并達(dá)成共識，而且要分析績效目標(biāo)未達(dá)成的原因，從而找到改進(jìn)績效的方向和措施。由于管理者和員工對反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之管理者缺乏充分的準(zhǔn)備和必要的面談溝通技能，往往使反饋面談失效甚至產(chǎn)生負(fù)作用，這是需要注意克服的。
誤區(qū)五：績效管理的目的是扣減績效工資與發(fā)放獎(jiǎng)金
績效評價(jià)結(jié)果應(yīng)用的范圍很廣，它是價(jià)值分配的支持系統(tǒng)，可應(yīng)用于崗位輪換、崗位晉升、聘用、薪酬福利以及培訓(xùn)等。發(fā)放獎(jiǎng)金與扣減工資只是績效結(jié)果應(yīng)用的一個(gè)方面。
績效管理的目的是在持續(xù)提升員工能力水平的基礎(chǔ)上，使其持續(xù)地改進(jìn)績效，從而提升企業(yè)的績效?？冃Ч芾砀嗍瞧蛴诩?lì)性的，它對企業(yè)帶來的效益，是來源于整體績效提升而帶來的“開源”功能，而并非克扣員工工資而帶來的“節(jié)流”作用。績效管理追求激勵(lì)性，同時(shí)從懲罰中體現(xiàn)激勵(lì)的公平性。
誤區(qū)六：指標(biāo)越多越細(xì)越好
指標(biāo)設(shè)立要講究關(guān)鍵性與協(xié)同關(guān)聯(lián)性。要確立關(guān)鍵績效指標(biāo)，它是指在某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。例如處于超常增長狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務(wù)迅速增長帶來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊(duì)伍極力擴(kuò)充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全成為制約企業(yè)有效應(yīng)對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵所在，績效管理體系則相應(yīng)地必須針對這些問題的解決設(shè)計(jì)管理指標(biāo)。
要保證關(guān)鍵指標(biāo)與年度規(guī)劃保持一致。如果一個(gè)新產(chǎn)品將在本年度推出，并要達(dá)到一定的銷售額以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略布局，那么銷售人員的新產(chǎn)品銷售額或新產(chǎn)品銷售比重將是一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，盡管新產(chǎn)品的總體銷售額還只占公司銷售收入的很小一部分。作為關(guān)鍵績效指標(biāo)，銷售收入是越高越好，而銷售費(fèi)用則越低越好，兩者之間是存在負(fù)關(guān)系的。把這兩個(gè)指標(biāo)放在一起，會對銷售人員造成混淆，努力跑銷售的話，則肯定會突破銷售費(fèi)用指標(biāo)。假如把銷售費(fèi)用指標(biāo)調(diào)整成為銷售費(fèi)用與銷售收入的百分比，則兩者之間的關(guān)系會變成中性。這樣一來，在沒有放棄考核銷售費(fèi)用的同時(shí)，亦可確保指標(biāo)之間不會相互矛盾。
比照分析兩家企業(yè)的績效管理
兩家案例是同一行業(yè)的企業(yè)，其中，案例一實(shí)際實(shí)施效果好，從制度設(shè)計(jì)上比較科學(xué)，目的明確，流程合理。而從案例二制度設(shè)計(jì)中可以發(fā)現(xiàn)，業(yè)績指標(biāo)太籠統(tǒng)，不具體，沒有針對性，與公司的經(jīng)營關(guān)聯(lián)??；績效考核結(jié)果應(yīng)用單一；人力資源部代包的其他部門的績效管理職責(zé)；該企業(yè)實(shí)施效果較差，也正著手進(jìn)行改進(jìn)。
案例一：X公司績效管理規(guī)定
為了推進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，建立科學(xué)的價(jià)值分配支持系統(tǒng)，提高人力資源管理效率與效益，特制定本規(guī)定。
一、績效考核管理績效考核管理是傳遞公司經(jīng)營目標(biāo)，任務(wù)的載體；是提高員工及部門工作動機(jī)與業(yè)績。
二、績效考核管理原則：績效考核管理遵循事前要求、事中支持、事后評估反饋、持續(xù)溝通的原則。
三、績效考核管理依據(jù)：績效考核管理依據(jù)公司董事會考核指標(biāo)、部門職責(zé)、崗位職責(zé)等。
四、績效考核管理內(nèi)容：績效考核管理內(nèi)容包括工作業(yè)績、工作能力與工作態(tài)度等。
五、績效考核管理組織體系：績效考核管理組織體系與公司組織管理體系相一致，所有管理者均負(fù)有考核直接部屬的責(zé)任；考核層遞關(guān)系是一級考一級、上級考下級；直接主管考，上級主管批。
六、績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)反映工作結(jié)果以及導(dǎo)致工作結(jié)果所做的努力；每個(gè)部門與員工應(yīng)有年度的考核指標(biāo)，各級主管應(yīng)將年度考核指標(biāo)分解到月度與季度；業(yè)績指標(biāo)宜細(xì)不宜粗，能力態(tài)度等指標(biāo)宜粗不宜細(xì)；考核指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)遞進(jìn)性與挑戰(zhàn)性，現(xiàn)實(shí)性與合理性。
七、績效考核指標(biāo)權(quán)重：考核指標(biāo)權(quán)重100分，權(quán)重視具體指標(biāo)的重要性程度和難度而定，越重要或難度越大的權(quán)重則越大。
八、績效考核頻率：一般績效考核頻率每月一次，至少每季度一次。
九、績效考核結(jié)果應(yīng)用：績效考核應(yīng)用形式有聘用、獎(jiǎng)懲，機(jī)會，職權(quán)，工資福利，崗位輪換，培訓(xùn)等，為人力資源管理決策提供支持；績效考核結(jié)果應(yīng)用績效獎(jiǎng)金時(shí)，每季度應(yīng)用一次，月績效獎(jiǎng)金浮度為95％―105％。
十、績效考核基礎(chǔ)工作：做好工作分析，明確部門及崗位職責(zé)、工作目標(biāo)、工作權(quán)限、主要工作流程及組織關(guān)系等。
十一、績效考核流程：主管(考核人)與被考核人(員工、主管、部門)共同分析完成績效指標(biāo)情況，找出績效差距原因，交流各自看法并共同設(shè)定下一階段考核指標(biāo)并溝通確認(rèn)被考核人自我評價(jià)、評分直接考核人評價(jià)評分上級主管評分評價(jià)直接考核人向被考核人反饋評價(jià)結(jié)果新的考核循環(huán)開始。每月30日之前各部門將績效考核檔案備案人力資源部人力資源部匯總審核考核結(jié)果應(yīng)用結(jié)果。
十二、績效考核申訴員工對直接主管績效考核結(jié)果不認(rèn)同的，經(jīng)溝通達(dá)不成一致的，可越級申訴。
案例二：Y公司績效管理規(guī)定
一、目的意義：為了加強(qiáng)員工和公司的績效建設(shè)，合理安排員工待遇，激勵(lì)員工，特制訂本辦法。
二、考核內(nèi)容
三、考核評分等級
員工的績效分?jǐn)?shù)以100分為滿分，各等級參考分?jǐn)?shù)及其在整個(gè)公司的分布期望值控制如下表。
四、考核程序
1、員工自評。員工按考核表要求，實(shí)事求是地對所完成的工作項(xiàng)目、完成時(shí)間、效果等工作表現(xiàn)，進(jìn)行自我打分評定。
2、人力資源部根據(jù)制度標(biāo)準(zhǔn)考評。
第7篇：績效考核管理案例范文
主持人：彭春雨鄧瑾
特約專家/鄧瑾：南昌航空大學(xué)教授。人力資源管理專家
吳水龍：中國營銷研究中心研究員、中山大學(xué)管理學(xué)院博士生，現(xiàn)任職南昌航空大學(xué)經(jīng)管學(xué)院
剛剛閉幕的2008北京奧運(yùn)會，是一場績效考核的盛會，獎(jiǎng)牌就是裁判員在績效卓越者的考核表上簽署的意見。中國運(yùn)動員取得51金、21銀、28銅總共1 00枚獎(jiǎng)牌，獲得了優(yōu)異的考核成績。其實(shí)，中國本土企業(yè)也無時(shí)無刻不在充當(dāng)裁判，決定將獎(jiǎng)牌頒發(fā)給哪一位員工，又將哪一位員工罰下場。
績效考核的目的
比賽可以激發(fā)運(yùn)動員努力訓(xùn)練，爭取更好的成績?？梢栽O(shè)想，如果沒有比賽，如果名次評定沒有金銀銅牌的區(qū)別，運(yùn)動員不會如此竭盡全力，人們所認(rèn)為的運(yùn)動極限不會一次次被突破。同樣，中外企業(yè)都在積極探索績效考核之路，研究如何調(diào)動員工積極性，激發(fā)員工潛力，持續(xù)提高績效水平?？冃Э己耸侨肆Y源開發(fā)與管理的核心問題，是中外企業(yè)共同面對的難題。
企業(yè)績效包含組織績效和個(gè)人績效，本文討論的是個(gè)人績效。
對于績效的概念界定，有多種說法，主流的有三種觀點(diǎn)：一是結(jié)果論。認(rèn)為績效是工作所達(dá)到的結(jié)果，是一個(gè)人工作成績的記錄。二是行為論。認(rèn)為績效是與一個(gè)人工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為。三是素質(zhì)論。不再認(rèn)為績效是對歷史的反映，而是強(qiáng)調(diào)員工潛力與績效的關(guān)系，關(guān)注員工素質(zhì)，關(guān)注未來發(fā)展。
績效考核又稱績效考評、績效評價(jià)，是考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。
從總體上看，績效考核是為了達(dá)到管理和開發(fā)兩大目的。管理的目的包括適時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)、提薪、培訓(xùn)、留任、晉升、調(diào)動、解聘等；開發(fā)的目的包括提高個(gè)人技能、更新員工知識結(jié)構(gòu)、激發(fā)創(chuàng)造力，從而實(shí)現(xiàn)員工素質(zhì)的提升、行為的改善和績效的改進(jìn)，促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展?？冃Э己俗罡镜哪康氖羌?lì)員工按企業(yè)需要的方式工作，改善企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。
本土企業(yè)圍繞經(jīng)營目標(biāo)，正在逐步推進(jìn)對員工系統(tǒng)全面的績效考核，一般采用的是定性與定量相結(jié)合、突出定量的考核方式。這種考評結(jié)果主要用于薪酬、崗位的調(diào)整，對促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展的幫助明顯不夠。
績效考核的模式
績效考核是指揮棒，具有導(dǎo)向作用?？冃Э己丝际裁矗瑔T工就重視什么。企業(yè)對員工的要求是多方面的，因此對員工的考核也是復(fù)雜多樣的。不同行業(yè)、不同企業(yè)、不同部門、不同員工，其考核模式不盡相同。從考核內(nèi)容來劃分，考核方式主要有工作結(jié)果型、行為表現(xiàn)型、素質(zhì)技能型三種基本模式，三種模式又可以復(fù)合出新的模式。如下圖所示。
更多時(shí)候，產(chǎn)出最重要。企業(yè)往往關(guān)注員工“干出了什么”，而不是“干了什么”。就像籃球比賽，大家關(guān)心的是進(jìn)球的多少。此時(shí)，工作結(jié)果是績效考核最主要的內(nèi)容，以成敗論英雄。
這里的“結(jié)果”是實(shí)實(shí)在在的、具體的、可衡量的，直接而且直觀的，是硬性的，能夠用具體的數(shù)據(jù)或金額表示，如：產(chǎn)量、利潤、銷售收入、市場份額、開發(fā)新客戶數(shù)量等。
因此，工作結(jié)果主導(dǎo)型的績效考核模式適用于將結(jié)果作為重點(diǎn)考核內(nèi)容，并且工作性質(zhì)可量化的人員。比如：對銷售人員，用銷售業(yè)務(wù)量來考核；對研發(fā)人員，根據(jù)開發(fā)了多少適銷對路的產(chǎn)品來衡量；對一線生產(chǎn)工人，用加工產(chǎn)品的數(shù)量來評價(jià)。企業(yè)對高層管理人員，往往也下達(dá)具體實(shí)在、用數(shù)字表示的目標(biāo)，也可采用工作結(jié)果主導(dǎo)型的考核。
企業(yè)所處的發(fā)展階段以及企業(yè)的文化，對考核模式的選取也有影響。比如：高速發(fā)展的企業(yè)或行業(yè)，強(qiáng)調(diào)反應(yīng)速度、注重靈活、創(chuàng)新工作文化的企業(yè)，更容易不問過程，只求結(jié)果。
需要注意的是，一些個(gè)體無法控制的因素會影響工作結(jié)果，如果不予考慮，可能產(chǎn)生不公平的現(xiàn)象。比如，生產(chǎn)工人的產(chǎn)量，可能因設(shè)備的新舊程度不同而不同；銷售人員的業(yè)績，會因地區(qū)銷售潛力的差異而有異。
此種考核方式，優(yōu)點(diǎn)是顯而易見的：考評標(biāo)準(zhǔn)易制定，可操作性強(qiáng)。缺點(diǎn)也同樣突出：一是因?yàn)橹豢唇Y(jié)果，不問手段，易導(dǎo)致員工短期行為、表面行為，急功近利，甚至“不擇手段”，對員工長期發(fā)展不利。比如，生產(chǎn)工人可能會為了增加產(chǎn)出而省去必要的工序。二是管理者無法及時(shí)獲得員工行為活動信息，不能明確指導(dǎo)員工提高績效。
[案例]聯(lián)想研發(fā)：“硬指標(biāo)”論英雄
對于績效考核的難點(diǎn)――研發(fā)部門的考核，聯(lián)想也力爭個(gè)性化。聯(lián)想把研發(fā)部門分成研究院和二級研發(fā)機(jī)構(gòu)。研究院多從事基礎(chǔ)性和前瞻性的研究，以保障聯(lián)想未來的競爭力，而二級研發(fā)機(jī)構(gòu)則多從事產(chǎn)品的更新?lián)Q代等工作。對二級研發(fā)機(jī)構(gòu)的研發(fā)人員，聯(lián)想主要考慮兩個(gè)方面的指標(biāo)――研發(fā)周期和工程化?，F(xiàn)在產(chǎn)品的更新?lián)Q代快，根據(jù)市場上同類產(chǎn)品的淘汰周期以及聯(lián)想集團(tuán)想要得到的業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)確定研發(fā)周期。研發(fā)周期反映在市場上就是一個(gè)企業(yè)的市場反應(yīng)速度，直接決定著企業(yè)是否能夠跟上消費(fèi)者的步伐。而工程化指標(biāo)則包括研發(fā)轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的時(shí)間、件數(shù)以及一次生產(chǎn)成功率等，是衡量研發(fā)成果轉(zhuǎn)化成市場價(jià)值的有效手段。當(dāng)然，除了這兩個(gè)硬性指標(biāo)外，客戶的滿意度也是衡量二級研發(fā)機(jī)構(gòu)員工績效的重要指標(biāo)之一。研究院的考核指標(biāo)與二級研發(fā)機(jī)構(gòu)大相徑庭，專利數(shù)是考核研究院的主要指標(biāo)，同時(shí)還有數(shù)和國家課題的參與數(shù)。
[案例]W公司：功勞勝苦勞
W公司將每年的業(yè)務(wù)目標(biāo)，通過目標(biāo)管理(MBO)這種體系，把公司的整體目標(biāo)分解到部門，分解到組，然后由組到人。目標(biāo)管理最基本的是“結(jié)果導(dǎo)向”一公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結(jié)果，而不是過程。員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)不在于加班多少，而在于為企業(yè)創(chuàng)造了多少利潤。
W公司從表單形式上有一個(gè)很正規(guī)的“三聯(lián)單”式的MBO計(jì)劃書，每個(gè)員工每月都要與其直接經(jīng)理溝通，共同確定自己下個(gè)月的工作目標(biāo)(逐項(xiàng)量化)，并對上個(gè)月的完成情況進(jìn)行打分。最后形成的這套一式三份的計(jì)劃書由員工本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。MBO的評估結(jié)果與當(dāng)月獎(jiǎng)金直接掛鉤。如果MBO所列的各項(xiàng)目標(biāo)全部完成，該員工即可得到相當(dāng)于其基本工資40％的獎(jiǎng)金。
另外，員工要對他當(dāng)月MBO表中所列每個(gè)項(xiàng)目的完成情況做一個(gè)小結(jié)，附在其MBO計(jì)劃書之后。這樣，就能更具體地了解他做了什么，完成情況怎樣，而不只是得到一個(gè)抽象的得分?jǐn)?shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向比較各部門人員的業(yè)績。人力資源部給每個(gè)員工都建了一個(gè)MBO檔案，存放其每月的MBo計(jì)劃書，這樣就更便于了
解一個(gè)人的成長情況和對公司的貢獻(xiàn)。
行為表現(xiàn)型
有許多工作，它的業(yè)績形成在于其過程的正確性或準(zhǔn)確性，而結(jié)果難以通過量的形式來表現(xiàn)，或者用量來衡量不利于過程質(zhì)量的控制，或者群體中單個(gè)成員的成果難以衡量，此時(shí)可以對工作行為表現(xiàn)本身進(jìn)行考核。這種考核方式甚至比對按工作結(jié)果進(jìn)行考核更全面，更準(zhǔn)確。
另外，企業(yè)還倡導(dǎo)周邊績效行為，即員工自發(fā)性或超越職責(zé)的行為，比如自愿執(zhí)行那些職務(wù)要求之外的任務(wù)；必要時(shí)付出額外的努力來完成上級交付的任務(wù)；幫助他人，與他人合作：個(gè)人感覺不便時(shí)也遵循組織的規(guī)章和程序；同意、支持并維護(hù)組織目標(biāo)。
對上述情況，可以采用行為表現(xiàn)型的考核，主要考核員工在工作中表現(xiàn)出的相關(guān)行為，衡量其行為是否符合企業(yè)規(guī)范和要求，是否有效，關(guān)注的是員工干了什么、如何去干。就像體操比賽，關(guān)注的是運(yùn)動員的動作，該做的動作做得是否到位、不該做的動作有沒有做。
該模式主要適用于績效難以量化或需要以某種規(guī)范行為來工作的員工，一般為基層管理性、事務(wù)性、以服務(wù)為特征的結(jié)構(gòu)化工作任務(wù)，比如售貨員、服務(wù)員、文秘、一般管理人員、技術(shù)服務(wù)人員等。發(fā)展相對平穩(wěn)的企業(yè)或行業(yè)，或強(qiáng)調(diào)流程、規(guī)范，注重規(guī)則的企業(yè)，一般也更強(qiáng)調(diào)過程。對于難以用行為來衡量的工作，不適合采用此方法，比如產(chǎn)品研究人員、高層管理人員，他們可以整天沉思，似乎不作為，但他們的確為企業(yè)的發(fā)展起到也許更大的作用。
行為績效往往難以用具體數(shù)字或金額來精確表述，常用頻率或次數(shù)來描述員工的工作行為，如訪問客戶人數(shù)、客戶滿意度、員工投訴率等。
該模式的優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)容易確定，操作性較強(qiáng)；能及時(shí)獲得個(gè)人活動信息，有助于指導(dǎo)和幫助員工。缺點(diǎn)是過分強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟，只重視行為，可能會造成員工只關(guān)心做事的方式、過程，“只開花，不結(jié)果”；也可能抑制創(chuàng)新。
[案例]倉庫管理考核：過程保證質(zhì)量
某企業(yè)倉庫保管員崗位職責(zé)與考核細(xì)則(如下表)
[案例]金地集團(tuán)：行為體現(xiàn)價(jià)值
金地集團(tuán)單獨(dú)設(shè)置“工作表現(xiàn)考核表”，宣揚(yáng)公司核心價(jià)值觀，引導(dǎo)員工的行為。工作表現(xiàn)考核表列出了公司的核心價(jià)值觀的五個(gè)指標(biāo)，即嚴(yán)格認(rèn)真、主動高效、客戶意識、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、學(xué)結(jié)。這張表是員工的行動綱要，它體現(xiàn)的主要是引導(dǎo)職能。公司希望每個(gè)員工將價(jià)值觀融入血液中，落實(shí)到行動中。
素質(zhì)技能主導(dǎo)型
素質(zhì)技能對工作業(yè)績影響很大，但它并不是和業(yè)績完全正相關(guān)，在素質(zhì)技能和業(yè)績之間有很重要的中介變量――工作要求和員工的努力方向。當(dāng)個(gè)人素質(zhì)技能與本職工作相匹配、個(gè)人價(jià)值導(dǎo)向與企業(yè)文化相符、員工努力方向與企業(yè)目標(biāo)一致時(shí)，可以帶來較高的工作績效。可以通過考核這根指揮棒，設(shè)置相應(yīng)的績效考核指標(biāo)，引導(dǎo)員工努力方向。
因此，素質(zhì)技能主導(dǎo)型的考核主要考察員工在不同境況下表現(xiàn)出來的一些持久穩(wěn)定的特點(diǎn)，考核他們在工作中發(fā)揮、顯示出來的能力及擁有技能的程度；關(guān)注他們還能做什么，能給公司帶來什么價(jià)值；評價(jià)他們對應(yīng)于所擔(dān)任的工作、職務(wù)，能力是大還是小，是強(qiáng)還是弱。這種考核主要考察“這個(gè)人怎么樣”，“能干什么”，“能否干得更好”。像在登山運(yùn)動中，面對突如其來的暴風(fēng)雪，運(yùn)動員是否具有沉穩(wěn)堅(jiān)定的品質(zhì)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，是否具有準(zhǔn)確判斷能力、快速應(yīng)變能力。
可以用崗位的任職資格作為標(biāo)準(zhǔn)，衡量員工的勝任度。比如品德、態(tài)度、依賴性、創(chuàng)造性、溝通協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等等。通過考核員工的潛能與適應(yīng)性，致力于挖掘員工潛在能力，更進(jìn)一步促進(jìn)人員與職位匹配。如果不注重人員的選擇和配置，可能會忽視一些潛在危險(xiǎn)，對企業(yè)產(chǎn)生不利甚至有害的影響。
此類考核內(nèi)容較抽象，是虛而軟的，用的是定性的形容詞，很難用數(shù)字或金額來表述，比如要求服務(wù)人員“工作熱情主動”，財(cái)務(wù)人員應(yīng)該“耐心細(xì)致”。適合那些職責(zé)領(lǐng)域不清晰，目標(biāo)任務(wù)變化快，工作的非結(jié)構(gòu)化程度高的職業(yè)。比如高層管理人員、創(chuàng)新性的項(xiàng)目組成員，也適用于員工的開發(fā)與選拔，干部的任用。
素質(zhì)技能考核有助于發(fā)現(xiàn)員工在能力和態(tài)度方面的問題，對員工進(jìn)行長期有效引導(dǎo)。它同樣存在不足：考核內(nèi)容是內(nèi)在的，不具體，不精確，難以衡量和比較；評價(jià)的主觀性強(qiáng)，不易公正，難具體掌握，操作性與效度差。該模式較少單獨(dú)使用，一般與其他方法結(jié)合使用。
[案例]華為員工：綜合素質(zhì)改變命運(yùn)
華為的干部任職標(biāo)準(zhǔn)，從品德、素質(zhì)、行為、技能、績效到經(jīng)驗(yàn)，各個(gè)方面都有明確的要求。華為否定以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值為目的的自由文化，員工在華為改變命運(yùn)的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻(xiàn)。華為給員工的報(bào)酬是以其貢獻(xiàn)的大小和任職能力為依據(jù)，不會為員工的學(xué)歷、工齡和職稱及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報(bào)酬。認(rèn)知不能作為任職的要素，必須要看態(tài)度，要看貢獻(xiàn)，要看潛力。干部培養(yǎng)選拔的原則，一是要認(rèn)同華為的核心價(jià)值觀，二是具有自我批判的能力。
華為的干部選拔制度包括職位體系、任職資格體系、績效考核體系、干部的選拔和培養(yǎng)原則、干部的選拔和任用程序、干部的考核。首先要根據(jù)任職職位的要求與任職資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行認(rèn)證，認(rèn)證的重點(diǎn)是員工的品德、素質(zhì)和責(zé)任結(jié)果完成情況。
華為在干部考核過程中不完全重視績效，因?yàn)榭冃е荒茏C明你可能會克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。關(guān)鍵要看個(gè)人行為考核，要綜合各種要素來考慮。
三種基本模式的復(fù)合
工作結(jié)果、行為表現(xiàn)、素質(zhì)技能三者是相互關(guān)聯(lián)的。產(chǎn)出是員工行為的結(jié)果，有時(shí)候，控制了行為才能控制結(jié)果：工作結(jié)果或產(chǎn)出又可以評估員工行為的有效性；具備了一定特質(zhì)和技能的人才能完成過程，取得好的結(jié)果。因此，可以根據(jù)實(shí)際情況，將三種基本模式進(jìn)行組合，使其相互促進(jìn)、均衡發(fā)展，克服過于強(qiáng)調(diào)某一方面而產(chǎn)生的負(fù)面作用。一般來說，是在著重突出業(yè)績的情況下，兼顧對行為表現(xiàn)、素質(zhì)技能的要求。
一、復(fù)合模式案例
“工作結(jié)果+素質(zhì)技能”型
案例：某公司推行以企業(yè)文化為基礎(chǔ)的人力資源管理，績效考核與人事測評的內(nèi)容都會圍繞著企業(yè)所秉承的企業(yè)文化觀而展開。過去主要是對員工的業(yè)績進(jìn)行考核與評價(jià)，現(xiàn)在采取的是基于企業(yè)文化滲透的企業(yè)人員績效考核與評價(jià)體系，不僅要對業(yè)績評價(jià)，而且要對員工對企業(yè)的文化掌握與落實(shí)情況進(jìn)行考核與評價(jià)，達(dá)到業(yè)績與企業(yè)文化相結(jié)合。企業(yè)文化浸入到人力資源管理工作中，可以更加規(guī)范企業(yè)員工的價(jià)值觀念、態(tài)度與行為，使得員工的業(yè)績更加理想化，這樣更有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
“工作結(jié)果+行為表現(xiàn)”型
案例：聯(lián)想電腦公司的綜合考核評價(jià)體系分部門業(yè)績P值考核、員工績效Q值考核兩部分。部門業(yè)績P值考核的目的是通過檢查各部門中心工作和主要目標(biāo)完成情況，加強(qiáng)公司對各部門工作的
導(dǎo)向性，增強(qiáng)公司整體團(tuán)隊(duì)意識，促進(jìn)員工業(yè)績與部門業(yè)績的有機(jī)結(jié)合。員工績效Q值考核是為了幫助員工了解組織目標(biāo)，對個(gè)人進(jìn)行有效激勵(lì)，也是組織進(jìn)行人事決策的重要依據(jù)。通過部門互評，發(fā)現(xiàn)組織在工作關(guān)系方面存在的問題；民主評議的目的是為考察干部管理業(yè)績和干部選拔、干部培養(yǎng)及干部自我發(fā)展等提供參考，幫助干部清醒認(rèn)識自我，建立透明、健康的干部提升發(fā)展機(jī)制。部門業(yè)績P值考核每季度進(jìn)行，員工績效Q值考核、問卷形式的部門互評和民主評議，每年綜合考評一次。
部門業(yè)績P值考核的內(nèi)容完全是結(jié)果導(dǎo)向。員工績效Q值考核的內(nèi)容分兩部分：一是工作業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向，占80％，根據(jù)直接上級與員工預(yù)先商定的目標(biāo)業(yè)績工作計(jì)劃或考核指標(biāo)計(jì)劃，以“激勵(lì)指導(dǎo)、公正考評”為原則評價(jià)員工個(gè)人業(yè)績效果；二是行為表現(xiàn)及能力，這 部分為過程導(dǎo)向，共占20％。根據(jù)聯(lián)想核心文化，按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。
“工作結(jié)果+行為表現(xiàn)+素質(zhì)技能”型
案例：廣東省高速公路發(fā)展股份有限公司“一崗一表”能力績效管理模式的設(shè)計(jì)運(yùn)用了各種先進(jìn)方法。比如在能力績效的評價(jià)方面就集成運(yùn)用了各類評價(jià)方法。該企業(yè)員工能力績效管理模式的建立，綜合交叉運(yùn)用了著重評價(jià)特征、行為和結(jié)果的三類方法。特征法就是評價(jià)員工擁有某些特征(比如依賴性、創(chuàng)造性、自主性和領(lǐng)導(dǎo)能力)的程度。在對員工能力的考評管理中，運(yùn)用了特征法。建立的《職能基準(zhǔn)說明書》，針對每個(gè)員工工作的不同內(nèi)容和能力要求，詳細(xì)地說明了不同員工在從事本職工作中所需要具備的各種能力特征，這種能力特征的要求是與其本職工作的要求相匹配的。行為法遵循一種工作范圍的尺度來對員工的行為進(jìn)行描述，使得評價(jià)者可以比較容易地評判員工在工作范圍內(nèi)的成績。結(jié)果法是以員工的工作結(jié)果而不是以特征或行為表現(xiàn)對員工進(jìn)行評價(jià)的，一般認(rèn)為這種方法更客觀，也更容易被員工所接受，但有時(shí)要取得每項(xiàng)工作的硬指標(biāo)結(jié)果并不是一件容易的事。該企業(yè)在對員工的“業(yè)績”以及“關(guān)鍵事件”的考評管理中，交叉運(yùn)用了行為法和結(jié)果法。建立了《職務(wù)基準(zhǔn)說明書》，對每個(gè)員工的工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了遞進(jìn)的行為觀察和行為描述，從而對員工的績效維度和內(nèi)容加以具體的界定。員工“關(guān)鍵事件”的結(jié)果記錄則通過重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)那些能夠最好地支持企業(yè)目標(biāo)管理的關(guān)鍵事件而與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展緊密聯(lián)系起來，這些關(guān)鍵事件可以被用來向員工提供明確的反饋，使員工的未來重大行為得到正面的強(qiáng)化，以有效提高員工的工作能力和績效。
二、在復(fù)合型模式中，工作結(jié)果、行為表現(xiàn)、素質(zhì)技能三種“成分”的比重是隨情景變化而變化的
1 在企業(yè)發(fā)展的不同階段，對同一工作性質(zhì)的員工，成分比重發(fā)生變化。比如，對于銷售人員的考核，在初創(chuàng)期，打開銷路最重要，一切用銷售業(yè)績說話；在成長期，為防止侵蝕企業(yè)利益的行為出現(xiàn)，加強(qiáng)銷售人員行為的管理和控制，以結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹?，同時(shí)強(qiáng)化行為；在成熟期，提升銷售人員執(zhí)行銷售戰(zhàn)略能力、銷售能力，考核內(nèi)容中結(jié)果性指標(biāo)所占權(quán)重降低，能力考核的權(quán)重增加。
2 同一工作的不同階段，對同一員工，各成分比重不同。比如：一個(gè)分公司經(jīng)理，以往的業(yè)績考核優(yōu)秀，被派往一個(gè)新的地區(qū)開拓市場，第一年的工作是建立隊(duì)伍、鋪設(shè)渠道，此時(shí)如果考核他的銷售業(yè)績，顯然是不合適的。應(yīng)當(dāng)看到，攻城略地之前，安營扎寨、排兵布陣也是必要的，應(yīng)以行為考核為主。
3 不同層級的員工，考核的成分比重不同。組織中層級越高的員工，對結(jié)果考核越多，行為考核越少。因?yàn)殡S著層級的上升，員工工作的結(jié)構(gòu)化程度逐漸下降，同時(shí)工作任務(wù)的復(fù)雜性增強(qiáng)。高層經(jīng)理人員享有比較多的“自由”。
績效考核的發(fā)展趨勢
從評價(jià)過去轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅匚磥?/p>
知識經(jīng)濟(jì)的到來，對承載知識和技能的人的管理帶來新的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的績效考核用過去考核期的業(yè)績和行為，作為現(xiàn)在增加工資、晉升的依據(jù)?！耙赃^去時(shí)決定現(xiàn)在時(shí)”的做法，難以保證在將來仍能激發(fā)員工的潛能。企業(yè)應(yīng)該將以素質(zhì)為基礎(chǔ)的員工潛能列入到績效考核范圍，評估的重心從評價(jià)員工的歷史表現(xiàn)轉(zhuǎn)向發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢領(lǐng)域，應(yīng)更重視素質(zhì)與高績效之間的關(guān)系，使每一個(gè)員工與合適的崗位匹配，發(fā)揮出不平凡的作用。今后主流的模式將是“以現(xiàn)在時(shí)決定將來時(shí)”，更關(guān)注員工現(xiàn)在具有的技能和潛力，重視對員工能力的發(fā)掘，激發(fā)創(chuàng)造力，提高員工將來的績效?？冃гu估不再作為“追溯過去”、“評估歷史”的工具，而在于關(guān)注未來。
第8篇：績效考核管理案例范文
一、H公司發(fā)展現(xiàn)狀
H公司始建于1956年，經(jīng)過近60年的發(fā)展壯大，已成為一家擁有1500余名員工的大公司，是當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的業(yè)內(nèi)老大。但盡管如此，該公司內(nèi)部仍然問題重重，主要體現(xiàn)在以下幾方面：
1、由于H公司有60年的發(fā)展歷史，在當(dāng)?shù)厣钍馨傩招刨?，需求很大；同時(shí)，因?yàn)樵摴井a(chǎn)業(yè)鏈很多，導(dǎo)致公司工作量嚴(yán)重超出員工負(fù)荷范圍，不得不依賴加班完成工作（在H公司員工加班屬于義務(wù)行為，沒有報(bào)酬），工作積極性不高。
2、盡管員工常常加班，依然完不成工作，很多加急的訂單不得不利用節(jié)假日完成，致使員工怨聲載道。
3、“三高”人員，即高年資、高職稱、高職位人群深入一線的主動性差，使得在生產(chǎn)線上暴露出的問題不能及時(shí)反映到公司領(lǐng)導(dǎo)層，導(dǎo)致惡性循環(huán)，普通員工更加怠惰。
4、一線職工工作難度和強(qiáng)度非常大，但收入偏低，近幾年出現(xiàn)了離職，很多公司花了幾年時(shí)間培養(yǎng)出來的技術(shù)人才，陸續(xù)離去，且由于從眾心理，越來越多的人才流失，生產(chǎn)工作更加舉步維艱。
正是因?yàn)榇嬖谶@些問題，H公司近幾年的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)品質(zhì)引起了消費(fèi)者的強(qiáng)烈不滿，公司服務(wù)部接到越來越多的投訴，同時(shí)，因?yàn)閱T工積極性差和技術(shù)人員短缺兩方面的原因，該公司生產(chǎn)技術(shù)水平提升緩慢，出現(xiàn)被同行業(yè)趕超的局面。
面對如此不堪的局面，2012年，公司決定進(jìn)行績效管理改革，建立更為完善的績效管理分配機(jī)制，一是向“苦、累、臟、險(xiǎn)、忙”的部門和崗位傾斜，提高一線員工的待遇，調(diào)動其工作積極性；二是解決妨礙公司發(fā)展的瓶頸問題，促進(jìn)公司技術(shù)水平的提高和服務(wù)態(tài)度的改善，減少投訴，提高消費(fèi)者滿意度。
二、H公司改革措施
公司成立專門的績效辦公室，組織人員參加學(xué)習(xí)班，并且到國內(nèi)績效改革取得成效的公司取經(jīng)，多次調(diào)研，最終采用RBRVS法，將績效考核獎(jiǎng)金分為即時(shí)獎(jiǎng)（單項(xiàng)獎(jiǎng)）、加班補(bǔ)貼、與績效獎(jiǎng)和年終績效獎(jiǎng)四類。以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，加大經(jīng)濟(jì)增加值考核范圍和權(quán)重，把價(jià)值創(chuàng)造理念和要求落實(shí)到全體員工；以戰(zhàn)略目標(biāo)為牽引，測算工作量，制定平衡記分卡，優(yōu)化效益、效率、創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)、客戶和“短板”考核指標(biāo)，根據(jù)崗位特點(diǎn)的不同，和部門簽訂《科室目標(biāo)管理責(zé)任書》，按照最終考核結(jié)果，根據(jù)各類績效獎(jiǎng)金的性質(zhì)發(fā)放相應(yīng)檔次的績效獎(jiǎng)金，使是績效考核做到上下銜接、橫向到邊、縱向到底，壓力傳遞到每個(gè)員工身上，步步為營、層層推進(jìn)、不斷將新的管理理念、方法融入考核中，最終達(dá)到激勵(lì)員工、提高企業(yè)競爭力的目的。
三、績效考核取得的成效
經(jīng)過兩年的績效改革，H公司的經(jīng)營情況得到良好改善：
2014年H公司業(yè)務(wù)收入同比增長16%，結(jié)余同比增長38.26%；業(yè)務(wù)收入和結(jié)余環(huán)比也有不同程度的增長，絕大多數(shù)部門完成了公司下達(dá)的目標(biāo)管理任務(wù)。近兩年的實(shí)施成果表明：H公司的績效方案是符合公司要求、員工期望的，具體成績總結(jié)如下：
1、H公司的績效方案將員工完成的每項(xiàng)工作量核定成相對合理的工作量負(fù)荷系數(shù)，并據(jù)此歸類確定相應(yīng)的績效費(fèi)率，避免了員工績效收入與業(yè)務(wù)收入直接掛鉤。
2、績效分配基本上兼顧了各部門的相對公平。
3、充分調(diào)動了員工的積極性，H公司的生產(chǎn)工作取得了長足進(jìn)步：“三高”人員主動到一線為技術(shù)人員指導(dǎo)，提高了產(chǎn)品質(zhì)量；各部門員工主動加班，服務(wù)態(tài)度得到改善，投訴減少；“臟、苦、累、忙、險(xiǎn)”部門績效得到一定程度傾斜，員工安心本崗位工作積極性得到鼓勵(lì)，部分員工主動申請到忙、累科室工作，“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得”目標(biāo)在一定程度實(shí)現(xiàn)。
四、H公司在績效考核中所存在的問題
由于績效考核對企業(yè)的發(fā)展有著及其重要的促進(jìn)作用，很多企業(yè)都將這一機(jī)制引入到自己的管理實(shí)踐中，以期實(shí)現(xiàn)對人力資源的充分開發(fā)和利用，但在具體的實(shí)施過程中，相當(dāng)一部分企業(yè)績效考核導(dǎo)入的效果卻不是很理想，沒有達(dá)到預(yù)期的目的。國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所做的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示，只有79.2%的企業(yè)建立了定期人員績效考核制度，實(shí)行人員績效考核的企業(yè)比例為63.7%，其中約占一半（占總體32.7%）執(zhí)行不力，考核結(jié)果也不理想。
盡管H公司的績效改革取得了巨大成就，但正如世界上沒有“完美”，和絕大多數(shù)實(shí)行績效的公司一樣，H公司的績效考核仍然有很多不足之處：
1、部分部門無法完成既定工作量，即使在調(diào)整之后，完成任務(wù)仍有困難。由于沒有完成目標(biāo)，績效獎(jiǎng)金只能拿相對地的檔次，挫傷了這些部門員工的工作積極性。
2、目前的績效方案，對部分中層領(lǐng)導(dǎo)，特別是部分大部門的負(fù)責(zé)人隱形工作量反映不夠，挫傷了部分中層領(lǐng)導(dǎo)的工作積極性。
3、由于個(gè)別部門的復(fù)雜性，其績效費(fèi)率相對欠合理，有待進(jìn)一步理順。
4、由于績效考核明確了各部門會得到績效獎(jiǎng)勵(lì)的行為，出現(xiàn)部門之間相互推諉，辦任何事都先要獎(jiǎng)勵(lì)，沒有績效不干活的情況。
5、目前的績效方案考核中成本部分考核未得到體現(xiàn)，對部門和員工的績效溝通和反饋不足。
從這一案例中可以看出我國企業(yè)績效考核所存在的問題：
1、宣傳不到位?？v觀歷史，任何宣傳動員不到位的工作都是困難重重，難于開展的，在企業(yè)管理中，亦是如此，忽略了考核方案的宣傳發(fā)動，只注重趕進(jìn)度等等，更沒有給員工心理上的一個(gè)接受過程，導(dǎo)致產(chǎn)生了抵觸情緒，這是在管理過程中的大忌。這樣一來，員工參與程度就不夠，也就沒有實(shí)現(xiàn)全員參與制，沒有建立良好的績效管理制度，因此在考核過程中缺少溝通，致使很多環(huán)節(jié)與企業(yè)需求脫節(jié)。
第9篇：績效考核管理案例范文
關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效；管理
中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-00-02
案例：某企業(yè)集團(tuán)公司根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及現(xiàn)代企業(yè)管理制度，制定了一套比較完整的績效管理制度。其下屬的某分公司，根據(jù)這套管理制度在過去的兩年末開展了績效考核工作，并以此作為機(jī)關(guān)年終兌現(xiàn)獎(jiǎng)發(fā)放及機(jī)關(guān)員工末位淘汰制度的依據(jù)?？冃Э己说膬?nèi)容分為德、能、勤、績四部分，劃分為優(yōu)秀、合格、不合格三檔，考評人為分公司全體員工，被考評人為分公司機(jī)關(guān)員工。每一年的績效考核工作結(jié)束后，都沒有向員工公布考核結(jié)果，員工只知道自己最后拿到了多少兌現(xiàn)獎(jiǎng)，這一年度的績效考核就結(jié)束了。實(shí)行這樣的績效考核前，分公司共有員工164人，其中機(jī)關(guān)員工40人，績效考核兩年后，分公司人員減至120人，員工流失44人(不含退休等自然減員)。員工對績效管理考核表現(xiàn)抵觸，相當(dāng)一部分員工的積極性受到影響，員工之間團(tuán)結(jié)協(xié)作差，員工流失情況嚴(yán)重。
從上面案例可以看出：
一該公司開展績效考核工作的目的是為了發(fā)放年終兌現(xiàn)獎(jiǎng)和機(jī)關(guān)減員；
二績效考核內(nèi)容單一、模糊，不能對員工所做的工作做出客觀評價(jià)；
三由全體員工考核部分員工，違背績效管理對象為組織全體成員的原則；
四考核過程及方法簡單、不規(guī)范，無溝通、反饋，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性、公正性、完整性和透明性；
五考核結(jié)果的效度差，挫傷員工積極性，引發(fā)抵觸情緒、激發(fā)矛盾的后果。
導(dǎo)致上面狀況的出現(xiàn)，主要存在兩點(diǎn)誤區(qū)：
一、對績效管理認(rèn)識上的偏差。企業(yè)的管理者不清楚什么是績效管理，企業(yè)為什么要做績效管理，績效管理的意義和目的是什么，績效管理的范圍和內(nèi)容是什么，怎么做績效管理，因而不能正確指導(dǎo)和有效監(jiān)控績效管理工作。在上面的案例中，企業(yè)管理者犯了一個(gè)明顯的認(rèn)識錯(cuò)誤，就是把績效考核等同于績效管理。其實(shí)，績效考核是績效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，是對員工或組織某一階段工作的總結(jié)和評價(jià)，而不是員工或組織工作績效的全部。以一張單一的、不具備具體的、詳盡的、明確的標(biāo)準(zhǔn)表格來評價(jià)員工整個(gè)年度的工作績效甚至去留，勢必以偏概全，偏離了實(shí)施績效管理的初衷，使績效管理不但沒有達(dá)到促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的目的，反而起到了消極的作用。
二、企業(yè)管理者對績效管理認(rèn)識上的偏差導(dǎo)致忽略其重要性，忽視了過程在績效管理中所占的地位，準(zhǔn)備工作不充分、不明確，導(dǎo)致績效管理工作的失敗，繼而影響了企業(yè)的穩(wěn)定和員工工作積極性，企業(yè)工作氛圍不和諧。
由上面的結(jié)論可以看出，績效管理工作就相當(dāng)于一把雙刃劍，用得好與否，結(jié)果截然不同，企業(yè)績效管理工作應(yīng)當(dāng)引起企業(yè)各級管理者的高度重視。怎樣才能做好績效管理工作，使其正常發(fā)揮作用，以促進(jìn)企業(yè)管理呢？下面筆者就績效管理工作的內(nèi)涵做一剖析。
BPM標(biāo)準(zhǔn)化組織給企業(yè)績效管理作了如下定義：
BPM是一組集成和閉環(huán)的管理和分析流程，這些流程由技術(shù)支持，以滿足財(cái)務(wù)和運(yùn)營活動的需要；BPM是設(shè)定策略目標(biāo)，然后衡量和管理績效以達(dá)成目標(biāo)的業(yè)務(wù)使能器；核心的BPM流程包括財(cái)務(wù)及運(yùn)營計(jì)劃、合并報(bào)表及報(bào)告、建立模型、分析、反映戰(zhàn)略的監(jiān)控系統(tǒng)。
由此可見，企業(yè)績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的核心手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理的一種重要工具。
具體講，績效管理就是為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對員工個(gè)人或群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析、評價(jià)，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動過程，具有系統(tǒng)性、目標(biāo)性、注重溝通的特征。
績效管理的三個(gè)特征是做好績效管理工作的關(guān)鍵點(diǎn)，下面，我們就這三個(gè)特征一一進(jìn)行闡述。
一、系統(tǒng)性
績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，不是一個(gè)簡單的步驟。在這個(gè)系統(tǒng)中，各級組織及全部員工都是參與者。大家首先要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)各級組織要開展的工作，然后進(jìn)行工作分析，確定崗位職責(zé)和應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行實(shí)施、評價(jià)、總結(jié)及應(yīng)用，如此循環(huán)往復(fù)。這一系列的工作都是在不斷溝通、改進(jìn)、完善的前提下完成的，目的是幫助員工或組織清除工作過程中的障礙，提供支持、指導(dǎo)和幫助，共同完成績效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。上面的案例，就是將績效考核等同于績效管理，這種誤區(qū)使企業(yè)在實(shí)際操作中忽略了極為重要的目標(biāo)制定、控制實(shí)施、溝通管理、總結(jié)改進(jìn)等過程，忽略了績效管理中需要掌握和使用的技巧和技能。所以一個(gè)企業(yè)要想有效地做好績效管理，必須重視以下管理過程：
1.制定周詳?shù)钠髽I(yè)績效管理規(guī)劃。明確的企業(yè)組織發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是制定企業(yè)績效管理目標(biāo)的基石，根據(jù)企業(yè)績效管理目標(biāo)制定企業(yè)績效管理計(jì)劃。企業(yè)績效計(jì)劃應(yīng)對企業(yè)如何運(yùn)作和執(zhí)行績效管理做出深入細(xì)致的規(guī)劃，使每個(gè)環(huán)節(jié)都受控，整個(gè)績效管理過程都處于追蹤和衡量、反饋和溝通、總結(jié)和改進(jìn)中。具體要明確績效管理的全員參與條件，管理內(nèi)容、管理方法、管理的階段性要求、責(zé)任部門、協(xié)助部門、指導(dǎo)部門、監(jiān)督部門、責(zé)任人等等。
2.做好實(shí)施績效管理的前期準(zhǔn)備工作。根據(jù)績效管理規(guī)劃收集相關(guān)信息和資料，與各部門進(jìn)行溝通，做好工作分析，確定崗位職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)，確定考評者與被考評者的角色變換及考評要素和標(biāo)準(zhǔn)、考評時(shí)間和程序、考評類型、考評效標(biāo)，建立員工績效評審系統(tǒng)及員工申訴系統(tǒng)等。
3.績效管理實(shí)施過程中的及時(shí)溝通是保障績效管理系統(tǒng)順暢運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)績效管理目標(biāo)的重要保障。績效評估是績效管理實(shí)施過程中的重心。
4.績效管理的過程是一個(gè)實(shí)踐、總結(jié)、改進(jìn)、應(yīng)用再實(shí)踐、總結(jié)、改進(jìn)、應(yīng)用的閉合的管理系統(tǒng)。
二、目標(biāo)性
企業(yè)績效管理工作的宏觀目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，微觀目標(biāo)是對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。所謂企業(yè)績效管理系統(tǒng)是指企業(yè)績效管理制度、企業(yè)績效管理體系、績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系、考評者、被考評者及企業(yè)組織。在整個(gè)績效管理過程中，始終應(yīng)明確的目標(biāo)就是發(fā)現(xiàn)并消除阻礙企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的障礙，不斷改進(jìn)和完善企業(yè)各項(xiàng)制度，提高廣大員工的工作能動性，不斷提升企業(yè)的管理水平及員工的整體素質(zhì)以增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。
三、溝通在績效管理中起著不可替代的作用
制定績效標(biāo)準(zhǔn)要溝通，幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要溝通，年終評估要溝通，分析原因?qū)で筮M(jìn)步要溝通?？傊?，績效管理的過程就是員工和管理層持續(xù)不斷溝通的過程。離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。許多管理活動失敗的原因都是因?yàn)闇贤ǔ霈F(xiàn)了問題，績效管理就是致力于管理溝通和改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進(jìn)而改善企業(yè)的管理水平和管理者的管理素質(zhì)。
綜上所述，我們對績效管理工作有了一個(gè)理論上的認(rèn)識。我們再回頭分析文章開始案例中存在的問題，提出如下解決對策：
1.企業(yè)績效管理工作作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一項(xiàng)重要管理工具，應(yīng)在企業(yè)中大力宣傳，使組織、員工充分了解并認(rèn)可它的重要作用和可信度。企業(yè)的員工是績效管理的基本對象，管理者必須運(yùn)用各種方式方法，使員工對績效管理的重要性和必要性，特別是對自己今后職業(yè)生涯的發(fā)展所具有的積極作用，有深入的認(rèn)識和理解，并在思想觀念上達(dá)成一定的共識，提高員工參與績效管理的積極性和主觀能動性。比如，績效考核比較復(fù)雜，牽涉到企業(yè)的方方面面，而且與被考核者的利益密切相關(guān)，所以很有必要通過培訓(xùn)，使員工對系統(tǒng)的組成、標(biāo)準(zhǔn)、考核方法有進(jìn)一步的認(rèn)識，消除和澄清對績效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識，使員工認(rèn)識到績效考核不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚(yáng)長避短，有所改進(jìn)和提高。任何一種新的管理手段都離不開應(yīng)用前的宣傳、了解和認(rèn)識過程，通過各種形式廣泛宣傳，加深員工對績效管理的認(rèn)識，培養(yǎng)績效觀念，為下一步績效管理工作的順暢開展減輕阻力，同時(shí)也提高了員工的素質(zhì)，為今后績效管理工作中組織與員工的互動打下了基礎(chǔ)。
2.企業(yè)高層管理者對企業(yè)績效管理工作的認(rèn)識及重視程度及各部門的配合程度決定開展績效管理工作的成效?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)管理的一個(gè)重要改革措施，參與者涵蓋了所有的管理層和全體員工，僅僅靠人力資源管理部門遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能完成績效管理的實(shí)施，因此高層管理者的認(rèn)同和支持及各部門積極配合尤為重要。實(shí)踐證明，沒有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，企業(yè)績效管理系統(tǒng)將寸步難行。高層領(lǐng)導(dǎo)者必須對企業(yè)績效管理制度以及支持系統(tǒng)有充分的理性認(rèn)識，并愿意將這套系統(tǒng)推廣到企業(yè)中，并為之投入足夠的人力、物力、財(cái)力。人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)通過正式的渠道，向高層領(lǐng)導(dǎo)闡述績效管理系統(tǒng)的優(yōu)勢，以及實(shí)施中可能遇到的障礙和問題，以期獲得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的全面支持和幫助。企業(yè)中各層次的管理人員是績效管理的中堅(jiān)力量，他們既是被考評人，同時(shí)也是考評者，所以一定要加強(qiáng)與中層管理者的溝通，端正認(rèn)識，使每個(gè)中層主管都成為績效管理的支持者和參與者。
3.嚴(yán)格選擇人力資源管理部門人員，尤其是管理主管。人力資源管理部門的主管對績效管理工作的成敗至關(guān)重要。考評者必須具有良好的思想品質(zhì)、高度負(fù)責(zé)精神、豐富的人事管理與行政管理以及國有企業(yè)人力資源管理知識和穩(wěn)定的性格等，只有這樣才能保證考評結(jié)果的客觀公正。
4.從績效管理基礎(chǔ)工作做起，做好工作分析和崗位評價(jià)，嚴(yán)格遵循績效管理工作的系統(tǒng)化要求?？冃Э己说膶?shí)施必須有一定的基礎(chǔ)和前提保障，在企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)過程中，只有明確了崗位職責(zé)，才能有針對性地對企業(yè)內(nèi)部的各工作團(tuán)隊(duì)及員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行考核，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績效衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依據(jù)。
5.加強(qiáng)與員工的溝通工作，建立員工績效評審系統(tǒng)和員工申訴系統(tǒng)，注重公正性和嚴(yán)謹(jǐn)性。在績效管理工作中，溝通是一種重要的管理手段，它貫穿整個(gè)績效管理全過程?？冃гu審系統(tǒng)可以針對績效考評中存在的主要問題進(jìn)行專題研究，提出具體對策，監(jiān)督各部門有效地組織員工進(jìn)行績效考評工作，并對員工考評進(jìn)行必要的復(fù)審復(fù)查，對存在嚴(yán)重爭議的考評結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別，確?？荚u結(jié)果的公平和公正性。員工申訴系統(tǒng)給被考評者提供一個(gè)發(fā)表意見和通道，允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議，就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法，一方面可以減少矛盾和沖突，將不利影響壓低到最低限度，一方面給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集。兩個(gè)系統(tǒng)作用的發(fā)揮主要是通過溝通來實(shí)現(xiàn)的。有效的溝通，能促進(jìn)工作缺陷的改進(jìn)，避免誤解，增強(qiáng)上下級之間的信任度，還可以使員工客觀地了解自己的工作狀況，明確工作努力的方向，激發(fā)員工的上進(jìn)心和工作積極性，從而提高企業(yè)的整體績效。
在企業(yè)績效管理工作的實(shí)踐中，還有很多更深層次的課題需要我們在實(shí)際工作中去思索，客觀分析并總結(jié)企業(yè)績效管理工作中存在的問題已成為當(dāng)前管理工作中的當(dāng)務(wù)之急，要真正把績效管理落到實(shí)處，企業(yè)在績效管理體系設(shè)計(jì)與組織實(shí)施過程中，就要不斷學(xué)習(xí)和反省，正視不足，提高認(rèn)識，進(jìn)行制度的完善，提高企業(yè)績效管理工作水平，推動企業(yè)核心競爭力的提升。
注釋：
BPM：Business Performance Management Research Institute的縮寫，即企業(yè)績效管理。
業(yè)務(wù)使能器：Enable，授予的權(quán)利或方法。
參考文獻(xiàn)：
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