工程項目管理模式精選(九篇)

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第1篇：工程項目管理模式范文

[關(guān)鍵詞]工程項目 管理模式

中圖分類號：S962.9 文獻標識碼：S 文章編號：1009914X（2013）34009101

一、項目管理模式現(xiàn)狀分析

工程項目管理是指根據(jù)客觀經(jīng)濟規(guī)律，在一定約束條件下，以實現(xiàn)工程項目為目標，對工程項目建設全過程進行合理高效地計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的一種系統(tǒng)。管理活動工程項目管理模式的改進是新形勢下企業(yè)生存與發(fā)展的的重要手段，也是我國各級企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級、迎接新形勢下的國際挑戰(zhàn)的唯一途徑。但就其現(xiàn)狀來看，仍主要存在以下幾個方面的問題：

（一）工程管理模式選擇缺乏科學性

現(xiàn)階段企業(yè)在管理模式到經(jīng)營模式上都發(fā)生了巨大的改變，這些都是為了適應當今經(jīng)濟的發(fā)展與變革，是先進的管理理念和管理方法的融入。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，工程項目投資主體的多元化，造成了市場的多樣性，工程管理單位沒有適應不斷變化發(fā)展的市場經(jīng)濟，不能滿足尋找合適的管理模式適應市場經(jīng)濟的需求。

（二）質(zhì)量管理體制不完善

當前，我國對項目的現(xiàn)行質(zhì)量管理體制是在沿用舊體制的基礎上，逐漸改進完善的結(jié)果，其仍帶有計劃經(jīng)濟烙印，政企不分的情況依然存在。這一現(xiàn)實下就難以實行公正、嚴格的質(zhì)量監(jiān)督，不利于有效約束機制的建立。項目質(zhì)量體系在多數(shù)項目上未能得到真正有效運行，程序文件得不到有效貫徹執(zhí)行。每個工程都有各自的特點，但有些項目部卻照搬方案；材料進場檢驗及試驗不到位，致使使用了不符合要求的材料；工程技術(shù)交底籠統(tǒng)、形式化；過程檢驗不規(guī)范，作業(yè)人員以完工為目的，質(zhì)量好壞不管，而項目質(zhì)檢員又未能盡責；質(zhì)量控制點的設置與管理不合理、不規(guī)范，關(guān)鍵、重點部位有失控現(xiàn)象；工程質(zhì)量檢驗評定不客觀、不及時；一些地方和部門，市場準入制度管理疏漏，在施工企業(yè)中出現(xiàn)虛假的有資質(zhì)無能力或高資質(zhì)低能力的不正常現(xiàn)象，或存在無證施工、借證賣照、超規(guī)定范圍承包，或逃避市場管理、私下交易等等。

（三）企業(yè)缺乏法律意識

雖然相關(guān)法律法規(guī)已經(jīng)對企業(yè)的義務、責任及是工程技術(shù)和質(zhì)量管理中的操作規(guī)范和程序作出了明確規(guī)定，但因部分企業(yè)法制觀念淡薄，在實際施工中違規(guī)操作，不按圖紙或順序施工，甚至存在偷工減料的現(xiàn)象，造成質(zhì)量事故的發(fā)生較

為普遍。此外，部分地方或部分在準入制度管理方面存在不足，存在借證賣照、無證施工、私下交易、超規(guī)定范圍承包等現(xiàn)象，對建筑工程項目質(zhì)量管理效用的發(fā)揮構(gòu)成直接影響。

目前的工程項目管理模式呈現(xiàn)多元化的現(xiàn)象，根據(jù)工程項目的具體情況選擇正確的適合的管理模式是十分重要的。工程建設項目往往是由多個單位和部門組成的，要協(xié)調(diào)好各方的關(guān)系，良好的管理模式的選擇是十分重要的，對于工程目標的實現(xiàn)和工程進程的推進都具有十分重要的意義，不合理的工程管理模式會影響到整體工程質(zhì)量和效果的實現(xiàn)，還會造成建設單位之間的矛盾和混亂，造成建設資源的浪費等等，總體上影響到工程建設目標的實現(xiàn)。因此，選擇科學合適的工程項目管理模式是十分重要的。

二、常用的幾種工程項目管理模式

（一）工程項目施工的 DB 模式

DB 模式就是設計―建設模式，這種方式是承包商對于工程項目全部工程進行管理的方式。在項目原則選定之后，工程總承包負責整個項目成本，他自行選擇設計公司，然后通過招標的方式選擇分包商，完成整個工程的整體任務。其優(yōu)點是工程三方簽下合同后，各自履行自己的義務與責任，權(quán)責利明確劃分，避免了各方的行政干擾，可以自由選擇設計人員和監(jiān)理工程。不足之處是項目管理上是按照設計、招標、施工和管理的順序，導致工程周期拉長，工程成本難控制，預祝單位管理成本較高，設計餐位與承包商之間難協(xié)調(diào)，建造商沒有參與設計導致工程可實施性差，設備及變化大等問題，還可能引起爭端，較長的周期也容易因費用問題造成索賠。

（二）工程項目施工的CM 模式

CM 即我們常說的建設管理模式，采用的快速路經(jīng)法，工程從開始階段就雇傭?qū)I(yè)的 CM 單位或者是項目經(jīng)理，方便工程從設計到施工的協(xié)調(diào)和溝通。這樣的工程項目管理模式的縮短了工程周期，特別適合那些工程組織復雜，工期長，工期緊的項目；并且工期短的好處是大大降低工程成本。其缺點是工程項目風險大，費用估計不準確，對業(yè)主的工程控制能力高，對工程各方的配合能力要求較高，工程設計也要求不能更改，發(fā)生更改的話，前期工程需返工，會造成大量資源浪費。CM 模式與 DB 模式相比，優(yōu)勢在于縮短工期，節(jié)約成本，但是對于設計要求太高，不能隨意更改，適合大型公共建筑工程項目。DB 模式適合小規(guī)模，短工期的小型工程項目，以及擁有標準化設計或者設計簡單的工程項目。

（三）代建制模式

代建制模式是指將項目建設人與使用人進行分離，出資人進行招標，選擇專業(yè)的項目建設管理單位進行工程建設和施工的管理，在竣工后移交使用人。

（四）EPC 模式

EPC 模式是指設計-采購-建造一體化的工程項目管理模式，由工程總承包按照合同進行義務履行。代建制模式主要在政府投資的工程項目中應用，它的優(yōu)勢是實現(xiàn)了錢全用的分離，代建單位主要負責的是管理和咨詢的工作。在EPC 模式中承包商是參與了實體工程建設的，承擔的更多的是項目責任和工程風險，而且實現(xiàn)了設計與施工的深度交叉，降低了工程成本，對工程的控制管理也更為有效。EPC 模式比代建制模式的責任風險大很多，合同價格也較高，對于缺少項目管理經(jīng)驗的部門，EPC 模式是不錯的選擇，在較高投入的同時降低風險，有項目管理經(jīng)驗的政府部門就可以進行代建制模式的選擇。

（五）工程項目 BOT 模式對比

BOT 模式是政府開放設施，吸收國外資金，授權(quán)私營項目公司進行融資和組織建設的方式。BOT 模式中，合同期滿，公共設施歸還政府。

（六）PFI 模式

PFI 模式是指私人資金提供于公共建設的項目融資模式。這兩個融資模式都是融入私人資本到公共建設中，這樣既可以減少政府部門財政赤字，也可以促進私人資本投資的擴展，促進市場經(jīng)濟的發(fā)展。兩個融資方式的區(qū)別在于合同到期后，公共設施的歸屬權(quán)劃分，PFI 模式中，公共設施歸屬權(quán)取決于合同規(guī)定，更加關(guān)注的是私人提供的公共服務。

自從工程項目管理模式在我國工程建設中得到應用以來，有很大的發(fā)展和進步，并逐漸形成了主流的幾種類型和方式，都各自有各自的優(yōu)勢和不足之處，針對工程項目具體的規(guī)模、經(jīng)濟性質(zhì)和地區(qū)等區(qū)別，應當進行科學合理的工程管理模式選擇，對于工程建設總體目標和建設質(zhì)量水平的實現(xiàn)都具有重大的意義，進行科學合理的工程項目管理模式選擇和設計是工程建筑商和承包商的重要工作。

參考文獻

[1]彭春暉.探討工程項目管理中的問題及對策[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā)，2011，30（18）：57-58.

[2]亓文國.工程項目管理模式發(fā)展趨勢研究[J].經(jīng)濟研究導刊.2011（5）.

[3]楊富昌.工程項目管理模式的創(chuàng)新[J].黑龍江科技信息.2011（10）.

[4]張愛芝.淺論工程項目管理模式[J].黑龍江科技信息.2011（20）.

第2篇：工程項目管理模式范文

【關(guān)鍵詞】國內(nèi)；工程項目；管理模式

一、工程項目管理的重要意義

工程管理是指工程項目開展時為了保證工程項目能按質(zhì)量、按工期、按要求完成，所采取的一種管理活動。工程項目的管理是在接到工程項目開始就必須著手做好管理工程，只有確保每個環(huán)節(jié)都能得到有效的管理，工程項目才能有效的進行。我國隨著經(jīng)濟建設的發(fā)展，各種項目都迅速開展起來，摸索先進的工程項目管理經(jīng)濟能使我國工程項目管理能更加有質(zhì)、有序、有量的展開。只有做好工程項目管理，我國的工程項目才能真正滿足社會發(fā)展的需要。

二、我國國內(nèi)工程項目管理模式的分類

1.工程建設指揮部模式管理

該種管理模式是由于國家有特殊的需要，所以成立某個項目的專項管理小組，由該小組負責完成工程項目的管理工作。該種模式通常工程項目管理的目標由國家制定、工程項目的款項由專門的部門拔給、工程進度要求有專人的制訂，可以說，該種管理的模式主要目的只需要如期、保質(zhì)、按量的完成工程項目的建設，其余的事情不需要考慮太多。這種建設方式是一種高度集成化的管理模式。然而該管理模式的成本耗費極大，工程項目建設的效率不高，且質(zhì)量受制于工程項目管理人員的水平，因此它是一種脫離市場需求的管理模式。目前我國除了特別的工程項目需要以該種模式完成管理以外，多數(shù)的工程項目管理不需要使用該種模式。

2.工程建設分階段管理模式

該種模式是指業(yè)主需要進行某程工程項目建設，即以某種形式將工程招標給工程項目管理專業(yè)的公司。該工程建設項目管理分為掃標階段、投標階段、驗收階段等。該種模式中，每一方均有自己需要完成的任務。比如在工程招標以前，需要由業(yè)主主要負責，一旦招到投標的工程項目建設團隊，則具體的項目由于專業(yè)的工程項目建設團隊完成等。該種模式由于業(yè)主負責投資財力資源、工程建設團隊負責人力資源，工程項目的建設總體來說由多方恰談分工合作共同完成工程項目。

3.工程建設總承包管理模式

該種模式是指業(yè)主以某種形式將工程項目的內(nèi)容全部包給工程項目公司，工程項目公司需要按照合同完成業(yè)主的要求。在該種模式下，業(yè)主只需要驗收最后的結(jié)果，不需要干涉工程建設的過程，然而這也意味著工程項目公司必須負起整個工程項目建設的責任，如果工程項目沒有如約完成，就要擔負起全部的法律責任。該種工程項目建設管理的模式中，工程項目管理公司可以將自己承擔的工程全部或者部分轉(zhuǎn)包給其它工程項目公司，由其它工程項目公司共同完成。由于該模式可能會涉及多家工程建設公司，因此工程項目建設的質(zhì)量、工期等可能會因為某一方的變故出現(xiàn)意外。

三、我國國內(nèi)工程項目管理模式的弊端

1.注重效益、輕視質(zhì)量

從以上我國國內(nèi)工程項目管理的模式中可以看到，幾乎所有的模式都存經(jīng)濟效益的劃分問題。以工程建設指揮部模式來說，它的經(jīng)濟效益已經(jīng)被壟斷，以該種方法投入工程項目建設，成本資金幾乎難以得到控制，如果工程項目的資金缺乏，則有可能整個工程建設項目無法進行；在工程建設分階段管理的模式中，則有可能出現(xiàn)工程項目建設公司為了得到工程項目建設管理的權(quán)限，無限制的壓低建設成本，卻在工程項目建設中通過偷工減料的方式獲得利潤；而工程建設總承包管理模式則會出現(xiàn)大的工程公司接到工程項目以后將工程轉(zhuǎn)包給其它的工程項目建設公司，自己只要從中抽取利用，承承轉(zhuǎn)包使每個工程項目建設公司貌似都能得到利潤，他們卻可以因為工程項目涉及的人過多的理由拒絕承擔質(zhì)量問題。

2.管理粗放，缺少體系

從國內(nèi)工程項目管理的模式中可以看到，以上幾乎所有的管理模式都有管理權(quán)限的漏洞。從工程建設指揮部模式來說，它雖然能保證工程質(zhì)量能順利進行，然而在工程成本預算與工程進度的控制上，卻幾乎僅僅由某一個或幾個高層領導者控制，沒有其余的方法使進度和成本得到控制；工程建設分階段管理模式的工程權(quán)責的劃分則有漏洞，使用該種模式會由于工程出現(xiàn)分岐而使工程進度延緩，其造成損失為誰負責卻沒有明確的規(guī)定；工程建設總承包管理模式則會出現(xiàn)工程質(zhì)量出現(xiàn)問題由于誰負責的問題。由于每種管理的權(quán)、責、崗位都沒有明確的規(guī)定，粗放的管理使工程體系存在問題。

3.監(jiān)控缺位，質(zhì)量難控

從國內(nèi)的工程項目建設管理模式中看，它的監(jiān)督缺位使工程常常出現(xiàn)問題。雖然我國對于一些大型工程的監(jiān)控提出第三方監(jiān)控的方案，然而第三方監(jiān)控常常無法監(jiān)控工程項目建設的全程，部分第三方監(jiān)控機構(gòu)甚至沒有足夠的時間、成本、人力完成監(jiān)督的任務。監(jiān)控的缺陷也使工程項目建設管理出現(xiàn)先天的漏洞，因此工程項目的質(zhì)量好壞有時全憑看運氣的問題。

4.缺少創(chuàng)新，沒有效率

從我國國內(nèi)的工程項目管理模式可以看到，我國幾乎所有的模式幾乎直接照搬國外的工程管理經(jīng)驗，然而我國的實際情況卻與國外有很大的區(qū)別。國外先進的國家是法律法規(guī)制度非常發(fā)達的國家，工程項目建設管理制度只是它們的法律法規(guī)中極為細節(jié)的一種管理制度，如果一旦他們的工程項目建設管理出現(xiàn)問題，則有其它的法律法規(guī)完成問責流程。而我國的工程項目建設管理模式雖然照搬國外的經(jīng)驗，卻沒有法律法規(guī)的支持，這使工程項目建設管理合同形成孤島，人們常常利用工程項目建設管理制度達到自己私人的目的，而工程項目建設則被置之不理。

四、我國國內(nèi)工程項目管理模式的方向

1.強化工程項目管理模式的體系

要讓工程項目管理的模式滿足工程項目建設的需要，首先需要強化工程項目管理的體系。它包括在桶、責崗位方面的強化。要求工程項目管理一旦開始，一旦出現(xiàn)任何問題，則馬上可以根據(jù)工程項目管理的體系找到負責的方面，要求該方面負責人立刻完成義務，使工程項目管理順利完成，如果不能依照相關(guān)的規(guī)定完成義務，則要承擔相應的責任。

2.評估工程項目管理團隊的水平

要讓工程項目管理的效率得到提高，則要提高工程項目管理人員的素質(zhì)要求。比如要對工程項目管理的資格作出更詳細的劃分，讓每個工程項目建設管理團隊的水準能得到準確的評估。人們可以根據(jù)工程的需要尋找到自己需要的工程項目管理團隊。如果不能對工程項目管理的水平作出有效評估，則在工程項目建設管理中，所有的團隊都會有混水摸魚的機會。

3.細化工程項目管理過程的合同

我國工程項目建設的模式中，會擬訂各式各樣的法律合同，然而從各種模式實行的時候可以了解，它們對于合同的細節(jié)重視程度還不夠到位。一旦合同細節(jié)不能得到關(guān)注，則工程項目建設過程中一旦出現(xiàn)法律分岐則會使工程項目建設的進度受到影響。因此無論使用哪種工程項目管理模式，在未來經(jīng)濟高度發(fā)展的前提下，人們會越來越重視法律合同細節(jié)對自己的權(quán)益保護的問題。

4.優(yōu)化工程項目管理流程的內(nèi)容

隨著信息技術(shù)的發(fā)展與科學技術(shù)的發(fā)展，工程項目建設的管理流程會得到質(zhì)的變化。以后人們會以集成化、智能化、網(wǎng)絡化的方法完成工程項目建設管理。管理的技術(shù)也會優(yōu)化工程項目建設的一些細節(jié)流程?？梢韵胂?，未來無論使用哪種工程項目管理模式，它們都會因為人們的需求使模式本身得到優(yōu)化。

參考文獻：

[1].張尚.建筑工程項目管理模式CM模式與MC模式的比較研究[J].建筑經(jīng)濟，2005（02）.

第3篇：工程項目管理模式范文

【關(guān)鍵詞】國際工程項目管理；模式；借鑒

1 國際工程項目管理的概念

國際工程項目是指在國際工程領域中的項目，其咨詢、融資、設計、采購、施工、管理等各方的參與者不止來自一個國家，它具有作為工程項目的一般特點，是跨國性的經(jīng)濟活動，因此影響國際工程項目管理的因素眾多，其技術(shù)標準和規(guī)范龐雜，合同管理要嚴格的按照合同條件和國際工程慣例，是跨多學科的系統(tǒng)工程。

國際工程項目管理模式是指國際上的大型公司或管理公司對國際工程項目采取的具有代表性的管理運作方式。多年來，隨著社會和經(jīng)濟的發(fā)展，在國際工程項目建設管理中形成了多種管理方式，研究這些管理模式對于增強我國建筑企業(yè)的國際競爭力，提高國際工程項目的管理水平，具有一定的現(xiàn)實意義。

2 國際工程項目管理常用模式

1.DBB模式

DBB模式，是Design-Bid-Build模式的簡稱，又稱（設計—招標—建造）模式，是傳統(tǒng)的項目管理模式，在國際建筑市場上應用最為廣泛。該模式將設計、施工分別委托給不同的單位承擔，其最大的一個特點是工程項目實施的順序不可改變，必須按照設計—招標—建造的順序線性前進，一個階段的工作完成，另一個階段才能開始。

DBB模式由業(yè)主和設計單位（一般是建筑師或咨詢工程師）簽訂專業(yè)服務合同，由設計單位負責前期的各項工作，包括前期策劃和可行性研究，待項目評估立項后，設計方才能進行設計工作。在設計工作進行的同時，進行施工招標準備工作，并在設計單位的協(xié)助下，選擇報價最低或者最有資質(zhì)的投標人作為施工總承包商，簽訂施工總承包合同。然后再由施工總承包商分別與材料供應商、設備供應商、工程分包商訂立相應的分包合同并組織施工階段的實施。施工過程中的質(zhì)量控制、進度控制、成本控制一般委托監(jiān)理單位進行，設計單位通常承擔協(xié)調(diào)和監(jiān)督工作，是業(yè)主與承包商溝通的橋梁。

DBB模式的優(yōu)點：這種模式是傳統(tǒng)的項目管理模式，在國際上被長期廣泛的應用，因此管理方法、技術(shù)手段成熟；工程建設各參與方對這種傳統(tǒng)模式的相關(guān)程序都很了解，因此合同管理相對比較簡單，有標準化的合同關(guān)系，業(yè)主只簽訂一份施工合同；業(yè)主對咨詢設計和監(jiān)理人員的選擇比較自由，便于意圖的貫徹；項目各參與方角色和責任明確，可以采用競爭性招標獲得最低報價；項目施工工期較長，故項目的質(zhì)量有保障。

DBB模式的缺點：項目建設周期長，業(yè)主前期投入大，工程管理費用高；施工效率不高，設計變更多，容易引起索賠；管理協(xié)調(diào)工作復雜，業(yè)主通常不具備協(xié)調(diào)和仲裁的能力；由于設計和施工相分離，設計者不能很好的吸收承包商的施工經(jīng)驗和先進技術(shù)，設計的可施工性較差。

2.DB模式

DB（Design—Building）模式，又稱設計—建造模式，起源于20世紀80年代，是為了解決傳統(tǒng)DBB模式設計與施工脫節(jié)的缺點而發(fā)展起來的一種新模式，其運營模式相對應DBB模式具有更高的優(yōu)越性。

DB模式是一種簡單的工程項目管理模式，業(yè)主只需要說明項目的原則和要求，并在此基礎上，選擇唯一的實體作為設計—建造總承包商，負責項目的設計與施工安裝全過程，并對工程項目的安全、質(zhì)量、工期、造價全面負責。這種方式的投標和訂合同是以總價合同為基礎的，其基本特點是在項目實施工程中保持單一的合同責任。設計建造總承包商需要對整個項目的成本負責，他首先選擇一家專業(yè)的設計機構(gòu)進行設計，然后用競爭性招標方式選擇分包商，或者是使用本公司的專業(yè)人員自行完成一部分或全部工程的設計和施工。

DB模式的優(yōu)點：只有一個合同，由一個承包商對整個項目負責，可以有效降低項目的總體成本，縮短項目的總工期；設計—建造方內(nèi)部有效地溝通，減少了由于設計錯誤、疏忽和解釋爭議引起的變更，對業(yè)主的索賠減少；在承包商的選定時，設計方案的優(yōu)劣作為評標的主要因素，使工程項目的質(zhì)量較DBB模式好。

DB模式的缺點：業(yè)主的投資費用較傳統(tǒng)DBB模式略高；對業(yè)主的報價在詳細設計之前完成，項目進入實施后，業(yè)主擔任監(jiān)護人的角色，對最終設計和細節(jié)的控制能力低，可能出現(xiàn)成本屈服于質(zhì)量和設計的現(xiàn)象；業(yè)主無法參與建筑師或工程師的選擇，設計—建造方內(nèi)部存在矛盾。

3.BOT模式

BOT（Built Operate Transfer）模式，即“建設—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓”模式，興起于20世紀80年代，是政府吸引私營機構(gòu)來承建國家公共基礎設施項目的一種融資方式。政府與私營機構(gòu)形成一種“伙伴”關(guān)系，通過提供一定期限的特許權(quán)協(xié)議，將本應由政府承辦的公共基礎設施建設交給私營機構(gòu)負責，由私營機構(gòu)負責項目的融資、建設、經(jīng)營和維護，并根據(jù)特許權(quán)協(xié)議在規(guī)定期限內(nèi)經(jīng)營項目獲取利潤，特許期結(jié)束后，將項目完整地、無償?shù)亟贿€給政府。特許權(quán)協(xié)議在BOT模式中占有關(guān)鍵性的地位，因此BOT模式也稱為“特許權(quán)融資”模式。

BOT模式的優(yōu)點：可以利用私營機構(gòu)投資，緩解政府的財政負擔，減少或避免由于政府投資可能帶來的各種風險；有利于提高項目的運營效益。一般BOT項目都涉及到投資大、建設周期長所帶來的風險，貸款機構(gòu)對私營企業(yè)的要求比對政府更加嚴格，而私營機構(gòu)自身為了減少風險，會加強管理，控制造價，有利于項目建設成本的降低和縮短工期；對于一些急需建設而政府目前又無力投資建設的公共基礎設施項目，采用BOT方式融資，可以利用私營企業(yè)的資金，提前建成發(fā)揮作用，從而提前滿足社會與公眾的需求；BOT模式給一些大型承包公司提供了更多的發(fā)展機會，有利于刺激經(jīng)濟的發(fā)展，提高就業(yè)率；BOT項目可以帶來技術(shù)轉(zhuǎn)讓、培養(yǎng)專業(yè)人才、發(fā)展資本市場等利益，其整個運作過程都與東道國的法律法規(guī)相關(guān)，因此，有利于促進東道國法律制度的健全與完善。

BOT模式的缺點：BOT項目前期投資大，融資成本高，且前期時間過長；項目參與方眾多，各方關(guān)系錯綜復雜，且建設周期長，因此項目存在較大的風險；在合同規(guī)定的特許期內(nèi)，政府失去對項目的控制權(quán)。

3 國際工程項目管理新模式

1.EPC模式

EPC（Engineering procurement

construction）模式，即“設計—采購—施工”總承包模式，在發(fā)達國家的發(fā)展和應用已經(jīng)有近百年的歷史，其最大的特點就是將“設計—采購—施工”一體化，把人力、物力、財力有效地組合到工程建設項目上來，以減少資源的浪費，真正實現(xiàn)責任與權(quán)力、風險與效益、過程與結(jié)果的有效統(tǒng)一。

EPC模式的缺點：EPC模式對總承包商的要求較高，總承包商需要具備設計、采購、施工等多方面的實力，并且要求總承包商有較高的技術(shù)和管理水平，因此在國內(nèi)對于總承包商的選擇比較困難；業(yè)主不能對工程進行全過程的控制，若業(yè)主要求調(diào)整或變更設計方案，所帶來的成本增加的風險將由業(yè)主承擔，這樣會加大業(yè)主的風險；總承包商要對整個項目的質(zhì)量、工期和成本負責，因此風險較大。

EPC模式適宜在建設體制規(guī)范比較完善，建設市場發(fā)展相當成熟的西方發(fā)達國家中使用，根據(jù)美國設計—建造學會的報告，預計到2010年，將會有近一半的工程項目采用EPC模式，但該模式在我國的建設實踐中還存在許多缺陷，因此應用較少。EPC模式適用于規(guī)模大、工期長、技術(shù)復雜的大型工程項目。

2.Partnering模式

Partnering（伙伴關(guān)系）模式起源于20世紀80年代中期的美國，是國際上一種先進的工程項目管理模式。是指工程項目的各個參與方，改變了以往的對立局面，通過簽訂partnering協(xié)議做出承諾和組建工作團隊。在項目實施的過程中，以實現(xiàn)項目各參與方的整體利益為目標，建立完善的協(xié)調(diào)和溝通機制，強調(diào)合作與信任，以實現(xiàn)合理分擔風險、友好解決矛盾的一種項目管理模式。

Partnering模式的優(yōu)點：伙伴關(guān)系聯(lián)合了具有互補優(yōu)勢的企業(yè)，避免了行業(yè)的惡性競爭，聯(lián)合后的企業(yè)能夠更好的適應市場的變化，大大的提高了企業(yè)在激烈的市場競爭中的生存能力。partnering模式強調(diào)資源和信息共享，經(jīng)過項目各參與方多種知識的融匯和交流，能夠促進知識的轉(zhuǎn)移與創(chuàng)新，提高組織效率。有利于保證工程質(zhì)量和降低索賠費用。partnering模式注重各參與方整體利益目標的實現(xiàn)，大大降低了項目的風險。partnering模式強調(diào)資源和優(yōu)勢互補，有利于企業(yè)培養(yǎng)自己獨特的優(yōu)勢資源和核心能力。

Partnering模式的缺點：partnering模式給項目各參與方帶來的收益難以用節(jié)約的成本或者是縮短的工期等客觀標準來度量；影響partnering模式成功的因素很多，其中大多是人為的主觀因素，實際操作起來難以控制；partnering模式不是一種獨立的項目管理模式，需要與其他某種模式結(jié)合起來使用。

3.PC模式

PC（project controlling）模式，即項目總控模式，起源于20世紀90年代中期的德國，由Peter Greiner博士提出，并成功的應用于德國慕尼黑新國際機場和德國統(tǒng)一后的鐵路改造等大型工程項目。

PC模式的核心是以工程信息流指導和控制工程物質(zhì)流。項目總控方實質(zhì)上是業(yè)主的決策機構(gòu)，負責及時、準確的分析和處理工程實施過程中與項目三大目標相關(guān)的各種信息，并將處理結(jié)果以書面報告的形式傳輸給業(yè)主代表，以便業(yè)主能及時準確的做出決策。項目總控方提供的管理咨詢服務可以針對整個工程項目進行，也可以只針對項目的某一階段，如設計階段、施工階段，還可以僅僅針對某一個方面，如進度控制、質(zhì)量控制等。它可以是工程項目實施過程中的綜合管理服務，也可以僅僅只為業(yè)主提供決策支持。

PC模式作為一種全新的工程項目管理模式，是為了適應業(yè)主高層管理人員對大型工程項目的決策需要而產(chǎn)生的，是工程咨詢和信息技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物。PC方一般由兩類人員組成：一類是掌握最新信息技術(shù)且實踐操作能力強的人員；另一類是理論知識強、現(xiàn)場管理經(jīng)驗豐富的人員。

PC模式一般適用于大型和特大型的工程建設項目，這些項目工作復雜，重大決策問題多，需要PC方為業(yè)主提供專業(yè)的咨詢指導。PC模式不能作為一種獨立的項目管理模式而存在，但PC模式對其他的項目管理模式?jīng)]有排斥性，往往是和多種組織模式共存。

4 上海環(huán)球金融中心的總承包管理模式

上海環(huán)球金融中心位于上海陸家嘴金融貿(mào)易區(qū)，北臨世紀大道，西鄰金茂大廈。工程地面以上實體高度為492m，總建筑面積為381600m2。主樓地上101層，裙房地上5層，整個地下室地下3層。上海環(huán)球金融中心是由最大股東森大廈株式會社聯(lián)合40多家跨國著名企業(yè)進行投資建設的，并在上海成立了上海環(huán)球金融中心有限公司，作為工程項目的合同業(yè)主。業(yè)主在現(xiàn)場成立了項目建設指揮部，在實際施工管理過程中，業(yè)主管理團隊分采購和成本管理、設計簡歷、施工管理三大部分，共派出了80多名管理人員駐現(xiàn)場參與項目管理。上海環(huán)球金融中心總承包商，由中國建筑股份有限公司和上海建工（集團）總公司組成JV聯(lián)合體，共同承擔工程總承包任務。

總承包管理模式：

上海環(huán)球金融中心總承包管理模式為聯(lián)合體形式，而由兩家國內(nèi)大型企業(yè)組成，這在中國超高層建筑中沒有先例，需要在實踐過程中進行研究和摸索。

本工程分包單位分為總包直營分包、業(yè)主指定分包、業(yè)主直接分包和普通分包四類。根據(jù)建筑法規(guī)定，主體結(jié)構(gòu)不得分包，因此主體結(jié)構(gòu)的施工均由中國建筑和上海建工兩大集團下屬優(yōu)秀企業(yè)自行完成，總承包標段內(nèi)的施工任務也由兩大集團下屬企業(yè)自行完成，此類施工單位稱為直營分包，直營分包工作內(nèi)容根據(jù)各企業(yè)的優(yōu)勢和特長分配，只是在工作量分配上按總承包權(quán)益比例考慮。其他施工內(nèi)容分別由業(yè)主指定分包、業(yè)主直接分包和普通分包完成。

總承包聯(lián)合體直接管理的工作內(nèi)容：

根據(jù)合同總承包聯(lián)合體除了必須對施工質(zhì)量、安全、總體施工進度和成本負有責任外，還必須對各專業(yè)進行施工協(xié)調(diào)，為參建單位提供合同所給定的資源以及對這些資源的管理，其中，最關(guān)鍵的資源就是垂直運輸，垂直運輸是超高層建筑施工的命脈，其管理的優(yōu)劣更是決定了工程是否能按期竣工。垂直運輸中的混凝土固定泵，主要為總包直營的鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)分包服務，使用單位相對獨立，而電梯和塔吊，從結(jié)構(gòu)施工開始到整個工程竣工，從組裝位置到拆除時間，幾乎和所有的分包商戚戚相關(guān)，在整個施工過程中，塔吊和電梯由總包購置、管理，并由總包組織專業(yè)隊伍進行安裝、爬升、維修和日常維護，各分包根據(jù)工程進程每天向總包申請，由總包統(tǒng)一安排。

與此類同，臨水、臨電也是各分包施工所必須資源，為了對整個工程管理最有利，本工程臨水、臨電也歸屬總包管理，由總包組織專業(yè)隊伍進行安裝、維修和日常管理。

5 我國工程項目管理的借鑒方向

現(xiàn)階段我國的工程項目管理水平與國際工程項目管理相比，無論從體制上、水平上都相去甚遠，通過對國際工程項目管理模式的分析研究，我國的工程項目管理可以從以下幾點借鑒：

1.精簡項目管理組織機構(gòu)，明確各部門職責，如本應由監(jiān)理單位負責的項目三控制，項目經(jīng)理的管理班子就不能越俎代庖、參與其中，這樣不僅會增加多余的管理成本，還浪費了人力資源。國內(nèi)承包商要盡快從融資渠道、經(jīng)營方式、承包模式、管理程序等方面與國際大承包商的接軌。工程項目的管理要多研究和學習國際上的先進經(jīng)驗，企業(yè)的改制改組要有機的構(gòu)建出協(xié)調(diào)運作的現(xiàn)代項目管理模式。

2.我國目前大部分項目管理公司人員素質(zhì)不高，專業(yè)設備不齊全，難以承擔大型的工程項目管理工作。因此，加快我國建筑企業(yè)的專業(yè)化改組與改造，培養(yǎng)一批國際型的項目管理公司是我國建設管理體制改革的必經(jīng)之路。在培育和選擇龍頭總承包企業(yè)的同時，應分層分階段的優(yōu)化社會生產(chǎn)要素，促進我國建筑企業(yè)工程項目管理工作的專業(yè)化，提高其整體實力，最終提高項目管理的效率。

3.大力發(fā)展我國的工程咨詢業(yè)，按照國際慣例改造和培育我國現(xiàn)有的工程公司和項目管理公司。工程咨詢業(yè)是一個高層次的智力密集型服務行業(yè)，我國在這方面起步較晚，現(xiàn)有的咨詢企業(yè)無論從規(guī)模上還是實力上，都與國際先進咨詢管理公司存在很大的差距。為了在日益激烈的國際建筑市場競爭中立于不敗之地，我國要大力發(fā)展工程咨詢業(yè)，特別是將我國的大型甲級設計院，轉(zhuǎn)變成既可進行設計工作，又可進行項目管理咨詢工作的項目管理咨詢公司。

參考文獻

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[4]雷海紅.國內(nèi)外工程項目管理模式對比分析研究——我國水電工程項目管理模式的選擇[D].南昌大學碩士學位論文，2007

第4篇：工程項目管理模式范文

【關(guān)鍵詞】中國式；EPC工程項目；管理模式

隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，為了更好地適應國際承包工程形式的發(fā)展需要，我國的承包企業(yè)也在不斷對承包模式進行創(chuàng)新，積極邁向高端市場。EPC、PMC、BOT等經(jīng)營方式在建筑產(chǎn)業(yè)鏈上的應用日益廣泛。EPC總承包項目管理模式是一種“交鑰匙”式的承包，投資方沿用了這一管理模式，在管理和控制方面堅持原則性、目的性和整體性的管理形式，使承包商以設計為龍頭的工程公司在設計方面的核心技術(shù)優(yōu)勢得以充分發(fā)揮，承包商工作的連貫性顯而易見。投資方利用這個方面與總承包商單一牽頭，既能使協(xié)調(diào)工作量大大減少，還能提高工作效率，最大限度地優(yōu)化設計，更高效率地采購物資，更加緊密地組織施工，使得投資方可獲得更好的投資結(jié)果，承包方也可獲得更大的經(jīng)濟效益。目前EPC總承包模式在國內(nèi)工程項目管理中得到廣泛應用。

1.EPC總承包項目管理模式的優(yōu)勢

EPC總承包項目管理模式在國外的應用已非常成熟，而國內(nèi)的某些大中型工程項目也開始采用。該模式的應用有著無可比擬的優(yōu)勢：（1）只需要做好關(guān)鍵節(jié)點的管理工作。作為建設方，業(yè)主僅需對油氣田地面建設項目提出總體要求，對油氣田地面建設項目建設過程中處于關(guān)鍵的節(jié)點工作提出要求，只需宏觀控制項目的投資、工期和質(zhì)量，而將具體的技術(shù)性和事務性的工作交給專業(yè)的工程公司，不必卷入每天的日常性管理中。（2）可以降低設計錯誤率，減少設計變更。充分發(fā)揮以設計為龍頭的專業(yè)工程公司在油氣田地面建設工程設計、采購、施工等方面的優(yōu)勢，使項目做到施工工藝先進易行、設備設施通用運行可靠、工程施工安全有保障，最大限度地減少了業(yè)主在油氣田地面建設工程專業(yè)技術(shù)人員方面的人員壓力。（3）可以轉(zhuǎn)嫁工程風險。對于一般的合作模式，業(yè)主需要承擔很多風險，包括法律風險、社會風險、經(jīng)濟風險和政治風險，而承包商承擔其他風險，這是合作風險的主要模式［1］。EPC工程總承包在采用固定總價合同時，所有傳統(tǒng)合作模式的風險都需要合作方承擔，對承包商來說大多都要承擔相應的經(jīng)濟風險，這是大部分的項目風險能轉(zhuǎn)嫁給承包商的主要原因。（4）縮短施工周期，減少施工成本。為了能準確預測工程項目的經(jīng)濟可行性，工程的最終價格和最終工期是投資方最為關(guān)注的方面。EPC合同模式的大體工作流程是先對一部分工程進行設計，也可以說是對部分工程進行招標，設計完成之后，再進行具體實質(zhì)的施工過程［1］。這樣不但能降低通貨膨脹等各種因素對施工的不利影響，還能最大限度地縮短整個工程的工期，讓工程在保證質(zhì)量的前提下能更快更順利地完成。除此之外，這種模式能降低投資風險，也能節(jié)約建設投資，在盡可能多地減少工程周期時更快獲取收益。

2.EPC工程項目管理模式存在的問題

盡管EPC總承包模式的優(yōu)勢多不勝數(shù)，但是EPC總承包模式在國內(nèi)油氣田地面建設管理上的應用還存在一些問題，影響其優(yōu)勢的充分發(fā)揮。主要表現(xiàn)在：投資方對總承包方的不信任。雖然總承包方的資質(zhì)、能力等均能達到投資方要求，但投資方不能完全放心將所有事務交給總承包方。（1）投資方過多干預總成包方的項目過程管理。（2）投資方和承包方不平等，投資方隨意變更總承包合同的內(nèi)容，例如隨意變更設計內(nèi)容、工期、采購物資標準等，需增加投資的不增加投資。（3）總承包方的項目管理水平還有待提高，服務過程不能讓投資方滿意。

3.EPC工程項目管理模式問題的解決措施

（1）建立統(tǒng)一、高效的項目集成管理系統(tǒng)為了有效地發(fā)揮EPC管理模式的優(yōu)勢，需多方聯(lián)動，統(tǒng)一運作。項目的執(zhí)行模式應以設計為龍頭，以控制部為主控部門的項目控制為主導，以區(qū)域項目部為執(zhí)行單位，支持部門則由綜合辦、財務部、采購、文控部和設計部負責，HSE部和QA/QC部為執(zhí)行保證部門，體系完整統(tǒng)一，區(qū)域和業(yè)務也能高效結(jié)合，形成的項目集成管理系統(tǒng)占據(jù)了很大優(yōu)勢（圖1）。項目在執(zhí)行的過程中主要包含八個策略：合理分布資源、時間和空間；全方位、全過程深度超前策劃項目實施；適時監(jiān)控，每周、每月、每季都要做到全面監(jiān)控，及時反饋現(xiàn)場執(zhí)行信息；善于發(fā)現(xiàn)問題，注重細節(jié)，及時關(guān)注項目執(zhí)行中的每個環(huán)節(jié)；做好計劃和策劃的落實，強化執(zhí)行力；及時調(diào)整，把握執(zhí)行中的每個環(huán)節(jié)，適時進行資源配置的調(diào)整，以滿足項目需要；合理優(yōu)化配置資源、流程和技術(shù)；實現(xiàn)施工、設計和采辦之間的有機結(jié)合和深度交叉［2］。項目的執(zhí)行以集約化、專業(yè)化、信息化和標準化為手段，具體為：以甲方、EPC項目部和專業(yè)分公司三位一體集約化經(jīng)營，實現(xiàn)集約化采購、標準統(tǒng)一、資源共享和信息共享的目標。具體的管理過程控制首先就是目標管理，目標管理是項目管理的目的和合同的量化、分解后的體現(xiàn)，目標得到落實，就是項目執(zhí)行受控。合同執(zhí)行的目標化，可以量化利益關(guān)系，指導項目管理，做到科學合理［2］。目標分解的可行化，立足于高起點、高標準和高要求。目標管理通過細化目標，責任到人，再通過績效考核和考核評估，及時糾偏，使得目標管理受控，如圖2所示。（2）設計實施與控制通過招標擇優(yōu)發(fā)包工程勘察、設計，提高各相關(guān)單位和勘察設計單位之間的配合度，組織施工的協(xié)調(diào)性，這樣既能創(chuàng)造必然的工作條件，還能保證及時提交適用、可靠、經(jīng)濟的勘察、設計文件，滿足項目工程建設需要。組織勘察、設計咨詢及成果評審，優(yōu)化工程設計。配合設計單位編制設計概、預算，并做好概、預算管理工作。組織上報設計文件，提請上級主管部門批準。除此之外，設計人員還要直接參與施工管理，而不僅僅只是設計交底的工作，各設計人員都應明確自己的工作。施工單位和設計單位共同合作進行設計交底，還要對施工圖紙進行會審［3］。在圖紙轉(zhuǎn)化為工程實體的過程中，能有效及時發(fā)現(xiàn)設計不當之處并進行調(diào)整改造，不僅能為今后的設計提供模板避免錯誤重復出現(xiàn)，還能為施工管理提供高水平的技術(shù)保障，在檢驗設計的可實施性中有重要作用。（3）采購實施與控制在采購過程中業(yè)主要全程參與其中，嚴格遵守上級要求的“集中采購、分散操作”的管理理念，將項目部采購和總部集約化采購結(jié)合起來，采用兩級采購管理模式，同時制定“五適”采購原則，將此原則貫穿整個采購工作，所有的材料和設備都要以此標準進行采購。為了后續(xù)工程運行生產(chǎn)能正常順利實施，采購之前必須清楚合同中材料和設備的類型，選擇恰當合適的材料和設備，選型、數(shù)量、質(zhì)量和尺寸都要嚴格按照合同來選，不得有賺取利益而偷工減料的行為出現(xiàn)。如果為了牟取采購中的巨大利潤而作假，不顧及業(yè)主和合同的存在，那么最終EPC總承包商的損失不可估量。當然最重要的是采購的質(zhì)量，市場行情的調(diào)查是非常必要的，盡量多了解相同質(zhì)量的資源在不同商家的出售價格，多家對比之后選擇最為經(jīng)濟的資源，同時還要考慮就近采購，因為盡量減少運輸費用不僅能節(jié)省資金，還能在進貨的批量和批次上減少材料儲備。最后，在設備和材料的運輸生產(chǎn)過程中進行監(jiān)督和控制，保證能及時進行有質(zhì)量的安裝。（4）施工實施與控制一般來說，EPC工程總承包項目的工程總承包商會把施工任務交給施工分包商承擔，自己只負責監(jiān)督管理的工作。因此，總承包商不僅要在施工的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行有效的管理，還要能準確分析和預測施工的計劃和進展，一旦有不可抗拒的因素影響施工的正常進行，總承包商要能及時有效地采取措施予以糾正和調(diào)整。除此之外，總承包商要能對項目的各個環(huán)節(jié)及時進行質(zhì)檢并詳細記錄，在分析質(zhì)量不過關(guān)的原因時還要吸取教訓，從而保證后續(xù)工程的實施中不再發(fā)生此類事件。

4.結(jié)論

綜上所述，本文對EPC項目管理模式的優(yōu)缺點進行了分析，在對前人經(jīng)驗進行不斷總結(jié)的基礎上對項目管理模式中的設計管理控制要點、采購管理控制要點、施工管理控制要點幾個方面對EPC項目管理提出了改進措施，充分發(fā)揮出了EPC工程項目管理模式的綜合效益。

參考文獻：

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［2］徐繩墨.關(guān)于FIDIC合同條件中的爭議、索賠和解決途徑與程序［J］.建筑經(jīng)濟，2002（03）：25-27.

第5篇：工程項目管理模式范文

根據(jù)工程項目管理的實際情況來看，通過對建筑工程項目施工過程的施工人員、施工材料、施工設備等進行合理的組織安排，是降低工程項目投入成本、提高工程項目管理整體效用的重要保障，對于促進工程項目管理模式不斷創(chuàng)新有著重要影響。

二、工程項目管理模式存在的主要問題

在我國市場經(jīng)濟快速發(fā)展的情況下，工程項目管理工作的難度正在擴大中，必須注重工程項目管理模式的靈活運用，才能避免工程項目出現(xiàn)各種質(zhì)量問題。根據(jù)工程項目實際施工的情況來看，工程項目管理模式存在的主要問題有如下幾個方面：

（一）對國外模式過于依賴和崇拜

在我國建筑行業(yè)快速發(fā)展的過程中，工程項目管理模式發(fā)生著極大變化，是社會不斷發(fā)展的必然趨勢，對于促進工程項目管理體系更加完善有著重要影響。但是，部分工程項目管理工作人員過于依賴和崇拜國外的某些模式，沒有針對我國工程項目管理的實際情況采取更合適的管理方法，從而出現(xiàn)管理方式、管理效果等不適用和不明顯等問題，根本無法達到提高工程項目管理水平的真正目的。

（二）行業(yè)協(xié)會沒有充分發(fā)揮作用

對我國工程項目管理模式的應用情況進行分析發(fā)現(xiàn)，較多工程項目的建造師提出的要求、定位等與實際情況存在較大差異，部分工程項目管理模式的知識體系都不夠完善，致使工程項目管理工作出現(xiàn)局面比較混亂的情況。與此同時，職業(yè)建造師沒有對職業(yè)機制的構(gòu)建給予高度重視，導致工程項目管理模式很多地方與政府的政策不相符，從而出現(xiàn)管理組織無法正常發(fā)揮效用、管理難度較大等問題，給工程項目管理工作的整體效果帶來極大影響。

（三）行業(yè)要求和執(zhí)業(yè)資格方面的問題

根據(jù)相關(guān)調(diào)查和數(shù)據(jù)顯示，較多工程項目管理工作的有序開展，都需要行業(yè)協(xié)會的大力支持，以提高工程項目管理的科學性、合理性和可行性。但是，行業(yè)協(xié)會的業(yè)務職能并沒有真正發(fā)揮作用，很多權(quán)限都沒有得到有效下放，致使工程項目管理模式出現(xiàn)不規(guī)范、不標準等問題。與此同時，執(zhí)業(yè)資格的檢測沒有嚴格執(zhí)行，行業(yè)協(xié)會的較多工作都處于表面形式，根本無法體現(xiàn)政府相關(guān)政策的用意，從而降低工程項目管理工作的實際效用。

（四）現(xiàn)行體制改革存在的問題

在市場經(jīng)濟不斷發(fā)展的情況下，部分大型建筑工程單位出現(xiàn)資金、市場和社會負擔等多方面的問題，必須提高自身的市場競爭力，才能真正促進企業(yè)不斷發(fā)展。因此，市場運行機制的改革和創(chuàng)新，是當前工程項目管理模式存在的重要問題之一，必須加大工程項目管理工作力度，獲得更多國有企業(yè)的支持，才能真正促進建設單位整體效益不斷增長。

三、工程項目管理模式的發(fā)展策略

在我國建筑行業(yè)快速發(fā)展的情況下，提高工程項目管理的整體效用，加大工程項目管理投入，是促進城市經(jīng)濟快速發(fā)展的重要保障，對于推動我國建筑產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展有著重要影響。目前，工程項目管理模式的發(fā)展策略主要有如下兩個方面：

（一）政府部門應采取的策略

在國家不斷加大經(jīng)濟發(fā)展力度的情況下，需要注重工程項目管理體系的不斷完善，才能真正實現(xiàn)工程項目管理模式的有效構(gòu)建。由于工程項目管理是一個比較系統(tǒng)的工程，需要與信息技術(shù)、控制技術(shù)等有機結(jié)合在一起，才能保證工程項目管理工作的專業(yè)化、標準化和整體化，以在采取合適的管理方法的情況下，提高項目工程施工全過程的安全性，最終提高項目工程各種資源的有效利用率、施工質(zhì)量等。與此同時，在國際水平不斷提升的情況下，政府部分還需要注重先進管理技術(shù)的引進和利用，提高市場宏觀調(diào)控力度和強度，才能在有效實施相關(guān)支持政策的基礎上，提高我國工程項目管理的市場競爭力，最終促進工程項目整體效益不斷增長。

（二）工程企業(yè)用采取的策略

在工程企業(yè)不斷發(fā)展的情況下，針對工程項目管理模式的創(chuàng)新，需要采取的策略主要有：首先，注重工程項目管理操作的規(guī)范化，不斷提高規(guī)范化要求，充分利用優(yōu)秀的工作經(jīng)驗提高工程項目管理水平，以在提升企業(yè)內(nèi)部控制管理效用的基礎上，確保工程項目管理的科學化，最終促進工程項目管理工作效率不斷提高。其次，注重信息技術(shù)和網(wǎng)絡技術(shù)的運用，加大各種數(shù)據(jù)信息的分類力度，充分利用現(xiàn)代管理方法，才能真正促進工程項目管理模式的智能化、現(xiàn)代化發(fā)展。

四、結(jié)束語

總的來說，在經(jīng)濟全球化發(fā)展趨勢不斷加劇的情況下，我國建筑產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，對工程項目管理模式提出了更高要求，因此，在實踐過程中，必須注重工程項目管理模式的不斷創(chuàng)新，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)、設備等，才能真正提高工程項目管理的整體效果。

參考文獻：

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[3]楊雪.對建設工程項目管理模式的對比探討[J].四川水泥,2015,04:38.

第6篇：工程項目管理模式范文

【關(guān)鍵詞】工程項目;管理;科學規(guī)劃;管理模式

一.前言

開放改革以來，國內(nèi)的建筑工程項目管理形成了一定的規(guī)模，在具有多重基礎的支持下，如人力資源、管理水平、專業(yè)技術(shù)、安全施工、環(huán)境保護等各個方面均比較完善，在這種情況下，工程任務的承包企業(yè)或者是施工方，占據(jù)著較大的優(yōu)勢地位。但是在管理模式上，還有待完善，通過適宜的管理模式，是完善國內(nèi)建筑工程項目的重要問題。

二.工程項目管理的特點 工項目管理具有一次性的特點

由于工程項目的管理，主要是在某個建筑工程的基礎之上實行的管理方式，具有一次性的特點。這也是工程項目的生產(chǎn)過程與其他的工業(yè)化大規(guī)模生產(chǎn)的不同之處，這也是建筑工程項目不同于其他的企業(yè)與其他部門的不同之處，它的性質(zhì)是屬于單獨性的生產(chǎn)方式。在對建筑工程項目進行管理的過程中，如果出現(xiàn)錯誤或者是判斷失誤，造成的錯誤也是很難改正的，損失巨大。 工程管理具有整體性的特點

建筑工程項目具有多方面的特點，如相關(guān)的職能管理人員、建筑施工資源、建筑工期等等，但是工程管理的最終結(jié)果是以這些項目的綜合成果，即整體效率為主。 直接明確的目標

建筑工程項目管理必須具有規(guī)劃與建設標準，這樣工程項目才能夠明確建設管理目標，即項目工程要具有工程質(zhì)量標準、工期、合同期限以及項目目標完成的時間等。 項目有其生命周期

項目屬于綜合管理的全過程，此過程的完成可以看做是一個項目的生命周期，項目的生命周期主要由項目規(guī)劃、施工計劃、實施與完成等幾個階段組成，各個階段之間即相聯(lián)系又各自獨立，工程項目管理主要是對整個生命周期完成管理，所以集成管理是項目管理的必要手段。

三.國內(nèi)建筑工程項目管理的現(xiàn)狀及主要問題

1.國內(nèi)建筑工程項目管理的現(xiàn)狀

可是隨著建筑工程的不斷發(fā)展，人們更加注重建筑工程項目質(zhì)量與建筑業(yè)績，而對實踐經(jīng)驗與施工經(jīng)驗的積累不夠重視，致使有一些施工企業(yè)或承包方的建筑技術(shù)或管理手段，逐漸與市場發(fā)展相脫節(jié)，無法滿足市場經(jīng)濟的需求，創(chuàng)新不足及改革力度不夠的問題，困擾著企業(yè)的發(fā)展，前進的腳步跟不上時代的發(fā)展，使企業(yè)在市場中的競爭力不足，企業(yè)內(nèi)部的壓力過大，最終被市場所淘汰。隨著市場競爭的不斷增強，一些落后或被淘汰企業(yè)，即使通過一些廉價手段或者是低于市場價接到的工程，由于受到成本等多種因素的影響，從質(zhì)量上或者是從材料上進行資金的壓縮，從而形成了劣質(zhì)建筑，或者是由于建筑成本小于支出從而延誤工期等現(xiàn)象時常發(fā)生，最終導致企業(yè)的生存壓力過大。一些企業(yè)為了生存形成的這種惡性循環(huán)，使企業(yè)的發(fā)展空間越來越小，甚至變得入不敷出，生存能力越來越小。

2.國內(nèi)建筑工程項目管理的主要問題

我國目前的建筑工程項目管理模式，還沿襲著前蘇聯(lián)在項目開始之前確立領導小組并成立指揮部，而后安排采購的流程上面。這里存在的不足是，成立的指揮部的所有小組成員，對于建筑工程項目的所有項目內(nèi)容，不是都能了解透徹的，有的甚至不了解，從而出現(xiàn)錯誤指導的現(xiàn)象或者是出現(xiàn)流程安排等方面的混亂情況?？墒窃趪?，建筑工程項目的開始，是根據(jù)一些規(guī)劃的管理方式來進行管理，并且遵循建筑工程項目的規(guī)律來進行指揮的，機制具有靈活性與多變性，使管理能夠保障施工項目的有序規(guī)范的進行。我國在項目管理模式上，一些相關(guān)的法律法規(guī)與規(guī)章制度還不是十分健全，從而使建筑市的各個企業(yè)與施工承包方無法在同一個平臺上接受相關(guān)的有序的規(guī)范管理。

四、適合國內(nèi)建筑工程項目管理的模式―組合模式探究

其中的DBB模式，其優(yōu)點是承包方可以自由的選擇監(jiān)理人員，且管理方式比較適合我國的國情，但是業(yè)主的管理費用比較高，如果建筑工程項目的工期長，這種管理模式的缺點就會顯而易見。PMC管理模式，對我國的建筑工程管理模式的分析上，也存在著一定的不足，例如在建筑工程項目的實施階段，由于設計上的系統(tǒng)管理缺乏，導致在施工環(huán)節(jié)與設計圖紙之間出現(xiàn)矛盾的現(xiàn)象，對生產(chǎn)的安全管理上也很欠缺，這些都給建筑工程項目的管理與施工帶來隱患。通過對管理模式的優(yōu)勢與不足的探討，現(xiàn)結(jié)合我國的建筑工程項目的管理模式，即將PMC管理模式與Partnering管理模式進行優(yōu)化組合（如圖所示），通過對建筑施工控制模式上，業(yè)主、設計方、承包方等共同參與的一種管理模式，從而使項目形成互利互信模式，形成提高工程質(zhì)量、縮短工期、節(jié)約資金、利益共享的管理模式。

1.組合模式與傳統(tǒng)模式的比較

在我國的建筑工程項目管理當中，傳統(tǒng)管理模式只限于工程項目的完成管理，管理被動與枯燥，形式單一，而組合管理模式，可以發(fā)揮各方面的管理潛能，使管理更加人性化，例如在目標管理上，傳統(tǒng)模式是根據(jù)項目投資、進度、質(zhì)量的要求來完成管理;而組合模式則是把項目參與方融為一體，充分考慮業(yè)主利益，不斷改進管理方法，達成非合同性合作伙伴關(guān)系，根據(jù)項目完成程度，會得到相應的獎金或再續(xù)建筑合同，這種組合模式可以使項目完成后產(chǎn)生額外收益，并能夠進行合理的分配。

2.組合模式在我國建筑工程項目管理中的適用性研究

基于組合模式的特點，適于多種建筑工程項目的管理，例如長期進行的建筑項目投資活動，房地產(chǎn)開發(fā)項目的管理，超大規(guī)模的商業(yè)連鎖建筑項目、政府投資建筑項目的管理等等，這些建筑工程項目的特點是工程項目較大、工期長，且建筑項目持續(xù)不斷。組合管理模式有利于相互間的長期合作，保證建筑工程項目的持續(xù)發(fā)展，且適用于不確定性且復雜的工程項目的管理。

3、組合模式在國內(nèi)建筑工程項目管理中的對策研究

組合模式的管理模式要求，管理者首先要明確管理模式的概念，組合模式的概念要明了，對建筑工程項目管理中的條件與優(yōu)勢、劣勢要掌握好，建立完善的組合模式與管理體系，通過規(guī)劃化的管理與科學化的管理，充分保護各方利益。遵循行業(yè)規(guī)律，與國際建筑工程管理體系接軌，避免無端擴大監(jiān)理的工作內(nèi)容，業(yè)主與承包方的誠信是組合模式管理的基礎，如果誠信缺失，將會帶來十分巨大的損失，形成嚴重后果，故對于工程質(zhì)量問題，要利用法律手段進行健全與完善，并建立起最起碼的城信，為合作管理模式的持續(xù)打下基礎。

五.結(jié)束語

我國的建筑工程管理模式，與傳統(tǒng)工程管理相比，雖然在我國目前的建筑工程項目管理上已經(jīng)有了巨大的收效和轉(zhuǎn)變，但是還存在著較多的局限性與限制性，使承包商的承包領域局限在項目施工本身，對于項目的資金開發(fā)、技術(shù)利用等的綜合能力上，與發(fā)達國家相比還有很大的距離，也無法達到發(fā)達國家的收益，所以在項目的管理模式上還有待完善與學習。新型的組合管理模式的提出，對存在的問題與不足進行了較好的詮釋，但是還有待完善，比如誠信機制的建立，法律的約束力度的建設，隨著這些問題的浮現(xiàn)，提出相應的解決策略與建議，希望能夠為國內(nèi)的建筑工程項目管理提供更新的思路。

參考文獻

[1]任魚霞.建筑工程施工管理技術(shù)的探討與研究田.山西建筑.2014.（09）： 274-275

第7篇：工程項目管理模式范文

【關(guān)鍵詞】建筑工程；管理模式；優(yōu)化策略；積極應對

引言：隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，全球化時代的到來，我國的建筑行業(yè)取得了飛速的發(fā)展。但是在發(fā)展的過程中面臨的一些挑戰(zhàn)也隨之而來，其中國際競爭的不斷激烈，對我國建筑行業(yè)的整體水平有著極大的推動作用。隨著我國一些建筑企業(yè)也漸漸地融入到了國際的建筑市場，國內(nèi)外建筑項目技術(shù)人員的合作與交流也隨之增加，優(yōu)化我國的工程項目管理模式，積極與國際社會接軌，也成為我國當前建筑行業(yè)應該解決的一大難題。只有熟練掌握國際上通用的建筑工程項目管理模式，才能有效提高對我國建筑企業(yè)的管理。當前我國的建筑工程項目管理模式還存在很多問題，這些問題的存在都嚴重地阻礙著建筑行業(yè)的發(fā)展，因此提高現(xiàn)代化管理水平對建筑企業(yè)自身而言尤為重要。

一、概述建筑工程項目管理模式

（1）管理模式的構(gòu)成要素。在建筑工程項目管理中包括的內(nèi)容主要是四個部分，其中就有經(jīng)營觀念、管理技術(shù)、組織形式與管理體制。這四部分作為建筑項目管理的重點在管理中不可或缺，任何一個部分構(gòu)成因素出現(xiàn)問題，對建筑管理的整體效果都會產(chǎn)生影響。

（2）現(xiàn)代建筑工程項目管理模式。近幾年來在 國外比較流行的一種建筑項目管理模式是現(xiàn)代建筑工程項目管理模式，與傳統(tǒng)的等待設計圖紙全部完成之后才進行招標的管理模式不同的是其運用階段發(fā)包的方式，現(xiàn)代建筑工程項目的主要步驟是有由業(yè)主和業(yè)主委托的項目經(jīng)理與建筑師組成一個聯(lián)合小組，項目管理工程的規(guī)劃與布局、施工等都有該聯(lián)合小組負責，項目經(jīng)理在其中起著協(xié)調(diào)設計管理的作用，伴隨著設計的進展，完成的部分項目工作有進行招標、發(fā)包，最后由業(yè)主直接與承包商簽訂合同。

二、對比分析當下建筑工程項目中的管理模式

2.1非對稱矩陣型模式

在這個建筑工程項目的管理模式中，建筑工程項目部門要根據(jù)工程需要自己尋找與選擇分包商，其次有選擇的分包商與公司授權(quán)的項目簽訂合同。因此這里的建筑工程項目管理直接由分包商進行管理。非對稱矩陣型的管理模式具有高效率、便捷、貼近實際的特點，而且實行起來還比較有力度。這里的總承包商只是例行公事的管理，真正的管理權(quán)限還是在工程項目部手里。由于這樣在矩陣結(jié)構(gòu)里面，但是由工程建設項目部主導的管理模式是不對稱的，因為我們稱呼其為非對稱矩陣型模式。此種模式的優(yōu)點是，針對工程項目的承包商來說，高效便捷，貼近生活，在處理一些突發(fā)的事件上，非對稱矩陣型模式能夠取得一些意想不到的效果。

2.2直線型模式

此類直線型的項目管理模式，通常情況下，工程項目的總承包人要按照標準向分包商收取一定數(shù)量的管理費，分包商通常情況下也是利用總承包商的某一個項目部的名義進行對外活動與施工。但是分包商利用的項目部名義，往往是獨立于總承包商的，直線型的管理模式中，分包商要自主經(jīng)營，自負盈虧?？偝邪虒Ψ职虒嵭凶杂烧撸耸杖∫欢ǖ墓芾碣M外，不參與分包商的經(jīng)營活動。對于建筑工程項目的總承包商來說，直線型的項目管理模式基本上不存在管理成本與管理費用，而且利用直線型的管理模式還可以提高企業(yè)的產(chǎn)值與業(yè)績，而且對于分包商來說，直線型的管理模式使得自身擁有絕對的處置權(quán)，何樂而不為。但是由于直線型的項目管理模式對分包商實行的是“自由政策”，總承包商不參與直接管理，導致工程項目的分包商良莠不齊，容易泥沙俱下。而且根據(jù)我國法律，一旦工程項目出現(xiàn)問題，總承包商有連帶族人，導致的該管理模式的風險也比較大。

2.3矩陣型模式

在矩陣型模式里， 無論是總承包商還是分包商都是以頻道更法人的身份公正地簽訂分包合同，然后在由項目公司的發(fā)包部分選擇合適的分包商承攬分包工程，在簽訂分包合同。建筑工程的項目施工由項目管理部門執(zhí)行。在矩陣型的管理模式中，無論是總承包商與分包商都承擔著管理權(quán)限，而且項目指令的執(zhí)行需要依靠總承包商與分包商的同時認可。矩陣型管理模式的優(yōu)點是由于總承包商掌握著更為廣泛的信息渠道，其采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，，這有利于與承包商建立持久良好的合作關(guān)系。對于工程項目的分包商來說，由于指令的實行需要兩個指令源的同時認可，因此該管理模式有利于降低管理風險，促進工程建設的可持續(xù)發(fā)展。

三、工程項目管理模式的優(yōu)化策略

3.1 政府要加強對工建筑工程項目市場的管理

當下我國應該要加強、并且逐步完善建筑工程項目行業(yè)的法律法規(guī)一技術(shù)法規(guī)，建立健全市場經(jīng)濟體制下的法律與經(jīng)濟管理手段，提高建筑工程行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，重視項目管理理論與實踐的結(jié)合，并且在實踐的基礎上總結(jié)項目管理理論，為今后的管理模式發(fā)展與創(chuàng)新做鋪墊。政府除了加強對建筑工程項目市場管理之外，其主管部門還要及時地監(jiān)督建筑企業(yè)的招投標與合同法制管理，創(chuàng)造公平競爭的招投標環(huán)境，打擊，內(nèi)定分包商、暗箱操作等肆意違法行為。

3.2 讓建筑工程企業(yè)擁有更多自

盈利是企業(yè)的動力，在當下激烈的市場競爭中，如果那一個建筑企業(yè)不能實現(xiàn)盈利，那樣話只會打擊公司員工的積極性與創(chuàng)造性。由于我國的建筑領域中許多實力雄厚的企業(yè)都是國家所有，這就難免在操作中受到多種非理性因素因素的制約。這些制約因素會干擾企業(yè)的招投標，投資、施工以及管理效果，使得一些企業(yè)只是單單重視建筑工程的項目施工管理，忽視了對項目設計、項目監(jiān)理，導致企業(yè)不能實現(xiàn)整個工程項目的利益最大化。

3.3 加強設計單位的參與程度，強化工程項目監(jiān)理

工程項目的執(zhí)行主要是由三方共同參與完成的過程，不管是缺少哪一方都不可以。所以，這就要去在管理的時候，應該加強設計單位與監(jiān)理單位的參與度。當前我國實行的建筑工程項目管理模式和國際通用的項目管理模式存在很大的區(qū)別，監(jiān)理制度與工作的咨詢服務業(yè)模棱兩可。這就要求我們應該做到積極與國際接軌，從五個階段確保服務的切實可行，在施工各個環(huán)節(jié)，都要做好投資控制、進度控制與質(zhì)量控制，要做好合同管理、信息管理以及組織管理，同時協(xié)調(diào)好管理環(huán)節(jié)的有限聯(lián)系。同時還應該不斷完善與創(chuàng)新建筑工程項目制度，在施工現(xiàn)場駐扎現(xiàn)場監(jiān)理班子，對項目實施嚴格的監(jiān)控。

四、總結(jié)

綜上所述，隨著社會經(jīng)濟的不斷推動，現(xiàn)價段我國的建筑工程管理模式也在向著更加細化、更深更廣的方向發(fā)展。所以，這就要求建筑企業(yè)應該積極采取科學有效的管理模式，從而全面提高企業(yè)的自主創(chuàng)新的能力，不斷提高設計單位與監(jiān)理單位的參與度。從而有效確保將工程責任貫穿始終，切實提高企業(yè)的管理水平。

【參考文獻】

第8篇：工程項目管理模式范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；項目管理責任制

中圖分類號：TU20

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198(2009)13-0030-01

1　工程項目管理模式概述

1.1　工程項目管理概述

工程項目管理是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設全過程進行有效地計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。從性質(zhì)上看，項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎，其性質(zhì)屬投資管理范疇；從內(nèi)容上看，它是工程項目建設全過程的管理，即從項目建議書、可行性研究設計、工程設計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理，任何一個項目的建設都需要這個過程，它是分階段進行的。

工程項目管理根據(jù)管理主體的不同可分為建設方的項目管理、承包商的項目管理、咨詢方的項目管理等，本文只討論建筑工程的項目管理模式問題。

1.2　工程項目管理模式內(nèi)涵

工程項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統(tǒng)，通過一定的組織和管理方式，使系統(tǒng)能夠正常運行，并確保其目標的實現(xiàn)。我國的工程項目管理模式的選用應符合我國市場經(jīng)濟的規(guī)律和國際慣例，并能促進基本建設事業(yè)的發(fā)展。工程項目參與方都有自己的項目管理方式，但影響工程項目進展和效益的主要是業(yè)主方的項目管理方式。

工程項目管理模式與項目建設目標能否實現(xiàn)、與項目建成后的運行能否取得既定的社會效益和經(jīng)濟效益直接相關(guān)。

2　現(xiàn)有建筑工程項目管理模式評析

2.1　直線型模式

在直線型模式里，總承包商一般僅對分包商接工程總造價收取一定比例的管理費，分包商一般是以總承包商的某個“項目部”的名義進行施工和對外活動，但這個“項目部”實際上是獨立于總包商的，這種模式下分包商一般都是自主經(jīng)營、自負盈虧?？偝邪虒Ψ职坛耸杖」芾碣M外，不參與分包商的經(jīng)營活動，對分包商的管理相對處于失控的狀態(tài)。

直線型模式的優(yōu)勢是：對總包商而言，這樣的模式幾乎不存在管理成本和費用，同時又能增加企業(yè)業(yè)績和產(chǎn)值；對分包商而言，也不存在約束行為的指令源，對項目的實施和事件的處置擁有絕對的處置權(quán)且不存在其他的管理費用攤派。

直線型模式的劣勢是：對總包商而言，由于不直接管理，分包商的素質(zhì)參差不齊。按現(xiàn)行法律法規(guī)，總包商對分包商承擔連帶法律責任。因而存在巨大的管理風險；對分包商而言，對本身技術(shù)力量的估計往往不一定準確，缺乏技術(shù)力量和管理的支持，同樣可能帶來相當大的管理風險。

2.2　矩陣型模式

在矩陣型模式里，分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目部管理執(zhí)行。在矩陣型建筑工程項目管理模式里，總承包商和項目部對分包商都負有管理權(quán)限，指令的執(zhí)行需要兩個指令源的認同。

矩陣型模式的優(yōu)勢是：總包商掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，總包商的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢?？偘碳泄芾戆l(fā)包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于總包商對項目成本的宏觀控制；對于分包商而言，由于有兩個指令源的控制，管理風險較小，同時，借助總包商的資源和力量，能夠提供穩(wěn)定的業(yè)務來源和培養(yǎng)起相對固定的施工班組，有利于可持續(xù)發(fā)展。

矩陣型模式的劣勢是：總包商的項目管理部門在中，存在一些信息不明，形成“難管”局面。同時，管理路徑過長，有可能因為指令的時滯導致管理效率的低下和內(nèi)耗過大。對分包商而言，指令源有兩個甚至更多，這樣同樣導致執(zhí)行力的減弱和對突發(fā)事件的處理缺乏能力。

2.3　非對稱矩陣型模式

在非對稱矩陣型模式里，項目部根據(jù)項目需要。自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力?？偝邪讨皇亲隼械墓芾?，主要的管理權(quán)限由項目部管理，所以我們可以理解為在矩陣結(jié)構(gòu)里，這種方式是以項目部為主導的，這樣的矩陣是不對稱的。

非對稱矩陣型模式的優(yōu)勢是：對總包商而言，這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力?？稍谝恍┩话l(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績，如融墊資、超范圍施工等。同時，可以縮短管理路徑。對分包商而言，指令源減少，同樣有利于項目的實施和推進。

非對稱矩陣型模式的劣勢是：由于項目自身的局限性，不能找到最低價格實現(xiàn)成本探底，宏觀上對成本控制不利，管理上一旦發(fā)生惡性的事件，互相推委，出現(xiàn)失控局面。對分包商而言，指令源減少了，管理風險也增大了。

2.4　復合矩陣型模式

復合矩陣型模式是公司發(fā)包與項目部發(fā)包相結(jié)合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制。小型的、簡單的、合同額不大的采用項目部自行處理，公司審批認可的方式。

復合矩陣型模式的優(yōu)勢是：對總包商而言，這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項目分項工程的分包，能有利的調(diào)動項目團隊的積極性。同時，實際上這種模式是對矩陣型模式和非對稱矩陣型模式的一種整合，能夠同時發(fā)揮兩種模式的優(yōu)點。

復合矩陣型模式的劣勢是：這種模式是對矩陣型模式和非對稱矩陣型模式的一種整合，具備兩種模式的缺點。同時，由于分包商的上級指令源來自不同的位置，有可能導致交叉作業(yè)的分包商之間產(chǎn)生協(xié)調(diào)工作上的問題和矛盾。

3　推行建筑工程項目責任制管理模式

鑒于以上四種模式的各自特征和優(yōu)劣性，本文建議在選擇實施各管理模式時，同時在建筑企業(yè)工程項目上實施項目責任制。建筑工程項目通常規(guī)模比較大、分項工程或單項工程多。涉及的工藝、技術(shù)、原材料也不斷更新和進步，施工管理和合同管理難度大。在精干主體的基礎上，還必須進一步減化生產(chǎn)關(guān)系，減少管理層次，變金字塔式的管理為扁平式管理。實施工程項目管理有多方面的管理要素，不同的工程項目又有不同的管理重點，但必須毫不動搖的控制項目管理責任制和項目成本核算制始終是項目管理的核心。它的落實與否，決定著項目管理的效果與成敗。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)處理和協(xié)調(diào)甲乙方、總包與分包方、監(jiān)理方、設計方以及當?shù)卣嘘P(guān)部門等各方面的關(guān)系，保證工程項目的協(xié)調(diào)有序按進度實施。

建筑企業(yè)內(nèi)部要用完善的市場經(jīng)濟機制、用人機制、分配機制、服務機制和監(jiān)督機制等有效機制來保證項目經(jīng)理責任制的有效落實。有效靈活的組織體系是實現(xiàn)工程項目的四控制(進度、質(zhì)量、安全、成本)，四管理(合同管理、現(xiàn)場管理、信息管理、生產(chǎn)要素管理)，保證工程項目三大目標實現(xiàn)的必要條件。建設工程項目承包公司對項目部嚴格按照項目管理的原則和合同履行要求進行資源配置，下達生產(chǎn)計劃和各項經(jīng)濟技術(shù)指標。以保證實現(xiàn)預期的項目管理目標。逐步建立健全一套科學完整的，符合市場經(jīng)濟規(guī)律的，并符合國際慣例的項目管理責任體系與規(guī)章制度約束體系。

第9篇：工程項目管理模式范文

關(guān)鍵詞：代建制；自建制；模式；項目管理；企業(yè)；

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

1.引言

代建制工程項目管理模式在中國源于廈門，目前中國各地正在進行代建制試點，基本上可以概括為上海、深圳、廈門三種模式。2004年7月16日，國務院的《關(guān)于投資體制改革的決定》以官方文件明確認可了代建制工程項目管理模式。2003年，建設部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》的，引發(fā)了各方對代建制、工程總承包、工程項目管理三者之間關(guān)系的困惑及思考。

2. 代建管理模式

城市基礎設施和公共服務設施是一種公共產(chǎn)品，政府是唯一的生產(chǎn)者和組織者，多年來中國習慣采用自管模式。改革開放以后，中國的建筑業(yè)得到迅速發(fā)展，建筑管理體制也在建立社會主義市場經(jīng)濟體制的要求下進行了不斷的改革，代甲方管理方式是政府對財政或國有投資工程直接管理向間接管理的轉(zhuǎn)變。

從項目管理的角度看，代建制屬于工程項目管理的范疇，是工程項目的管理模式之一。作為工程項目管理的一種模式，代建制不可能是無源之水。任何一種新的管理模式都是在借鑒現(xiàn)有管理模式并整合現(xiàn)有管理模式的基礎上，經(jīng)過創(chuàng)新和完善，逐步演變、發(fā)展而來的。國外各種工程項目管理模式已經(jīng)過多年的發(fā)展、完善，形成了一系列標準化的模式。中國目前正在推行的代建制也是在充分借鑒、整合現(xiàn)有工程項目管理模式的基礎上，結(jié)合中國的國情進行創(chuàng)新和完善的結(jié)果。

3代建制相對于自建制的優(yōu)勢

3.1項目管理水平提升、決策更加科學

自建制下，使用單位對項目的管理一般為行政式的管理。臨設的基建班子或建設小組人員都是從單位中臨時抽調(diào)組成，項目負責人也由單位負責人兼任。此情況下，由于人力、物力的分流和項目管理中專業(yè)能力與經(jīng)驗的不足，必然對使用單位的日常工作和項目建設的開展均產(chǎn)生不利影響，效能較低。

而代建制下，首先使用單位選擇的代建單位往往是專業(yè)從事項目投資建設管理的咨詢機構(gòu)。它們擁有大批專業(yè)人員，具有豐富的項目建設管理知識和經(jīng)驗，熟悉整個建設流程。委托這樣的機構(gòu)代行業(yè)主職能進行管理，通過制訂詳盡的項目實施計劃和風險預案，發(fā)揮其在項目建設中的積極主導作用，主動協(xié)調(diào)參建各方關(guān)系，合理安排工作，極大地提升項目建設的管理水平和工作效率；同時，項目建設中也彌補了業(yè)主單位在專業(yè)領域中分析問題和決策能力的不足，更有利于項目的科學分析、科學決策目標的達成。

3.2 項目控制得到真正落實

在現(xiàn)行政府投資項目管理體制下，缺乏有效的控制機制，而代建制為政府投資項目引入嚴格的以合同管理為核心的法制建設機制，在滿足項目功能的前提下，項目的規(guī)模、投資、質(zhì)量和進度要求在使用單位與代建單位的委托合同中一經(jīng)確定，便不得隨意改動。代建單位將嚴格根據(jù)合同約定全心全意做好項目控制工作，使用單位則側(cè)重于監(jiān)督合同的執(zhí)行和代建單位的工作情況，對項目的實施一般不能無故干涉。

3.3競爭機制充分發(fā)揮作用

競爭是激發(fā)活力和創(chuàng)新的源泉。代建制可采用多道環(huán)節(jié)的招標或比選等選擇方式，使擬投標代建甚或投標前期咨詢、施工或材料設備供應的參與單位，必然會盡其所能，競爭充分，以合理的報價且最優(yōu)的技術(shù)方案提供服務或產(chǎn)品，這不僅有利于提升項目管理質(zhì)量、降低項目總成本，還能起到優(yōu)化項目的作用。

3.4項目的監(jiān)管更加規(guī)范有力

代建制將增強項目參建各方的責任意識。通過職責分工，項目建設各方之間產(chǎn)生互相監(jiān)督的關(guān)系。特別是使用單位，在提出項目功能和建設要求后，其主要工作就是對代建單位的監(jiān)督，有利于自覺規(guī)范投資管理行為。

代建制有利于政府加強對投資項目從決策到實施的監(jiān)管。政府主要以合同管理為中心，運用法律手段，制衡各方；同時，發(fā)展改革、財政、審計、監(jiān)察等部門運用審批、稽查、審計、監(jiān)察等手段，對項目也進行強力有效的外部監(jiān)督，從內(nèi)外兩方面著手規(guī)范了項目建設的管理環(huán)節(jié)、強化了管理責任，最終提升了管理水平

4. 代建企業(yè)的發(fā)展問題

4.1制約代建企業(yè)發(fā)展的問題

4.1.1風險轉(zhuǎn)移問題尚未解決

實行代建制的本來目的是希望通過代建單位使建設單位從非專業(yè)領域工作中擺脫出來，不必承擔本身無力承擔的專業(yè)責任與義務。但是當代建行為的法律關(guān)系不清時，建設單位在簽訂協(xié)議時，存在通過委托代建，建設工程的民事責任風險得到轉(zhuǎn)移，但行政責任乃至刑事責任的風險并沒有轉(zhuǎn)移，原因在于代建制度并不是一個法定制度。

國家行政法規(guī)規(guī)定的建設單位的責任與義務及其違法的責任追究，包括對單位主管領導的責任追究，并沒有因民事性質(zhì)的委托而轉(zhuǎn)移。現(xiàn)階段的代建單位更因有限的代建取費而不愿承擔更多的代建責任，同時建設單位也因風險并未也無法完全轉(zhuǎn)移而對委托代建持疑慮態(tài)度，合作雙方這種背反的期望目標便對代建中各項工作的產(chǎn)生各種不利的影響。

4.1.2代建制度與現(xiàn)有的建設工程管理制度交迭

中國建設工程管理體制是伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展而逐步變化的，如，工程咨詢管理制度、工程監(jiān)理制度、設計咨詢制度以及其他各類細分的工程建設中介服務制度等。這些制度和業(yè)務通過各自的資質(zhì)、資格及業(yè)務范圍的管理而形成相對封閉的運行機制，導致建設工程的中間管理服務環(huán)節(jié)過多，管理低效等問題，一定程度上阻礙了建筑領域的市場經(jīng)濟發(fā)展步伐。要在政府投資領域的建設項目上再實行一個代建環(huán)節(jié)，是否會影響工程建設效能，也是客觀存在的一個問題。如同監(jiān)理單位在工程建設過程中，應當承擔“四控制、兩管理、一協(xié)調(diào)”責任一樣，代建單位在工程實施中所承擔的權(quán)利與義務也大致如此。如果不能有效地處理好兩者之間的關(guān)系，可能會對工程建設產(chǎn)生副作用。

4.1.3項目前期工作的風險（本條是否可作為制約發(fā)展的問題）

由于推行代建制，項目的組織實施工作由項目管理公司來完成，而在投資領域的項目管理中，除前期準備工作中難點之一--土地拆遷征用外，期間還有繁雜的建設審批環(huán)節(jié)和與職能部門的多頭協(xié)調(diào)工作，而過去這些工作往往是依靠政府的強有力的行政推動，并適時制定和調(diào)整相關(guān)政策來保證工程進度，表現(xiàn)的是政府行為；而運用代建制后，則改為管理公司完成此項工作，作為企業(yè)，往往是舉步維艱的。

4.2解決方案

4.2.1完善法制建設，確立代建制度的法律地位

現(xiàn)階段，由于代建制度出現(xiàn)而產(chǎn)生的風險轉(zhuǎn)移問題，主要因為委托代建的法律不明確，以及責任無法轉(zhuǎn)移的情形，應通過立法來確立代建制度，將委托代建后的行政等相關(guān)責任轉(zhuǎn)移給代建單位。

4.2.2深化體制改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度

目前，在中國具有代建資質(zhì)的企業(yè)均為國有工程建設或管理公司，這個明顯帶有壟斷色彩的行為對于企業(yè)的長期發(fā)展是相當不利，行業(yè)的壟斷限制了競爭。應該借鑒國外的經(jīng)驗，允許具有先進管理經(jīng)驗的民營或多種所有制形式的單位或咨詢機構(gòu)進入該領域，同時用現(xiàn)代企業(yè)管理的理念，深化企業(yè)的人事制度改革和分配制度改革，加強企業(yè)員工的凝聚力整體的服務力，以適應未來社會發(fā)展的需要。

4.2.3 加強從業(yè)人員培養(yǎng)

代建企業(yè)屬于“智力服務業(yè)”，它與其它行業(yè)的主要區(qū)別在于它的成果是在從業(yè)人員的知識、經(jīng)驗和智力中產(chǎn)生的，為此從業(yè)人員的素質(zhì)極為重要，這不僅要求從業(yè)人員有較高水準的專業(yè)知識、豐富的項目管理知識和經(jīng)驗，同時也要熟悉掌握工程建設的流程和行業(yè)的相關(guān)法律法規(guī)等，除此之外，還要承擔法律和社會責任。因此，代建單位應有完整的人員聘用、考核激勵和培訓計劃，通過不斷加強員工的素質(zhì)培養(yǎng)來逐步提升公司代建管理的服務能力

5.結(jié)語

代建制工程項目管理模式的出現(xiàn)是建筑市場發(fā)展的必然結(jié)果，然而代建制實施中，如果參建方能在充分溝通基礎上，了解使用單位的項目需求和管理思路，細化代建管理的責任劃分、健全代建管理的制度、強調(diào)代建管理流程的執(zhí)行等方面，加強代建項目的管理有效性，發(fā)揮代建方的專業(yè)能力和應有的權(quán)力，將更有利于代建項目預期目標的達成。

參考文獻：

[1] 劉香.對上海市政工程建設代建制管理模式的研究，碩士論文，2002.

[2] 施煒.現(xiàn)代工程建設的代建制項目管理及其計算機應用，碩士論文，2003.

[3] 汪寶國.對工程項目實行代建制管理模式的幾點思考，上海市政，2001(5).