財務(wù)公司考核指標精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)公司考核指標范文

一、我國企業(yè)集團財務(wù)管控的發(fā)展歷程

我國企業(yè)集團起步于20世紀80年代，到90年代有關(guān)國有企業(yè)財務(wù)管控的理論才陸續(xù)出現(xiàn)。為了適應(yīng)建立現(xiàn)代化制度的需要，促進企業(yè)集團的發(fā)展，國家制定了一系列財務(wù)管理方面改革的政策措施和原則要求，包括國務(wù)院的《關(guān)于擴大國營企業(yè)經(jīng)營管理自主權(quán)的若干規(guī)定》等5個文件，國資委對部分企業(yè)集團進行全面預(yù)算管理試點，國有企業(yè)集團依據(jù)《會計法》建立總會計師制度，中國人民銀行批準具備條件的企業(yè)集團成立財務(wù)公司等。國有集團企業(yè)積極借鑒國外先進經(jīng)驗，結(jié)合我國經(jīng)濟特點，逐步建立以資本為紐帶的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立健全法人治理結(jié)構(gòu)，從傳統(tǒng)的管理會計逐步實現(xiàn)全面預(yù)算管理，全面事項電算化和信息化，逐步形成具有我國特色的集團財務(wù)管控體系。

二、國有企業(yè)集團財務(wù)管控的現(xiàn)狀

國有企業(yè)集團受計劃經(jīng)濟的影響，使得公司有著濃厚的行政管理的特征。隨著集團公司現(xiàn)代轉(zhuǎn)型的發(fā)展，財務(wù)管控已不再適應(yīng)新形勢的變化，與市場經(jīng)濟的企業(yè)化管理要求也存在較大差距。

（一）財務(wù)考核體系不健全

由于大多數(shù)國有集團公司沒有完全擺脫政企不分的管理模式，重大經(jīng)濟決策上的權(quán)、責、利制衡機制存在嚴重的缺陷。集團公司的激勵機制僅限于考核并不科學(xué)的國有資產(chǎn)增值保值的指標，而忽視企業(yè)利益最大化。成員企業(yè)及其經(jīng)營者管理目標的“逆向性”選擇矛盾嚴重，積極性、創(chuàng)造性與責任感亟待提高。同時，我國現(xiàn)行企業(yè)考核指標過多依賴于財務(wù)指標，使得子公司經(jīng)營者過于應(yīng)付指標數(shù)據(jù)，導(dǎo)致追求短期行為，忽視企業(yè)的長期利益和可持續(xù)發(fā)展能力。

（二）資金集中管理松散

企業(yè)集團由于資產(chǎn)規(guī)模大，資本鏈條長，管理跨度大，普遍存在著對資金管理不到位。由于集團內(nèi)各公司行業(yè)不同，規(guī)模不同，籌集資金的能力不同，導(dǎo)致各公司之間資金分布可能很不均衡。有的公司有大量資金暫時閑置，收取理財利息，有的公司卻嚴重資金短缺，或籌集高成本資金。由于集團統(tǒng)一調(diào)配資金的能力較弱，造成資金的使用效率不高，大大增加了集團的資金成本，也加大了財務(wù)風險。

（三）預(yù)算管理意識不強

隨著集團管理的不斷發(fā)展和進步，國有企業(yè)集團逐漸認識到了預(yù)算管理的重要性，也結(jié)合自身實際情況制定了相應(yīng)的預(yù)算管理制度，要求子公司依據(jù)預(yù)算管理制度編制了財務(wù)預(yù)算。但由于集團上下普遍對預(yù)算理解不深、重視程度不足，預(yù)算編制往往僅成為財務(wù)部門的職責，導(dǎo)致預(yù)算編制時指標設(shè)定不科學(xué)，不能真正將預(yù)算指標按責任部門進行橫向分解，更缺少對預(yù)算執(zhí)行過程實施有效的監(jiān)控。

（四）內(nèi)部審計體制不完善

根據(jù)研究調(diào)查顯示，由于許多集團公司沒有建立完善的內(nèi)部審計制度，或雖有制度但受到機構(gòu)設(shè)置限制，內(nèi)部審計缺乏獨立性，審計范圍多數(shù)僅限于簡單的財務(wù)收支審計，未涉及經(jīng)營管理過程中的風險防范，且審計人員普遍專業(yè)能力不足，審計質(zhì)量不高。上述各種原因?qū)е聝?nèi)部審計在集團管理中的監(jiān)督、控制作用未能有效發(fā)揮，從而進一步導(dǎo)致集團企業(yè)收益下降和資金流失。

（五）財務(wù)信息系統(tǒng)不健全

許多集團都是多元化發(fā)展戰(zhàn)略，子公司之間行業(yè)差別巨大，各公司獨立核算，導(dǎo)致各子公司上報的財務(wù)信息標準不統(tǒng)一，信息不完備，減弱了集團掌握子公司財務(wù)狀況的實效性，也增加了集團進行財務(wù)分析的成本。此外，下屬公司與母公司是相對獨立的法人地位，不同的利益主體，接受獨立的考核體系，不可避免地出現(xiàn)局部利益和整體利益不一致的情況，財務(wù)人員面臨著獨立性的壓力，故難以保證財務(wù)信息的獨立性。

三、企業(yè)集團財務(wù)管控的模式選擇分析

企業(yè)集團財務(wù)管控的核心內(nèi)容是控制權(quán)和決策權(quán)的劃分問題。根據(jù)企業(yè)集團財務(wù)管控對于集權(quán)和分權(quán)的劃分，企業(yè)財務(wù)管控的模式可分為集權(quán)式、分權(quán)式和相融式三種。

（一）集權(quán)式的財務(wù)管控

這種模式是將企業(yè)集團財務(wù)控制的決策權(quán)高度集中于母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統(tǒng)一管理。

（二）分權(quán)式的財務(wù)管控

這種模式下子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司的管理以間接管理為主。

（三）相融式的財務(wù)管控

絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)是沒有的，這種模式就是集權(quán)下的分權(quán)。母公司制定統(tǒng)一的管理制度，各子公司遵照執(zhí)行，但可以根據(jù)自身的經(jīng)營特點進行補充，充分發(fā)揮各自生產(chǎn)經(jīng)營的積極性。

集權(quán)、分權(quán)是企業(yè)財務(wù)管控的一個難點，控制得當，母公司可以在把握整個集團重大風險的同時調(diào)動子公司的積極性，減少分散的潛在財務(wù)風險，創(chuàng)造巨大的規(guī)模效益，實現(xiàn)集團總體利益最大化。集權(quán)和分權(quán)度的把控，應(yīng)根據(jù)每個集團的實際情況，充分考慮股權(quán)的集中度、集團的規(guī)模、子公司性質(zhì)、母公司經(jīng)營者風格等因素。

最優(yōu)的財務(wù)管理模式是采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式，即“大權(quán)集中，小權(quán)分散，戰(zhàn)略集中，戰(zhàn)術(shù)分散”，最大限度地發(fā)揮集團的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。此模式既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風險，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，是很多企業(yè)集團追求的相對理想模式。

四、提升企業(yè)集團財務(wù)管控的建議

針對國有集團現(xiàn)階段財務(wù)管控中存在的問題，結(jié)合相融式的財務(wù)管控模式，國有企業(yè)可考慮在以下幾方面加強財務(wù)管控的力度：

（一）建立科學(xué)合理的考核激勵指標體系

集團設(shè)計對子公司的考核激勵指標時，不能生搬硬套，應(yīng)充分考慮子公司的性質(zhì)，是否承擔政策性任務(wù)等實際情況劃分為市場化公司、公益性公司，再結(jié)合各自公司的發(fā)展階段、行業(yè)特點、經(jīng)營環(huán)境、管理者特質(zhì)等具體情況具體設(shè)計?？己酥笜说倪x取應(yīng)以能反映集團的戰(zhàn)略意圖、發(fā)展方向為目標，不簡單以財務(wù)指標為核心內(nèi)容，引導(dǎo)子公司經(jīng)營者重視公司的長期發(fā)展能力得應(yīng)已能力，避免短期行為。

（二）加強資金的統(tǒng)一管理

加強資金在集團內(nèi)的流動性，提高資金的使用效率，降低資金成本是集團資金管理的核心內(nèi)容。對外部而言，為了統(tǒng)籌規(guī)劃集團資金，增強集團與商業(yè)銀行的議價能力，共享商業(yè)銀行的金融服務(wù)，子公司的融資業(yè)務(wù)需要在集團統(tǒng)一指導(dǎo)下獨自進行，融資業(yè)務(wù)和開立銀行賬戶必須報集團審批；對內(nèi)部而言，集團應(yīng)通過資金計劃及時掌握子公司的現(xiàn)金流情況；子公司大額資金必須服從集團的統(tǒng)一調(diào)劑，以平衡集團內(nèi)部資金余缺，挖掘沉淀資金。同時，為了調(diào)動子公司的積極性，集團應(yīng)加強內(nèi)部資金結(jié)算管理，在子公司考核中增加資金貢獻度等考核指標。做到既有集權(quán)又有分權(quán)，既達到資金充分流動的目的，又不挫傷子公司在資金管理中的主動性。

（三）推行集團全面預(yù)算管理

全面預(yù)算是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，它是為達到企業(yè)既定目標編制的經(jīng)營、資本、財務(wù)等年度收支總體計劃，也是母公司對子公司實施有效財務(wù)控制的重要手段。當前集團預(yù)算管理應(yīng)大力推行全面預(yù)算管理，緊緊抓住效益預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算，不斷拓寬預(yù)算管理的范圍，提高預(yù)算精度，加大預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預(yù)算起到剛性約束的作用。

（四）提高集團風險管理能力

對于國有企業(yè)集團而言，加強內(nèi)部審計是基礎(chǔ)管理和內(nèi)部控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過實施科學(xué)、有效的內(nèi)部審計監(jiān)督可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，了解企業(yè)經(jīng)營管理水平及經(jīng)營現(xiàn)狀，證實企業(yè)經(jīng)營成果和財務(wù)成果。一是要建立健全內(nèi)部審計管理體系，為加強集團監(jiān)管提供保障；二是要確保內(nèi)部審計的落實，這是夯實并推進集團財務(wù)控制的有效手段。只有讓內(nèi)部審計參與到各子公司的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，充分發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督、控制作用，才能最大限度地提高集團的風險管理能力。

（五）建立統(tǒng)一的財務(wù)會計管理體系

集團負責財務(wù)會計管理體系的建設(shè)和運行，以保證集團財務(wù)與會計工作的規(guī)范和高效。具體包括以下方面：建立健全集團統(tǒng)一的財務(wù)管理辦法；制定集團統(tǒng)一的財務(wù)與會計政策，制定統(tǒng)一的財務(wù)報告管理辦法；實行子公司財務(wù)負責人委派辦法，統(tǒng)一管理集團外派的財務(wù)人員；搭建集團統(tǒng)一的會計電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)信息的共享和及時掌控，提高整體的財務(wù)管理水平；檢查監(jiān)督子公司的財務(wù)會計工作，及時掌握和分析各單位的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況。