集團(tuán)一體化管控精選(九篇)

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第1篇：集團(tuán)一體化管控范文

【關(guān)鍵詞】 電網(wǎng)企業(yè)； 財(cái)務(wù)管控模式； 企業(yè)集團(tuán)

作為一種新型的組織形式，企業(yè)集團(tuán)有效地推動了我國企業(yè)集約化經(jīng)營和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成。如何有效選擇與企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式，并確保財(cái)務(wù)管控有效實(shí)施，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資源優(yōu)化配置、風(fēng)險(xiǎn)有效管控，確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本保證，是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的關(guān)鍵。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式概述

（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的主要模式

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式，是指企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和組成方式，是企業(yè)集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)而對集團(tuán)內(nèi)部各層級的財(cái)務(wù)控制權(quán)限、責(zé)任和利益加以明確的制度。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的核心在于集權(quán)與分權(quán)的有效選擇。目前，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控主要存在以下三種模式： 1.集中型財(cái)務(wù)管控模式。2.分散型財(cái)務(wù)管控模式。3.相融型財(cái)務(wù)管控模式。

（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控選擇的影響因素

1.集團(tuán)管控模式。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的選擇必須與集團(tuán)管控模式相匹配。經(jīng)營管控型的企業(yè)集團(tuán)一般采取集中型財(cái)務(wù)管控，財(cái)務(wù)管控型的企業(yè)集團(tuán)一般采取分散型財(cái)務(wù)管控，戰(zhàn)略管控型的企業(yè)集團(tuán)一般采取相融型財(cái)務(wù)管控。

2.業(yè)務(wù)核心程度。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)的核心程度，合理選擇財(cái)務(wù)管控模式。對集團(tuán)核心業(yè)務(wù)，適合采用集中型管控模式；對非核心業(yè)務(wù)，可實(shí)行相融或分散型財(cái)務(wù)管控模式。

3.競爭環(huán)境。企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)根據(jù)市場競爭情況，合理選擇財(cái)務(wù)管控模式。當(dāng)企業(yè)處于壟斷狀態(tài)，適合采取集中型財(cái)務(wù)管控；當(dāng)市場競爭加劇時(shí)，適合采取分散型財(cái)務(wù)管控。

4.產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施高度專業(yè)化戰(zhàn)略時(shí)，適合選擇集中型財(cái)務(wù)管控；實(shí)施非多元化戰(zhàn)略時(shí)，適合選擇分散型財(cái)務(wù)管控；實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)，適合選擇相融型財(cái)務(wù)管控。

5.產(chǎn)權(quán)關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的選擇還需考慮企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系。對于全資和絕對控股子公司、分公司，適合采取集中型管控；對于相對控股子公司，適合采取分散型管控或相融型管控；對于參股子公司，適合采取分散型管控。

6.信息化水平。企業(yè)集團(tuán)信息化水平的高低也是影響企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式的因素。信息化水平越高，越有利于企業(yè)集中管控。

7.企業(yè)文化。如果企業(yè)文化統(tǒng)一，員工價(jià)值觀和行為方式上具有較多共性，將有利于集中管控的實(shí)施；如果企業(yè)未形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，集中管理的效率則會大大降低。

集團(tuán)總部在選擇財(cái)務(wù)管控模式時(shí)，要綜合考慮以上各相關(guān)因素，特別是集團(tuán)管控模式、核心業(yè)務(wù)等因素，以確保集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的有效運(yùn)行。同時(shí)，集團(tuán)總部還應(yīng)在集權(quán)和分權(quán)中找到一個(gè)最合適的平衡點(diǎn)，過分的集權(quán)和過分的分權(quán)都不可取。

二、廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控模式現(xiàn)狀

（一）廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控模式現(xiàn)狀

廣東電網(wǎng)公司是南方電網(wǎng)公司的全資子公司，是目前全國最大的省級電網(wǎng)。截至2010年底，擁有21個(gè)供電局（分公司）、8個(gè)中心機(jī)構(gòu)、50個(gè)縣級供電企業(yè)子公司和15個(gè)輔業(yè)修造企業(yè)。

廣東電網(wǎng)公司目前實(shí)行兩級財(cái)務(wù)管控，集團(tuán)公司設(shè)財(cái)務(wù)部，各下屬單位分設(shè)財(cái)務(wù)部，直接受集團(tuán)財(cái)務(wù)部管控；50個(gè)縣級子公司按“子公司模式，分公司管理”原則，委托相應(yīng)地市供電局管控。

經(jīng)過多年的實(shí)踐，特別是隨著“創(chuàng)建國際先進(jìn)省級電網(wǎng)公司”工作的深入開展，廣東電網(wǎng)公司基本建立了一體化、集約化的財(cái)務(wù)管控體系和一體化的信息平臺及組織體系，財(cái)務(wù)集中管控特征明顯。

（二）廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控模式存在問題

盡管廣東電網(wǎng)公司目前的財(cái)務(wù)管控已初具集中型財(cái)務(wù)管控模式的特征，但仍存在以下不足：

1.戰(zhàn)略匹配問題。在戰(zhàn)略匹配方面，還存在以下不足：第一，未按戰(zhàn)略思路實(shí)現(xiàn)相關(guān)管控目標(biāo)；第二，未實(shí)現(xiàn)對分、子公司全過程全業(yè)務(wù)管控；第三，未按戰(zhàn)略舉措落實(shí)相關(guān)資源配置。

2.集約度問題。在集約度方面，未實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營全過程的集中管控，集約度還需進(jìn)一步提高。

3.系統(tǒng)性優(yōu)化問題。在系統(tǒng)性優(yōu)化方面，還存在整體優(yōu)化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動態(tài)優(yōu)化問題，需要進(jìn)一步完善。

4.分步實(shí)施問題。在分步實(shí)施方面，尚未制訂與公司“三步走”的戰(zhàn)略發(fā)展階段相匹配的、分步實(shí)施的財(cái)務(wù)管控計(jì)劃。

由于存在上述不足，影響并制約了廣東電網(wǎng)公司集團(tuán)經(jīng)營管控的進(jìn)一步深化，影響了財(cái)務(wù)管控對集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的有效支撐。廣東電網(wǎng)公司必須重新構(gòu)建與戰(zhàn)略匹配的財(cái)務(wù)管控模式。

三、廣東電網(wǎng)公司與戰(zhàn)略匹配的財(cái)務(wù)管控模式的選擇和構(gòu)建

（一）廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控模式的選擇

根據(jù)廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式選擇的影響因素，對廣東電網(wǎng)公司的財(cái)務(wù)管控模式進(jìn)行分析、選擇。

1.集團(tuán)管控模式。廣東電網(wǎng)公司中長期執(zhí)行戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“兩型兩化”，即“服務(wù)型定位、經(jīng)營型管控，集團(tuán)化運(yùn)作、一體化管理”。由于集團(tuán)管控模式為經(jīng)營型管控,宜選擇集中型財(cái)務(wù)管控模式。

2.業(yè)務(wù)核心程度。廣東電網(wǎng)公司負(fù)責(zé)廣東電力供應(yīng)，業(yè)務(wù)核心程度高，宜采取集中型管控模式。

3.競爭環(huán)境。廣東電網(wǎng)公司統(tǒng)一管理廣東電網(wǎng)，主要業(yè)務(wù)電力供應(yīng)具有基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和公用事業(yè)特性，自然壟斷特征明顯，宜選擇集中型財(cái)務(wù)管控。

4.產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。廣東電網(wǎng)未來發(fā)展的戰(zhàn)略選擇是集中精力做強(qiáng)做優(yōu)主業(yè)，實(shí)施高度專業(yè)化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，宜選擇集中型財(cái)務(wù)管控模式。

5.產(chǎn)權(quán)關(guān)系。廣東電網(wǎng)公司下屬各分（子）公司基本是廣東電網(wǎng)公司的全資或絕對控股子公司，宜采取集中型管控模式。

6信息化水平。廣東電網(wǎng)公司目前已實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，宜選擇集中型管控。

7.企業(yè)文化。廣東電網(wǎng)公司已形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，員工在價(jià)值觀和行為方式上保持一致，宜選擇集中型管控模式。

綜上所述，適合廣東電網(wǎng)公司集團(tuán)管控模式的是集中型財(cái)務(wù)管控。也就是說，廣東電網(wǎng)公司應(yīng)繼續(xù)走集中管控的路子，繼續(xù)完善、深化集中型財(cái)務(wù)管控。

（二）廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控模式的構(gòu)建原則

要完善、深化廣東電網(wǎng)公司集中型財(cái)務(wù)管控模式，需要遵守以下相關(guān)原則：

1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控模式的建設(shè)必須按公司戰(zhàn)略設(shè)置財(cái)務(wù)管控目標(biāo)、完善管控體系、落實(shí)管控措施、調(diào)整資源配置路徑等，支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.經(jīng)營管控原則。廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控必須以集中型財(cái)務(wù)管控為原則，在全省一體化的基礎(chǔ)上強(qiáng)化經(jīng)營管控，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.系統(tǒng)優(yōu)化原則。在構(gòu)建廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控過程中，必須堅(jiān)持系統(tǒng)原則，做到整體優(yōu)化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動態(tài)優(yōu)化。

4.分步實(shí)施原則。廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建，必須與公司發(fā)展?fàn)顩r、發(fā)展階段相匹配，隨公司戰(zhàn)略的實(shí)施和管理的推進(jìn)，選擇不同模式，分步實(shí)施，逐步完善。

（三）廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控模式的基本思路

廣東電網(wǎng)公司建立集中型財(cái)務(wù)管控模式的基本思路是：以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以創(chuàng)造價(jià)值為目的，以經(jīng)營管控為特征，以資產(chǎn)全生命周期管理創(chuàng)先和全面預(yù)算管理創(chuàng)先、“五個(gè)一”集約管理為重心，通過對公司經(jīng)營活動實(shí)施全過程、全業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管控，引導(dǎo)經(jīng)營決策，管控企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化資源配置，逐步建立一體化、集約化、經(jīng)營型、控制型的財(cái)務(wù)管控模式，支撐公司“創(chuàng)建國際先進(jìn)省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

四、廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控模式的實(shí)現(xiàn)方式

根據(jù)廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控模式的基本思路，從管控目標(biāo)、管控體系和保障體系三個(gè)方面，分一體化階段、集約化階段和精細(xì)化三個(gè)階段來構(gòu)建廣東電網(wǎng)公司集中型財(cái)務(wù)管控模式。

（一）財(cái)務(wù)一體化階段（2011―2012年）：一體化管控

1.管控目標(biāo)

以一體化為主線，強(qiáng)力推進(jìn)一體化建設(shè)，加強(qiáng)資本、核算、預(yù)算、資金、風(fēng)險(xiǎn)集中管控，財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)、管理水平達(dá)到國內(nèi)先進(jìn)水平，支撐公司實(shí)現(xiàn)“國內(nèi)先進(jìn)的省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這一階段，廣東電網(wǎng)公司對地市供電局、子公司、中心機(jī)構(gòu)實(shí)行集中型財(cái)務(wù)管控，對輔業(yè)修造企業(yè)實(shí)行相融型財(cái)務(wù)管控。集團(tuán)資源集中向核心業(yè)務(wù)流動，加強(qiáng)配電網(wǎng)、農(nóng)網(wǎng)的完善，逐步消除區(qū)域發(fā)展的不平衡，做強(qiáng)做優(yōu)主業(yè)；做好電動汽車充電業(yè)務(wù)、節(jié)能服務(wù)、信息通信業(yè)務(wù)拓展的規(guī)劃，部署資源配置。

2.管控體系

（1）資本運(yùn)營體系：資本管理“一條線”。在集團(tuán)內(nèi)部，企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)全面上線并優(yōu)化應(yīng)用；推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，簡化資產(chǎn)類別；減少物資庫存點(diǎn)，全省統(tǒng)一調(diào)配物資設(shè)備；完成農(nóng)電資產(chǎn)的接收；50個(gè)子公司逐步變?yōu)榉止荆瘓F(tuán)資源加快向子公司流動。

（2）核算管控體系：會計(jì)核算“一本賬”。在集團(tuán)內(nèi)部，以企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)為業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)處理的統(tǒng)一平臺，完善地市供電局“一本賬”核算；逐步實(shí)現(xiàn)子公司、中心機(jī)構(gòu)“一本賬”核算；加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析，提高決策支持。

（3）預(yù)算管控體系：預(yù)算管控“一盤棋”。在集團(tuán)內(nèi)部，完成公司財(cái)務(wù)職能規(guī)劃的編制；制訂KPI財(cái)務(wù)指標(biāo)中長期規(guī)劃；深化標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)用；優(yōu)化預(yù)算準(zhǔn)入模型；搭建預(yù)算分解模型；實(shí)施預(yù)算滾動編制；強(qiáng)化預(yù)算戰(zhàn)略、價(jià)值導(dǎo)向和過程考核。

（4）資金管控體系：資金管理“一個(gè)池”。在集團(tuán)內(nèi)部，分公司、中心機(jī)構(gòu)實(shí)施賬戶零余額管理，子公司、輔業(yè)修造企業(yè)收入戶實(shí)施集團(tuán)賬戶管控；推行“一市一行一收入戶”管理；實(shí)施委托貸款；構(gòu)建現(xiàn)金存量模型。

（5）風(fēng)險(xiǎn)管控體系：風(fēng)險(xiǎn)管控“一張網(wǎng)”。在集團(tuán)內(nèi)部，完善風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和關(guān)鍵控制點(diǎn)，動態(tài)維護(hù)風(fēng)險(xiǎn)信息庫；構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管控模型，建立監(jiān)控指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的定量分析。

3.保障體系

（1）技術(shù)保障。在集團(tuán)內(nèi)部，全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)上線，完善流程、功能，深化應(yīng)用。

（2）組織保障。在集團(tuán)內(nèi)部，完善組織架構(gòu)，分、子公司增設(shè)總會計(jì)師崗位；50個(gè)子公司逐步變?yōu)榉止?，地級市向其外派?cái)務(wù)組；編制財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃；設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)人員知識結(jié)構(gòu)和能力框架需求；完善績效考核。

（二）財(cái)務(wù)集約化階段（2012―2015年）：集約化管控

1.管控目標(biāo)

以集約化為主線，強(qiáng)力推進(jìn)集約化建設(shè)，集團(tuán)初步形成統(tǒng)一的資本、核算、預(yù)算、資金、風(fēng)險(xiǎn)管控中心，財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)、管理水平達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先水平，支撐公司實(shí)現(xiàn)“國內(nèi)領(lǐng)先的省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這一階段，廣東電網(wǎng)公司對地市供電局、子公司、中心機(jī)構(gòu)、輔業(yè)修造企業(yè)實(shí)行集中型財(cái)務(wù)管控；對新拓展業(yè)務(wù)實(shí)行相融型財(cái)務(wù)管控。集團(tuán)資源集中向核心業(yè)務(wù)和新拓展業(yè)務(wù)流動，主業(yè)繼續(xù)做強(qiáng)做優(yōu)；企業(yè)資源開始向電動汽車充電業(yè)務(wù)、節(jié)能服務(wù)等拓展業(yè)務(wù)流動。

2.管控體系

（1）資本運(yùn)營體系――初步建立一個(gè)資本運(yùn)營中心。在集團(tuán)內(nèi)部，企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)逐步向營銷、客戶服務(wù)、人力績效等管理領(lǐng)域延伸，基本實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營全過程全業(yè)務(wù)的管控；資產(chǎn)管理關(guān)鍵績效指標(biāo)達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先行列；集團(tuán)初步形成統(tǒng)一的資本運(yùn)營中心，資源投向核心產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。

（2）核算管控體系――初步建立一個(gè)會計(jì)業(yè)務(wù)處理中心。在集團(tuán)內(nèi)部，初步實(shí)行集團(tuán)“一本賬”管理；成立“會計(jì)共享服務(wù)中心”；優(yōu)化數(shù)據(jù)分析加工模型，提高預(yù)測的科學(xué)性。

（3）預(yù)算管控體系――初步建立一個(gè)預(yù)算管控中心。在集團(tuán)內(nèi)部，預(yù)算管控覆蓋經(jīng)營全過程全業(yè)務(wù)，不斷完善預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)、制度、流程、評價(jià)體系、考核體系，資源初步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略化、效益化配置。

（4）資金管控體系――初步建立一個(gè)資金運(yùn)作中心。在集團(tuán)內(nèi)部，全面實(shí)行收支兩條線管理和賬戶零余額管理；試行“全省一行一收入戶”管理；全集團(tuán)范圍配置資金；完善資金實(shí)時(shí)監(jiān)控。

（5）風(fēng)險(xiǎn)管控體系――初步建立一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管控中心。在集團(tuán)內(nèi)部，依托企業(yè)級信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)在線風(fēng)險(xiǎn)管；完善風(fēng)險(xiǎn)定量分析；集團(tuán)初步形成統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管控中心。

3.保障體系

（1）技術(shù)保障。在集團(tuán)內(nèi)部，繼續(xù)優(yōu)化、深化企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)的應(yīng)用，系統(tǒng)基本覆蓋經(jīng)營全過程全業(yè)務(wù)。

（2）組織保障。在集團(tuán)內(nèi)部，取消各下屬單位財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，集團(tuán)向各下屬單位外派財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)分部，實(shí)行一級財(cái)務(wù)管理；成立“會計(jì)共享服務(wù)中心”，負(fù)責(zé)會計(jì)業(yè)務(wù)處理，外派財(cái)務(wù)分部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管控。

（三）財(cái)務(wù)精益化階段（2016―2020年）：精益化管控

1.管控目標(biāo)

以精益化為主線，深化精益化建設(shè)，集團(tuán)形成統(tǒng)一的資本、核算、預(yù)算、資金、風(fēng)險(xiǎn)管控中心，財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)、管理水平達(dá)到國際先進(jìn)水平，支撐公司實(shí)現(xiàn)“國際先進(jìn)的省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這一階段，廣東電網(wǎng)公司對地市供電局、縣級供電企業(yè)子公司（已變?yōu)榉止荆?、中心機(jī)構(gòu)、輔業(yè)修造企業(yè)實(shí)行集中型財(cái)務(wù)管控；對新拓展業(yè)務(wù)實(shí)行相融型或集中型財(cái)務(wù)管控。集團(tuán)資源集中向核心業(yè)務(wù)和新拓展業(yè)務(wù)流動，集團(tuán)資產(chǎn)優(yōu)勢、客戶資源優(yōu)勢顯著，主業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)，電動汽車充電業(yè)務(wù)、節(jié)能服務(wù)等拓展業(yè)務(wù)成為新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。

2.管控體系

強(qiáng)化集團(tuán)管控，集團(tuán)形成統(tǒng)一的預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險(xiǎn)管控中心，實(shí)現(xiàn)精益化管控，綜合運(yùn)營效益效率提高。

（1）資本運(yùn)營體系――一個(gè)資本運(yùn)營中心。在集團(tuán)內(nèi)部，企業(yè)級管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營和財(cái)務(wù)全過程全業(yè)務(wù)的精益化管控；集團(tuán)形成統(tǒng)一的資本運(yùn)營中心，資源投向核心產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，企業(yè)核心競爭力不斷提升；資產(chǎn)管理關(guān)鍵績效指標(biāo)邁進(jìn)國際領(lǐng)先行列。

（2）核算管控體系――一個(gè)會計(jì)業(yè)務(wù)處理中心。在集團(tuán)內(nèi)部，規(guī)范完善集團(tuán)“一本賬”管理；規(guī)范“會計(jì)共享服務(wù)中心”運(yùn)作；完善分析系統(tǒng)，提高精準(zhǔn)度和預(yù)測的科學(xué)性，引導(dǎo)經(jīng)營決策。

（3）預(yù)算管控體系――一個(gè)預(yù)算管控中心。在集團(tuán)內(nèi)部，深化并完善預(yù)算的全過程管理，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)高度融合，預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)化、精益化，資源配置戰(zhàn)略化、效益化。

（4）資金管控體系――一個(gè)資金運(yùn)作中心。在集團(tuán)內(nèi)部，實(shí)行收支兩條線管理、賬戶零余額管理，高度整合集團(tuán)資金資源，高效管控資金風(fēng)險(xiǎn)，精準(zhǔn)配置資金資源，資金管理成公司新利潤增長點(diǎn)。

（5）風(fēng)險(xiǎn)管控體系――一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管控中心。在集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)形成統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管控中心，管控一體化、標(biāo)準(zhǔn)化、精益化；依托企業(yè)級信息系統(tǒng)，協(xié)同預(yù)算、資金、核算、資本、組織風(fēng)險(xiǎn)管控，管控完整高效。

3.保障體系

（1）技術(shù)保障。在集團(tuán)內(nèi)部，持續(xù)優(yōu)化、深化企業(yè)級信息系統(tǒng)應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營全過程全業(yè)務(wù)的精益化管控；持續(xù)優(yōu)化戰(zhàn)略分析決策中心，實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略支持。

（2）組織保障。在集團(tuán)內(nèi)部，持續(xù)優(yōu)化“會計(jì)共享服務(wù)中心”運(yùn)作，完善財(cái)務(wù)總監(jiān)制，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源整合與戰(zhàn)略同步，全面支撐企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營。

五、財(cái)務(wù)管控模式實(shí)施過程中需注意的事項(xiàng)

廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控模式在實(shí)施過程中，還需注意并處理好以下問題。

（一）財(cái)務(wù)管控模式的相對穩(wěn)定與動態(tài)管理問題

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式與企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略及管控模式相匹配。在實(shí)施過程中，除保持相對穩(wěn)定外，還要隨著企業(yè)發(fā)展、外部環(huán)境變化、戰(zhàn)略調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)變化等進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整，以保持高度的匹配性和管理效能的最大化。

（二）財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中與適度分散問題

盡管廣東電網(wǎng)公司選擇了集中型財(cái)務(wù)管控模式，但在實(shí)施過程中仍需注意財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中與適度分散問題，充分調(diào)動公司各層級的積極性和創(chuàng)造性，確保企業(yè)的效率、整體效益、創(chuàng)新能力、快速反應(yīng)能力不受影響。

【參考文獻(xiàn)】

［1］ 許海生，許陳生.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的模式及其變遷［J］.商業(yè)時(shí)代，2009（7）.

［2］ 胡逢才.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制［M］.暨南大學(xué)出版社，2004.

第2篇：集團(tuán)一體化管控范文

關(guān)鍵詞：信息化平臺 電力企業(yè) 財(cái)務(wù)管理

公司在財(cái)務(wù)集約化、信息化應(yīng)用過程中，大膽創(chuàng)新，走出了一條集團(tuán)典設(shè)與自主創(chuàng)新相結(jié)合的財(cái)務(wù)信息化應(yīng)用特色之路。在遵循集團(tuán)公司典設(shè)的基礎(chǔ)上，公司根據(jù)實(shí)際情況深挖需求，集思廣益，在營財(cái)接口、員工報(bào)銷、物資款集中支付、稅金計(jì)提、項(xiàng)目全口徑等方面上進(jìn)行了本地化的創(chuàng)新，達(dá)到了典設(shè)與創(chuàng)新并重的局面。通過這些大量的創(chuàng)新性和實(shí)用性工作，從2010年起，公司在不斷的實(shí)踐應(yīng)用基礎(chǔ)上，深層次挖掘ERP系統(tǒng)強(qiáng)大功能，每時(shí)每刻不間斷的發(fā)現(xiàn)應(yīng)用新功能，解放了以往的繁瑣對賬及大量錯(cuò)誤調(diào)整，極大的提高了財(cái)會人員的工作積極性，財(cái)務(wù)管控能力顯著提升。

一、財(cái)務(wù)管控與業(yè)務(wù)前端一體化的目標(biāo)

隨著財(cái)務(wù)集約化管理的全面實(shí)施，國家電網(wǎng)公司系統(tǒng)各單位依賴信息系統(tǒng)建立了基本的財(cái)務(wù)流程，它是落實(shí)“三集五大”與科學(xué)化管理的重要手段。財(cái)務(wù)信息化的實(shí)施以集約化為目標(biāo)，“集” 主要為理清標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化規(guī)范，固化流程，實(shí)現(xiàn)縱向一個(gè)體系，橫向一個(gè)平臺 ，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)于一體。 “約”主要為加強(qiáng)系統(tǒng)開發(fā)與業(yè)務(wù)集成，促進(jìn)信息共享，提升資源配置能力，實(shí)現(xiàn)操控于一鍵?！盎敝饕獮閮?nèi)化于心，固化于制，外化于行，實(shí)現(xiàn)基本功能，深化拓展應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)機(jī)制于一行。建立統(tǒng)一的、面向公司管理、經(jīng)營和決策全方位的信息系統(tǒng)平臺，能夠充分共享公司各項(xiàng)資源，提升管理效益與經(jīng)濟(jì)效益。

東營公司在集約化思想的指導(dǎo)下，以ERP系統(tǒng)固化功能為指導(dǎo)，以標(biāo)準(zhǔn)流程實(shí)施為途徑，以信息化平臺為依托，同時(shí)深入挖掘本地化需求和實(shí)際情況，集思廣益，本著實(shí)事求是的態(tài)度進(jìn)行了在固化功能指導(dǎo)下的客制化開發(fā)，既遵循了統(tǒng)一的架構(gòu)，又適應(yīng)了東營公司的實(shí)際情況，進(jìn)一步提升了東營公司的信息化水平。

二、財(cái)務(wù)管控與業(yè)務(wù)前端一體化的工作內(nèi)容

財(cái)務(wù)管控與業(yè)務(wù)前端一體化主要包括三大標(biāo)準(zhǔn)流程，即業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)會計(jì)流程、管理流程。各標(biāo)準(zhǔn)流程的建設(shè)實(shí)施是一個(gè)動態(tài)的、循序漸進(jìn)的進(jìn)程。將計(jì)算機(jī)的“共享”功能引入流程設(shè)計(jì)，建立財(cái)務(wù)一體化信息處理流程，使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)融為一體。將財(cái)務(wù)集約化信息系統(tǒng)實(shí)用化、常態(tài)化，推進(jìn)財(cái)務(wù)管控與業(yè)務(wù)前端一體化融合。這種方式能最大限度實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，實(shí)施控制經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，真正將會計(jì)控制職能發(fā)揮出來。山東電力集團(tuán)公司系統(tǒng)隨著ERP系統(tǒng)深入應(yīng)用，以財(cái)務(wù)集約化管理為目標(biāo)，搭建財(cái)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)平臺，將標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程全部納入平臺運(yùn)作和操作，使各單位層級間的業(yè)務(wù)處理實(shí)現(xiàn)橫向同一，縱向貫通，對信息數(shù)據(jù)進(jìn)行動態(tài)管控，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、信息流的有效匹配，提高決策支持和戰(zhàn)略執(zhí)行的服務(wù)保障功能，最終實(shí)現(xiàn)公司在物資采購、營財(cái)接口、生產(chǎn)信息、工程建設(shè)、協(xié)同業(yè)務(wù)等方面實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管控與業(yè)務(wù)前端一體化、數(shù)據(jù)信息的集中和共享、提高工作效率、降低公司管理成本，達(dá)到業(yè)務(wù)、資金、信息橫向集成、縱向貫通、高度融合，實(shí)現(xiàn)公司范圍內(nèi)會計(jì)核算工作標(biāo)準(zhǔn)化處理，資金的集中收付，預(yù)算的統(tǒng)一下達(dá)、控制、分析，著實(shí)推動公司的集團(tuán)化運(yùn)作、集約化發(fā)展、精益化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。實(shí)現(xiàn)數(shù)出一方，共同使用，各級管理者可以實(shí)時(shí)、動態(tài)地獲取所需的信息，支持決策，會計(jì)信息數(shù)據(jù)的處理也由微觀逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楹暧^數(shù)據(jù)運(yùn)作。公司可以利用基于信息化的財(cái)務(wù)軟件（管控、SAP）對所有分公司及子公司實(shí)現(xiàn)集中記賬、遠(yuǎn)程報(bào)賬、遠(yuǎn)程審計(jì)和集中資金調(diào)配等處理。集團(tuán)公司本部相關(guān)部門可以對數(shù)據(jù)進(jìn)行及時(shí)的獲取、處理和分析，使公司實(shí)現(xiàn)決策化、業(yè)務(wù)智能化，并能充分利用集團(tuán)內(nèi)部信息資源，實(shí)現(xiàn)真正的信息共享。

三、行業(yè)內(nèi)財(cái)務(wù)管控與業(yè)務(wù)前端一體化主要有以下五個(gè)方面

（一）物資采購一體化系統(tǒng)

一是將供應(yīng)商、物資供應(yīng)部門及最終使用者看成一個(gè)有機(jī)整體即供應(yīng)鏈。它主要是由采購（物）流、信息流及資金流三部分構(gòu)成。在ERP環(huán)境下，信息流是核心，物流是保障，而資金流則是實(shí)現(xiàn)的手段。三者之間的有效互動構(gòu)成了一個(gè)完整的同步處理模型。在此環(huán)境下，物資供應(yīng)部門和財(cái)務(wù)部門能隨時(shí)掌握庫存情況，防止庫存積壓，從而降低庫存成本，幫助實(shí)現(xiàn)零庫存的目標(biāo)。同時(shí)及時(shí)反饋信息，與財(cái)務(wù)系統(tǒng)協(xié)同工作，自動完成供需協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的無縫連接。二是依托財(cái)務(wù)信息化固化的會計(jì)科目（包括總賬科目和明細(xì)賬科目）及會計(jì)科目上的借貸關(guān)系。通過物資供應(yīng)部門錄入采購信息（一般包括采購入庫、出庫、發(fā)票信息），實(shí)時(shí)生成會計(jì)憑證，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控與業(yè)務(wù)前端數(shù)據(jù)的集成。三是通過基礎(chǔ)信息的錄入，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，財(cái)務(wù)與物資供應(yīng)部門可隨時(shí)查詢供應(yīng)商付款欠款信息、訂單信息、合同信息。對于應(yīng)付賬款的處理，在輸入發(fā)票的同時(shí)系統(tǒng)能夠自動檢查有關(guān)的采購單和收貨單，進(jìn)行三方匹配，保證基礎(chǔ)信息無誤，以防出現(xiàn)收款單位與供應(yīng)商不一致的情況發(fā)生。四是財(cái)務(wù)人員根據(jù)物資采購人員輸入基礎(chǔ)信息，再根據(jù)接收到的發(fā)票通過發(fā)票校驗(yàn)?zāi)K進(jìn)行發(fā)票校驗(yàn)，將所采購的商品根據(jù)物資目錄準(zhǔn)確分類計(jì)入固定資產(chǎn)、低值易耗品及生產(chǎn)維護(hù)中，最終準(zhǔn)確地形成會計(jì)憑證，進(jìn)行相應(yīng)地掛賬處理。

（二）營銷一體化信息系統(tǒng)

一是構(gòu)建95598互動服務(wù)平臺和一體化交費(fèi)接入平臺，為提升供電服務(wù)能力提供技術(shù)手段，客戶可以通過95598互動服務(wù)網(wǎng)站，辦理電費(fèi)查詢和交納、網(wǎng)上業(yè)務(wù)辦理、服務(wù)監(jiān)督、用電服務(wù)等多種業(yè)務(wù)，滿足了客戶多方面的需要；二是建設(shè)基于GIS公共應(yīng)用平臺和統(tǒng)一電網(wǎng)模型的營銷GIS可視化平臺，為供電方案制定、故障搶修、有序用電管理等提供支撐；三是整合配電、調(diào)度、財(cái)務(wù)等相關(guān)數(shù)據(jù)，購建“購、供、銷”一體化購售電電力市場交易運(yùn)營系統(tǒng)平臺，集成應(yīng)收電費(fèi)、實(shí)收電費(fèi)及業(yè)務(wù)分類匯總，協(xié)同營銷電費(fèi)賬務(wù)與財(cái)務(wù)電費(fèi)賬務(wù)工作，保證營銷系統(tǒng)與財(cái)務(wù)應(yīng)用數(shù)據(jù)的一致性、準(zhǔn)確性和實(shí)效性，徹底消除手工憑證。

（三）生產(chǎn)一體化信息系統(tǒng)

一是優(yōu)化生產(chǎn)技改、維修項(xiàng)目管理流程，建設(shè)固定資產(chǎn)與設(shè)備信息集成聯(lián)動系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)設(shè)備實(shí)物與資產(chǎn)價(jià)值聯(lián)動管理；二是應(yīng)用PMS系統(tǒng)，將設(shè)備權(quán)限與業(yè)務(wù)權(quán)限分兩條線進(jìn)行管理，建設(shè)輸、變、配專業(yè)設(shè)備臺賬，對工作票、操作票進(jìn)行流程管理，對試驗(yàn)數(shù)據(jù)、運(yùn)行記錄等進(jìn)行規(guī)范化、流程化管理，建立起了真實(shí)、翔實(shí)的數(shù)據(jù)體系和閉環(huán)管理的應(yīng)用系統(tǒng)；三是依托生產(chǎn)管理系統(tǒng)信息平臺，實(shí)現(xiàn)無功電壓管理、社會化資源管理、技術(shù)監(jiān)督管理、狀態(tài)檢修管理等的全面應(yīng)用。通過項(xiàng)目構(gòu)造器，查看工程項(xiàng)目WBS結(jié)構(gòu)及預(yù)算下達(dá)情況，據(jù)以列支相關(guān)費(fèi)用，并對項(xiàng)目整體財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行了解，月末運(yùn)行單個(gè)項(xiàng)目/集中項(xiàng)目結(jié)算，將計(jì)入項(xiàng)目成本的款項(xiàng)結(jié)轉(zhuǎn)至在建工程。

（四）工程建設(shè)一體化信息系統(tǒng)

公司依托ERP中的基建工程信息化管理系統(tǒng)，將工程管理延伸到業(yè)務(wù)源頭，圍繞基建計(jì)劃信息集成、項(xiàng)目進(jìn)度信息集成及電子文檔標(biāo)準(zhǔn)化三個(gè)方面展開，實(shí)現(xiàn)基建業(yè)務(wù)全面覆蓋，系統(tǒng)可以實(shí)時(shí)反映工程立項(xiàng)及概算批復(fù)狀況，實(shí)現(xiàn)對工程項(xiàng)目信息流、資金流、業(yè)務(wù)流的集約化管理，從項(xiàng)目規(guī)劃、設(shè)計(jì)、建設(shè)到價(jià)值確認(rèn)實(shí)現(xiàn)全方位管理，對防范風(fēng)險(xiǎn)起到顯著作用。

（五）財(cái)務(wù)協(xié)同一體化信息系統(tǒng)

在集團(tuán)公司系統(tǒng)內(nèi)，設(shè)置憑證協(xié)同規(guī)則，利用協(xié)同平臺。對于關(guān)聯(lián)交易，由開發(fā)票方發(fā)起協(xié)同單據(jù)，付款方確認(rèn)，雙方的會計(jì)憑證與抵消憑證同步生成，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)同步。同時(shí)嚴(yán)格限制關(guān)聯(lián)交易只能在協(xié)同平臺處理。這樣憑證協(xié)同平臺就把事后對賬變?yōu)槭虑翱刂疲瑯O大地提升了抵消數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。能更好地滿足合并報(bào)表編制的需要，同時(shí)通過憑證關(guān)口前移，提高集中核算質(zhì)量。為最終實(shí)現(xiàn)“一鍵式”財(cái)務(wù)報(bào)表編制模式。

一是依托集團(tuán)公司一體化平臺建設(shè)，人財(cái)物集約化管理推進(jìn)，ERP系統(tǒng)上線，與生產(chǎn)、營銷等系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)無縫銜接，財(cái)務(wù)管理關(guān)口前移，內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理不僅僅停留在財(cái)務(wù)管理方面，真正實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的管控。二是應(yīng)用SAP系統(tǒng)、管控系統(tǒng)與門戶員工報(bào)銷系統(tǒng)、經(jīng)法合同管理系統(tǒng)、人資、物資等模塊相銜接，通過業(yè)務(wù)前端部門創(chuàng)建業(yè)務(wù)單據(jù)，傳遞后經(jīng)財(cái)務(wù)部門審核確認(rèn)，系統(tǒng)自動生成財(cái)務(wù)憑證。通過對財(cái)務(wù)組織架構(gòu)、稅率、稅項(xiàng)、預(yù)算科目、承諾項(xiàng)目等的集中管控，深化了應(yīng)用財(cái)務(wù)主數(shù)據(jù)管理；通過強(qiáng)化會計(jì)政策集中管控，實(shí)現(xiàn)了會計(jì)政策的固化和非固化兩種模式。將現(xiàn)行的管理模式滲透到組織和流程各個(gè)層面，得到員工的理解和認(rèn)可，落實(shí)到具體的日常工作中，讓每一個(gè)業(yè)務(wù)部門、每一個(gè)員工都參與到風(fēng)險(xiǎn)管控的業(yè)務(wù)鏈中來，為全面風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)現(xiàn)提供基礎(chǔ)保障。

第3篇：集團(tuán)一體化管控范文

【關(guān)鍵詞】會計(jì)機(jī)構(gòu)；職能設(shè)置；集中管控

一、緒論

(一)研究的目的與意義

現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理是現(xiàn)代企業(yè)制度得以有效運(yùn)轉(zhuǎn)的首要環(huán)節(jié)之一，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的核心管理，必須建立起以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為核心目標(biāo)的現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理理念。根據(jù)南方電網(wǎng)公司(以下簡稱“南網(wǎng)”)打造“兩型兩化、國內(nèi)領(lǐng)先、國際著名”企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)(簡稱“南網(wǎng)方略”)，以及南網(wǎng)創(chuàng)先工作會議的工作部署和要求，廣東電網(wǎng)公司(以下簡稱“省公司”)制定了創(chuàng)先工作思路和總體目標(biāo)。以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

縣級供電企業(yè)是南網(wǎng)公司、省公司的重要組成部分，在電力市場中扮演著重要角色，其財(cái)務(wù)管理水平的高低直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。能否實(shí)行集中管控及效果如何是決定省公司發(fā)展戰(zhàn)略、創(chuàng)先目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵點(diǎn)之一，因此研究供電企業(yè)集中管控模式下會計(jì)機(jī)構(gòu)及職能設(shè)置框架顯得尤為重要。

(二)研究方法

本次研究的采用的方法主要有：(1)查閱文獻(xiàn)法；(2)問卷調(diào)查法；(3)訪談法。

(三)研究內(nèi)容及框架

1　研究內(nèi)容

針對供電企業(yè)現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理模式下會計(jì)機(jī)構(gòu)及職能設(shè)置中存在的問題。通過對財(cái)務(wù)集中管控模式的理論研究，提出財(cái)務(wù)集中管控模式下會計(jì)機(jī)構(gòu)及職能設(shè)置框架，以達(dá)到整合會計(jì)機(jī)構(gòu)，優(yōu)化職能設(shè)置的目的。

2　研究框架

本次對供電企業(yè)財(cái)務(wù)集中管控模式下會計(jì)機(jī)構(gòu)及職能設(shè)置框架的研究，以相關(guān)概念的界定、財(cái)務(wù)管理理論、集中管理理論、財(cái)務(wù)集中管控模式為基礎(chǔ)，結(jié)臺南網(wǎng)方略和省公司的創(chuàng)先工作目標(biāo)。針對供電企業(yè)現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理模式下會計(jì)機(jī)構(gòu)及職能設(shè)置進(jìn)行調(diào)研，分析目前供電企業(yè)在會計(jì)機(jī)構(gòu)和職能設(shè)置方面存在的問題，研究適合供電企業(yè)的集中財(cái)務(wù)管理模式下會計(jì)機(jī)構(gòu)及職能設(shè)置框架。

二、財(cái)務(wù)集中管控模式相關(guān)理論

(一)相關(guān)概念的界定

財(cái)務(wù)集中管理是指利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息集成方法，將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈集成起來，追求整體效率和效益的提高，實(shí)現(xiàn)縮短生產(chǎn)前置時(shí)間。提高企業(yè)的整體靈活性、減少物資庫存，使企業(yè)具有高效益、快應(yīng)變能力，實(shí)現(xiàn)物流、資金流和信息流的高度統(tǒng)一以及財(cái)務(wù)的實(shí)時(shí)管理。以適應(yīng)柔性生產(chǎn)、組織扁平化和產(chǎn)品個(gè)性化的市場要求。

(二)財(cái)務(wù)管理理論

財(cái)務(wù)管理理論是指導(dǎo)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐的基礎(chǔ)，構(gòu)建合理的財(cái)務(wù)管理理論體系對財(cái)務(wù)管理學(xué)科的發(fā)展和財(cái)務(wù)管理實(shí)踐具有十分重要的作用。國內(nèi)外財(cái)務(wù)管理學(xué)者對于財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)體系的研究取得了一定的成果，如何構(gòu)建適合企業(yè)發(fā)展實(shí)際的財(cái)務(wù)管理理論體系仍需要進(jìn)一步研究。

1　資本結(jié)構(gòu)理論(Capital Structure)

資本結(jié)構(gòu)理論是研究公司籌資方式及結(jié)構(gòu)與公司市場價(jià)值關(guān)系的理論。1958年--莫迪利安尼和米勒的研究結(jié)論是：在完善和有效率的金融市場上，企業(yè)價(jià)值與資本結(jié)構(gòu)和股利政策無關(guān)――MM理論。

2　現(xiàn)代資產(chǎn)組合理論與資本資產(chǎn)定價(jià)模型(CAPM)

現(xiàn)代資產(chǎn)組合理論是關(guān)于最佳投資組合的理論。1952年馬科維茨(Harry Markowitz)提出了該理論，他的研究結(jié)論是：只要不同資產(chǎn)之間的收益變化不完全正相關(guān)，就可以通過資產(chǎn)組合方式來降低投資風(fēng)險(xiǎn)。

資本資產(chǎn)定價(jià)模型是研究風(fēng)險(xiǎn)與收益關(guān)系的理論。夏普等人的研究結(jié)論是：單項(xiàng)資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)收益率取決于無風(fēng)險(xiǎn)收益率，市場組合的風(fēng)險(xiǎn)收益率和該風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。

3　期權(quán)定價(jià)理論(Option Prioing Model)

期權(quán)定價(jià)理論是有關(guān)期權(quán)l(xiāng)股票期權(quán)。外匯期權(quán)，股票指數(shù)期權(quán)等)的價(jià)值或理論價(jià)格確定的理論。1973年斯科爾斯提出了期權(quán)定價(jià)模型。又稱B--S模型。20世紀(jì)90年代以來期權(quán)交易已成為世界金融領(lǐng)域的主旋律。

4　有效市場假說(Efficient MarketsHypothesis，EMH)

有效市場假說是研究資本市場上證券價(jià)格對信息反映程度的理論。若資本市場在證券價(jià)格中充分反映了全部相關(guān)信息，則稱資本市場為有效率的。在這種市場上，證券交易不可能取得經(jīng)濟(jì)利益。

5　理論(Agency Theory)

理論是研究不同籌資方式和不同資本結(jié)構(gòu)下成本的高低，以及如何降低成本提高公司價(jià)值。

6　信息不對稱理論【Asymmetric In-formation)

信息不對稱理論是指公司內(nèi)外部人員對公司實(shí)際經(jīng)營狀況了解的程度不同，即在公司有關(guān)人員中存在著信息不對稱，這種信息不對稱會造成對公司價(jià)值的不同判斷。

(三)集中管理理論

1　財(cái)務(wù)集中管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)

企業(yè)集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。就必須遵循集約化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)律，集中一切有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的生產(chǎn)要素和財(cái)務(wù)資源，在科學(xué)發(fā)展觀的指導(dǎo)下，合理配置資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)。使企業(yè)集團(tuán)又好又快地發(fā)展。

2　財(cái)務(wù)集中管理是保證資金使用達(dá)到最優(yōu)化的重要措施

財(cái)務(wù)管理是圍繞資金循環(huán)流轉(zhuǎn)所進(jìn)行的調(diào)控活動，資金又是企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的血液，財(cái)務(wù)集中首先要資金集中。目前企業(yè)集團(tuán)各級分、子公司銀行賬戶較多，各子公司間資金分布不均。資金流動監(jiān)控不到位。財(cái)務(wù)集中管理就是要把分、子公司分散的資金集中起來，降低子公司的資金持有水平。以保證企業(yè)集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要。

3　財(cái)務(wù)集中管理是提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平的重要手段

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平的高低，直接影響到企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理后。企業(yè)集團(tuán)公司成立會計(jì)管理中心。會計(jì)管理中心主要負(fù)責(zé)會計(jì)業(yè)務(wù)和會計(jì)人員的管理。具體負(fù)責(zé)實(shí)施企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度和會計(jì)核算辦法；檢查監(jiān)督各子公司的財(cái)務(wù)會計(jì)工作；統(tǒng)一管理企業(yè)集團(tuán)委派的會計(jì)主管；搞好企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)分析，全面掌握各子公司的財(cái)務(wù)狀況。

4　財(cái)務(wù)集中管理是企業(yè)集團(tuán)搭建融資平臺的重要環(huán)節(jié)

近幾年，企業(yè)集團(tuán)投資的力度不斷加大。涉及的領(lǐng)域越來越廣泛。但投資的資金來源主要靠資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓所產(chǎn)生的收益。實(shí)施企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理，就等于搭建了一個(gè)很好的融資平臺。通過取得銀行對企業(yè)

集團(tuán)整體貸款授信額度，企業(yè)的資金需求通過銀行貸款來籌集。

5　財(cái)務(wù)集中管理是投資權(quán)和經(jīng)營權(quán)徹底分離的重要途徑

實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理，實(shí)現(xiàn)投資權(quán)和經(jīng)營權(quán)的徹底分離，為搞好企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)作排除障礙。財(cái)務(wù)集中管理的實(shí)踐問題，是利用網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理一種新的管理理念和模式，實(shí)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理，就是借助網(wǎng)絡(luò)和rr技術(shù)達(dá)到財(cái)務(wù)信息的集成與資源的整合，以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模效益。

(四)財(cái)務(wù)集中管控模式

1　實(shí)時(shí)集中管控模式

實(shí)時(shí)集中管控模式就是對企業(yè)集團(tuán)整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)生“過程”的實(shí)時(shí)控制。該模式下，集團(tuán)與子公司組成一個(gè)會計(jì)核算的主體，集團(tuán)與子公司的關(guān)系相對緊密。產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)一般采用該種模式。

2　定期集中管控模式

定期集中管控模式就是集團(tuán)定期通過報(bào)表信息、財(cái)務(wù)分析信息等了解子公司的經(jīng)營狀況，對子公司進(jìn)行“結(jié)果控制”。每個(gè)子公司都是一個(gè)自負(fù)盈虧的會計(jì)核算主體，是一個(gè)利潤中心，集團(tuán)和子公司間的關(guān)系相對松散。投資型企業(yè)集團(tuán)一般采用該模式。

3　實(shí)時(shí)與定期集中管控相結(jié)合模式

一般跨行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)采用實(shí)時(shí)與定期集中管控相結(jié)合模式?？缧袠I(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)有二級行業(yè)管理部門，并將三級相同行業(yè)的成員歸屬相應(yīng)二級管理部門進(jìn)行管理。二級對三級采用實(shí)時(shí)集中處理方式，一級對二級采用定期處理方式。因此，這類企業(yè)集團(tuán)采用混合集中管控模式，可實(shí)現(xiàn)對一些子公司采用實(shí)時(shí)集中管理。對于另一些子公司采用定期集中管理。

三、供電企業(yè)的會計(jì)機(jī)構(gòu)和職能設(shè)置的現(xiàn)狀

(一)供電企業(yè)的會計(jì)機(jī)構(gòu)和職能設(shè)置的基本情況

1　會計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置的基本情況

各級地市級供電局均為省公司的分公司。分公司有獨(dú)立的財(cái)務(wù)會計(jì)機(jī)構(gòu)。轄屬的縣級供電企業(yè)為省公司的子公司，是獨(dú)立的法人，實(shí)行獨(dú)立核算?？h級供電局由所在地市的供電局即分公司管理，包括預(yù)算指標(biāo)上傳下達(dá)、工程項(xiàng)目的計(jì)劃及資金管理、績效考核等方面。

現(xiàn)以廣東電網(wǎng)公司梅州供電局(以下簡稱“我局”)為例，就供電企業(yè)的會計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能介紹如下：

財(cái)務(wù)部目前共有財(cái)務(wù)會計(jì)人員14人，其中主任1人、副主任2人、出納專責(zé)2人，基建專責(zé)1人、固定資產(chǎn)核算專責(zé)(包括大修技改核算)1人、供電成本核算專責(zé)1人、材料核算專責(zé)1人、購售電核算專責(zé)1人、總賬報(bào)表核算專責(zé)(包括財(cái)務(wù)信息化管理、稅政管理)1人、稽核專責(zé)1人、電價(jià)專責(zé)1人(包括預(yù)算及綜合分析管理)、檔案管理專責(zé)(包括實(shí)收電費(fèi)核算)1人。

2　會計(jì)職能設(shè)置的基本情況

按照會計(jì)職能情況，我局設(shè)置了相關(guān)的職能，部分兼職部分專職，具體如下：

(1)出納管理工作；(2)固定資產(chǎn)核算管理工作；(3)大修、技改、基建核算管理工作；(4)成本核算管理工作；(5)采購、材料、應(yīng)付材料款核算管理工作；(6)購電及應(yīng)付電費(fèi)工作；(7)售電管理工作；(8)總賬報(bào)表核算管理工作；(9)預(yù)算及綜合分析管理工作；(10)稽核管理工作；(11)財(cái)務(wù)信息化FMIS系統(tǒng)管理工作；(12)電價(jià)管理工作：(13)稅務(wù)管理工作；(14)會計(jì)檔案管理工作；(15)資金管理工作。

(二)供電企業(yè)的會計(jì)機(jī)構(gòu)和職能設(shè)置存在的問題及成因

1　會計(jì)電算化信息系統(tǒng)局限，財(cái)務(wù)管理的職能不突出

縣級供電企業(yè)從代管到直管以來，統(tǒng)一了會計(jì)核算軟件系統(tǒng)，制定了統(tǒng)一的會計(jì)制度和實(shí)施細(xì)則和業(yè)務(wù)流程。財(cái)務(wù)管理的主要職能依然是事后核算，事前計(jì)劃、事中控制功能仍然不足；會計(jì)電算化僅局限于財(cái)務(wù)內(nèi)部，沒有實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)一體化和財(cái)務(wù)信息的及時(shí)共享，尚未系統(tǒng)化、網(wǎng)絡(luò)化。

2　企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理流程執(zhí)行的不統(tǒng)一

南方電網(wǎng)公司、省公司雖制定了統(tǒng)一的會計(jì)核算管理制度、實(shí)施細(xì)則，但各個(gè)縣級供電企業(yè)在執(zhí)行過程中，受業(yè)務(wù)素質(zhì)和人員限制，上報(bào)的會計(jì)報(bào)表、其他財(cái)務(wù)資料等還存在不及時(shí)、不規(guī)范情況，不能及時(shí)收集匯總各種數(shù)據(jù)。不能滿足目前南方電網(wǎng)公司進(jìn)行的高標(biāo)準(zhǔn)日常工作的要求。

3　缺乏事前、事中的嚴(yán)格監(jiān)督

沒有建立足夠有效的決策約束、監(jiān)督機(jī)制。資金的流向與控制相對脫節(jié)，并且由于監(jiān)督工作滯后，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大。

4　資金沉淀，使用效率低下

資金的節(jié)約是最大的節(jié)約。企業(yè)營運(yùn)必須牢固樹立以資金為核心的觀念，最大限度地追求資金的使用效率。目前。資金集中管理的需要和資金分散占用的矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理中最突出的問題，部分供電企業(yè)資金沉淀嚴(yán)重。

5　全面預(yù)算管理，對預(yù)算執(zhí)行好壞的獎懲不到位

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一項(xiàng)重要工作。各級企業(yè)的重視程度仍然不夠，預(yù)算執(zhí)行存在不嚴(yán)格現(xiàn)象。

6　信息系統(tǒng)不統(tǒng)一

相對于電力系統(tǒng)安全生產(chǎn)和電力調(diào)度管理而言，財(cái)務(wù)管理信息化進(jìn)程緩慢。不能滿足企業(yè)經(jīng)營管理的需要。電力系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和部署，未能有效將財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來，以實(shí)現(xiàn)“無縫”連接。

上述問題的存在部分和會計(jì)機(jī)構(gòu)的設(shè)置、會計(jì)崗位職能的設(shè)置、業(yè)務(wù)流程等分不開。如預(yù)算沒有專人負(fù)責(zé)，預(yù)算的職責(zé)沒有體現(xiàn)；會計(jì)機(jī)構(gòu)崗位的設(shè)置沒有根據(jù)業(yè)務(wù)的特性進(jìn)行優(yōu)化。如采購與材料核算、營銷與購售電、輸配電與成本核算等等；財(cái)務(wù)報(bào)銷方面，對外結(jié)算和員工日常報(bào)銷沒有分開；財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)間未實(shí)現(xiàn)對接，業(yè)務(wù)系統(tǒng)不統(tǒng)一，財(cái)務(wù)系統(tǒng)尚未網(wǎng)絡(luò)化。

四、基于財(cái)務(wù)集中管控模式下的會計(jì)機(jī)構(gòu)及職能

緊緊圍繞全面實(shí)現(xiàn)“全省一張網(wǎng)，管理一體化”農(nóng)電管理和建設(shè)的總體目標(biāo)，認(rèn)真貫徹落實(shí)公司《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)農(nóng)電管理的意見》(廣電農(nóng)[2009]8號)的要求，按照“子公司模式，分公司管理”的原則，對縣子公司在電網(wǎng)規(guī)劃建設(shè)、生產(chǎn)管理、安全管理、營銷管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、信息化建設(shè)、企業(yè)文化與品牌形象、黨群建設(shè)九方面實(shí)行一體化管理，以盡快與公司管理要求接軌，切實(shí)補(bǔ)強(qiáng)公司科學(xué)發(fā)展“短板”，有效促進(jìn)創(chuàng)先目標(biāo)和“管理一體化”的全面實(shí)現(xiàn)，全力推進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展。按照對縣級子公司一體化管理的總原則，布局財(cái)務(wù)集中管控模式下的會計(jì)機(jī)構(gòu)的設(shè)置框架具體設(shè)置會計(jì)機(jī)構(gòu)。

(一)財(cái)務(wù)集中管控模式下的會計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置框架

按照對縣級子公司一體化管理的總原則，設(shè)置財(cái)務(wù)集中管控模式下的會計(jì)機(jī)構(gòu)框架。會計(jì)機(jī)構(gòu)框架要體現(xiàn)“六統(tǒng)一”和三個(gè)“有利于”、夯實(shí)一個(gè)“平臺”，具體如下：

一是要實(shí)現(xiàn)“六統(tǒng)一”。即財(cái)務(wù)管理制度、會計(jì)核算辦法、會計(jì)核算報(bào)表、財(cái)務(wù)管理軟件、預(yù)算管理、資金管理和資產(chǎn)經(jīng)營考核方面實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，進(jìn)一步提高會計(jì)信息質(zhì)量。

二是有利于推進(jìn)統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)建設(shè)，重點(diǎn)做好預(yù)算、工程、資產(chǎn)和電費(fèi)等四

大核心業(yè)務(wù)信息化模塊的推廣實(shí)施。

三是有利于推進(jìn)統(tǒng)一的資金安全管理體系建設(shè)。特別是縣級子公司的資金安全。

四是有利于推進(jìn)統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管控體系的建設(shè)，加大對生產(chǎn)經(jīng)營重點(diǎn)項(xiàng)目、難點(diǎn)領(lǐng)域的財(cái)務(wù)監(jiān)督力度。

五是夯實(shí)一個(gè)“平臺”，即全面預(yù)算管理平臺，以此平臺進(jìn)一步加強(qiáng)購電、供電、線損、融資和基建等五大成本的“大成本”控制。加強(qiáng)預(yù)算管控，提高預(yù)算執(zhí)行的剛性。

(二)財(cái)務(wù)集中管控模式下的會計(jì)機(jī)構(gòu)框架

基于此。財(cái)務(wù)集中管控模式下的會計(jì)機(jī)構(gòu)的設(shè)置如下：

一是會計(jì)人員由省公司統(tǒng)一委派和管理，可以考慮向分子公司派財(cái)務(wù)總監(jiān)(負(fù)責(zé)人)。會計(jì)機(jī)構(gòu)實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)扁平化管理，以實(shí)現(xiàn)“六統(tǒng)一”。

二是設(shè)立大區(qū)域性或省公司層面的財(cái)務(wù)核算中心、資金管理中心、財(cái)務(wù)報(bào)賬中心(或三合一或其他組合)，盡可能實(shí)現(xiàn)核算、資金的大集中。

三是設(shè)立專職預(yù)算崗位，深化全面預(yù)算管理

四是設(shè)立分析崗位專責(zé)，強(qiáng)化包括財(cái)務(wù)在內(nèi)的經(jīng)營分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決經(jīng)營過程中的異常情況。提高經(jīng)營管理水平和管理效率。

五是統(tǒng)一建設(shè)預(yù)算、工程、資產(chǎn)和電費(fèi)等四大核心業(yè)務(wù)信息化模塊，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)模塊與財(cái)務(wù)系統(tǒng)模塊的數(shù)據(jù)無縫對接，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)生成的適時(shí)、準(zhǔn)確、高效，確保業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一致性。

五、結(jié)論與展望

(一)論文的主要結(jié)論

財(cái)務(wù)集中管控模式下的會計(jì)機(jī)構(gòu)的設(shè)置要在“六統(tǒng)一”基礎(chǔ)上，夯實(shí)全面預(yù)算管理這個(gè)平臺，做好預(yù)算、工程、資產(chǎn)和電費(fèi)等四大核心業(yè)務(wù)信息化模塊的建設(shè)。以全面實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)流程一體化。

財(cái)務(wù)集中管控模式下的會計(jì)機(jī)構(gòu)要實(shí)現(xiàn)垂直化、扁平化管理，在“集中”上下功夫。實(shí)現(xiàn)核算、資金管理、財(cái)務(wù)報(bào)銷的大集中；財(cái)務(wù)設(shè)預(yù)算專責(zé)，并明確各項(xiàng)成本費(fèi)用預(yù)算的責(zé)任人，獎懲分明，加強(qiáng)預(yù)算制定和執(zhí)行的分析；設(shè)分析崗位專責(zé)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并排除經(jīng)營過程中的異常情況。

(二)論文研究的不足

由于水平和時(shí)間有限，調(diào)研的深度不夠，對目前財(cái)務(wù)管理存在的問題挖掘的還不到位。對集中管理模式的理解還不夠深刻，在論述集中管理模式下會計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置認(rèn)識時(shí)有些粗淺，希望通過今后的實(shí)踐，進(jìn)一步提高認(rèn)識，提高財(cái)務(wù)理論水平。

(三)展望

開展縣級供電子公司一體化管理工作。是落實(shí)省公司實(shí)施“全省一張網(wǎng)，管理一體化”農(nóng)電管理和建設(shè)的總體目標(biāo)的具體體現(xiàn)。各級供電部門要提高認(rèn)識。加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，將心組織，充分利用深入開展創(chuàng)先工作的有利契機(jī)，將一體化工作與創(chuàng)先工作有機(jī)結(jié)合一起，按照“創(chuàng)先是更高標(biāo)準(zhǔn)的日常工作”要求。扎實(shí)推進(jìn)一體化管理實(shí)施工作。

通過包括財(cái)務(wù)管理在內(nèi)的一體化管理工作的穩(wěn)步實(shí)施。縣級供電企業(yè)在電網(wǎng)規(guī)劃與建設(shè)、安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、供電服務(wù)等方面的綜合水平提升到一個(gè)新的高度。2011年，縣子公司達(dá)到或基本達(dá)到國內(nèi)同類領(lǐng)先水平；到2013年底或者更長一段時(shí)間，力爭達(dá)到國際同類先進(jìn)水平。

【參考文獻(xiàn)】

[1]廣東電網(wǎng)公司.廣東電網(wǎng)公司縣級供電子公司管理一體化實(shí)施方案.

[2]李光鳳.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式研究[J].經(jīng)濟(jì)縱橫，2007(2).

第4篇：集團(tuán)一體化管控范文

中電投集團(tuán)位于幾內(nèi)亞鋁業(yè)開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)過3年的勘探，已于7月底完成評估。8月23日，幾內(nèi)亞總統(tǒng)辦公室的聲明也證實(shí)，中電投集團(tuán)將投資60億美元開發(fā)鋁土和氧化鋁礦資源。同時(shí)還計(jì)劃修建一座港口用于礦石運(yùn)送。

幾乎同時(shí)，在中電投集團(tuán)總部和二級公司層面，從7月中旬開始的一場公開選聘處級領(lǐng)導(dǎo)的選拔正在進(jìn)行中，這也是中電投管控一體化改革的一部分。之前，中電投集團(tuán)總部的部門設(shè)置、人員調(diào)整工作基本完成。下一步將重點(diǎn)推進(jìn)二三級公司的組織模式和股權(quán)產(chǎn)權(quán)構(gòu)架的重組。

接近中電投人士稱，正是得益于電源結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，雖然上半年火電仍然虧損，但中電投仍然實(shí)現(xiàn)盈利。資料顯示，上半年5大電力集團(tuán)火電生產(chǎn)虧損1 53 8億元，同比增虧95_2億元，但同期，中電投集團(tuán)半年實(shí)現(xiàn)利潤5 32億元。

轉(zhuǎn)型之惑

此次中電投幾內(nèi)亞項(xiàng)目投產(chǎn)，可年產(chǎn)鋁土礦1200萬Ⅱ屯和400萬噸氧化鋁。事實(shí)上，中電投集團(tuán)從2008年開始就已經(jīng)涉足鋁加工行業(yè)。三年來，中電投集團(tuán)的電解鋁產(chǎn)能增長了4.9倍，達(dá)到了208萬噸。到2010年底，中電投集團(tuán)的電解鋁產(chǎn)能已經(jīng)全國第二、世界第五。

但這僅僅是包括中電投集團(tuán)在內(nèi)的五大發(fā)電集團(tuán)實(shí)施轉(zhuǎn)型的一個(gè)切口。長期以來，因?yàn)椤笆袌雒海?jì)劃電”這樣扭曲的定價(jià)機(jī)制，使得發(fā)電企業(yè)長期處于政策虧損局面，2010年，中電投的電煤成本比2007年上漲140億元，而電價(jià)收入僅增加87億元。

要擺脫這種局面，只有向上下游或者相關(guān)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。中電投模式中，通過收購、兼并重組的模式，整合了青鋁集團(tuán)，重組多家地方煤炭企業(yè)，形成了電、煤、鋁三大業(yè)務(wù)板塊，并于此基礎(chǔ)上布局蒙東、青海、寧夏、貴州、新疆，形成五大產(chǎn)業(yè)集群。

同時(shí)，中電投還通過調(diào)整電源結(jié)構(gòu)來降低成本。水電裝機(jī)容量1774萬千瓦，連續(xù)兩年保持五大發(fā)電集團(tuán)第一位。到2010年，在裝機(jī)規(guī)模大幅增長的情況下，清潔能源比重提高3.62個(gè)百分點(diǎn)，火電資產(chǎn)比重從61％下降到49％。

接近中電投人士稱，關(guān)?；痣?，投資風(fēng)電，核電，以及進(jìn)軍上下游行業(yè)，雖然在一定程度上使得企業(yè)綜合能源發(fā)展格局基本形成，從單一產(chǎn)業(yè)發(fā)展向一體化協(xié)同發(fā)展，但由此大規(guī)模投資引發(fā)的負(fù)債卻使得發(fā)電企業(yè)不堪重負(fù)。

中電投內(nèi)部的自我評估也強(qiáng)調(diào)，目前國家對項(xiàng)目的核；隹制和企業(yè)自身資產(chǎn)負(fù)債率較高，結(jié)構(gòu)調(diào)整難度增大。目前，五大發(fā)電集團(tuán)的負(fù)債率均在85％左右。

不僅如此，進(jìn)入類似鋁業(yè)等新領(lǐng)域，投資管理、經(jīng)營管理、安全生產(chǎn)的復(fù)雜性、風(fēng)險(xiǎn)性明顯增大。2011年上半年，中電投鋁板塊的盈利能力就大幅削弱，上半年僅實(shí)現(xiàn)利潤1000萬元余，低于行業(yè)平均水平。

管控一體化

由此，包括中電投在內(nèi)的發(fā)電企業(yè)，其從內(nèi)部進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整就迫在眉睫。中電投集團(tuán)總經(jīng)理陸啟洲在內(nèi)部會議上稱，隨著集團(tuán)公司向綜合能源集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，管理工作的內(nèi)容和范圍、管理關(guān)系和管理對象都發(fā)生了重大變化。“業(yè)務(wù)已經(jīng)涵蓋電、煤、鋁、物流等各產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)能和規(guī)模在國內(nèi)都舉足輕重。就電力本身來講，也已經(jīng)從過去傳統(tǒng)的發(fā)電為主轉(zhuǎn)變成集常規(guī)電、核電、新能源于一體的綜合體系。這些變化使管理工作更加復(fù)雜，業(yè)務(wù)、職能之間出現(xiàn)大量相互交叉和重疊，因此，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整成為當(dāng)務(wù)之急?！标憜⒅薹Q。

在陸啟洲看來，過去傳統(tǒng)的單一產(chǎn)業(yè)的管理方式，已經(jīng)遠(yuǎn)不能適應(yīng)一體化協(xié)同發(fā)展的要求。我們現(xiàn)有的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)，從某種程度上，帶來了管理效率低下、執(zhí)行力衰減、信息傳遞失真，削弱了集團(tuán)的控制力

2010年中電投集團(tuán)公司年中工作會上，提出管控一體化的構(gòu)想。專門成立了領(lǐng)導(dǎo)小組，集團(tuán)公司體改辦牽頭負(fù)責(zé)，同時(shí)聘請了國際著名的埃森哲公司進(jìn)行有關(guān)咨詢。

2010年，中電投就在5家董事長與總經(jīng)理分設(shè)的二級單位實(shí)行總經(jīng)理為法定代表人的設(shè)置方式。繼續(xù)推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，完善總部職能設(shè)置，新組建6家區(qū)域分公司和專業(yè)公司。

2011年，管控一體化改革全面推行。在總部層面上，采用的“職能制”與“準(zhǔn)事業(yè)部制”相結(jié)合，對現(xiàn)有20個(gè)部門進(jìn)行重新設(shè)置，這一部分改革已于7月底完成。

改革后的中電投集團(tuán)各專業(yè)化業(yè)務(wù)部門以“準(zhǔn)事業(yè)部制”模式組建，例如：原工程部已被撤銷，相反增設(shè)了很多專業(yè)管理部門，包括：火電部、水電與新能源部、核電部、煤炭與物流部、鋁業(yè)部、高新產(chǎn)業(yè)部等。

在此輪改革中，中電投集團(tuán)總部的“四個(gè)主體、兩個(gè)中心”地位得到加強(qiáng)，總部成為戰(zhàn)略規(guī)劃主體、投資主體、資本運(yùn)作主體和監(jiān)督考核主體。二三級單位則定位為利潤中心和成本中心。

下一步，將重點(diǎn)推進(jìn)二三級企業(yè)的重組和整合。將按“二級法人，三級管理”對子公司和分公司進(jìn)行調(diào)整，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)好、資產(chǎn)質(zhì)量好的公司改為分公司，增加歸屬于母公司利潤，把沒有預(yù)期收益、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、資產(chǎn)質(zhì)量差的分公司改為子公司，有效分散集團(tuán)公司虧損，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

實(shí)際上，在包括寧夏青銅峽能源鋁業(yè)已經(jīng)開始這樣的整合，目前以青鋁股份為主體，完成了對中青邁公司、鋁電公司的吸收合并，并整合組建工程公司和實(shí)業(yè)公司，初步實(shí)現(xiàn)了鋁業(yè)板塊內(nèi)部資源的集中調(diào)度、指揮和管理。拿出39個(gè)處級、41個(gè)科技干部崗位在全公司進(jìn)行公開競聘。

未來風(fēng)險(xiǎn)

在分析人士看來，中電投管控一體化的改革，實(shí)際上也是其降低未來發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)積極舉措?！霸谖宕蟀l(fā)電企業(yè)中，這是首次深入到股權(quán)結(jié)構(gòu)的改革，值得關(guān)注”。

中電投“十二五”期間轉(zhuǎn)型的任務(wù)和形式更加嚴(yán)峻，在煤電結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，計(jì)劃退役小火電27臺共340萬千瓦。產(chǎn)能達(dá)到1億噸以上。煤制天然氣開工建設(shè)100億立方米，投產(chǎn)40億立方米。煤制烯烴爭取建成投產(chǎn)百萬噸級。集團(tuán)公司煤炭自給率由2010年的30％上升至40％。同時(shí)，清潔能源發(fā)電的比例要提高到40％以上。

在電解鋁方面，其產(chǎn)能將達(dá)到300萬噸，鋁土礦開工1450萬噸，投產(chǎn)200萬噸，氧化鋁開工600萬噸，投產(chǎn)100萬噸。企業(yè)總資產(chǎn)將達(dá)到9000億元，主營業(yè)務(wù)收入超過2000億元，利潤達(dá)到180億元。資產(chǎn)負(fù)債率控制在85％以內(nèi)。

上述分析人士稱，中電投未來發(fā)展仍然面臨幾大風(fēng)險(xiǎn)。首先是煤電價(jià)格體系短期內(nèi)難以理順，電力體制改革停滯不前，火電虧損仍將是包括中電投在內(nèi)五大電力集團(tuán)最嚴(yán)峻考驗(yàn)。

第5篇：集團(tuán)一體化管控范文

中國經(jīng)濟(jì)近30年快速崛起，躋身經(jīng)濟(jì)大國之列，這在很大程度上得益于中小企業(yè)蓬勃發(fā)展。而在中國走向經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國時(shí)，決定性因素則是中國企業(yè)集團(tuán)能否走強(qiáng)。

面對企業(yè)全球化整合大潮的挑戰(zhàn)，中國已將發(fā)展具有國際競爭力的企業(yè)集團(tuán)作為國家經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。2008年全球性金融危機(jī)的沖擊使整體處于產(chǎn)業(yè)鏈下游的中國企業(yè)集團(tuán)的生存環(huán)境驟然變得撲朔迷離。

特別值得中國企業(yè)集團(tuán)關(guān)注的是，傳統(tǒng)的封閉式企業(yè)集團(tuán)管控模式，正在被基于協(xié)同的開放式管控模式所取代。

那么，面對新的宏觀環(huán)境，中國集團(tuán)企業(yè)如何以全新的視野參與市場競爭？面對日益復(fù)雜的競爭環(huán)境，中國集團(tuán)企業(yè)如何通過變革實(shí)現(xiàn)完美轉(zhuǎn)型？中國集團(tuán)企業(yè)如何在這一歷史進(jìn)程中直面轉(zhuǎn)型的成本，進(jìn)行戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的重新變革？面對國際化道路的曲折，如何迎接變革破浪前行? 如何通過“向管理要效益”提高集團(tuán)企業(yè)的管控水平？記者就相關(guān)問題采訪了用友軟件公司集團(tuán)副總裁李友。

信息化強(qiáng)企

《新智囊》：在當(dāng)前國際金融和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景下，中國政府正大力推進(jìn)工業(yè)化與信息化融合，并希望以此促進(jìn)中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和升級，我們也注意到用友公司董事長兼總裁王文京在今年的“兩會”上提出了“信息化強(qiáng)企”的主張，這個(gè)提法是基于什么樣的考慮？另外，在“兩化”融合中，您如何看待集團(tuán)企業(yè)的作用？

李友：在當(dāng)前應(yīng)對國際金融危機(jī)和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)下滑的形勢下，強(qiáng)企(業(yè))勝于救企(業(yè))。中國整體企業(yè)群體信息化發(fā)展雖不均勻但進(jìn)步迅速、市場潛力巨大。根據(jù)資料顯示，兩年前中國企業(yè)信息化程度跟發(fā)達(dá)國家相比只及其10%左右，而目前經(jīng)過發(fā)展已相當(dāng)于其15%-20%。在國內(nèi)信息化服務(wù)提供方面，國內(nèi)廠商無論硬件產(chǎn)品、軟件還是專業(yè)服務(wù)上都完全具備滿足中國企業(yè)信息化工程的能力。

信息化與發(fā)揮勞動力資源優(yōu)勢、裝備現(xiàn)代化、自主研發(fā)(創(chuàng)新)是中國企業(yè)特別是制造業(yè)向世界級水平進(jìn)步發(fā)展的四大進(jìn)程，工業(yè)化與信息化融合是中國企業(yè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展在信息時(shí)代可以抓取的。國家需要把“信息化強(qiáng)企”工程(屬于企業(yè)投資拉動)作為繼“基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)”工程(屬于國家投資拉動)、“家電(及汽車)下鄉(xiāng)”工程(屬于居民消費(fèi)拉動)后的第三個(gè)拉動內(nèi)需的國家戰(zhàn)略工程，促進(jìn)信息技術(shù)在企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理中全面普及應(yīng)用，推進(jìn)中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

而工業(yè)化與信息化融合的重點(diǎn)是集團(tuán)企業(yè)信息化，在我看來，“兩化”融合需要把握這樣核心――工業(yè)化是目標(biāo)，集團(tuán)化是實(shí)現(xiàn)手段，信息化是支撐。只有理清三者之間的關(guān)系，才有可能通過“兩化”融合促進(jìn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型和升級。

《新智囊》：受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生的巨大變化，企業(yè)如果想度過這場危機(jī)，單靠自身的力量稍顯單薄，而國家不久前了十大產(chǎn)業(yè)振興調(diào)整，企業(yè)集團(tuán)在這樣大的政策背景下會有怎樣的發(fā)展路徑？還有一點(diǎn)非常值得重視，國家一直在推進(jìn)工業(yè)化和信息化的融合，那么這一重大舉措對企業(yè)的轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)的升級會起到哪些推動作用？

李友：在危機(jī)應(yīng)對方面，企業(yè)充分把握國家政策是必須要做的，但企業(yè)僅靠國家投資和政策的支持是不夠的，事實(shí)上危機(jī)既是一次產(chǎn)業(yè)調(diào)整的機(jī)會，又是優(yōu)勢企業(yè)取得新發(fā)展的一個(gè)機(jī)會。企業(yè)要兩方面并舉，一是充分利用和結(jié)合國家政策，二是企業(yè)自身要抓住這樣的機(jī)會進(jìn)行調(diào)整。

信息化和工業(yè)化的融合在企業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機(jī)的過程中應(yīng)該說是能起到一個(gè)比較重要的作用，這次金融危機(jī)對很多企業(yè)是一次考驗(yàn)，同時(shí)也是一次促進(jìn)，使很多企業(yè)更加關(guān)注技術(shù)進(jìn)步，更加關(guān)注內(nèi)部管理的改進(jìn)，所以我們通過接觸很多大的企業(yè)，他們對信息化反而更加重視，更切實(shí)地認(rèn)識到信息化對他們的價(jià)值，對于他們建立更強(qiáng)的競爭力，更快的市場反應(yīng)速度，更有效率的運(yùn)營和管理體系都有幫助和價(jià)值，所以也成為很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級過程中的重要選擇。

《新智囊》：在經(jīng)濟(jì)危機(jī)背景下，集團(tuán)企業(yè)有了更多的信息化需求，但實(shí)際上，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，企業(yè)不僅僅要開源，更要節(jié)流，那么現(xiàn)在他們的策略和以往的繁榮或平穩(wěn)時(shí)期信息化策略上有什么不同？

李友：集團(tuán)企業(yè)是中國企業(yè)的主力和骨干，在經(jīng)歷去年的金融危機(jī)以后，尤其現(xiàn)在還在進(jìn)行當(dāng)中，我們觀察到中國的企業(yè)在發(fā)展上有兩個(gè)特別明顯的變化趨勢。

第一個(gè)變化就是優(yōu)勢企業(yè)和劣勢企業(yè)顯著的差別，就是各行各業(yè)里面優(yōu)勢企業(yè)強(qiáng)者更強(qiáng)，劣勢企業(yè)一批已經(jīng)倒下，有的還掙扎在生存線上。經(jīng)歷了這次危機(jī)，我們看到優(yōu)勢企業(yè)和劣勢企業(yè)的分別顯著的加大，行業(yè)的集中度迅速提高，也給很多優(yōu)勢企業(yè)做產(chǎn)業(yè)整合帶來了特別難得的歷史契機(jī)。

另外一個(gè)變化就是所有存活下來的企業(yè)都比以往任何一個(gè)時(shí)候更加注重技術(shù)進(jìn)步和內(nèi)部管理，就是大家所講的練內(nèi)功。我接觸過一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，他們跟我講，前幾年金融危機(jī)之前很多行業(yè)發(fā)展的特別快，只要擴(kuò)展資源就可以了，多能夠有很好的盈利，粗獷經(jīng)營也能夠很好的發(fā)展和擴(kuò)張，也都能有很好的盈利。但是現(xiàn)在不行了，現(xiàn)在很多行業(yè)進(jìn)入到平均利潤階段，不光是靠開源就行的，同時(shí)還要靠節(jié)流，靠提高效率。我們有的企業(yè)，包括一些大型的集團(tuán)企業(yè)在危機(jī)過程之中，觀察到它周邊倒下的同行企業(yè)一個(gè)共同的特征就是內(nèi)部管理薄弱，所以他由此也警醒自己，一定要讓企業(yè)生存好，發(fā)展好，必須要加強(qiáng)內(nèi)部管理。所以優(yōu)勢企業(yè)和劣勢企業(yè)的分野就是能否注重技術(shù)進(jìn)步和內(nèi)部管理，這是經(jīng)歷了一段時(shí)間的金融危機(jī)之后中國企業(yè)發(fā)生的兩個(gè)重要的變化。

集團(tuán)企業(yè)在策略上基本的沒有太大變化，但重點(diǎn)有所不同。集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展的過程中有兩個(gè)基本的需求，第一是企業(yè)自身有再發(fā)展、再提升、再升級的需求，很多企業(yè)已經(jīng)到了深化應(yīng)用、系統(tǒng)升級的階段，第二是危機(jī)增加了企業(yè)升級的驅(qū)動力，比如說經(jīng)濟(jì)危機(jī)使企業(yè)對現(xiàn)金流，對企業(yè)奉獻(xiàn)都更加關(guān)注，那么如何管控企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，比危機(jī)之前變的更迫切，在這方面信息系統(tǒng)起的作用還是很大的。這個(gè)階段他們會更加注重內(nèi)部的管控，風(fēng)險(xiǎn)控制，更加注重成本和績效，因?yàn)樵俅肢E是不行了。另外在業(yè)務(wù)層面會更加注重快速響應(yīng)市場，快速響應(yīng)用戶訂單，這會成為一個(gè)重點(diǎn)，對于有些企業(yè)來說，從原來以外包生產(chǎn)為主轉(zhuǎn)為內(nèi)銷的企業(yè)，首先要構(gòu)銷售和服務(wù)體系，對于分銷、零售、服務(wù)管理就有比較多的需求。

一手抓轉(zhuǎn)型 一手促升級

《新智囊》：今后，企業(yè)集團(tuán)的生存已經(jīng)不完全取決于產(chǎn)品要素，而是要從更高層面關(guān)注國家的宏觀政策、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)集中度，落點(diǎn)則是企業(yè)集團(tuán)的整體競爭力。全球產(chǎn)業(yè)鏈的龍骨就是跨國公司和企業(yè)集團(tuán)。只有那些有能力集品牌、核心技術(shù)、銷售網(wǎng)絡(luò)、物流配送和服務(wù)于一身的大企業(yè)集團(tuán)，才有足夠的品牌和資本在全球擴(kuò)張中走穩(wěn)、走贏，穩(wěn)居全球產(chǎn)業(yè)鏈上游。那么，中國集團(tuán)企業(yè)的在轉(zhuǎn)型和升級上應(yīng)該如何規(guī)劃？

李友：集團(tuán)企業(yè)是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)主干，中國企業(yè)如果以改革開放作為一個(gè)時(shí)間起步來觀察的話，就可以看到這樣幾個(gè)重要的歷史進(jìn)步臺階，第一個(gè)臺階是20世紀(jì)80年代，我們以發(fā)揮資源優(yōu)勢為主，通過資源優(yōu)勢的發(fā)揮，包括勞動力資源形成了第一輪的發(fā)展。20世紀(jì)90年代我們的發(fā)展進(jìn)步主要是裝備現(xiàn)代化，特別是制造業(yè)進(jìn)入到一個(gè)完全現(xiàn)代化的裝備階段，推動了生產(chǎn)效率、質(zhì)量和規(guī)模的大力提升。進(jìn)入2000年之后，中國企業(yè)進(jìn)步發(fā)展有兩個(gè)重要的臺階，一個(gè)是自主創(chuàng)新，一個(gè)就是信息化。我們可以看到，信息化是中國企業(yè)進(jìn)步發(fā)展歷程當(dāng)中重要的歷史臺階。

集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)歷這次金融危機(jī)的時(shí)候，處于一個(gè)相對有利的位置。但是我想所有的集團(tuán)企業(yè)都在關(guān)心，在新的階段怎么能夠發(fā)展得更好？怎么能夠不出問題？怎么能夠避免像有的同行企業(yè)那樣不要倒下？要達(dá)到這一點(diǎn)，我看到很多的中國企業(yè)都在做一個(gè)重要的戰(zhàn)略選擇，就是轉(zhuǎn)型升級，所謂轉(zhuǎn)型就是從原來的以要素?cái)U(kuò)張為主的發(fā)展類型向提高效率和效益這樣一個(gè)方式轉(zhuǎn)型，所謂升級就是從產(chǎn)業(yè)鏈的低端向產(chǎn)業(yè)鏈的中高端去轉(zhuǎn)移。在集團(tuán)企業(yè)里面，因?yàn)榻裉煳覀兲幱谙鄬τ欣奈恢?，所以在轉(zhuǎn)型和升級方面應(yīng)該說是走在所有中國企業(yè)前列的。

《新智囊》：談到轉(zhuǎn)型和升級，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形式下,企業(yè)該如何學(xué)會生存?我們可以用太多諸如“產(chǎn)業(yè)升級、轉(zhuǎn)型、成本控制、市場策略”等等新鮮的字眼來回答，但轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式又談何容易？那么企業(yè)信息化在此方面如何助一臂之力？

李友：對于中國絕大部分集團(tuán)企業(yè)來說，集團(tuán)企業(yè)的信息化是一個(gè)應(yīng)用深化、系統(tǒng)升級的階段。也就是說信息化我們絕大部分集團(tuán)企業(yè)在前一個(gè)時(shí)期都已經(jīng)開展，都有了一定的基礎(chǔ)，那么今天我們信息化開展的主題是應(yīng)用的深化和系統(tǒng)的升級，那么在應(yīng)用深化過程之中，我們的前端業(yè)務(wù)和后臺管理怎么樣一體化應(yīng)用？我們整個(gè)集團(tuán)企業(yè)怎么樣能夠一體化的集中管控和資源共享？之前很多集團(tuán)企業(yè)開展的信息化，比如說某一個(gè)環(huán)節(jié)的，前端業(yè)務(wù)和后臺管理可能沒有完全實(shí)現(xiàn)一體化，有的企業(yè)是集團(tuán)里面單個(gè)成員企業(yè)的信息化，沒有形成整個(gè)集團(tuán)一體化的信息化。所以今天我們集團(tuán)企業(yè)的信息化第一個(gè)重要的方面就是應(yīng)用怎么深化？橫向怎么樣實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和管理的一體化？縱向怎么樣實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體一體化應(yīng)用？

《新智囊》：中國的企業(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)歷著從以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心轉(zhuǎn)變，在這個(gè)過程中比較困難的節(jié)點(diǎn)在哪里呢？

李友：前面我們說到，中國轉(zhuǎn)型升級的大方向，一是從要素驅(qū)動到效率驅(qū)動轉(zhuǎn)變，二是從價(jià)值鏈從低端向中高端發(fā)展，在這兩個(gè)大的方向下，具體到每個(gè)企業(yè)又不一樣，不同的行業(yè)也是不一樣的，當(dāng)然也有有共性的地方，比如產(chǎn)品創(chuàng)新能力加強(qiáng)，品牌和銷售渠道的建立，另外對企業(yè)自身管理能力的要求提高了。隨著往價(jià)值鏈中高端走，管理的難度和復(fù)雜度就會加大。所以，構(gòu)建有效的管理體系就顯得很重要，在商業(yè)模式轉(zhuǎn)變的同時(shí)，內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的變化也要作為一個(gè)重點(diǎn)。

《新智囊》：據(jù)我們了解，中國的軟件企業(yè)在發(fā)展過程中與國外軟件企業(yè)有了一定的比較優(yōu)勢，這些比較優(yōu)勢表現(xiàn)在哪些方面？

李友：在我看來，簡單地說，以用友為例，這個(gè)比較優(yōu)勢體現(xiàn)在四個(gè)方面：第一，我們的解決方案最能適合本地企業(yè)的管理需要。第二，技術(shù)上我們有后發(fā)優(yōu)勢。第三，我們有本地化服務(wù)。第四，客戶的運(yùn)營成本更低。

以全球化應(yīng)對全球化

《新智囊》：當(dāng)前的金融危機(jī)也導(dǎo)致了現(xiàn)在貿(mào)易保護(hù)主義興起，用友一直在全球化、國際化的目標(biāo)下發(fā)展，那么，怎么看待未來中國企業(yè)全球化發(fā)展的方向問題？

李友：我覺得全球化作為當(dāng)今社會發(fā)展的趨勢，這個(gè)大的趨勢是不會因?yàn)榻鹑谖C(jī)而改變的，只是會有一些波動，以后的全球化會在方式和結(jié)構(gòu)上跟以往不同。全球化作為整個(gè)社會的發(fā)展趨勢是不可以改變的。對于中國企業(yè)來講，全球化給我們的空間很大，因?yàn)樵瓉碚f全球化主要是我們參與了全球的制造分工，我們成為世界工廠，實(shí)際上全球化不僅僅是這一個(gè)方面，其實(shí)中國有大量的人才資源，我們完全可以加入到全球的服務(wù)產(chǎn)業(yè)中，包括金融體系，隨著中國地位的提升，我們的金融資產(chǎn)規(guī)模和影響力也在增大，所以在金融體系建設(shè)上也是可以更多地參與進(jìn)去的。還有在自主創(chuàng)新方面，包括IT、軟件領(lǐng)域創(chuàng)新方面，原來大家都認(rèn)為創(chuàng)新只發(fā)生在歐美國家，我相信以后會有更多地創(chuàng)新會源自于中國，包括在高新技術(shù)領(lǐng)域，因?yàn)槲覀冊诟呒夹g(shù)人才方面有了一定的積累。所以在全球的高價(jià)值鏈條上，中國的企業(yè)會越來越高端。經(jīng)過這次危機(jī)，我們中國的企業(yè)在全球化方面會有更大的舞臺和空間，影響力和作用更大。

《新智囊》：我們注意到，不久前IBM提出了“智慧的地球”概念，而在用友公司最近的 《協(xié)同-集成-管控――中國企業(yè)集團(tuán)管理發(fā)展路徑報(bào)告》中，首次推出企業(yè)集團(tuán)管控“地球儀模型”。在全球化、信息化背景之下，在協(xié)同經(jīng)濟(jì)的平臺之上，構(gòu)建“協(xié)同-集成-管控”一體化發(fā)展模式，是不是已經(jīng)成為中國企業(yè)集團(tuán)在金融危機(jī)驅(qū)動下實(shí)施轉(zhuǎn)型升級的首選路徑？

李友：在我們看來，企業(yè)集團(tuán)管控就是要實(shí)現(xiàn)在一個(gè)協(xié)同和集成的平臺上，完成不同的業(yè)務(wù)運(yùn)營和管理，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部計(jì)劃協(xié)同、流程協(xié)同和資源協(xié)同等協(xié)同運(yùn)作，發(fā)揮“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。進(jìn)入?yún)f(xié)同經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，企業(yè)集團(tuán)管控最佳模型需要滿足三個(gè)條件：一是要能夠在扁平化架構(gòu)下協(xié)同集團(tuán)的內(nèi)外資源；二是要能夠集成企業(yè)集團(tuán)的各類管理平臺；三是要能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)提供用于管控的決策支持和執(zhí)行通道。我們將這種“協(xié)同-集成-管控”一體化模式稱為“地球儀模型”。

第6篇：集團(tuán)一體化管控范文

21世紀(jì)是以客戶為導(dǎo)向的信息化社會,而不是上個(gè)世紀(jì)以產(chǎn)品為導(dǎo)向的工業(yè)社會。因此,面對市場和經(jīng)營環(huán)境的變化,企業(yè)必須要及時(shí)進(jìn)行動態(tài)調(diào)整和改造。它不僅包括對產(chǎn)品和生產(chǎn)流程的重整,還要涉及到與之相關(guān)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)管理流程。于是,基于ERP技術(shù)的動態(tài)企業(yè)建模技術(shù)、智能資源計(jì)劃應(yīng)運(yùn)而生,企業(yè)管理進(jìn)入?yún)f(xié)同管理階段。所謂協(xié)同,就是指協(xié)調(diào)兩個(gè)或者兩個(gè)以上的不同資源或者個(gè)體,協(xié)同一致地完成某一目標(biāo)的過程或能力

從概念上可以得出,協(xié)同并不是新生事物,它是隨人類社會的出現(xiàn)而出現(xiàn),并隨著人類社會的進(jìn)步而發(fā)展的。當(dāng)技術(shù)從人們?nèi)粘Ｉ詈蜕虡I(yè)社會的邊緣逐漸成為核心,人們就越來越需要技術(shù)來提供更多的東西。

今天，企業(yè)集團(tuán)管控的最大工作是對集團(tuán)業(yè)務(wù)資源與法人群體實(shí)現(xiàn)協(xié)同。實(shí)現(xiàn)協(xié)同，需要經(jīng)過4個(gè)步驟：一是分工，這是協(xié)同的基礎(chǔ)。二是整合組織系統(tǒng)內(nèi)部各成員企業(yè)的資源，形成協(xié)同的聚合力。三是將聚合力高倍放大，生成協(xié)同的杠桿效應(yīng)。四是實(shí)現(xiàn)協(xié)同經(jīng)濟(jì)，便達(dá)到了企業(yè)集團(tuán)管控的目的。只有全集團(tuán)的整體協(xié)同，才有可能實(shí)現(xiàn)最優(yōu)協(xié)同經(jīng)濟(jì)。

協(xié)同經(jīng)濟(jì)成主流

著名管理專家金達(dá)仁通過對大量的數(shù)據(jù)比較分析，明確指出“整體規(guī)模小、研發(fā)能力弱、管理水平低、資源消耗大、運(yùn)營效率低是目前制約中國企業(yè)集團(tuán)快速發(fā)展的五大問題?！敝袊髽I(yè)集團(tuán)要逆勢而為，快速發(fā)展，“必須增強(qiáng)自主創(chuàng)新意識，完善公司治理結(jié)構(gòu)，制定清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，加強(qiáng)人力資本管理，構(gòu)建協(xié)同商務(wù)體系，加快集團(tuán)管控體系建設(shè)，推進(jìn)信息化與工業(yè)化的融合，推動業(yè)務(wù)模式重組”。

金達(dá)仁說，一些企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略過于空泛，缺乏有效的方法、體系和IT支撐，集團(tuán)管控也是其中的薄弱環(huán)節(jié)。這樣的發(fā)展戰(zhàn)略是難以操作和實(shí)現(xiàn)的，必然從大方向上影響企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展。

金達(dá)仁進(jìn)一步分析，加強(qiáng)集團(tuán)管控體系建設(shè)，落到實(shí)處就是企業(yè)集團(tuán)要構(gòu)建實(shí)時(shí)、一體化的管控體系。所謂實(shí)時(shí)，就是動態(tài)的收集、分析、處理各種相關(guān)信息，及時(shí)應(yīng)對各種問題，乃至風(fēng)險(xiǎn)。所謂一體化，是指企業(yè)集團(tuán)要明確管控業(yè)務(wù)，且要與相關(guān)業(yè)務(wù)集成、建立和完善相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和規(guī)章制度、進(jìn)一步提升管理人員分析解決問題的能力，還要盡快建立集團(tuán)管控信息系統(tǒng)，同時(shí)要將他們實(shí)行有機(jī)的協(xié)同和集成。

協(xié)同商務(wù)是在企業(yè)內(nèi)部信息化和電子商務(wù)向縱深發(fā)展基礎(chǔ)上出現(xiàn)的，它是新管理理念和商務(wù)手段，協(xié)同商務(wù)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵是無阻礙溝通和商務(wù)過程的協(xié)同。

協(xié)同商務(wù)通過電子化，使企業(yè)能夠內(nèi)部協(xié)同和外部協(xié)同，將所有利益相關(guān)者、企業(yè)部門、不同應(yīng)用系統(tǒng)的信息整合到統(tǒng)一的渠道，實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)、跨地域、跨時(shí)間的聯(lián)合協(xié)同作戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理和信息獲取與共享的一體化，為用戶提供個(gè)性化的信息獲取服務(wù)，整合商務(wù)流程，縮短執(zhí)行時(shí)間，提高整個(gè)商業(yè)價(jià)值鏈的整體運(yùn)作效率。

美國Gartner Group咨詢公司對于信息技術(shù)應(yīng)用的發(fā)展與趨勢，作出了三階段劃分：

第一階段，企業(yè)內(nèi)部信息化應(yīng)用。主要是以ERP為代表的單個(gè)企業(yè)內(nèi)部的應(yīng)用。ERP是面向交易的管理系統(tǒng)，通過重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)了管理規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，并且加速了財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)等業(yè)務(wù)。但是由于受IT技術(shù)發(fā)展的限制，原本是解決企業(yè)供應(yīng)鏈管理的ERP系統(tǒng)，難以突破不同企業(yè)之間的組織邊界，企業(yè)之間難以通過信息的有效溝通，協(xié)同對市場做出快速反應(yīng)。即使是在跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)內(nèi)部也往往由于系統(tǒng)運(yùn)行成本過高而難以建立企業(yè)一體化應(yīng)用。

第二階段，企業(yè)外部信息化應(yīng)用。由于Internet的問世和普及，電子商務(wù)成為了信息技術(shù)的主流應(yīng)用。這一階段基于Web技術(shù)的ERP系統(tǒng)為企業(yè)跨越組織邊界、跨越地域限制，為企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理提供了可能。這時(shí)的ERP系統(tǒng)主要分兩個(gè)方向向外擴(kuò)展：一是基于Internet網(wǎng)絡(luò)的采購管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商之間的網(wǎng)上采購業(yè)務(wù)管理，包括網(wǎng)上采購、競購與拍賣和反拍賣等。二是客戶關(guān)系管理系統(tǒng)CRM，它定位于成品整個(gè)營銷過程的管理，包括市場活動、營銷過程與售后服務(wù)三大環(huán)節(jié)管理。

第三階段，協(xié)同商務(wù)。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)界和IT界已尋求到一種比B2B更好的運(yùn)作模式――協(xié)同商務(wù)。協(xié)同商務(wù)，是指企業(yè)利用前沿技術(shù)所提供的一整套跨企業(yè)合作的能力，得以更有效的管理當(dāng)今錯(cuò)綜復(fù)雜的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。它幫助企業(yè)同其關(guān)鍵的交易伙伴們共享業(yè)務(wù)流程、決策、作業(yè)程序和數(shù)據(jù)，共同開發(fā)全新的產(chǎn)品、市場和服務(wù)，提高競爭優(yōu)勢。相對于ERP的著眼于企業(yè)內(nèi)部的資源共享，協(xié)同商務(wù)則更關(guān)注企業(yè)內(nèi)外交易各方的同步作業(yè)。

協(xié)同是全方位，多層次的

北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授、中國信息經(jīng)濟(jì)學(xué)會副理事長董小英分析說，以前中國市場的環(huán)境主要受中國市場要素的影響，但是在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，中國的市場環(huán)境可能在很大程度上可以受幾萬公里以外的區(qū)域（比如像美國、歐洲市場）的影響。所以說，市場的不確定性現(xiàn)在是在加大。那么，這種變化以及這種變化導(dǎo)致的不確定性會迫使企業(yè)必須要改善企業(yè)內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)內(nèi)在管理體系能夠?qū)ν獠凯h(huán)境形成一種時(shí)效性很高的、能夠快速反應(yīng)的應(yīng)對機(jī)制，這被稱為企業(yè)的動態(tài)平衡能力。這種動態(tài)平衡能力在很大程度上是靠企業(yè)的信息化去調(diào)節(jié)的。比如市場波動曲線很高，但是你的企業(yè)能夠快速感知這種變化，及時(shí)調(diào)整你的生產(chǎn)計(jì)劃和你的策略，就可以把這種高頻的變動變成低頻的變動，使你的損耗降到最低。當(dāng)然這種內(nèi)部結(jié)構(gòu)體系和結(jié)構(gòu)體系的變革和轉(zhuǎn)型，在很大程度上取決于企業(yè)高管的戰(zhàn)略意圖。

第7篇：集團(tuán)一體化管控范文

【關(guān)鍵詞】 運(yùn)營管控型；財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)；信息化建設(shè)

伴隨著我國改革開放的進(jìn)程，第三次信息技術(shù)革命之風(fēng)吹進(jìn)企業(yè)管理應(yīng)用領(lǐng)域，從20世紀(jì)70年代末會計(jì)電算化開始到今天，我國企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)已走過30年。30年間，從企業(yè)自主開發(fā)軟件到采購專業(yè)軟件，從核算型會計(jì)軟件到管理型ERP系統(tǒng)，從單機(jī)版到網(wǎng)絡(luò)版，我國企業(yè)財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域緊跟信息技術(shù)步伐，快速發(fā)展起來。中金嶺南公司作為一家由老國企整合而成的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，在財(cái)務(wù)管理方面一直以信息化促進(jìn)管理水平提升?；仡櫧?0年的財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)歷程，是公司急劇發(fā)展的10年，是財(cái)務(wù)管理水平急速提升的10年，也是財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)取得巨大成效的10年。

一、財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)歷程

回顧近10年的財(cái)務(wù)信息化建設(shè)歷程，可以分為兩個(gè)階段：

第一階段從本世紀(jì)初至2008年，以統(tǒng)一軟件平臺和會計(jì)科目為主線，不斷整合集團(tuán)內(nèi)各單位的會計(jì)信息標(biāo)準(zhǔn)。公司因主體單位使用金蝶K/3財(cái)務(wù)系統(tǒng)，逐步將所屬各單位的會計(jì)軟件轉(zhuǎn)換為金蝶財(cái)務(wù)系統(tǒng)，在轉(zhuǎn)換的過程中，為提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量及信息處理效率，公司財(cái)務(wù)人員與院校研究機(jī)構(gòu)一起合作，研究出一套基本統(tǒng)一規(guī)范的會計(jì)核算科目體系，為下一階段深化財(cái)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用打下基礎(chǔ)。但此時(shí)存在信息孤島、數(shù)據(jù)有限統(tǒng)一等問題。

第二階段是從2008年至今，通過實(shí)施金蝶EAS系統(tǒng)，建立起運(yùn)營管控型的財(cái)務(wù)管理平臺。為落實(shí)公司管理信息化戰(zhàn)略的部署，以財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化帶動其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息化，在兩年時(shí)間里，先后在集團(tuán)內(nèi)各單位推行了EAS系統(tǒng)平臺，以統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為基石，以預(yù)算管理為核心，以會計(jì)核算系統(tǒng)、合并報(bào)表系統(tǒng)及資金管理系統(tǒng)為財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的會計(jì)、資金、預(yù)算管理一體化的平臺建立起來。這套系統(tǒng)將預(yù)算管理與控制落實(shí)到會計(jì)核算與資金結(jié)算中去，將公司發(fā)展戰(zhàn)略落實(shí)到日常運(yùn)營中去，成為公司管理的有力幫手，極大地提高了財(cái)務(wù)管理水平。

二、財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)重難點(diǎn)及解決方案

在業(yè)務(wù)類型多樣、組織架構(gòu)復(fù)雜的集團(tuán)公司中實(shí)施財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，面臨諸多挑戰(zhàn)。為打造一個(gè)適應(yīng)公司管理需求的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，自2007年中期開始，就開始了方案設(shè)計(jì)與討論，其中財(cái)務(wù)管理模式、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)一、合并報(bào)表、預(yù)算管理方案與資金管理方案成為重難點(diǎn)，經(jīng)過充分細(xì)致地討論，最終得到較圓滿解決。

（一）確定運(yùn)營管控型的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式，以適應(yīng)公司管理要求

財(cái)務(wù)管控模式是根據(jù)公司對所屬單位的管理深度和廣度確定的，也是公司管控模式在財(cái)務(wù)工作中的體現(xiàn)。為將公司財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)成為加強(qiáng)公司管理的有效工具，公司管理層充分討論，在對公司組織架構(gòu)、總部職能、下屬單位性質(zhì)等進(jìn)行全方位分析后，提出應(yīng)根據(jù)與公司主業(yè)的關(guān)聯(lián)性、投資的比例兩大關(guān)鍵因素確定管控的深度：一是對與主業(yè)關(guān)聯(lián)性強(qiáng)和投資比例大的所屬單位的經(jīng)營、管理和運(yùn)作實(shí)行“一體化管控”；二是對與主業(yè)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)的全資子公司/控股公司實(shí)行“深度管控”；三是對國外并購公司及非控股的參股公司，按適用法律實(shí)行“適度管控”。管控模型如圖1。

應(yīng)對公司管控要求，財(cái)務(wù)管理工作也必須將管控模式落實(shí)到信息系統(tǒng)建設(shè)中去。與公司管控模式相對應(yīng)，財(cái)務(wù)管理工作的管控實(shí)現(xiàn)模式也有運(yùn)營管控型、戰(zhàn)略管控型及財(cái)務(wù)管控型。經(jīng)過分析討論，對公司主業(yè)相關(guān)的直屬單位、控股及全資單位進(jìn)行運(yùn)營管控，對非主業(yè)的控股、全資公司也納入到運(yùn)營管控型的管理平臺上，但在預(yù)算控制上加以區(qū)別，確定了信息系統(tǒng)建設(shè)的范圍。管控模式如圖2。

（二）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)范與統(tǒng)一

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)范與統(tǒng)一是建立集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理平臺的基石。為了保證集團(tuán)公司各單位執(zhí)行統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，首先需要統(tǒng)一設(shè)置各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)檔案，為管理者提供一個(gè)規(guī)范管理的平臺。

1.規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及其代碼體系

無論是在會計(jì)核算、報(bào)表及合并報(bào)表、預(yù)算、資金、分析體系中，都有大量相互關(guān)聯(lián)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及其代碼，如會計(jì)科目、產(chǎn)品、客戶、供應(yīng)商、職員、報(bào)表項(xiàng)目、預(yù)算項(xiàng)目、資金計(jì)劃項(xiàng)目等，這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在各子系統(tǒng)中相互引用。為避免數(shù)據(jù)重復(fù)及無序，必須事前進(jìn)行分析，統(tǒng)一數(shù)據(jù)名稱及代碼。以會計(jì)科目為例，2002年，公司與院校研究機(jī)構(gòu)共同研發(fā)出一整套適用中金嶺南公司各行業(yè)，同時(shí)滿足會計(jì)核算及合并報(bào)表取數(shù)要求的會計(jì)科目表。2006年新的企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則推出應(yīng)用之際，公司集全體財(cái)務(wù)人員之智慧，上下多次討論，形成一、二級科目統(tǒng)一，滿足各單位靈活應(yīng)用及合并報(bào)表取數(shù)要求的會計(jì)科目體系。為實(shí)施公司金蝶EAS項(xiàng)目，借鑒財(cái)政部的《會計(jì)準(zhǔn)則應(yīng)用指南》，再一次統(tǒng)一會計(jì)核算體系，將會計(jì)科目從一級至最末級全部統(tǒng)一，代碼參照《會計(jì)準(zhǔn)則應(yīng)用指南》，同時(shí)，將原來各單位的個(gè)性化需求整合到核算項(xiàng)目中去，完成統(tǒng)一的會計(jì)核算體系建設(shè)，并固化進(jìn)會計(jì)信息系統(tǒng)中。由集團(tuán)系統(tǒng)管理人員集中管理，下屬單位不得修改新增刪除，實(shí)現(xiàn)了會計(jì)核算體系在集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一規(guī)范應(yīng)用。

2.嚴(yán)格權(quán)限管理

權(quán)限設(shè)置是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，直接關(guān)系到系統(tǒng)安全運(yùn)行。通過嚴(yán)格的權(quán)限設(shè)置，使各崗位人員順利完成自己權(quán)限以內(nèi)的工作，而不能夠超權(quán)操作和越權(quán)獲取信息。嚴(yán)密的權(quán)限管理體系，包括用戶，用戶崗位，用戶單位，崗位角色權(quán)限集。在明確崗位職責(zé)、工作范圍等管理要求后，建立權(quán)限管理體系，明細(xì)各崗位角色的權(quán)限，明確各用戶的崗位，以此來達(dá)到功能權(quán)限、組織權(quán)限、數(shù)據(jù)權(quán)限等權(quán)限維度的分配管理，實(shí)現(xiàn)科學(xué)、合理、方便地對系統(tǒng)用戶權(quán)限進(jìn)行管理。

（三）報(bào)表及合并報(bào)表方案確定

報(bào)表管理是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特別關(guān)注的問題之一，由于基礎(chǔ)科目不統(tǒng)一、報(bào)表系統(tǒng)不統(tǒng)一等問題，造成報(bào)表手工編制工作量非常大，難以準(zhǔn)確、及時(shí)上報(bào)報(bào)表，報(bào)表分析的難度也因此大大增加。提高財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量與處理效率，必須進(jìn)行會計(jì)核算體系、報(bào)表與合并報(bào)表的一體化方案設(shè)計(jì)。

1.建立靈活、強(qiáng)大的報(bào)表系統(tǒng)

統(tǒng)一、靈活、實(shí)用的報(bào)表系統(tǒng)，將從報(bào)表生成、處理、匯總、查詢等方面提供強(qiáng)有力的支持。實(shí)用的報(bào)表系統(tǒng)關(guān)鍵在于報(bào)表方案是否滿足信息使用者的要求，而作為一家上市的國有控股公司，公司的財(cái)務(wù)信息面臨諸多方面的要求。各方面對財(cái)務(wù)信息的要求不盡相同，均各有側(cè)重點(diǎn)。為此，需要將各方面的要求進(jìn)行整合，統(tǒng)一于報(bào)表體系中。而為保證報(bào)表的數(shù)據(jù)能通過賬務(wù)系統(tǒng)自動提取，會計(jì)核算體系的設(shè)立也必須考慮報(bào)表提取數(shù)據(jù)的要求。另一方面，報(bào)表體系也需要考慮預(yù)算管理方案的需求，脫離與預(yù)算方案的需求，財(cái)務(wù)系統(tǒng)的報(bào)表將無法與預(yù)算體系對接，進(jìn)而會影響分析體系的建設(shè)。

會計(jì)核算體系與報(bào)表格式的統(tǒng)一是報(bào)表匯總和分析的基礎(chǔ)。上級單位通過鎖定報(bào)表格式及報(bào)表取數(shù)公式、加設(shè)報(bào)表勾稽關(guān)系檢查，確保收集的報(bào)表格式完整，數(shù)據(jù)真實(shí)可靠。另一方面，下級單位也可以設(shè)置報(bào)表格式，滿足自身的管理需要。報(bào)表系統(tǒng)與賬務(wù)系統(tǒng)的聯(lián)合使用，提供從賬薄到報(bào)表數(shù)據(jù)自動生成，同時(shí)也提供溯源分析，提供從匯總報(bào)表向個(gè)別報(bào)表查詢、報(bào)表到憑證的反向查詢能力，充分展現(xiàn)了報(bào)表管理的靈活、強(qiáng)大的功能。

2.構(gòu)建及時(shí)、準(zhǔn)確的報(bào)表合并體系

構(gòu)建合并報(bào)表體系的關(guān)鍵是設(shè)計(jì)一套集團(tuán)統(tǒng)一格式的報(bào)表模板，該套模板提取的數(shù)據(jù)既能夠滿足合并報(bào)表時(shí)的信息需求，又能夠從賬務(wù)系統(tǒng)中自動取數(shù)。為實(shí)現(xiàn)報(bào)表合并功能，需要從集團(tuán)公司的角度出發(fā)定義所有的內(nèi)部交易數(shù)據(jù)，并在設(shè)置會計(jì)核算體系時(shí)予以考慮，使得在錄入憑證時(shí)就對內(nèi)部交易數(shù)據(jù)進(jìn)行歸集。

合并流程遵循“個(gè)別報(bào)表―匯總報(bào)表―抵銷分錄―工作底稿―合并報(bào)表”的過程。對于子公司，根據(jù)各自的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)生成財(cái)務(wù)報(bào)表和內(nèi)部交易數(shù)據(jù)，并按集團(tuán)要求的報(bào)表模板填列并上報(bào)集團(tuán)。集團(tuán)在收集各子公司上報(bào)的數(shù)據(jù)后，對內(nèi)部交易、內(nèi)部往來的數(shù)據(jù)進(jìn)行自動對賬，如出現(xiàn)差異，要求該單位核對并調(diào)整至一致，生成匯總報(bào)表。設(shè)置股權(quán)關(guān)系，自動生成內(nèi)部交易、內(nèi)部往來及股權(quán)關(guān)系抵銷分錄，將匯總數(shù)據(jù)和抵銷數(shù)據(jù)歸集到合并底稿中，生成合并數(shù)據(jù)，經(jīng)報(bào)表數(shù)據(jù)之間的勾稽關(guān)系校驗(yàn)公式校驗(yàn)后，校驗(yàn)正確的合并數(shù)據(jù)即生成合并財(cái)務(wù)報(bào)表。

（四）預(yù)算編制及控制方案確定

預(yù)算管理是財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控的重要手段，是將公司的意圖落實(shí)到實(shí)際工作中的重要工具。在使用EAS系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)算管理之前，公司已實(shí)行預(yù)算管理多年，有一套成熟的預(yù)算管理方案，但主要缺點(diǎn)是手工編制，無法實(shí)現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行情況的實(shí)時(shí)控制，預(yù)算完成情況也無法進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確的分析。實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制是財(cái)務(wù)信息化的重要目標(biāo)。而在預(yù)算管理系統(tǒng)實(shí)施過程中，重難點(diǎn)是預(yù)算編制方案和預(yù)算控制方案的設(shè)計(jì)。

公司原來的預(yù)算編制方案是按會計(jì)核算流程來做利潤預(yù)算。但隨著公司組織機(jī)構(gòu)改革，集團(tuán)核心單位從利潤中心逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀局行?，特別是制造中心的生產(chǎn)工藝復(fù)雜，成本核算流程更復(fù)雜，原來思路下的預(yù)算方案，投入與產(chǎn)出關(guān)系不清晰，不能實(shí)現(xiàn)過程管理。在EAS平臺上，不能將原來的預(yù)算方案原樣搬過去，必須重新設(shè)計(jì)預(yù)算編制方案，抓住預(yù)算管理重點(diǎn)，結(jié)合資金管理需求，突出成本中心的投入產(chǎn)出比。

預(yù)算編制方案設(shè)計(jì)思路是：一是圍繞利潤設(shè)計(jì)預(yù)算總體框架；二是圍繞現(xiàn)金流量表的生成，結(jié)合預(yù)算管理、資金管理及會計(jì)核算，設(shè)計(jì)現(xiàn)金流入流出項(xiàng)目；三是結(jié)合投入產(chǎn)出模型的應(yīng)用，圍繞生產(chǎn)過程，突現(xiàn)管理環(huán)節(jié)，突出投入產(chǎn)出關(guān)系；四是以單個(gè)預(yù)算組織為范圍，封閉生產(chǎn)過程的實(shí)物流轉(zhuǎn)，重點(diǎn)展現(xiàn)預(yù)算組織的生產(chǎn)經(jīng)營效率。

在考慮每個(gè)預(yù)算項(xiàng)目時(shí)，既要考慮會計(jì)科目的設(shè)定，也要考慮報(bào)表項(xiàng)目，還要考慮資金計(jì)劃項(xiàng)目，以達(dá)到相關(guān)數(shù)據(jù)一致性，以有利于三大系統(tǒng)的綜合應(yīng)用與數(shù)據(jù)分析。

預(yù)算控制方案是實(shí)現(xiàn)預(yù)算意圖的手段。在EAS系統(tǒng)平臺上，預(yù)算控制是通過設(shè)置預(yù)算項(xiàng)目與會計(jì)核算項(xiàng)目之間的對應(yīng)關(guān)系，以控制實(shí)際業(yè)務(wù)中不超過預(yù)算量。預(yù)算控制方案的設(shè)計(jì)，既要考慮預(yù)算項(xiàng)目的設(shè)計(jì)是否合理，是否有會計(jì)核算項(xiàng)目與之對應(yīng)，還要考慮哪些預(yù)算項(xiàng)目需要控制。所以基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)范的重要性又一次體現(xiàn)出來。根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式，對成本中心的預(yù)算控制主要控制在成本、費(fèi)用項(xiàng)目上，利潤中心主要控制在費(fèi)用項(xiàng)目上。

（五）資金管理及控制方案確定

在實(shí)施EAS系統(tǒng)資金管理模塊之前，集團(tuán)就采用了“收支兩條線”的資金結(jié)算模式，有專門機(jī)構(gòu)（財(cái)務(wù)公司及結(jié)算中心）進(jìn)行管理運(yùn)作。這些運(yùn)用不錯(cuò)的資金管理模式卻沒有一個(gè)全集團(tuán)共享的平臺進(jìn)行應(yīng)用，無法對資金進(jìn)行有效的預(yù)算管理和控制。資金管理系統(tǒng)的實(shí)施難度就是如何將預(yù)算管理深入應(yīng)用到資金管理中去。

資金管理方案不是一個(gè)獨(dú)立方案，它的核心就是預(yù)算方案中的資金方案。預(yù)算編制方案以權(quán)責(zé)發(fā)生制編制，資金方案以收付實(shí)現(xiàn)制編制，兩者之間的差異必須打通，而打通的思路就是深入研究兩者之間的關(guān)系，通過預(yù)算項(xiàng)目貫穿起來。預(yù)算項(xiàng)目如果涉及現(xiàn)金收支即是資金計(jì)劃項(xiàng)目，所以資金預(yù)算是全面預(yù)算的一個(gè)子集，只是在資金方面更加細(xì)化。圖3描述了一般預(yù)算與資金預(yù)算的關(guān)系。

資金控制方案體現(xiàn)在兩個(gè)層面。由于公司內(nèi)設(shè)有結(jié)算中心，并采用“收支兩條線”的辦法，使得集團(tuán)內(nèi)單位的取得資金必須通過結(jié)算中心來劃轉(zhuǎn)，而每月的資金計(jì)劃即限定了資金使用量，超過計(jì)劃量將無法從結(jié)算中心獲得資金；另一方面，通過資金計(jì)劃項(xiàng)目與現(xiàn)金流量表項(xiàng)目之間的對應(yīng)關(guān)系，很容易查得資金計(jì)劃執(zhí)行情況，超量支出將無法錄入會計(jì)核算系統(tǒng)。

財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)是一項(xiàng)既細(xì)致復(fù)雜又理論與實(shí)際密切結(jié)合的工作。財(cái)務(wù)管控模式統(tǒng)管財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化的廣度與深度，也決定系統(tǒng)應(yīng)用方案的粗細(xì)。公司依托金蝶EAS系統(tǒng)的靈活配置、上下一體的應(yīng)用特性，從統(tǒng)一底層基礎(chǔ)數(shù)據(jù)開始，以預(yù)算管理為核心，打造了從預(yù)算管理到會計(jì)核算和資金管理，從會計(jì)核算到合并報(bào)表的一體化信息管理平臺。相互關(guān)系可描述如圖4。

三、財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)取得的成效及不足

歷時(shí)兩年的財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)，集團(tuán)集成統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理平臺搭建起來。通過實(shí)施金蝶EAS項(xiàng)目，推進(jìn)了管理創(chuàng)新，將集團(tuán)管控模式落實(shí)到財(cái)務(wù)管理工作中去，有效實(shí)現(xiàn)了對核心單位的運(yùn)營管控，實(shí)現(xiàn)了物流、財(cái)務(wù)信息流與資金流的集成管控，在提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，促進(jìn)業(yè)務(wù)流程重組，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理等方面發(fā)揮了積極作用。

一是構(gòu)建了集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息平臺，實(shí)現(xiàn)信息共享，有效解決了財(cái)務(wù)信息孤島問題。由于所有上線單位的數(shù)據(jù)全部進(jìn)入一個(gè)數(shù)據(jù)庫中，集團(tuán)總部可以隨時(shí)隨地查詢?nèi)魏螁挝坏膱?bào)表、賬簿、憑證及單據(jù)，實(shí)現(xiàn)了以信息對所屬單位的管控。

二是建成了以預(yù)算管理為核心的，集成財(cái)務(wù)核算、合并報(bào)表、資金管理及報(bào)表分析于一體的財(cái)務(wù)管理平臺，有效實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理落地。通過以統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為基石，打通預(yù)算管理與會計(jì)核算、資金管理之間的信息共享壁壘，建立了三大系統(tǒng)互通的財(cái)務(wù)管理平臺。

三是建立起高效的報(bào)表及合并報(bào)表管理平臺，有效提高了財(cái)務(wù)信息處理能力。通過賬務(wù)系統(tǒng)與報(bào)表之間的密切關(guān)系，使得個(gè)別報(bào)表自動生成，極大地提高了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。在統(tǒng)一合并報(bào)表模板的基礎(chǔ)上，合并報(bào)表的工作更加有序且簡便，極大地提高了數(shù)據(jù)處理效率。

財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化的建設(shè)取得了一定成效，但在集團(tuán)“財(cái)務(wù)先行、統(tǒng)一規(guī)劃、逐步建設(shè)”的信息化建設(shè)步伐下，存在一定不足之處，主要體現(xiàn)在：一是由于有關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)沒有上線，與業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息整合不足；二是隨著公司國際化進(jìn)程的推進(jìn)，財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)跨國多語言及多準(zhǔn)則應(yīng)用未有推進(jìn)。

隨著信息技術(shù)的突飛猛進(jìn)、監(jiān)管要求的日益提高及市場競爭環(huán)境的加劇，公司財(cái)務(wù)管理面臨著更多挑戰(zhàn)。為進(jìn)一步提升財(cái)務(wù)管理水平，未來財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)將對內(nèi)面向資源整合、流程優(yōu)化、信息共享，對外面向國際化及新技術(shù)的應(yīng)用，以先進(jìn)技術(shù)平臺，靈活系統(tǒng)應(yīng)用，嚴(yán)格內(nèi)部管理來打造中金嶺南財(cái)務(wù)管理信息平臺。

【參考文獻(xiàn)】

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［2］ 金蝶軟件公司.金蝶EAS集團(tuán)財(cái)務(wù)管理解決方案.2007.

第8篇：集團(tuán)一體化管控范文

聯(lián)動管控是在原責(zé)任中心的基礎(chǔ)上，為發(fā)揮集團(tuán)一體化高效運(yùn)營，以整體效益最優(yōu)為原則，建立各單位內(nèi)部作業(yè)環(huán)節(jié)之間、各所屬板塊內(nèi)部單位之間及各板塊之間聯(lián)動管控機(jī)制，將聯(lián)動考核結(jié)果納入績效考評當(dāng)中，根據(jù)各自工作性質(zhì)不同，按不同比例與總體績效工資二次掛鉤，實(shí)現(xiàn)公司整體效益提升。

（一）內(nèi)部單位聯(lián)動管控

首先要根據(jù)每個(gè)獨(dú)立單位連續(xù)性生產(chǎn)工藝環(huán)環(huán)相扣的特點(diǎn)，確定各生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本的關(guān)聯(lián)性，單個(gè)環(huán)節(jié)可對影響其成本的其他環(huán)節(jié)進(jìn)行聯(lián)動考核，改變只注重本環(huán)節(jié)成本節(jié)約的意識，調(diào)動各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)向整體環(huán)節(jié)要效益，做到考核全盤化、本單位整體效益最大化，從而實(shí)現(xiàn)公司利益最大化。注重過程監(jiān)督，突出解決在生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)落實(shí)責(zé)任人，懲處到位。

（二）相關(guān)生產(chǎn)單位之間聯(lián)動管控

建立與輔助生產(chǎn)、后勤保障等單位的聯(lián)動管控機(jī)制，加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)，把維修、輔助生產(chǎn)等成本納入績效考核體系，與向關(guān)聯(lián)的本單位業(yè)務(wù)人員工資掛鉤，提高職工責(zé)任意識，降低人為因素導(dǎo)致的成本異常波動。同時(shí)加強(qiáng)對維修、輔助生產(chǎn)等單位的監(jiān)督與考核，督促相關(guān)單位提高服務(wù)質(zhì)量，提高公司整體效益。

（三）上下游之間聯(lián)動管控

發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)一體化運(yùn)營優(yōu)勢，充分考慮生產(chǎn)組織與業(yè)務(wù)變化對上下游的聯(lián)動影響，以集團(tuán)整體效益最大化為原則，緊盯市場變動，適時(shí)作出戰(zhàn)略調(diào)整，實(shí)現(xiàn)公司整體效益提升。從企業(yè)集團(tuán)的制造商、供應(yīng)商、銷售商三方面，在業(yè)務(wù)變化發(fā)生波動時(shí)，做出相應(yīng)的戰(zhàn)略性變化，以達(dá)到集團(tuán)企業(yè)利益最大化的目的。

二、聯(lián)動管控的前提條件

聯(lián)動管控在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的應(yīng)用比較復(fù)雜，集團(tuán)企業(yè)要有完善的成本責(zé)任機(jī)制，預(yù)算指標(biāo)需全面逐級分解，績效考核體系要行之有效，只有達(dá)到這些條件，聯(lián)動管控才具有可操作性，才能實(shí)現(xiàn)聯(lián)動管控效益。

（一）建立成本管理責(zé)任機(jī)制

成本管理應(yīng)實(shí)行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理”的原則，建立成本費(fèi)用責(zé)任制，根據(jù)業(yè)務(wù)和管理職能分級、分部門建立責(zé)任中心，將成本費(fèi)用控制的責(zé)任分解落實(shí)到各個(gè)責(zé)任中心。要明確成本責(zé)任中心的職責(zé)，建立嚴(yán)格考核機(jī)制，將成本升降與職工利益掛鉤，做到人人參與、人人負(fù)責(zé)。

通過預(yù)算控制整體成本費(fèi)用，按照職能及費(fèi)用管理權(quán)限，安排預(yù)算指標(biāo)，實(shí)行費(fèi)用歸口管理。

1、實(shí)行三級責(zé)任成本管理。

根據(jù)成本費(fèi)用分級、歸口管理原則，實(shí)行公司、礦（廠）、隊(duì)（車間）三級責(zé)任成本管理體制。區(qū)分不同責(zé)任中心的可控成本及不可控成本，明確各責(zé)任中心的成本管理責(zé)任，按照誰消耗、誰負(fù)責(zé)、誰管理、誰收益的原則，保證各級分管成本指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

各子分公司為利潤中心，對本公司的成本費(fèi)用進(jìn)行全面管理和控制。

各子分公司下屬礦（廠）為成本中心，是本公司成本管理的中心環(huán)節(jié)，負(fù)責(zé)本礦（廠）生產(chǎn)任務(wù)、成本費(fèi)用的全面管理和控制，建立生產(chǎn)成本領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，明確職責(zé)分工，負(fù)責(zé)分管業(yè)務(wù)領(lǐng)域生產(chǎn)成本管理與控制。

礦（廠）下屬區(qū)隊(duì)（車間）是直接成本中心，具體負(fù)責(zé)基層直接生產(chǎn)成本的控制，從生產(chǎn)組織、聯(lián)動控制等各環(huán)節(jié)制定降本增效措施，調(diào)動全員提高經(jīng)濟(jì)效益，全面完成各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)。

2、各級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制。

應(yīng)建立各級領(lǐng)導(dǎo)成本費(fèi)用管理負(fù)責(zé)制度，做到少投入、多產(chǎn)出，提高經(jīng)濟(jì)效益，全面完成各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)層要貫徹執(zhí)行國家財(cái)經(jīng)法規(guī)和方針政策，加強(qiáng)經(jīng)營決策，組織和建立各職能部門、廠（礦）成本管理與費(fèi)用控制責(zé)任制，對公司生產(chǎn)經(jīng)營效果負(fù)全面責(zé)任。

執(zhí)行層要制定并落實(shí)企業(yè)經(jīng)營管理工作計(jì)劃、嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)經(jīng)法規(guī)，定期檢查各職能部門、礦（廠）經(jīng)營管理工作計(jì)劃執(zhí)行情況，調(diào)整經(jīng)營方向，對礦（廠）的經(jīng)濟(jì)效益負(fù)有直接責(zé)任。在生產(chǎn)技術(shù)方面，推行新工藝、新技術(shù)，合理組織生產(chǎn)，搞好節(jié)約、挖掘改造潛力，力爭做到技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理，減少浪費(fèi)，并對經(jīng)濟(jì)效果負(fù)責(zé)。經(jīng)營方面，落實(shí)成本費(fèi)用管理指標(biāo)，實(shí)行成本費(fèi)用責(zé)任制，對經(jīng)濟(jì)效益負(fù)責(zé)。

3、部門負(fù)責(zé)制。

在實(shí)行成本費(fèi)用分級歸口管理的同時(shí)，還應(yīng)按成本費(fèi)用構(gòu)成的主要內(nèi)容，如材料、工資、電力、費(fèi)用等，分解為單項(xiàng)成本費(fèi)用，落實(shí)到財(cái)務(wù)、生產(chǎn)技術(shù)、計(jì)劃、機(jī)電動力、人力資源、物資供應(yīng)等各職能部門，劃清成本責(zé)任，實(shí)行部門歸口管理，以保證成本中有關(guān)指標(biāo)、定額或預(yù)算的實(shí)現(xiàn)。

（二）預(yù)算指標(biāo)精確分解

根據(jù)生產(chǎn)組織特點(diǎn)及管理層級將預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行逐級層層分解落實(shí)，形成橫向到邊、縱向到底的管控機(jī)制。

通過指標(biāo)的細(xì)化和分解，由各責(zé)任單位進(jìn)行日常管理和考核，用成本費(fèi)用相關(guān)的主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的本期實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)相比較，說明成本費(fèi)用?A算的完成情況，找出成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，分析原因，確定責(zé)任人，并作出分析評價(jià)與考核，達(dá)到精細(xì)化管理目標(biāo)，完成降本增效任務(wù)。

（三）完善績效考核體系

實(shí)行嚴(yán)格的考核是落實(shí)成本、費(fèi)用責(zé)任制的保證。以工資分配管理辦法為出發(fā)點(diǎn)，將安全、生產(chǎn)及經(jīng)營情況與職工工資相掛鉤，激勵員工關(guān)注安全、生產(chǎn)和經(jīng)營，調(diào)動員工工作積極性。以財(cái)務(wù)年度為考核期，堅(jiān)持月度績效考核的原則，對各責(zé)任中心生產(chǎn)經(jīng)營情況進(jìn)行績效考核。

根據(jù)公司工資分配原則，將年度工資總額劃分為三部分，即安全生產(chǎn)結(jié)構(gòu)工資、職工完成崗位勞動（工作任務(wù)）基礎(chǔ)保障工資、單位依據(jù)月度和年度績效考核結(jié)果提取兌現(xiàn)的績效工資。

安全結(jié)構(gòu)工資將隱患、違章、事故管理的考核結(jié)果與安全結(jié)構(gòu)工資掛鉤，達(dá)到從根本上提高職工安全生產(chǎn)意識，落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任的目的；基本工資是職工完成工作任務(wù)后基本保障工資，包括崗位工資、技能工資、輔助工資（年功工資、浮動工資、津補(bǔ)貼等）等；績效工資分為月度績效考核與年度績效考核兩部分，按照逐級分解的指標(biāo)完成情況進(jìn)行綜合評分，最后根據(jù)評分結(jié)果兌現(xiàn)績效工資，采取按月考核、分別兌現(xiàn)的辦法，引導(dǎo)單位和職工通過努力完成考核指標(biāo)“掙工資”。

三、成本聯(lián)動管控過程

聯(lián)動管控是一個(gè)模糊企業(yè)之間界限，突破不同企業(yè)之間的聯(lián)系。通過聯(lián)動管控這一有效的管理手段，對集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行合理、有效的管理。在此過程中，需要對集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部、生產(chǎn)單位以及上下企業(yè)之間同時(shí)實(shí)行聯(lián)動管控，達(dá)到集團(tuán)企業(yè)利益最大化的目的。

（一）單位內(nèi)部聯(lián)控管控

鎖定責(zé)任部門進(jìn)行聯(lián)動管控，確定聯(lián)動考核指標(biāo)及考核辦法，考核責(zé)任部門根據(jù)《聯(lián)動考核管理辦法》的規(guī)定，對應(yīng)考核內(nèi)容制定出具體的考核細(xì)則，調(diào)動各作業(yè)環(huán)節(jié)向整體環(huán)節(jié)要效益。主要包括：職能部室對生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)的考核，以及各作業(yè)環(huán)節(jié)之間的相互考，具體分工如下：

技術(shù)部門負(fù)責(zé)對工程質(zhì)量進(jìn)行考核，組織相關(guān)部門對作業(yè)環(huán)節(jié)工程質(zhì)量方面的爭議進(jìn)行責(zé)任認(rèn)定；調(diào)度指揮部門負(fù)責(zé)對生產(chǎn)組織、調(diào)度指令執(zhí)行情況進(jìn)行考核，組織相關(guān)部門對生產(chǎn)單位調(diào)度指令執(zhí)行方面的爭議進(jìn)行責(zé)任認(rèn)定；機(jī)電管理部門負(fù)責(zé)對機(jī)電設(shè)備管理、主要生產(chǎn)設(shè)備綜合實(shí)動率進(jìn)行考核；安全監(jiān)察部門配合技術(shù)部門、調(diào)度指揮部門對作業(yè)環(huán)節(jié)的扣分爭議進(jìn)行責(zé)任認(rèn)定；各作業(yè)環(huán)節(jié)對影響本環(huán)節(jié)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)完成的關(guān)聯(lián)單位進(jìn)行考核；企業(yè)管理部門負(fù)責(zé)各部門及各作業(yè)環(huán)節(jié)考核結(jié)果進(jìn)行匯總，將匯總結(jié)果上報(bào)聯(lián)動考核領(lǐng)導(dǎo)小組，經(jīng)考核小組審定后，作為月度績效工資發(fā)放依據(jù)之一。

（二）生產(chǎn)單位之間聯(lián)動管控

向前后鏈條縱向聯(lián)動，對接性業(yè)務(wù)做好協(xié)調(diào)和聯(lián)動工作，從整體出發(fā)促進(jìn)成本的全盤考慮。生產(chǎn)單位之間要做好協(xié)調(diào)管理，要與維修及輔助生產(chǎn)等對接業(yè)務(wù)，進(jìn)行業(yè)務(wù)對接，通過本單位對影響其他單位成本的聯(lián)動考核，改變只注重本單位成本節(jié)約意識，調(diào)動各單位向整體要效益，做到公司整體效益最大化。

（三）上下游之間聯(lián)動管控

集團(tuán)企業(yè)上下游之間需要做好聯(lián)動管控，進(jìn)行物質(zhì)、信息等多方面的交流，上下游企業(yè)之間是進(jìn)行交流、接觸的載體。為了使產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作有序，在大量信息變動中不被破壞，制造商、供應(yīng)商以及銷售商三方要做好及時(shí)的信息傳遞。對于新加入產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，需要保證各個(gè)相關(guān)企業(yè)幫助其盡快融入上下游企業(yè)聯(lián)動管控之間，建立起與集團(tuán)通暢的信息渠道以及信息傳導(dǎo)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)營一體化，達(dá)到公司利益最大化的目的。

四、集團(tuán)企業(yè)聯(lián)動管控影響因素

隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，多元化戰(zhàn)略成為目前集團(tuán)企業(yè)的一個(gè)重要的戰(zhàn)略選擇。多元化戰(zhàn)略能夠給予集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)上的增長，提高集團(tuán)企業(yè)的核心戰(zhàn)斗力。在開展多元化戰(zhàn)略過程中，集團(tuán)企業(yè)之間實(shí)行聯(lián)動管控能為其更好地服務(wù)，但是在開展的過程中仍然存在著一些不利的影響因素。

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃問題

對于某些集團(tuán)企業(yè)而言，缺乏集團(tuán)發(fā)展的長遠(yuǎn)發(fā)展的規(guī)劃。上下游產(chǎn)業(yè)鏈之間對于未來的進(jìn)一步發(fā)展未達(dá)成共識，內(nèi)部存在著一定的分歧。在沒有進(jìn)行充分交流溝通的基礎(chǔ)上制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，在未來的發(fā)展中可能會產(chǎn)生一定的問題。

（二）管理內(nèi)耗問題

企業(yè)集團(tuán)中的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)鞘铸嫶蟮?，會產(chǎn)生各個(gè)企業(yè)獨(dú)自工作，不進(jìn)行有效的溝通，集團(tuán)企業(yè)缺乏對產(chǎn)業(yè)鏈的全局掌控，企業(yè)生產(chǎn)、物流運(yùn)輸、銷售運(yùn)營等方面各自為戰(zhàn)，可能會產(chǎn)生沖突，導(dǎo)致各種資源與力量的減弱，發(fā)生管理內(nèi)耗的現(xiàn)象，阻礙了產(chǎn)業(yè)一體化的發(fā)展，也?α?動管控各個(gè)企業(yè)之間產(chǎn)生了困難。

（三）文化兼容問題

大型集團(tuán)企業(yè)的不斷擴(kuò)張與發(fā)展，勢必要與不同的文化相互融合，這是對各個(gè)企業(yè)之間聯(lián)動管控的一個(gè)難題。因?yàn)榇笮图瘓F(tuán)企業(yè)之間地域上成員有跨省份，甚至跨國的，上下游企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈之間既有控股、參股的企業(yè)，又有獨(dú)資的主體核心企業(yè)。這些都為大型集團(tuán)企業(yè)之間的管理提出了難題。集團(tuán)企業(yè)成本聯(lián)動管控的過程中，需要對不同的文化呈現(xiàn)出兼容的狀態(tài)，避免產(chǎn)生文化沖突，影響著集團(tuán)企業(yè)的進(jìn)一步快速發(fā)展。

（四）資源整合問題

大型集團(tuán)企業(yè)對外兼并重整的腳步不斷的加快，也面臨著集團(tuán)企業(yè)需要進(jìn)行幅度變寬、跨度變大的管理，會給集團(tuán)企業(yè)成本聯(lián)動管控的難度進(jìn)一步的加大。同時(shí)，又因?yàn)楣芸啬Ｊ揭约傲鞒虣C(jī)制不夠完善，對于高效的集中產(chǎn)業(yè)鏈上各個(gè)企業(yè)之間的資源，還需要進(jìn)行徹底地管理和改革。當(dāng)集團(tuán)企業(yè)之間無法對人力、物力、財(cái)力等等資源進(jìn)行合理地整合與調(diào)配時(shí)，會導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)的管理出現(xiàn)一些問題。

五、聯(lián)動管控機(jī)制構(gòu)建

各個(gè)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈之間的管理需要聯(lián)動管控機(jī)制，聯(lián)動管控機(jī)制可以使集團(tuán)企業(yè)之間更快、更好的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)整個(gè)復(fù)雜產(chǎn)業(yè)更加的有序，所以需要構(gòu)建聯(lián)動管控機(jī)制，創(chuàng)造各個(gè)方面的協(xié)同管理。

（一）利益聯(lián)動管控機(jī)制

各個(gè)企業(yè)之間的發(fā)展需要用利益進(jìn)行聯(lián)系，利益發(fā)生沖突是產(chǎn)生企業(yè)之間商討成本的重要原因之一。在合作之初對于商業(yè)伙伴的選擇以及戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定上出現(xiàn)了一些問題。解決問題需要明確產(chǎn)業(yè)鏈上各個(gè)企業(yè)之間的權(quán)、責(zé)，之后確定利益分成，才能有效地減少利益沖突。通過利益聯(lián)動管控機(jī)制的建立，使合作企業(yè)之間形成良性的利益聯(lián)動管控，在實(shí)現(xiàn)個(gè)體利益的同時(shí)，為合作體的共同利益實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造良好的條件基礎(chǔ)，降低了集團(tuán)企業(yè)的成本需求，有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)利益最大化的目的。

（二）文化聯(lián)動管控機(jī)制

隨著集團(tuán)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的成員不斷地進(jìn)行交流，對于先進(jìn)的文化企業(yè)中的成員需要進(jìn)行學(xué)習(xí)，對于落后的文化，要通過進(jìn)行文化培訓(xùn)，達(dá)到不同文化實(shí)現(xiàn)融合的目的，形成集各種文化于一身的新型文化企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈。集團(tuán)企業(yè)把每次文化差異、文化創(chuàng)新等當(dāng)做集團(tuán)企業(yè)的一次改革創(chuàng)新之旅，集團(tuán)企業(yè)就會在文化聯(lián)動管控中得到好的結(jié)果，消除之間的隔閡，達(dá)到文化協(xié)調(diào)聯(lián)動的狀態(tài)。

（三）信息聯(lián)動管控機(jī)制

集團(tuán)企業(yè)之間產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)于信息聯(lián)動管控機(jī)制，首先需要實(shí)現(xiàn)彼此信息變化時(shí)，能夠及時(shí)地進(jìn)行交流，交換彼此的信息，實(shí)現(xiàn)信息共享，以促進(jìn)合作的相關(guān)企業(yè)第一時(shí)間能夠做出相應(yīng)的變化，避免較大損失的出現(xiàn)。信息聯(lián)動管控機(jī)制需要從集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部，各組織的內(nèi)外部做起，形成高校傳達(dá)、資源共享的信息流程。同時(shí)，在集團(tuán)企業(yè)之間信息需要形成共享、傳遞、集成三個(gè)方面，以確保信息的準(zhǔn)確到達(dá)，為集團(tuán)企業(yè)的信息聯(lián)動管控機(jī)制打下基本的保障。

第9篇：集團(tuán)一體化管控范文

【關(guān)鍵詞】煤炭集團(tuán)；跨區(qū)域管控模式；煤炭市場；煤炭資源

隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，大型的煤炭集團(tuán)進(jìn)行跨區(qū)域經(jīng)營成為煤炭企業(yè)尋求發(fā)展的大趨勢。進(jìn)行跨區(qū)域經(jīng)營使得許多資源面臨枯竭的礦區(qū)能夠更好地尋求資源最優(yōu)化配置的機(jī)遇。煤炭集團(tuán)的跨區(qū)域經(jīng)營離不開集團(tuán)的跨區(qū)域管控。從目前來看，煤炭集團(tuán)進(jìn)行跨區(qū)域發(fā)展中的兼并重組、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資合作等都對集團(tuán)跨區(qū)域管控提出更高的要求，要求做好權(quán)力的收與放、效率和風(fēng)險(xiǎn)的制衡、組織架構(gòu)和權(quán)責(zé)的協(xié)調(diào)工作。

目前，不少煤炭集團(tuán)在對其他煤礦進(jìn)行兼并重組后，發(fā)揮集團(tuán)本部成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，對子煤礦進(jìn)行跨區(qū)域管控，打造出標(biāo)準(zhǔn)化的現(xiàn)代化礦井，逐步實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域的發(fā)展目標(biāo)。

一、跨區(qū)域集團(tuán)管控遵循的方式和原則

煤炭企業(yè)進(jìn)行跨區(qū)域發(fā)展時(shí)，會將一定的進(jìn)入模式作為該企業(yè)的戰(zhàn)略決策，依據(jù)企業(yè)股權(quán)的承包、托管、占股份比例和合資模式等實(shí)行管控。子煤礦企業(yè)目前面臨擴(kuò)建，資源不能得到合理的利用與整合，企業(yè)的競爭力也不強(qiáng)的現(xiàn)狀，但對于煤炭集團(tuán)本部來說，體制和機(jī)構(gòu)健全，管理經(jīng)驗(yàn)也非常豐富，所以在進(jìn)行跨區(qū)域集團(tuán)管控時(shí)應(yīng)遵循以下原則：

（一）組織管理分配要符合總體戰(zhàn)略方向和管理水平，管理架構(gòu)設(shè)計(jì)要兼顧權(quán)責(zé)明晰和資源共享

不同企業(yè)在進(jìn)行跨區(qū)域生產(chǎn)發(fā)展時(shí)放權(quán)程度會存在差別，有的采用集權(quán)模式，

有的則采用分權(quán)模式。集權(quán)模式需要集團(tuán)本部有完善的職能部門與業(yè)務(wù)部門，管理流程應(yīng)明確合理，能夠?qū)ν馐〉拿旱V發(fā)展環(huán)節(jié)進(jìn)行準(zhǔn)確的把握。

集團(tuán)本部與子煤礦企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)能夠支撐相應(yīng)的權(quán)利與責(zé)任。子煤礦企業(yè)需配備一定的操作人員來保障項(xiàng)目的正常運(yùn)行，對于專業(yè)性較強(qiáng)的工作有集團(tuán)本部和專業(yè)化公司進(jìn)行操作。集團(tuán)化管理能夠使各個(gè)子煤炭企業(yè)和后續(xù)維護(hù)等實(shí)現(xiàn)資源共享。對于集團(tuán)本部來說，每個(gè)部門會對多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)營，且運(yùn)營模式基本相同。

（二）管理流程要一體化并且簡明高效

管理流程應(yīng)符合單位的管理模式，集團(tuán)管理模式強(qiáng)調(diào)正確流程產(chǎn)生正確的結(jié)果。煤炭企業(yè)的組織體制和活動等要實(shí)現(xiàn)上下一體化。子煤炭企業(yè)的活動與行為須服從并服務(wù)于集團(tuán)本部的總體戰(zhàn)略，減少管理層次，實(shí)行扁平化的管理結(jié)構(gòu)，避免信息被阻隔，確保企業(yè)的制度、信息等能夠暢通于整個(gè)煤炭企業(yè)內(nèi)。

信息渠道的暢通是進(jìn)行跨區(qū)域管控的劑，應(yīng)保證信息的及時(shí)和準(zhǔn)確，從而確保決策的準(zhǔn)確性。從跨區(qū)域管控來說，煤炭集團(tuán)的本部企業(yè)和子煤礦企業(yè)可以通過網(wǎng)絡(luò)視頻作為傳遞信息的載體，通過網(wǎng)絡(luò)視頻更加快捷方便地進(jìn)行遠(yuǎn)程會議并展開實(shí)時(shí)性的討論，對于出現(xiàn)的緊急情況也能實(shí)現(xiàn)及時(shí)有效的指揮調(diào)度等。同時(shí)在集團(tuán)本部和子煤礦企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一的企業(yè)財(cái)務(wù)制度，通過運(yùn)用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)軟件來保障數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可比性，從而保障信息傳遞的暢通性。

（三）考核體系應(yīng)與管理模式相符合，具備科學(xué)性和權(quán)威性

對煤炭企業(yè)進(jìn)行規(guī)劃年度預(yù)算和考核業(yè)績目標(biāo)時(shí)要與企業(yè)內(nèi)總體的戰(zhàn)略走向和管理模式相符合，建立起科學(xué)合理的績效考核體系，促進(jìn)煤炭集團(tuán)的管理與發(fā)展。另外，依據(jù)煤炭集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略對子煤礦企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略定位，并與職權(quán)體系、績效考核體系等結(jié)合，進(jìn)行逐層分解和落實(shí)，明確各崗位的權(quán)責(zé)和崗位要求，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行考核體系的制定，確保能對各個(gè)部門和單位實(shí)行公平的考核。

二、集團(tuán)管控的主要內(nèi)容和做法

（一）橫向管理方面

1.健全規(guī)章制度，明確工作流程。從煤炭集團(tuán)進(jìn)行跨區(qū)域管控模式入手，建立健全煤炭企業(yè)所需的各項(xiàng)規(guī)章制度、規(guī)范方法等。對經(jīng)營、安全、預(yù)算、財(cái)務(wù)等各方面的規(guī)定加以完善，確保企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中能夠有法可依、有章可循。同時(shí)落實(shí)好工作流程書的下達(dá)和反饋工作，確保集團(tuán)本部各個(gè)職能部門能夠更好地進(jìn)行部署工作的安排，提高工作的質(zhì)量和效率。

2.復(fù)制并創(chuàng)新企業(yè)文化。煤炭集團(tuán)本部通過多年的發(fā)展，形成了科學(xué)的經(jīng)營理念與企業(yè)文化。在跨區(qū)域管控中可以把本部的企業(yè)文化、安全教育管理等復(fù)制到子煤礦企業(yè)。通過優(yōu)秀文化的直接傳遞，再結(jié)合自身情況進(jìn)行創(chuàng)新，來提高子煤礦企業(yè)的管理能力，減少不必要的摸索過程。

3.提供對口支持。從集團(tuán)本部內(nèi)選出采掘、經(jīng)營、安全等各方面的優(yōu)秀人才輸送到子煤礦企業(yè)相關(guān)部門，同時(shí)在礦機(jī)的設(shè)計(jì)、機(jī)械設(shè)備的選擇和煤礦改建方案等方面給予對口支持，幫助子煤礦企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展，確保整個(gè)煤炭集團(tuán)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。

4.進(jìn)行聯(lián)合考核。從集團(tuán)本部中任命子煤礦的負(fù)責(zé)人，進(jìn)行聯(lián)合辦公，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，成立聯(lián)合考核的辦公室，經(jīng)營管理部門、人力資源部門、財(cái)務(wù)部門、生產(chǎn)經(jīng)營部門、安監(jiān)部門等人員作為聯(lián)合考核辦公室的成員。該聯(lián)合考核辦公室負(fù)責(zé)子煤礦的生產(chǎn)計(jì)劃、考核獎懲等?？己朔绞桨慈照{(diào)度月考核的形式，每月要完成生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)的審核與下達(dá)，把利潤和成本等與效益工資進(jìn)行掛鉤，加強(qiáng)對企業(yè)負(fù)責(zé)人的績效考核。

（二）縱向管理方面

經(jīng)過集團(tuán)本部的授權(quán)，在子煤礦內(nèi)部設(shè)置財(cái)務(wù)、經(jīng)營、技術(shù)、調(diào)度等部門，依據(jù)企業(yè)確定發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)章制度以及經(jīng)營目標(biāo)等，圍繞各子煤炭企業(yè)年度目標(biāo)和月度目標(biāo)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動?？擅吭露ㄆ陂_展考評會，由考核部門對相關(guān)完成情況進(jìn)行通報(bào)，各子煤礦企業(yè)要自覺接受監(jiān)督檢查，同時(shí)子煤礦企業(yè)可以向集團(tuán)本部提出相關(guān)建議。總體來看，在縱向管理層面構(gòu)筑三個(gè)管控平臺：

1.物資采購和管控平臺。集團(tuán)本部的物流進(jìn)行集中配送，在子煤礦企業(yè)內(nèi)部設(shè)置供應(yīng)分部，對所需的材料、設(shè)備等進(jìn)行比價(jià)招標(biāo)，實(shí)行集中采購，即進(jìn)行統(tǒng)一的預(yù)算、采用統(tǒng)一的采購渠道、實(shí)行統(tǒng)一的采購方法，避免同一物資由于采購渠道不同出現(xiàn)不同定價(jià)的問題。

2.生產(chǎn)營銷平臺。將集團(tuán)本部中處于生產(chǎn)一線單位的骨干抽調(diào)至各子煤礦企業(yè)，組建成相應(yīng)的綜采區(qū)隊(duì)、綜合工區(qū)、掘進(jìn)區(qū)隊(duì)、財(cái)務(wù)以及銷售部門等，并引進(jìn)技術(shù)嫻熟的工人，借助集團(tuán)本部優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)，利用先進(jìn)的技術(shù)，完成集團(tuán)本部規(guī)定的生產(chǎn)指標(biāo)。此外，構(gòu)建出營銷戰(zhàn)略整合平臺，對子煤礦企業(yè)的銷售實(shí)行宏觀控制，并和競爭對手進(jìn)行分析比較，明確市場戰(zhàn)略。通過整合營銷戰(zhàn)略，加強(qiáng)各部門之間的協(xié)作，實(shí)現(xiàn)整體競爭力的提高。

3.財(cái)務(wù)控制平臺。對財(cái)務(wù)資金進(jìn)行集中化管理，實(shí)現(xiàn)資金的整合利用，依據(jù)各子煤礦企業(yè)實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營情況，由集團(tuán)本部對資金的使用加以規(guī)范。另外，對財(cái)務(wù)進(jìn)行信息化管理，利用專業(yè)的財(cái)務(wù)管理軟件，對資金流進(jìn)行掌握和控制，包括銷售收入、費(fèi)用支出等內(nèi)容，通過對資金流進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)資金流的有效運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算、控制以及分析的一體化，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)煤炭企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

三、跨區(qū)域管控所取得的成效

通過煤炭集團(tuán)的跨區(qū)域管控，將集團(tuán)本部的相關(guān)決策與子煤炭企業(yè)運(yùn)行有效結(jié)合，確保了權(quán)責(zé)有序、監(jiān)管機(jī)制能夠有章可循，提升了煤炭集團(tuán)所有人員的制度化觀念、監(jiān)督管理意識以及支持和合作的理念，保障了單位之間信息的暢通性，實(shí)現(xiàn)資源的共享，提升了資源利用率。此外，通過跨區(qū)域管控，使子煤炭企業(yè)的積極性和潛力得以發(fā)揮，通過約束與激勵相結(jié)合的經(jīng)營機(jī)制，使煤炭企業(yè)和員工結(jié)成了命運(yùn)共同體，推動企業(yè)和員工實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。煤炭集團(tuán)的跨區(qū)域管控使原有的粗放管理和監(jiān)督不力情況得以改善，通過管理水平的提升，使子煤炭企業(yè)得到有序化發(fā)展，有效增強(qiáng)了煤炭集團(tuán)的市場競爭力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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