財務(wù)成本控制原則精選(九篇)
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第1篇：財務(wù)成本控制原則范文
關(guān)鍵詞：水利水電工程；財務(wù)成本；控制
(一)全面性原則
該原則中的全面性主要是指，相關(guān)管理人員在進(jìn)行成本控制工作時應(yīng)當(dāng)涵蓋從工程開工到工程最終完工這一整個工程建設(shè)過程。同時，成本控制工作不僅需要相關(guān)管理人員參與，還需要整個工程項目的全體工作人員以及各個部門共同的參與。并且在控制工作開展的過程中應(yīng)當(dāng)保證連續(xù)性，強調(diào)中間控制工作的重要性。
(二)科學(xué)性原則
科學(xué)化的成本控制工作，主要是確保該工作的規(guī)范性和有效性的開展。所以，在施工成本控制的工作中，相關(guān)的管理人員應(yīng)當(dāng)加強科學(xué)控制方法的不斷引入。常見的控制方法包括預(yù)測與決策、目標(biāo)管理以及價值工程等多種科學(xué)方案。
(三)有效性原則
在開展成本控制工作時，管理有效性是該工作效益的重要體現(xiàn)。其主要是指在成本控制工作中，管理人員應(yīng)當(dāng)在保證工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上實現(xiàn)最小的投入換取最大的效益產(chǎn)出。要實現(xiàn)成本控制工作的有效性，相關(guān)管理人員應(yīng)當(dāng)積極采取施工指標(biāo)制定，監(jiān)督體制制定，經(jīng)濟與法律手段應(yīng)用等方式來實現(xiàn)成本控制。
(四)目標(biāo)管理原則
管理人員在進(jìn)行施工成本控制時，應(yīng)當(dāng)加強目標(biāo)管理原則的實現(xiàn)。其主要是指在工程施工工作開展之前，首先制定施工期望值，即施工目標(biāo)。在施工目標(biāo)制定時還應(yīng)當(dāng)遵循詳細(xì)具體以及切實可行的根本原則，并將該目標(biāo)的實現(xiàn)具體落實到部門甚至人頭上。并在施工進(jìn)展過程中定期對各部門目標(biāo)的完成程度進(jìn)行檢查，及時對施工中存在的問題進(jìn)行解決。這樣不僅能保證成本控制工作的高效性，同時還能實現(xiàn)控制工作的良性循環(huán)。
(五)責(zé)任制原則
在施工目標(biāo)制定之后，為督促相關(guān)工作人員的目標(biāo)完成，還應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步實現(xiàn)責(zé)任制度的制定，以此作為施工目標(biāo)完成的保證。其主要是由項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行施工指標(biāo)的進(jìn)一步分析，將施工責(zé)任明確到每一位工作人員的身上。其還需要將工人利益與施工目標(biāo)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，以此來實現(xiàn)有效的成本控制。
(六)例外管理原則
例外問題主要是指在施工成本控制過程中不能提前預(yù)見的問題，例如材料價格的突然上漲，造成成本控制工作的失控。而現(xiàn)代化的成本控制工作中可以利用例外管理來進(jìn)行避免。其主要是指在成本控制工作中科學(xué)的進(jìn)行市場分析，并進(jìn)行成本預(yù)測，避免由于價格的突然波動或其他難以預(yù)料的問題所造成成本上漲，導(dǎo)致工程建設(shè)的經(jīng)濟損失提高。
二、水利水電工程財務(wù)成本控制中存在的問題
(一)工程成本管理模式與市場脫節(jié)
目前在工程成本環(huán)節(jié)中，工作人員對于國家編制的相關(guān)資料依賴性較強。但這些資料由于編制時間過長，后續(xù)更新慢，往往與實際情況存在偏差。很多省級地區(qū)也會根據(jù)本省的實際情況編制相關(guān)的定額，但這些資料與現(xiàn)實情況還是存在一定出入，其往往多符合較大城市的情況，在偏遠(yuǎn)地區(qū)難以適用。此外，市場價格變動頻繁，即便是當(dāng)前市場上各種物資流轉(zhuǎn)速度很快，仍存在較大的區(qū)域差異。這種與市場實際情況相違背的定額勢必會對整個工程成本的準(zhǔn)確性產(chǎn)生影響。
(二)財務(wù)成本控制理念比較淡薄
在進(jìn)行水利水電施工的時候，相關(guān)管理人員不僅要強化施工現(xiàn)場的管理工作，避免有任何疏忽，還要具備很強的觀察意識，能夠及時發(fā)現(xiàn)水利水電施工中出現(xiàn)的任何問題。然而從工程實況來看，部分財務(wù)管控人員還是采用以往的財管機制，對于財務(wù)成本控制理念不夠重視，以至于不能順利開展水利水電工程的財務(wù)管理活動。
(三)未強化資金管理環(huán)節(jié)的規(guī)范性
在水利水電工程實施過程中，造成其成本控制和財務(wù)管理產(chǎn)生問題的另一重要原因就是資金管理的不規(guī)范。一方面，資金管理過于放權(quán)，未嚴(yán)格規(guī)范辦公費及會議費等各項費用的管控。另一方面，水利水電企業(yè)未健全財務(wù)管理制度，管控不及時，工作狀態(tài)較松散，在一定程度上加劇了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。
(四)企業(yè)成本控制不科學(xué)
水利水電工程財務(wù)管理的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展與企業(yè)的成本控制密切相關(guān)，如果管控不科學(xué)，就會制約企業(yè)的成本控制。在企業(yè)財務(wù)管理活動中，常出現(xiàn)這些現(xiàn)象，首先是存在勞務(wù)資金分配不合理的現(xiàn)象，在勞務(wù)人員的資金分配上，相關(guān)項目負(fù)責(zé)人給予的資金很少。其次，財務(wù)審核存在問題，例如資料不齊全，審核達(dá)不到相關(guān)要求等。
三、提升水利水電工程財務(wù)成本控制水平的措施
(一)提高相關(guān)財務(wù)管控人員的專業(yè)技術(shù)
在我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中，水利水電工程是其重要組成成分，強化財務(wù)成本控制及財務(wù)管理可以在一定程度上提升企業(yè)的經(jīng)濟地位以及工作效率。而財務(wù)管理工作的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展則與財務(wù)管理人員的專業(yè)水平密切相關(guān)，所以要不斷強化財務(wù)管理人員的專業(yè)技術(shù)，使其具備較強的職業(yè)道德及素養(yǎng)。
(二)加強成本控制意識，建立現(xiàn)代化財務(wù)信息管理
一方面，應(yīng)不斷加強水利水電財務(wù)管控人員的成本控制意識，從而在一定程度上使企業(yè)資金能夠有效控制和節(jié)約。另一方面，應(yīng)建立健全現(xiàn)代化財務(wù)信息管理制度，全面提升工作效率，還能夠真實反映水利水電企業(yè)的利益問題。
(三)強化成本控制及資金管理
在水利水電工程中，其資金流動性相對較大，且易導(dǎo)致浪費。因此在進(jìn)行水利水電施工的時候，應(yīng)不斷強化本控制及資金管理。1.完善施工成本控制管理體系首先，設(shè)置專門部門與崗位，對管理職責(zé)、權(quán)利進(jìn)行明確劃分。同時還要建立相應(yīng)的結(jié)構(gòu)組織網(wǎng)絡(luò)，推動各崗位人員之間的協(xié)同操作，實現(xiàn)成本控制工作的全面展開。另外，在制度中還要對工作程序進(jìn)行明確，其次要制定相關(guān)的監(jiān)督體系與考核獎懲制度，規(guī)范工作。另外，相關(guān)管理人員還應(yīng)當(dāng)保證內(nèi)部數(shù)據(jù)信息的交流暢通，建立相關(guān)的專業(yè)系統(tǒng)，對市場數(shù)據(jù)、對手?jǐn)?shù)據(jù)以及業(yè)主數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)據(jù)信息整合，為實現(xiàn)高效科學(xué)的成本控制提供依據(jù)。2.嚴(yán)格把控會議費預(yù)算在水利水電財務(wù)管理過程中，應(yīng)建立健全施工協(xié)調(diào)會議制度，對參加協(xié)調(diào)會議的人員、地點、時間以及會議重點事項進(jìn)行確定，在會議過程中，對于各自的工作任務(wù)要進(jìn)行明確，做好交接工作，深入探討財務(wù)管控過程中存在的任何問題，會議結(jié)束后要確保會議內(nèi)容能夠有效執(zhí)行。3.嚴(yán)格把控業(yè)務(wù)招待費預(yù)算在企業(yè)的招待費管理中，相關(guān)單位必須嚴(yán)格遵循先有預(yù)算，后有支出的原則，并設(shè)置一定的招待費管理制度，對于招待費的開支范圍進(jìn)行嚴(yán)格控制，而且在報銷招待費發(fā)票時，一定要有付款單位、收款單位財務(wù)章和發(fā)票專用章，從而有效規(guī)范企業(yè)的招待費管理。4.嚴(yán)格把控材料成本的預(yù)算在水利水電工程施工過程中，其材料資金占有關(guān)鍵地位，因此要不斷健全材料成本管理體系，嚴(yán)格把控材料成本的預(yù)算。在實際過程中，對于施工材料的領(lǐng)取、退還及收發(fā)要進(jìn)行嚴(yán)格記錄，有效填寫材料的相關(guān)證件，在經(jīng)過項目負(fù)責(zé)人審核之后方可進(jìn)行使用。另一方面，在存放相關(guān)的施工材料時，一定要嚴(yán)格依據(jù)相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定，切忌亂投亂放，以免造成浪費，使企業(yè)成本增加。
(四)建立財務(wù)管理中的監(jiān)督體制
在水利水電工程的財務(wù)管理活動中，要建立健全財務(wù)監(jiān)督體制，加大對資金的監(jiān)督力度，有效控制現(xiàn)場資金流動。而且在水利水電工程施工過程中，財務(wù)管理環(huán)節(jié)使用的頻率比較高，時間較長，且復(fù)雜多變，這就要求財務(wù)管理的監(jiān)督體系做到完善和仔細(xì)?？傊?，當(dāng)下，在我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中，水利水電工程是其重要的組成成分，對我國現(xiàn)代化發(fā)展起著非常關(guān)鍵的作用。因此對企業(yè)的成本控制和財務(wù)管理進(jìn)行有效控制，能夠全面提升企業(yè)的經(jīng)濟效益及社會效益。在實際建設(shè)中，要注重培養(yǎng)財務(wù)人員的專業(yè)素養(yǎng)，建立現(xiàn)代化財務(wù)信息管理，強化成本控制意識，加強資金管理和成本控制，建立監(jiān)督體制，為我國經(jīng)濟建設(shè)做出貢獻(xiàn)。
參考文獻(xiàn)：
第2篇：財務(wù)成本控制原則范文
關(guān)鍵詞：酒店；成本控制；優(yōu)化；策略
一、酒店成本控制概述
（一）成本控制內(nèi)容
首先，采購驗收成本控制。酒店采購是其他經(jīng)營活動的基礎(chǔ)，能夠為酒店經(jīng)營提供物質(zhì)保障。并且，酒店采購直接影響酒店服務(wù)的質(zhì)量，決定著酒店客戶的滿意度。因此，想要提高酒店服務(wù)質(zhì)量必須嚴(yán)格把握采購質(zhì)量。酒店采購在酒店成本花費中所占的比重較大，采購成本控制能夠有效提高酒店經(jīng)濟利潤；其次，存儲發(fā)放成本控制。酒店的物資和原料在經(jīng)營過程中需要進(jìn)行保存和發(fā)放。但是，在保存的過程中很可能出現(xiàn)原料的變質(zhì)和損失現(xiàn)象。而加強原料存儲和發(fā)放成本控制能夠降低酒店存貨成本，保證原料質(zhì)量；再次，加工制作成本控制。酒店原料加工也會占用較大的成本，直接影響著菜品的質(zhì)量。但是，加工制作環(huán)節(jié)由工作人員的喜好和技能決定，加工和制作的成本控制難度較大。例如，酒店不同的廚師在配料、原料等方面的用量不同，也會導(dǎo)致成本差異。針對這一情況，酒店應(yīng)開展標(biāo)準(zhǔn)化管理，對用料進(jìn)行量化規(guī)定，強化加工制作成本控制；最后，人工成本控制。酒店服務(wù)對勞動力的數(shù)量需求較大，員工支出較高。因此，酒店應(yīng)重視人工成本控制，對員工進(jìn)行技能培訓(xùn)，提高員工的工作效率，減少人力資源浪費。
（二）成本控制原則
首先，及時性原則。酒店成本控制應(yīng)堅持及時性原則，增強成本控制信息的及時性，有效掌握成本控制信息與成本控制計劃之間的差異，并進(jìn)行及時調(diào)整，提高成本控制的時效性；其次，酒店成本控制應(yīng)堅持節(jié)約型原則，將資源節(jié)約滲透到酒店經(jīng)營中的各個環(huán)節(jié)之中，減少資源浪費，進(jìn)而降低經(jīng)營成本；最后，協(xié)調(diào)性原則。酒店成本管理工作需要酒店內(nèi)部各部門及各個崗位的配合。因此，酒店應(yīng)堅持協(xié)調(diào)性原則，加強各部門和各崗位的協(xié)作，保證成本控制工作的順利開展。
二、酒店成本控制工作中的問題
（一）管理責(zé)任主體不明確
大多數(shù)酒店在經(jīng)營過程中將成本控制工作作為管理人員的專職，要求企業(yè)財務(wù)部門和企業(yè)管理人員負(fù)責(zé)成本控制工作，而將生產(chǎn)者和服務(wù)人員作為被管理者，認(rèn)為生產(chǎn)者和服務(wù)人員沒有成本管理工作能力。在這種情況下，酒店成本管理工作缺乏全體參與，服務(wù)人員的成本控制意識薄弱，沒有在工作中自覺解決成本和資源，存在成本浪費現(xiàn)象。
（二）缺乏對管理內(nèi)容與對象的正確認(rèn)識
很多酒店企業(yè)將成本控制工作局限在物質(zhì)資源成本花費控制上面，缺乏對成本管理內(nèi)容的正確認(rèn)識，沒有對企業(yè)經(jīng)營的各個方面的工作進(jìn)行全面控制。具體來說，很多酒店企業(yè)忽視了人力資源成本管理工作，沒有對企業(yè)內(nèi)部存在的大量融冗員進(jìn)行清理，導(dǎo)致人員閑散。另外，酒店企業(yè)的人員配置存在著一定的問題，工資較高的管理人員中有著大量的閑散人員，直接提高了酒店成本，一線服務(wù)人員勞動量最大，而工資最低，導(dǎo)致服務(wù)人員對酒店企業(yè)薪酬待遇不滿意而不真誠對待酒店服務(wù)工作，服務(wù)質(zhì)量不高。
（三）管理模式不科學(xué)
大多數(shù)酒店企業(yè)事前成本控制力度較小，沒有對酒店經(jīng)營進(jìn)行規(guī)范性和科學(xué)性的成本預(yù)測工作，導(dǎo)致酒店經(jīng)營過程中的成本花費十分盲目，不利于成本控制工作的開展。并且，很多企業(yè)在酒店服務(wù)產(chǎn)品設(shè)計到生產(chǎn)的過程中缺乏成本控制，成本控制不全面。另外，還有部分酒店企業(yè)在成本核算工作中只對財務(wù)成本進(jìn)行核算，而忽視了管理成本的核算，導(dǎo)致成本核算信息不準(zhǔn)確。
三、酒店成本控制問題形成原因
（一）管理人員素質(zhì)原因
酒店管理人員素質(zhì)直接影響酒店成本控制工作的開展和工作效率。但是，部分酒店管理人員還沒有適應(yīng)我國市場經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)變，缺乏市場競爭觀念，忽視了成本控制工作對企業(yè)競爭力的重要性，沒有將成本控制工作放在酒店企業(yè)的突出地位。另外，還有部分酒店企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)任人唯親，使一些不具備管理能力的人員走上管理崗位，導(dǎo)致管理效率不高。此外，還有部分酒店企業(yè)管理人員自身的管理知識和實踐比較陳舊，不適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展，仍采用集中式管理方式，忽視民主管理，導(dǎo)致成本控制工作缺乏酒店員工的整體參與。
（二）技術(shù)水平原因
技術(shù)水平對酒店企業(yè)的成本影響較大，高水平的管理技能能夠有效降低酒店成本。但是，現(xiàn)階段很多酒店企業(yè)在經(jīng)營過程中只重視短期的經(jīng)濟效益，而忽視了酒店企業(yè)的長期效益。在投資過程中僅僅為能夠取得短期經(jīng)濟效益的項目進(jìn)行投資，而缺乏對高科技引進(jìn)和研究的投資，酒店企業(yè)的科技水平較低，設(shè)備陳舊，難以進(jìn)行高效運作，進(jìn)而導(dǎo)致酒店經(jīng)營過程中的資金浪費。
（三）管理機制原因
完善的管理機制是酒店企業(yè)成本管理的有效保障，但是大多數(shù)酒店企業(yè)都缺乏完善的成本管理制度和成本內(nèi)部約束機制，缺乏相關(guān)規(guī)章制度對成本管理工作的規(guī)定。在這種情況下，成本管理人員能夠隨意對成本管理資料進(jìn)行修改，導(dǎo)致酒店成本管理資料缺乏科學(xué)性，而在成本管理資料上所進(jìn)行的成本管理評價和成本管理后期規(guī)劃也缺乏準(zhǔn)確性，嚴(yán)重影響成本控制質(zhì)量。
（四）財務(wù)工作地位原因
財務(wù)工作是酒店進(jìn)行成本控制的關(guān)鍵，直接影響酒店成本控制成效。但是，很多酒店企業(yè)忽視了財務(wù)工作，財務(wù)人員在企業(yè)中的地位較低，沒有權(quán)利參加企業(yè)的經(jīng)營決策，只能負(fù)責(zé)企業(yè)的后勤工作。在這種情況下，酒店企業(yè)財務(wù)人員所接觸到的都是企業(yè)最普通的工作，難以涉及成本控制工作。并且，財務(wù)工作地位較低會導(dǎo)致酒店財務(wù)人員工作積極性受挫，員工流動性較大，不利于成本控制的開展。
四、酒店成本控制優(yōu)化策略
（一）制定科學(xué)的成本管理目標(biāo)
科學(xué)的成本管理目標(biāo)是酒店企業(yè)進(jìn)行成本控制的重要依據(jù)。為此，酒店企業(yè)應(yīng)積極制定科學(xué)的成本管理目標(biāo)。首先，酒店企業(yè)應(yīng)積極引入高素質(zhì)管理人員，確保成本控制人員的專業(yè)素質(zhì)，加強對成本控制工作的深入了解，確保成本控制工作的有效性。為此，酒店企業(yè)應(yīng)加強成本控制人員培訓(xùn)，積極與高校酒店管理專業(yè)進(jìn)行合作，鼓勵酒店成本控制人員接受再教育，完善成本控制人員的成本控制知識和技能；其次，酒店企業(yè)應(yīng)積極了解酒店市場發(fā)展?fàn)顩r和自身的發(fā)展現(xiàn)狀，根據(jù)酒店發(fā)展現(xiàn)狀和市場現(xiàn)狀制定科學(xué)的目標(biāo)成本，使成本控制目標(biāo)符合酒店的發(fā)展。
（二）開展精細(xì)化成本控制
首先，酒店企業(yè)應(yīng)加強原料采購成本控制，制定明確的采購成本控制標(biāo)準(zhǔn)和采購計劃，根據(jù)采購計劃按需采購食材，并對食材采購項目向總經(jīng)理審批。同時，管理人員應(yīng)仔細(xì)檢查采購清單，在確保采購清單科學(xué)性的基礎(chǔ)上對采購清單予以通過。另外，酒店管理人員應(yīng)加強對食材采購工作的指導(dǎo)，提高采購人員的還價能力，在保證食材質(zhì)量的基礎(chǔ)上盡量降低食材采購成本；其次，酒店企業(yè)應(yīng)加強食材驗收和食材存儲工作的成本控制，在食材驗收的過程中嚴(yán)格檢查食材的質(zhì)量、數(shù)量和保鮮程度，在確保質(zhì)量合格之后再進(jìn)行食材存儲。另外，酒店企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格控制食材存儲環(huán)節(jié)，及時清除變質(zhì)食材來保證食材質(zhì)量。（三）強化人力資源成本控制。酒店企業(yè)應(yīng)積極重視人才對企業(yè)競爭力提升的重要性，積極強化人力資源成本控制。為此，酒店企業(yè)應(yīng)堅持按需上崗的原則，根據(jù)酒店崗位的需求來安排員工，避免任人唯親的現(xiàn)象，確保酒店管理崗位人員的管理水平。另外，酒店企業(yè)應(yīng)積極加強成本控制培訓(xùn)工作，提高員工的成本控制意識，將成本控制工作滲透在員工的日常服務(wù)工作中，鼓勵全員參與成本控制。此外，酒店企業(yè)應(yīng)針對成本控制工作積極采取員工激勵，對成本控制工作比較優(yōu)秀的員工進(jìn)行物質(zhì)或精神獎勵，提高員工成本控制的積極性。（四）加強酒店內(nèi)部控制。由于酒店成本控制需要各部門的配合，酒店企業(yè)必須加強內(nèi)部控制，明確各部門在成本控制中的職責(zé)，并加強各部門的合作，保證酒店企業(yè)成本控制工作的開展。為此，酒店企業(yè)應(yīng)加強部門之間的溝通，建立部門聯(lián)合機制，使各部門及時向成本控制部門反饋真實的成本信息，保證成本控制的時效性和真實性。同時，酒店企業(yè)應(yīng)加強部門之間的資源共享，避免成本控制工作中的信息重復(fù)搜索和整理，提高成本控制效率。
主要參考文獻(xiàn)：
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第3篇：財務(wù)成本控制原則范文
關(guān)鍵詞：財務(wù)管理 風(fēng)險規(guī)避 挑戰(zhàn) 應(yīng)對
作為生產(chǎn)銷售型企業(yè)的乳制品企業(yè)，其財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生可以在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域?qū)ふ业胶圹E。根據(jù)資本循環(huán)公式G―W―G`的邏輯結(jié)構(gòu)來看，該企業(yè)資金在時間維度上先后經(jīng)歷了原料采購階段（G）、生產(chǎn)階段（W），以及產(chǎn)品銷售階段（G）。從中可以知曉，財務(wù)管理針對這三個階段分別開展了資金預(yù)算、資金使用和回籠監(jiān)管等方面的工作?？梢?，這三個方面工作將因諸多因素的影響，而出現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。為了使得本文的討論更為具體，以下將圍繞著財務(wù)信息因素進(jìn)行主題討論。
不可否認(rèn)，通過優(yōu)化財務(wù)技術(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)風(fēng)險規(guī)避的效果，但在財務(wù)信息失真的情況下，也將制約財務(wù)技術(shù)效果的發(fā)揮。那么信息失真的原因又是什么呢。借助信息經(jīng)濟學(xué)的觀點，信息不對稱是導(dǎo)致這一后果的主要根源。
鑒于以上所述，筆者將就文章主題展開討論。
一、企業(yè)財務(wù)風(fēng)險規(guī)避的挑戰(zhàn)分析
根據(jù)乳制品加工企業(yè)財務(wù)管理的三項工作，可在以下兩個方面對挑戰(zhàn)進(jìn)行分析。
（一）資金預(yù)算面臨的挑戰(zhàn)
這里僅從時間維度上來考察企業(yè)的資金預(yù)算工作，其內(nèi)容在于制定原材料的采購計劃。受到乳制品企業(yè)產(chǎn)品特點的影響，原材料具有使用的有效時間較短的特點。這本身就為資金預(yù)算帶來了挑戰(zhàn)，即若出現(xiàn)過量采購將增大企業(yè)資金的無效浪費。另外，實施原材料采購業(yè)務(wù)的部門，通過向財務(wù)部門提交采購的原始憑證來進(jìn)行經(jīng)費沖帳活動。此時，在難以確認(rèn)原始憑證背后經(jīng)濟事件真實和合理的情況下，也內(nèi)在包含了財務(wù)風(fēng)險規(guī)避的挑戰(zhàn)因素。
（二）資金監(jiān)管面臨的挑戰(zhàn)
這里的資金監(jiān)管包括兩方面的工作，即在生產(chǎn)領(lǐng)域中的資金監(jiān)管和在銷售領(lǐng)域中的資金監(jiān)管。以下，將分析這兩個領(lǐng)域存在的挑戰(zhàn)。
1、生產(chǎn)領(lǐng)域的挑戰(zhàn)。首先需要指出，乳制品企業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域是成本控制的重要環(huán)節(jié)，而成本控制的關(guān)鍵在于提高原材料的使用率。實踐表明，使用率的提高仍然取決于一線操作人員的工作來保證。但在班組作業(yè)模式下難以評價個體在成本控制上的努力程度，這就可能使生產(chǎn)經(jīng)費出現(xiàn)虛高的現(xiàn)象。
2、銷售領(lǐng)域的挑戰(zhàn)。銷售領(lǐng)域存在的挑戰(zhàn)，在于對資金回籠監(jiān)管的缺位。資金回籠構(gòu)成了企業(yè)獲取利潤的前提，而在買方延緩貨款支付的情況下，將直接導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)風(fēng)險，并影響到企業(yè)下一階段生產(chǎn)的資金分配工作。
二、分析基礎(chǔ)上的應(yīng)對原則
由以上對挑戰(zhàn)的分析可知，影響財務(wù)風(fēng)險規(guī)避效果的因素包括客觀和主觀兩個方面。其中，因信息不對稱而形成的挑戰(zhàn)，則是困擾企業(yè)財務(wù)管理的難點問題。為此，以下將就應(yīng)對這一難點進(jìn)行原則討論。
（一）強化部門聯(lián)動原則
乳制品企業(yè)面臨的是買方市場，這就要求企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中應(yīng)圍繞著市場需求來進(jìn)行。為此，作為第一步的原材料采購，也應(yīng)在數(shù)量和種類上滿足生產(chǎn)經(jīng)營的需要。將這一需要轉(zhuǎn)換到價值層面，便是應(yīng)履行財務(wù)部門與其它業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)動原則。通過這種原則，來減少信息不對稱所帶來的資金損失。
（二）強化財務(wù)審計原則
就審計的內(nèi)在功能來看，其不僅在于對企業(yè)財務(wù)管理活動進(jìn)行監(jiān)察，還在于從企業(yè)經(jīng)營整體上把握資金循環(huán)的可靠性。因此，針對會計原始憑證背后經(jīng)濟事件存在的財務(wù)管理風(fēng)險問題，則可以通過強化審計工作來建立起外部壓力，約束當(dāng)事人的行為。
（三）強化成本控制原則
企業(yè)財務(wù)管理與成本控制之間是同一事件的不同方面，即財務(wù)管理的對象是價值層面的資本（資金）；而成本控制的對象則是實體層面的資本（資產(chǎn)）。因此，需要在生產(chǎn)領(lǐng)域強化成本控制，來提高資金使用的效益性。這樣一來，便從企業(yè)整體上實現(xiàn)了財務(wù)管理的經(jīng)濟目標(biāo)。
三、原則引導(dǎo)下的應(yīng)對策略構(gòu)建
根據(jù)以上所述并在原則引導(dǎo)下，應(yīng)對挑戰(zhàn)的策略可從以下三個方面來構(gòu)建。
（一）部門聯(lián)動策略的構(gòu)建
部門聯(lián)動的組織形式應(yīng)是以財務(wù)部門為圓心，銷售部門、生產(chǎn)部門、采購部門分別位于圓周上的狀態(tài)。為了提高部門之間的信息聯(lián)動，應(yīng)引入ERP系統(tǒng)。通過ERP平臺來為財務(wù)部門建立起整體視閾下的資金配置機制。其中，SAP系統(tǒng)可植入到乳制品企業(yè)的財務(wù)管理流程之中。
（二）財務(wù)審計策略的構(gòu)建
財務(wù)審計的組織者應(yīng)是企業(yè)管理層，其應(yīng)以財務(wù)管理形成融合形態(tài)。也就是說，應(yīng)拋棄傳統(tǒng)審計與會計之間的對立意識，而是借助審計視野具有整體性的優(yōu)勢，來幫助財務(wù)管理部門實施資產(chǎn)管理和成本控制活動。為此，這里主要應(yīng)創(chuàng)新審計管理與財務(wù)管理之間融合機制，并在事后的聯(lián)習(xí)會議上向財務(wù)部門提交整改建議。
（三）成本控制策略的構(gòu)建
財務(wù)管理應(yīng)為生產(chǎn)領(lǐng)域的成本控制建立起約束機制，從而對班組負(fù)責(zé)人授權(quán)一定的生產(chǎn)資金管理權(quán)限，并配合績效獎金的分配制度，來增強班組負(fù)責(zé)人的成本意識。這樣一來，在小范圍內(nèi)就能有效監(jiān)管一線操作人員的成本控制努力程度了。
綜上所述，以上便是筆者對文章主題的討論。誠然，針對本文主題的討論還可以從其它方面展開，但筆者仍在獨特的視角下進(jìn)行了有益的探討。
四、小結(jié)
本文認(rèn)為，因信息不對稱而形成的挑戰(zhàn)，則是困擾企業(yè)財務(wù)管理的難點問題。在圍繞著解決信息不對稱問題，可在強化部門聯(lián)動原則、強化財務(wù)審計原則，以及強化成本控制原則下展開挑戰(zhàn)應(yīng)對。最后，文章權(quán)當(dāng)拋磚引玉之用。
參考文獻(xiàn)：
第4篇：財務(wù)成本控制原則范文
一、公司內(nèi)部財務(wù)控制的相關(guān)理論分析
1.X-低效率理論。新古典經(jīng)濟學(xué)派認(rèn)為競爭的市場機制會迫使廠商合理配置資源，降低成本，廠商內(nèi)部是完全有效率的。然而大量實證研究給出的回答卻是否定的。為解決廠商內(nèi)部低效率現(xiàn)象，美國經(jīng)濟學(xué)家哈維.來賓斯坦提出了著名的X-低效率理論。該理論認(rèn)為廠商組織中存在尚未利用的機會，是由于組織和個人缺乏“安排”，以及并不總是旨在實現(xiàn)成本極小化的行為造成的。換言之，效率低下并不是由于技術(shù)因素造成的，而是由于管理因素造成的。因而，對理性的廠商而言，要想降低成本，提高利潤率，應(yīng)更多的關(guān)注管理因素。
2.系統(tǒng)論。無論從組織結(jié)構(gòu)還是運營過程，都不難看出財務(wù)管理本身就是一項系統(tǒng)工程。它通過財會人員、信息載體、處理手段、方法、相關(guān)環(huán)節(jié)和程序等對信息進(jìn)行收集、確認(rèn)、加工、傳輸、存儲、報告以及廢棄等處理活動，利用信息來源、信息反饋和協(xié)調(diào)控制使生產(chǎn)要素與資金達(dá)到合理的安排和利用，以實現(xiàn)整體預(yù)期的目標(biāo)。財務(wù)的全部過程充分體現(xiàn)著其特有的系統(tǒng)機制，財務(wù)本身具有系統(tǒng)基本要素和特征，即具有四項基本特征：集合性、適應(yīng)性、最優(yōu)性和有序性。
3.控制論?？刂剖侵赴醇榷ǖ臈l件和預(yù)定的目標(biāo)，對系統(tǒng)實施過程施加某種干預(yù)和影響。控制論原理在財務(wù)中的運用，是財務(wù)現(xiàn)代化的標(biāo)志之一。因為財務(wù)信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，影響因素多，變化性強，隨時可造成財務(wù)信息的傳遞途徑、時間及失真度的改變，影響財務(wù)信息的質(zhì)量。在完成總目標(biāo)的過程中，不可避免地出現(xiàn)偏離計劃和不協(xié)調(diào)的情況。因而必須以控制手段隨時予以調(diào)解和糾正，以便使系統(tǒng)運行吻合預(yù)期的規(guī)定。
二、公司內(nèi)部財務(wù)控制的實施原則
1.全面性實施原則。內(nèi)部財務(wù)控制應(yīng)當(dāng)涵蓋單位內(nèi)部涉及業(yè)務(wù)工作的機構(gòu)、崗位、人員、各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)，并針對業(yè)務(wù)處理過程中的關(guān)鍵控制點，落實到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個環(huán)節(jié)。
2.歸口分級管理的實施原則。要將各項財務(wù)指標(biāo)分解為各項具體指標(biāo)，層層分解、層層落實，由各業(yè)務(wù)部門在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)實行分口管理。再在分口管理基礎(chǔ)上，對各車間、班組、崗位下達(dá)調(diào)控指標(biāo)，實行分級管理。
3.客觀可控的實施原則。財務(wù)內(nèi)部控制工作的開展，應(yīng)當(dāng)與公司的現(xiàn)實經(jīng)濟情況、發(fā)展目標(biāo)與需求結(jié)合起來，依據(jù)每個部門的具體職責(zé)、管理范圍，分配其應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的財務(wù)內(nèi)部控制管理職責(zé)。
4.提升利潤、降低成本的實施原則。內(nèi)部財務(wù)控制工作應(yīng)當(dāng)從公司日常生產(chǎn)、經(jīng)營管理的工作入手，做好生產(chǎn)制造所必須的物質(zhì)生產(chǎn)資料選擇、采購與保管、合理分配，以在合理范圍內(nèi)降低生產(chǎn)成本，提升經(jīng)營利潤。
5.制定內(nèi)部財務(wù)控制的應(yīng)急機制。針對內(nèi)部財務(wù)控制的重點項目、容易產(chǎn)生變化的管理對象，提前做好內(nèi)部財務(wù)控制的風(fēng)險預(yù)防、處理方案；如果發(fā)現(xiàn)有違反內(nèi)部財務(wù)控制的事項，應(yīng)當(dāng)及時反饋并根據(jù)具體情況，靈活實施成本調(diào)控，或者追究問題產(chǎn)生的原因，并糾正違背內(nèi)部去財務(wù)控制原則的事由。
6.靈活應(yīng)變的內(nèi)部財務(wù)控制實施原則。一方面，應(yīng)當(dāng)依據(jù)已經(jīng)制定的內(nèi)部財務(wù)控制方案，加強對企業(yè)經(jīng)營、管理、生產(chǎn)過程中的經(jīng)濟成本控制；另一方面，還要結(jié)合市場供需變化、公司發(fā)展需求、現(xiàn)實情況變化，靈活調(diào)整內(nèi)部財務(wù)控制的策略內(nèi)容，以更好地促進(jìn)公司發(fā)展。
三、公司內(nèi)部財務(wù)控制的現(xiàn)路徑與具體內(nèi)容
1.公司應(yīng)當(dāng)加強對資金成本、收支費用的成本控制管理。首先，公司應(yīng)當(dāng)建立關(guān)于資金成本、收支費用的授權(quán)、審批機制，將對立、排斥的財務(wù)管理工作，分別交給不同的財務(wù)人員，確保內(nèi)部財務(wù)控制的獨立性，同時保證內(nèi)部財務(wù)控制受到有效監(jiān)督與制約。
2.公司應(yīng)當(dāng)做好各項物資的分配、儲備與成本控制管理。在公司內(nèi)部建立物資管理機制，明確負(fù)責(zé)物資審核與管理的崗位職責(zé)，要求各個部門主動配合物資的情況上報、統(tǒng)計核對、維修管理等工作，做好公司物資的歸檔記錄、備案清點、保管、領(lǐng)用發(fā)出、驗收入庫等工作，避免公司物資的不當(dāng)滅失、毀損。
3.公司應(yīng)當(dāng)做好項目開發(fā)的成本控制管理。對公司項目開發(fā)中的成本預(yù)算、成本核算、項目招投標(biāo)等工作，建立明確的規(guī)范流程與工作秩序，建立崗位負(fù)責(zé)人制度，確保項目開發(fā)過程中的成本管控，排除財務(wù)風(fēng)險與隱患。
4.公司應(yīng)當(dāng)做好物質(zhì)生產(chǎn)資料采購的成本控制管理。依據(jù)公司的經(jīng)營與生產(chǎn)需求，制定生產(chǎn)計劃；并按照生產(chǎn)計劃方案，針對付款、驗收、采購、合同訂立、審批等環(huán)節(jié)，實施成本管控，明確各個財務(wù)管理崗位的成本控制職責(zé)。
5.公司應(yīng)當(dāng)加強對項目籌資的成本控制管理。針對項目籌資的方式、結(jié)構(gòu)、規(guī)模，實施內(nèi)部財務(wù)控制，以達(dá)到防范經(jīng)營風(fēng)險、降低生產(chǎn)成本的目的；監(jiān)管公司的負(fù)債比重，確保籌集資金的科學(xué)、高效利用；熟悉國家與地方關(guān)于資金籌集的法律、法規(guī)，并自覺遵守法律、政策的指導(dǎo)與約束。
6.公司應(yīng)當(dāng)加強對成本的控制管理。根據(jù)公司的經(jīng)營方針、發(fā)展規(guī)劃，制定詳細(xì)的內(nèi)部財務(wù)控制實施方案，將內(nèi)部財務(wù)控制工作?分到每個部門、崗位當(dāng)中；結(jié)合公司的經(jīng)營策略、生產(chǎn)計劃，設(shè)定成本控制的額度與標(biāo)準(zhǔn)，對于違反內(nèi)部財務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)的行為，實施責(zé)任追究；將內(nèi)部財務(wù)控制劃分為平均成本控制、補償控制與形成控制等幾個重點管理方向。
第5篇：財務(wù)成本控制原則范文
關(guān)鍵詞：財務(wù)成本控制；公司；項目管理
1、前言
公司是以追求經(jīng)濟利潤為目標(biāo)的營利單位，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。建構(gòu)良好的公司財務(wù)成本控制模式對于公司的項目管理具有重要的經(jīng)濟價值和創(chuàng)造價值。它已經(jīng)成為一個企業(yè)管理的迫切需求，是檢驗現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)化的重要標(biāo)準(zhǔn)。
2、財務(wù)成本控制的理論層面分析
2.1財務(wù)成本控制概念簡析
財務(wù)成本控制是指企業(yè)的財務(wù)管理人員運用科學(xué)原理與手段，按照法律規(guī)定的各項條例和市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律原則，對公司財務(wù)項目的各個步驟在成本上進(jìn)行評估的全部組織活動的過程，其目的就是為了確保公司項目管理的經(jīng)濟效益以及與其相關(guān)的人員的經(jīng)濟權(quán)益，盡量降低公司項目管理的成本價，追求最大利潤。
2.2控制的理念與內(nèi)容
2.2.1財務(wù)成本控制的相關(guān)理念
財務(wù)成本控制具有鮮明的原則性，指導(dǎo)和規(guī)范著財務(wù)成本控制過程中的各項基本事項，是保證企業(yè)及其內(nèi)部機構(gòu)人員落實和實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算的一種價值控制和綜合控制。財務(wù)成本控制的原則主要有以下幾種：
（1）全面論和重點論的結(jié)合
財務(wù)成本控制必須做到全面和重點的突出，全面控制要求財務(wù)成本控制所涉及的面廣，必須綜合衡量各項指標(biāo)，要對涉及到企業(yè)財務(wù)活動的所有內(nèi)外部環(huán)境實施總體控制，全面控制包括全過程的控制、人員控制以及全要素的控制等方面。財務(wù)成本控制中有些財務(wù)項目是至關(guān)重要的，例如財政的預(yù)算、資金的投放以及材料的采用等，因此在全面控制的前提下，還需要密切關(guān)注這些重點項目的成本控制，以做到全面控制與重點控制“兩手都要抓，兩手都要硬?！?/p>
（2）日常控制和定期控制的結(jié)合
財務(wù)成本控制對于每一筆日常資金的流動都要有源有尾，要時時清算，事事控制。日?？刂频墓ぷ髁糠彪s且任務(wù)量大，因此對于財務(wù)控制人員的素質(zhì)和水平有極高的要求。定期控制則是側(cè)重于在月末或者季末對財務(wù)狀況做定期的檢查、盤算以及分析，根據(jù)財務(wù)成本的支出與收入關(guān)系以及各部門的人員、物資分配狀況及時的調(diào)整財務(wù)成本控制的機構(gòu)，使公司的人力、物力和財力資源得到優(yōu)化配置。
（3）定性控制和定量控制的結(jié)合
財務(wù)成本控制的定性分析就是對公司財務(wù)成本大方向的把握，即公司的財務(wù)成本控制必須要在國家財務(wù)制度的規(guī)定范圍內(nèi)活動，日常的資金成本要有源有據(jù)，有章可循，人員要定員定額，費用開支要符合行業(yè)財務(wù)的規(guī)定程序。財務(wù)成本控制的定量分析是指從量上規(guī)定公司財務(wù)活動的具體控制。定量分析涉及到公司所有財務(wù)的方方面面，對財務(wù)制度的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)控制有定量的規(guī)定。
2.2.2財務(wù)成本控制的內(nèi)容
財務(wù)成本控制的內(nèi)容繁多，包括債務(wù)風(fēng)險的控制、資產(chǎn)質(zhì)量控制以及成本費用利潤的控制。
債務(wù)風(fēng)險控制是指公司在籌資方式，債券種類以及償債期限的選擇上的控制。債務(wù)風(fēng)險控制的評價機制是以公司的資產(chǎn)負(fù)債率以及已獲利息倍數(shù)等指標(biāo)來衡量的。所謂資產(chǎn)負(fù)債率，是指公司年末的負(fù)債總額同資產(chǎn)總額的比率。 資產(chǎn)負(fù)債率顯示公司總資產(chǎn)中的負(fù)債額度，是公司負(fù)債承擔(dān)能力的衡量指標(biāo)。資產(chǎn)負(fù)債率的比率越低，債權(quán)人所要承受的風(fēng)險就越小，安全系數(shù)就越高。所謂已獲利息倍數(shù)是反映公司息稅前利潤與所付債務(wù)利息關(guān)系的指標(biāo)，是公司息稅前的利潤總額在利息支出中所占比重，可用來分析公司在一定盈利水平下支付債務(wù)利息的能力。財務(wù)成本控制的債務(wù)風(fēng)險控制的評價指標(biāo)有兩個，即流動比率以及速動比率。
資產(chǎn)質(zhì)量控制是指資產(chǎn)在公司管理機制中發(fā)揮作用的質(zhì)量，評價資產(chǎn)質(zhì)量控制的主要指標(biāo)是資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，一般而言，周轉(zhuǎn)速度越快，資產(chǎn)的價值體現(xiàn)的越為充分，質(zhì)量越高。資產(chǎn)質(zhì)量評價分析主要有資產(chǎn)獲利能力評價、公司營運能力評價、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)評價以及資產(chǎn)項目分析等方法。
成本費用利潤控制是指一定階段公司的利潤總額與成本、費用總額的比率。這個指標(biāo)是整個公司財務(wù)成本控制的核心，通常把凈資產(chǎn)收益利潤作為衡量指標(biāo)，凈資產(chǎn)收益利潤是公司凈盈利的資金，決定著公司效益的好壞的重要指標(biāo)。
3、財務(wù)成本控制應(yīng)用于項目管理例析
3.1案例公司財務(wù)成本管理控制概析
華才公司是一家生產(chǎn)電子的公司，當(dāng)公司的正常月產(chǎn)銷量為2000件時，單位成本費用如下表1：
正常銷售單位為4000元，產(chǎn)銷平衡，假設(shè)所得稅忽略不計。
問題：現(xiàn)在華才公司希望開闊新的市場，在提高本公司可利用閑置生產(chǎn)能力的前提下〈假設(shè)正常2000件未使生產(chǎn)能力飽和〉，同時以低價向海外進(jìn)軍。為了促進(jìn)銷售，以低于正常銷售價格銷售1500件產(chǎn)品，裝運費用為每件300元，機會成本費用的總價額為25500元。那么請問：華才公司銷售這1500件電子產(chǎn)品的最低定價應(yīng)為多少?
案例分析：
最低定價首先要能彌補變動成本，其次要考慮能否彌補專屬固定成本；因為這批產(chǎn)品的生產(chǎn)是利用的公司剩余生產(chǎn)能力，不會對公司現(xiàn)有生產(chǎn)造成不利影響；還有該批產(chǎn)品是在不影響現(xiàn)有市場的地方銷售，所以，最低定價只要保證不會使現(xiàn)有利潤減低即可。因此：現(xiàn)有利潤：W=4000*2000-（500+850+450+375）*2000-（650+670）*2000=1010000（元）接受后的利潤最低也應(yīng)該是1010000。
所以，設(shè)產(chǎn)品最低價為X
1010000=4000*2000+1500X-(500+850+450+375)*2000-（500+850+450+375+300）*1500-（650+670）*2000-25500
即：1500X-（500+850+450+375+300）*1500-25500=0
所以：X=2492（元/件）
3.2財務(wù)成本控制的模式
3.2.1公司財務(wù)成本控制模式的選擇
財務(wù)成本控制是企業(yè)傾向于選擇權(quán)衡相關(guān)者利益條件下股東財富的最大化。其優(yōu)勢主要是財務(wù)成本控制中使用的數(shù)學(xué)模型具有清楚性和準(zhǔn)確性的特點，并可量化預(yù)算目標(biāo)運用與企業(yè)的財務(wù)預(yù)算中；用公司財務(wù)成本控制模式與財務(wù)預(yù)算結(jié)合簡單、快速，并能及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)中偏離財務(wù)成本目標(biāo)的財務(wù)活動，從而能根據(jù)公司財務(wù)成本控制來對企業(yè)的業(yè)績作出評估；財務(wù)成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)，股東權(quán)益價值肯定超過全部的權(quán)益成本和成本等才能實現(xiàn)財務(wù)成本控制；財務(wù)成本控制應(yīng)與公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)相銜接融合于數(shù)學(xué)模型中。
3.2.2以財務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向的長期財務(wù)成本控制
企業(yè)財務(wù)目標(biāo)是企業(yè)長期財務(wù)控制的目標(biāo)。即在利益條件下權(quán)衡相關(guān)者股東財富目標(biāo)的最大化。解決這一問題需要我們從長期財務(wù)預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，考慮編制長期財務(wù)預(yù)算必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的、與企業(yè)內(nèi)部環(huán)境相適應(yīng)、與行業(yè)環(huán)境相適應(yīng)、與金融市場和宏觀經(jīng)濟環(huán)境相適應(yīng)等等。才能體現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略是否有效及是否與戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃相融合。其次要考慮長期財務(wù)預(yù)算的編制過程能為未來戰(zhàn)略規(guī)劃的合理性和集成性提供財務(wù)監(jiān)控的基本標(biāo)準(zhǔn)。再次，戰(zhàn)略目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo)的相對應(yīng)指標(biāo)要存在一定的相關(guān)性。
3.2.3以財務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向的短期財務(wù)成本控制
實現(xiàn)長期財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的日常財務(wù)管理方法是短期財務(wù)控制預(yù)算。而每年公司財務(wù)目標(biāo)的分目標(biāo)成了短期財務(wù)控制預(yù)算的目標(biāo)。因此在現(xiàn)實的短期財務(wù)預(yù)算控制中，主要側(cè)重于營運資金的日常財務(wù)監(jiān)控。因此在營運資金日常監(jiān)控需要考慮的問題主要是：一是從盈利性的角度看，如何降低流動資產(chǎn)在總資產(chǎn)中的比例使公司獲利最大。二是從風(fēng)險性的角度看，流動資產(chǎn)同流動負(fù)債間的差額是風(fēng)險的反映，差額越大，風(fēng)險越小。因此在進(jìn)行全面評估時候應(yīng)該綜合考慮公司盈利能力與風(fēng)險之間的綜合影響，正確地對資金的營運做出監(jiān)控管理。當(dāng)然公司在短期財務(wù)預(yù)算編制程序方面和現(xiàn)金的日常管理目的是想提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)速度和使用效率。
3.2.4長期財務(wù)成本控制與短期財務(wù)成本控制的動態(tài)協(xié)調(diào)
公司預(yù)算控制系統(tǒng)中的兩項重要的內(nèi)容就是長期財務(wù)成本控制與短期財務(wù)成本控制。而二者之間存在著相輔相成的關(guān)系前者是后者的實現(xiàn)目標(biāo)，后者是前者的基礎(chǔ)。但是二者之間存在著明顯的差異，長期財務(wù)成本控制與短期財務(wù)成本控制的不同在于考慮的中心不同。長期財務(wù)成本的時間較長有三到五年之久，并對未來的經(jīng)濟狀況和銷售額及日常預(yù)算等做出了融資安排。而短期財務(wù)成本控制在這一點上沒有明確的目標(biāo)，涉及的時間較短，涉及的資產(chǎn)和負(fù)債變動性較大。雖然二者存在著明顯的差異但是在長期財務(wù)成本與短期財務(wù)成本控制的協(xié)調(diào)過程中我們?nèi)匀恍枰獏f(xié)調(diào)尤其是要關(guān)注未來增量資金融資需求的協(xié)調(diào)。因為在長期融資決策與短期融資決策的協(xié)同中，企業(yè)資本的需求需要通過二者才能得以滿足，因此企業(yè)需要認(rèn)真協(xié)調(diào)和配合二者之間的關(guān)系，才能使企業(yè)資本成本最低。當(dāng)然長期財務(wù)成本控制指標(biāo)與短期財務(wù)成本控制指標(biāo)相吻合這點也是非常關(guān)鍵的，因為銷售預(yù)算是企業(yè)財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，而對于市場情況的預(yù)測和分析對于企業(yè)的預(yù)算是十分重要的，只有企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)經(jīng)得起市場的檢驗才能在企業(yè)的競爭中立于不敗之地。
3.3財務(wù)成本控制對工程資金的管理
財務(wù)成本控制的原理主要包括四個部分：建立控制系統(tǒng)，控制過程的監(jiān)測，采取糾偏措施，目標(biāo)動態(tài)控制原理。①建設(shè)控制系統(tǒng)主要是指控制檢測單元和調(diào)節(jié)單元?？刂茩z測的任務(wù)是檢測出實際情況與計劃的情況之間的誤差，從而采取措施調(diào)節(jié)這兩者的偏差。②控制過程的監(jiān)測，是利用反饋原理采取反饋控制和預(yù)先反饋控制的方法，組合成事前質(zhì)量控制，事中質(zhì)量控制，事后質(zhì)量控制的全過程控制。③采取糾偏措施是在控制和調(diào)節(jié)偏差的過程中采取的措施，目的在于從實際出發(fā)保證質(zhì)量控制的實現(xiàn)。④目標(biāo)動態(tài)控制原理，也就是在工程項目實施中的各種投入中必然會碰到干擾，因此要檢查是否出現(xiàn)偏差。基于這一控制原理的下的成本控制系統(tǒng)可以使三個總目標(biāo)達(dá)到有效控制。
3.3.1公司財務(wù)賬戶統(tǒng)一管理，集中支付資金
對于每一項工程資金，應(yīng)設(shè)立一個專門的銀行賬戶，工程項目管理的方方面面各成立一個子賬戶，形成相互獨立又配合的資金結(jié)算中心，統(tǒng)一集中支付。一個工程項目只開一個銀行賬戶，項目所有資金都集中統(tǒng)一支付，形成“項目資金小集中，集團(tuán)公司資金大集中”的格局。對工程資金進(jìn)行財務(wù)成本控制，有利于集中公司資金辦大事，同時對于工程資金的流動進(jìn)行科學(xué)化的監(jiān)控和統(tǒng)計分析，有利于公司對工程資金的預(yù)算和成本控制管理決策的科學(xué)化。
3.3.2提高財務(wù)控制對工程資金的管理職能
(1)提高財務(wù)人員的地位。財務(wù)人員對于工程資金的管理起著監(jiān)督和管理的作用，財務(wù)人員地位的提高，有利于其更好的發(fā)揮其職責(zé)，加強工程資金管理，加強對公司財務(wù)用于工程資金上的預(yù)算和成本控制。公司財務(wù)人員人數(shù)的增多，可以減輕財務(wù)主管的工作負(fù)擔(dān)，使其更好的監(jiān)管公司的財務(wù)，加強工程資金管理。
（2）提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，建立一支優(yōu)秀的財會隊伍。公司應(yīng)該定期的舉辦一些培訓(xùn)課程，開設(shè)各類培訓(xùn)班，加強財務(wù)人員在工程資金的分布、成本定額以及合同等知識的培訓(xùn)。建立各種獎勵機制，對優(yōu)秀員工給予充分的肯定和豐厚的福利，發(fā)揮競爭機制的作用，通過交流與合作，綜合提升財會人員的素質(zhì)。
3.3.3推行資金滾動預(yù)算
資金滾動預(yù)算的推行要與公司在工程資金管理方面的進(jìn)度、預(yù)算機制和生產(chǎn)成本控制相結(jié)合。
（1）工程資金具有時效性，每個階段的工程資金投入是不同的，因此相應(yīng)的公司財務(wù)也要根據(jù)工程資金的投入做出合理的資金預(yù)算。資金預(yù)算是一個動態(tài)控制體系，需要及時的調(diào)整和時時的監(jiān)控。
（2）其次，工程中對于人力和材料等的資金也要在公司財務(wù)控制范圍之類。對于人員，要做好合同管理，定額定員；對于材料，材料的數(shù)量要與工程的進(jìn)度相匹配，實現(xiàn)資源的有效配置。公司需建立相應(yīng)的預(yù)算體系，同時加強監(jiān)管的力度，特別對于變更人員和材料的現(xiàn)象，要嚴(yán)格核實，并相應(yīng)的調(diào)整預(yù)算機制。
3.3.4工程資金管理與財務(wù)成本控制相輔相成
財務(wù)成本的控制離不開對工程資金的控制管理，工程資金的控制成效直接影響著公司的財務(wù)成本控制，是一個重要的指標(biāo)。公司的項目部門應(yīng)該及時將本部門的用于工程資金上的各項開支的明細(xì)上報財務(wù)部，財務(wù)部根據(jù)公司的預(yù)算體制和各項目部門的實際情況撥款。除此之外，項目部門內(nèi)部也有相應(yīng)的成本管理機構(gòu)，在公司財務(wù)成本控制的藍(lán)圖下，根據(jù)工程資金的消耗定額、市場價格以及工作的效率進(jìn)行分析統(tǒng)計，定期考核工程資金的管理。
4、結(jié)語
公司財務(wù)成本控制作為項目管理最關(guān)鍵的一環(huán)，對公司的項目管理內(nèi)容進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)與干預(yù)。公司財務(wù)成本控制是一項綜合性指標(biāo)，在成本施控過程中，公司要調(diào)動一切積極力量來爭取人員的成本控制，增加經(jīng)濟效益的積極性，以保持經(jīng)營目標(biāo)的一致性。
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第6篇：財務(wù)成本控制原則范文
一、企業(yè)成本控制的定義
所謂成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取一系列的預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實現(xiàn)的管理行為。
成本控制有狹義、廣義之分。狹義的成本控制，亦稱日常成本控制或過程控制，是在成本形成過程中，根據(jù)事先指定的目標(biāo)成本進(jìn)行嚴(yán)格的計量、監(jiān)督、揭示實際與預(yù)算之間的差異及其成因，并采取有效的措施糾正不足，以保證原定的目標(biāo)成本得以實現(xiàn)的管理活動。廣義的成本控制包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是在產(chǎn)品投產(chǎn)之前，進(jìn)行產(chǎn)品成本的規(guī)劃，通過成本決策，選擇最佳成本方案，規(guī)劃目標(biāo)成本，編制成本預(yù)算，以利于成本控制。事中控制也稱過程控制，是在費用發(fā)生過程中進(jìn)行成本控制。事后控制是對成本形成的綜合分析與考核。
二、企業(yè)成本控制存在的問題
1、只注重生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制
現(xiàn)代成本控制分為事前、事中、事后的成本控制等三個部分，而實際工作中許多企業(yè)只注重事中即生產(chǎn)成本的控制，而對決定成本高低起關(guān)鍵作用的事前因素如何控制，則未予以足夠的重視。從發(fā)展生產(chǎn)的角度來看，企業(yè)應(yīng)首先把影響成本的決定性因素―――項目的規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)的裝備、產(chǎn)品設(shè)計等控制住，否則產(chǎn)品成本“先天不足”，即使事中控制再好，最多也只能在某些方面做一些彌補卻無法改變事前成本已成定局的事實。
2、成本控制概念模糊,缺少戰(zhàn)略眼光
目前，有相當(dāng)一部分企業(yè)的成本管理觀念還不夠清晰，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該通過產(chǎn)量的不斷擴大而增收，而忽視成本和費用的消耗；還有部分企業(yè)雖然重視生產(chǎn)過程中的成本管理，但忽視了生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)全過程的成本管理。成本控制概念還停留在傳統(tǒng)的成本控制階段。從成本動因的角度去考慮，企業(yè)的任何產(chǎn)品從投產(chǎn)到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿與產(chǎn)品生命周期的全部成本發(fā)生的概念。
有些企業(yè)不去考慮市場的變化和企業(yè)未來的發(fā)展方向，缺少戰(zhàn)略眼光。一旦市場需求已飽，企業(yè)成本可能會高于社會平均成本，企業(yè)的產(chǎn)量越高，所造成的損失就越大。
3、企業(yè)成本控制理念落后,成本預(yù)算流于形式
一是我國企業(yè)成本控制思想仍處于生產(chǎn)成本控制的范圍內(nèi)，制約了成本控制與企業(yè)戰(zhàn)略管理、質(zhì)量管理、產(chǎn)品工藝設(shè)計、物資采購、人力資源等的接軌，無法保證技術(shù)的先進(jìn)性和成本的經(jīng)濟性之間的合理權(quán)衡，而對成本控制中資源配置的研究和應(yīng)用也非常有限。
二是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成本觀念意識淡泊，不重視成本實際發(fā)生的性質(zhì)，注重眼前利益，較多考慮當(dāng)前成本指標(biāo)的完成情況和避稅的需要，而忽視長期戰(zhàn)略目標(biāo)。
預(yù)算是經(jīng)營戰(zhàn)略或計劃的具體體現(xiàn)，是企業(yè)資源配置的工具。但諸多企業(yè)的成本預(yù)算流于形式，未真正發(fā)生效用。其一、從預(yù)算的編制程序來看，各專業(yè)部門和財務(wù)部門之間缺乏應(yīng)有的溝通，信息不對稱使財務(wù)部門編制的預(yù)算和實際出入相差很大，編制出的預(yù)算難以對成本起到事前的控制作用。其二、從預(yù)算的方法上看，預(yù)算分解的標(biāo)準(zhǔn)不合理，而且沒有數(shù)學(xué)工具的輔助計算，沒有形成一套科學(xué)合理的預(yù)算方法。其三、從預(yù)算的執(zhí)行上來看，缺乏應(yīng)有的跟蹤監(jiān)督機制，實際中出現(xiàn)的問題未能及時解決，對預(yù)算不完善的地方未及時進(jìn)行調(diào)整。從預(yù)算的考核上看，未建立有效的評估機制，對相關(guān)的責(zé)任人未進(jìn)行到有效的獎懲激勵。
4、現(xiàn)有的會計系統(tǒng)需要創(chuàng)新
現(xiàn)有的成本會計系統(tǒng)未能采用靈活多樣的成本方法,不能提供決策所需的正確信息,不能深入反映經(jīng)營全過程，不能提供各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息,從而誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。另外,傳統(tǒng)的成本控制對象局限于產(chǎn)品財務(wù)方面的信息,不能提供管理人員所需要的資源、作業(yè)、產(chǎn)品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務(wù)方面的信息,難以起到為戰(zhàn)略管理提供充分信息的目的。
三、企業(yè)成本控制的策略
1、從投產(chǎn)到銷售建立完善的成本控制體系
（1）建立科學(xué)決策事前成本管理體系
目前，許多產(chǎn)品缺乏競爭優(yōu)勢，主要原因是生產(chǎn)規(guī)模不經(jīng)濟，生產(chǎn)建設(shè)投資高，產(chǎn)品能耗物耗高。這些因素基本都是由于產(chǎn)品設(shè)計和工廠建設(shè)過程中忽視策略性成本管理體制造成的。要解決這個問題，首先應(yīng)對現(xiàn)有生產(chǎn)裝置及制造程序進(jìn)行分析，對確實沒有效益的應(yīng)堅決淘汰，對進(jìn)行優(yōu)化后有利用價值的應(yīng)盡快進(jìn)行改造和優(yōu)化。在今后的決策中，應(yīng)高度重視策略性成本管理，對無成本分析的方案不予批準(zhǔn)立項。
（2）完善企業(yè)內(nèi)部事中成本控制體系，規(guī)范明確責(zé)任
強化企業(yè)成本管理，就是以成本控制為樞紐，對質(zhì)量、生產(chǎn)、資金、物資及分配等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位的管理。要以企業(yè)總的目標(biāo)成本為起點，對設(shè)計、生產(chǎn)、流通的全過程進(jìn)行分解，制定各單位的目標(biāo)成本，并將成本控制的任務(wù)量化到每個員工身上，與經(jīng)濟掛鉤，激勵全體員工不斷為降低成本做出貢獻(xiàn)。職責(zé)和權(quán)限由總部通過書面授權(quán)來確認(rèn)，上不攬權(quán)，下不越權(quán)。從而使管理層次清晰，最大限度地發(fā)揮和調(diào)動各部門責(zé)任中的積極性。
（3）建立企業(yè)內(nèi)部成本管理的事后責(zé)任考核體系
建立一套高效、切實可行的企業(yè)內(nèi)部成本管理責(zé)任考核體系，是真正把成本管理落到實處的最佳途徑。一是設(shè)立信息反饋系統(tǒng)，完善成本監(jiān)控措施。企業(yè)以成本分析為核心，建立有效的成本監(jiān)控系統(tǒng)，及時向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層及生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)、各部門、全體員工提供實際成本狀況及其偏離責(zé)任目標(biāo)成本的信息。二是建立企業(yè)內(nèi)部激勵機制。使成管理責(zé)任的好壞與經(jīng)營者、各級管理者、職工的個人利益掛起鉤來，使管理人員和職工的職務(wù)升遷，勞動報酬與其在成本管理方面的努力成果相聯(lián)系。
2、把握成本控制的基本原則
企業(yè)要想有效的對成本實施有效的控制，就必須遵循成本控制的幾項基本原則。
（1）節(jié)約性原則。成本控制的節(jié)約性原則是指企業(yè)在經(jīng)營管理過程中的人力、物力、和財力的節(jié)省，它是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的核心。
（2）經(jīng)濟性原則。因推行成本控制而發(fā)生的成本不應(yīng)超過因缺少控制而喪失的收益。為建立某項控制要花費一定的人力或物力，要付出一定的代價，但這種代價不能太大，不應(yīng)超過建立這項控制所能節(jié)約的成本。
（3）責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則?？刂曝?zé)任成本是每個成本中心應(yīng)盡的職責(zé)，為了保證成本中心履行該項職責(zé)，必須賦予相應(yīng)的權(quán)力。同時還要將取得的工作成績與經(jīng)濟效益掛鉤，做到獎優(yōu)罰劣，獎罰分明。
（4）目標(biāo)管理的原則。成本控制必須以目標(biāo)成本為根據(jù)，將企業(yè)的成本目標(biāo)層層分解，落實到部門、車間、小組或個人，形成一個成本控制系統(tǒng)，使每個部門和個人明確成本控制的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，便于明確各部門及個人應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。
（5）全面性原則。在成本控制中全面性原則通常包括三方面：第一全過程成本控制。從產(chǎn)品投產(chǎn)前的設(shè)計階段開始，包括試制階段、生產(chǎn)階段、銷售階段直到產(chǎn)品售后階段的所有階段都應(yīng)當(dāng)進(jìn)行成本控制。第二全部耗費的成本控制。要對生產(chǎn)耗用的全部費用加以控制，正確地處理好降低產(chǎn)品成本與提高產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)系。第三全員成本控制。要想降低成本，提高效益，就必須充分調(diào)動每個部門和每位員工關(guān)心成本、控制成本的主動性。
3、注重采用現(xiàn)代科學(xué)的成本控制方法
（1）目標(biāo)成本控制
目標(biāo)成本的具體制定方法和步驟是由直接材料費、直接人工費和制造費三部分構(gòu)成。目標(biāo)成本控制就是根據(jù)目標(biāo)成本來控制成本的活動，使實際成本符合目標(biāo)成本的要求，并不斷降低成本。其優(yōu)勢體現(xiàn)在：目標(biāo)成本是按市場價格和目標(biāo)利潤制訂的，考慮了產(chǎn)品在市場上的贏利能力和競爭價格。企業(yè)只有面對壓力大膽的對現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)及生產(chǎn)步驟進(jìn)行必要改進(jìn)，不斷改革生產(chǎn)方式，全力以赴降低成本，才能贏得市場，實現(xiàn)目標(biāo)利潤。
（2）提高資金利用率
一般而言，資金周轉(zhuǎn)率越快越好，這說明資金的使用率高，收回現(xiàn)金沒有被長期閑置，而又被盡快投入到企業(yè)經(jīng)營之中。過多的資金如果只放在銀行賺取低回報的存款利息，這是一個嚴(yán)重的浪費，可以在財務(wù)部設(shè)立專人研究資金的投資方向分析對策，在可控風(fēng)險范圍內(nèi)適當(dāng)操作，根據(jù)財務(wù)穩(wěn)健性原則，確定資金的最佳持有額度，分析出的閑置資金用來投資，既不影響企業(yè)的正常經(jīng)營又可提高資金成本的利用率。
4、加強企業(yè)成本管理和內(nèi)部控制制度的創(chuàng)新
（1）增強全員成本管理意識，建立分級控制和歸口控制的責(zé)任制度
要控制企業(yè)經(jīng)營成本、挖掘自身利潤空間強化企業(yè)員工成本控制意識顯然是企業(yè)成本管理之基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將成本計劃所規(guī)定的各項經(jīng)濟指標(biāo)，按其性質(zhì)和內(nèi)容進(jìn)行層層分解逐級落實到各個部門和各個相關(guān)責(zé)任人，根據(jù)責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合的原則，在建立成本控制責(zé)任的同時賦予責(zé)任單位成本的相對的自。同時引入市場競爭機制，使員工接受市場競爭的信息，將個人工作績效、切身利益、企業(yè)命運緊密聯(lián)系在一起充分挖掘員工的潛力，轉(zhuǎn)變企業(yè)內(nèi)部是市場競爭"避風(fēng)港"的舊觀念。
（2）改進(jìn)企業(yè)成本預(yù)算管理，使預(yù)算真正發(fā)揮作用如何使企業(yè)沿著規(guī)劃做到可持續(xù)性發(fā)展，預(yù)算管理以其特有的優(yōu)勢成為管理者在新形勢下的必然選擇。
預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資資金、人力資源、產(chǎn)品設(shè)計等，而這些內(nèi)容并非是財務(wù)部門所能確定的。財務(wù)部門只是對各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預(yù)算。故成本預(yù)算管理需要企業(yè)內(nèi)部各個部門的協(xié)調(diào)配合和參與，只有在企業(yè)管理層的領(lǐng)導(dǎo)下，各部門的共同努力下，不斷的適應(yīng)市場變化，才能編制出實現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)配置的預(yù)算方案，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。
5、嚴(yán)格控制材料、人力資源等相關(guān)成本
（1）建立、完善采購制度,實現(xiàn)采購成本控制
完善采購制度要注意以下幾個方面:第一、建立嚴(yán)格的采購制度。建立嚴(yán)格、完善的采購制度,不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動,提高效率、杜絕各部門之間扯皮,還能預(yù)防采購人員的不良行為.采購制度應(yīng)規(guī)定物料采購的申請、授權(quán)人的批準(zhǔn)權(quán)限、物料采購的流程及相關(guān)部門的負(fù)責(zé)、各種材料采購的規(guī)定和方式、報價和審批等。第二、建立材料的標(biāo)準(zhǔn)采購價格。財務(wù)部對重點監(jiān)督的材料應(yīng)根據(jù)市場的變化和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本定期定出采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。第三、建立價格檔案和價格評價體系。企業(yè)采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應(yīng)首先與歸檔的材料價格進(jìn)行比較，分析價格差異的原因。對于重點材料的價格，要建立價格評價體系，并對歸檔的價格檔案進(jìn)行評價和更新。
（2）有效的控制人力資源成本
第7篇：財務(wù)成本控制原則范文
關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；財務(wù)成本；控制與管理
中圖分類號：F275.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）03-0152-02
引言
施工企業(yè)作為一種特殊的企業(yè)，在施工過程中存在著施工工期長、投資金額大等特點，因此，強化施工企業(yè)的財務(wù)成本管理與控制成為施工企業(yè)在現(xiàn)行的經(jīng)濟環(huán)境下面臨的主要問題和挑戰(zhàn)，財務(wù)成本控制與研究貫穿于施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，是判斷企業(yè)生產(chǎn)消耗等費用支出的重要指標(biāo)。施工企業(yè)的財務(wù)成本控制與管理主要是指為保證順利實現(xiàn)工程項目能夠順利實施，在項目前期以及項目施工過程中對工程的工期、質(zhì)量、投資資金等方方面面進(jìn)行嚴(yán)格的計劃與控制，有效控制項目階段的工程物資的耗費以及生產(chǎn)成本、制造費用等成本控制，盡可能地降低工程項目的資金投入，保證在最小投入的情況下實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，在有限的資源下合理配置資源，防止施工企業(yè)在施工過程中出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈、甚至資金斷裂等問題的出現(xiàn)，提高施工企業(yè)資源的有效利用率，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的目標(biāo)。
施工企業(yè)加強財務(wù)成本控制與研究，一方面能夠有效控制固定資產(chǎn)投資總額，將資產(chǎn)投入比率控制在可控范圍之內(nèi)，提高企業(yè)資源的利用率以及使用效率，發(fā)揮企業(yè)資源的最大經(jīng)濟效益。另一方面財務(wù)成本控制與研究，能夠進(jìn)一步降低企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益以及企業(yè)的盈利能力，提升企業(yè)的生產(chǎn)管理能力，進(jìn)一步提高企業(yè)的競爭力。有效的財務(wù)成本控制與研究系統(tǒng)能夠有效促進(jìn)工程施工階段之間相互影響、相互制約、相互控制，進(jìn)一步合理補償施工過程中的項目損耗，促進(jìn)施工項目在合同期限內(nèi)保質(zhì)保量完成的前提下，進(jìn)一步降低施工企業(yè)的成本支出、施工成本以及采購成本等、提高企業(yè)的盈利空間，進(jìn)而增強企業(yè)的市場競爭力，在同行業(yè)競爭中取得成本優(yōu)勢，才能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
一、施工企業(yè)財務(wù)成本控制與管理中存在的問題
（一）缺乏財務(wù)成本控制與管理意識
施工企業(yè)作為迅速崛起的行業(yè)，由于正處于初步發(fā)展階段，在項目施工階段某些環(huán)節(jié)中普遍存在問題，財務(wù)成本控制與管理意識薄弱，忽視對工程物資、原材料、存貨以及大型固定資產(chǎn)等資產(chǎn)的控制與核算意識，缺乏嚴(yán)格控制施工項目成本意識，在施工項目前期缺乏合理有效的戰(zhàn)略物資使用規(guī)劃。同時，施工單位內(nèi)部各部門之間以及相關(guān)部門之間職能劃分不夠明確，簡單地將財務(wù)成本控制與管理理解為企業(yè)資金管理與控制，只是企業(yè)財務(wù)部門一個部門單方面的職責(zé)，不涉及企業(yè)其他部門的工作職責(zé)，導(dǎo)致相關(guān)部門對財務(wù)成本控制與管理工作不夠重視，缺乏強化財務(wù)成本控制與管理的積極性以及參與度，導(dǎo)致施工企業(yè)在具體實施財務(wù)成本控制與管理過程中難以發(fā)揮正常的積極作用。財務(wù)成本控制與管理的意識薄弱，導(dǎo)致施工企業(yè)的財務(wù)管理工作流于形式，不能夠保證財務(wù)成本控制與管理工作的順利實現(xiàn)。
（二）施工企業(yè)財務(wù)成本控制方法不完善
在目前施工企業(yè)中普遍通用的財務(wù)成本控制方法的項目成本、項目施工進(jìn)度以及工程項目質(zhì)量控制主要采用成本會計核算方法進(jìn)行施工企業(yè)財務(wù)成本控制與研究，也就是通過計劃成本與實際成本之間的比較分析，衡量核算工程施工過程中預(yù)計成本值與實際消耗成本值進(jìn)行對比以此來實現(xiàn)施工企業(yè)財務(wù)成本控制與管理，這就導(dǎo)致在施工企業(yè)成本控制中只重視現(xiàn)金的控制管理，而缺乏對施工進(jìn)度以及施工時間的有效監(jiān)督與控制。由于施工企業(yè)所進(jìn)行的施工項目一般工期較長，甚至超過一個會計年度，在施工期間由于市場環(huán)境等外界因素以及企業(yè)內(nèi)部因素變化等因素都會導(dǎo)致計劃成本與實際成本出現(xiàn)差異，因此采用計劃成本與實際成本差額比較方法就導(dǎo)致以此為基礎(chǔ)的財務(wù)成本控制結(jié)果具有不切實際性，不能為信息決策者以及信息使用者提供科學(xué)的、準(zhǔn)確的、積極有效的決策信息，不利于施工企業(yè)財務(wù)成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)。
（三）忽略施工項目的前期控制工作
施工項目財務(wù)成本控制與管理應(yīng)該貫穿在實施項目的全過程中，但是在現(xiàn)有的施工企業(yè)中，部分企業(yè)不重視施工項目的前期成本控制工作，將財務(wù)成本控制的中心放在項目施工完成后的成本核算以及成本控制中，而對事前的財務(wù)管理計劃以及財務(wù)成本控制工作不能予以足夠的關(guān)注與重視，無法真正實現(xiàn)施工企業(yè)強化財務(wù)成本控制與研究的目的與目標(biāo)。同時，在施工企業(yè)進(jìn)行招投標(biāo)工作時，往往由于缺乏財務(wù)成本控制意識而出現(xiàn)私自招標(biāo)、甚至不惜一切成本取得招標(biāo)的現(xiàn)象，這在一定程度上造成施工企業(yè)在項目管理中的前期成本投入，增加施工項目的成本支出，不利于施工企業(yè)合理籌劃企業(yè)的資金以及施工企業(yè)資源，致使施工企業(yè)的財務(wù)成本控制與管理形同虛設(shè)，無法真正發(fā)揮效用。
（四）預(yù)算管理體制不健全
施工企業(yè)內(nèi)部本身缺乏完善的預(yù)算管理體系，沒有將總預(yù)算的管理形式融入到施工企業(yè)在施工項目管理過程中。雖然部分施工企業(yè)制定財務(wù)預(yù)算，但其往往沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，并且制定內(nèi)容不夠全面，僅僅包括項目施工費用方面的預(yù)算，缺少資本支出方面的詳細(xì)預(yù)算方案和預(yù)算計劃，缺少對施工企業(yè)投資活動以及籌資活動的預(yù)算管理。同時，有些施工企業(yè)存在預(yù)算控制薄弱的問題，在預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，忽視對預(yù)算執(zhí)行過程中的事中以及事后監(jiān)督工作，使得施工企業(yè)的負(fù)債或者不良資產(chǎn)虛增，應(yīng)收賬款中的壞賬占比重較大，增加施工企業(yè)資金運作難度。
二、施工企業(yè)強化財務(wù)成本控制與管理的措施
（一）強化財務(wù)成本控制與管理意識
在施工企業(yè)中應(yīng)進(jìn)一步強化財務(wù)成本控制與管理意識，從思想上認(rèn)識到財務(wù)成本控制與管理的重要意義，才能夠保證在實踐中將財務(wù)成本控制得以成分實施。同時，在企業(yè)中應(yīng)樹立以人為本的意識，通過制定完善的財務(wù)成本控制與管理獎懲制度等激勵措施，進(jìn)一步調(diào)動企業(yè)參與者強化財務(wù)成本控制與管理的積極性以及能動性，充分實現(xiàn)員工在財務(wù)成本控制與管理中的價值。例如，中鐵集團(tuán)，鼓勵集團(tuán)各領(lǐng)導(dǎo)層要深刻認(rèn)識推進(jìn)財務(wù)管理和成本管理工作的重要性、緊迫性和艱巨性，將培養(yǎng)財務(wù)成本控制與管理意識作為衡量領(lǐng)導(dǎo)的履職能力的重要參考標(biāo)準(zhǔn)以及衡量準(zhǔn)則，倡導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)部各個部門、各個崗位上的工作人員應(yīng)該自覺學(xué)習(xí)財務(wù)成本控制與管理知識，培養(yǎng)財務(wù)成本控制與管理意識，進(jìn)一步熟悉財務(wù)管理與成本控制的工作流程，進(jìn)一步將財務(wù)成本控制與管理應(yīng)用在工作的方方面面中。
（二）強加對工程項目各階段的監(jiān)督與控制
施工企業(yè)在進(jìn)行項目施工過程中，在不同的施工階段其主要的成本、費用開支等所占比例不同，因此在實施財務(wù)成本控制與管理計劃與要求時，要根據(jù)不同施工期間的特點詳細(xì)制定財務(wù)成本控制目標(biāo)以及計劃，進(jìn)而量體裁衣地制訂符合本階段的計劃。例如，在施工前期，應(yīng)注重控制招標(biāo)成本、外包工程成本等，在施工過程中，除嚴(yán)格控制施工工期外，還應(yīng)該注重施工設(shè)備、原材料、工程物資等資產(chǎn)的消耗或折舊等項目支出，認(rèn)真核查驗收材料以及設(shè)備的實際使用情況等詳細(xì)信息，嚴(yán)格控制財務(wù)成本支出，強化財務(wù)成本管理與控制。在施工后期，應(yīng)注重工程核算等工作，加強對施工設(shè)備、大型機械等工具的保養(yǎng)以及維護(hù)工作，降低固定資產(chǎn)的累計折舊額以及累計攤銷額，盡可能延長設(shè)備的使用年限，一定程度上降低企業(yè)成本，增加企業(yè)的營業(yè)利潤，實現(xiàn)施工企業(yè)大財務(wù)管理目標(biāo)。
（三）建立權(quán)責(zé)利相結(jié)合的責(zé)任成本控制制度
施工企業(yè)為將財務(wù)成本控制與管理工作貫穿在施工管理的方方面面中，應(yīng)該要樹立權(quán)責(zé)利相結(jié)合的責(zé)任成本控制制度，完善獎罰分明政策，是激發(fā)工作人員重視財務(wù)成本控制與管理的關(guān)鍵，能夠保證進(jìn)一步降低施工企業(yè)在施工過程中的財務(wù)成本。同時，施工企業(yè)在進(jìn)行工程任務(wù)下達(dá)或工程外包任務(wù)時，應(yīng)該要將工程質(zhì)量要求、工程資金、工程施工工期以及安全要求等信息詳細(xì)地列示在工程報告中，對于嚴(yán)格按照報告要求進(jìn)行財務(wù)成本控制與管理的施工團(tuán)隊以及相關(guān)施工人員應(yīng)該給與一定比例的獎勵，對于無法按照報告要求而出現(xiàn)工期滯后、施工進(jìn)度較慢、工程耗費嚴(yán)重超出施工企業(yè)工程開發(fā)預(yù)算的施工團(tuán)隊除承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任外，還應(yīng)該要予以一定的懲罰措施，這在一定程度上能夠強化施工人員的財務(wù)成本控制與管理能力。例如，中國建筑總公司，在項目施工過程中嚴(yán)格實行權(quán)責(zé)利相結(jié)合原則，將材料業(yè)務(wù)核算、及責(zé)任人核算的相互銜接、相互監(jiān)督機制，在材料物資采購過程中，倘若出現(xiàn)現(xiàn)場驗收不嚴(yán)或發(fā)生材料短缺等情況，則應(yīng)該由現(xiàn)場責(zé)任人承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；材料管庫人員驗收不認(rèn)證或在核算過程中發(fā)生物資短少，管庫人員將會受到相應(yīng)的懲罰負(fù)責(zé)，將權(quán)責(zé)利原則貫穿在項目施工的方方面面，從而實現(xiàn)財務(wù)成本控制，進(jìn)一步降低企業(yè)的財務(wù)成本支出，增加企業(yè)的營業(yè)利潤。
（四）加強預(yù)算管理
工程開工前應(yīng)認(rèn)真編制施工預(yù)算，計算出單位工程以及各分部分項工程所需的工、料、機以及大型機具數(shù)量。施工中，各分部分項工程應(yīng)按計劃投工投料，組織人力、物力，還應(yīng)積極采用新技術(shù)，努力降低成本。預(yù)算管理作為強化企業(yè)內(nèi)部管理的一種管理機制，通過預(yù)算目標(biāo)的分解、編制、匯總與審核、執(zhí)行與調(diào)整、考評與激勵，將促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少相互間的沖突與矛盾，明確各部門的責(zé)任，便于對責(zé)任部門業(yè)績的考核，也便于對企業(yè)員工的激勵與約束。只有這樣，才能充分發(fā)揮預(yù)算的管理作用，確保企業(yè)預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。
參考文獻(xiàn)：
第8篇：財務(wù)成本控制原則范文
成本管控是物流企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，通過對企業(yè)自身現(xiàn)狀以及經(jīng)營情況、目標(biāo)等的分析所進(jìn)行的成本管理和控制行為。由成本主體管控成本消耗、預(yù)防各種不利于節(jié)約成本的因素和現(xiàn)象，對所出現(xiàn)的不利因素進(jìn)行調(diào)節(jié)和解決，以保證企業(yè)完成預(yù)期的成本管理目標(biāo)。成本管控是物流企業(yè)長遠(yuǎn)經(jīng)營與發(fā)展必不可少的管理手段之一，能降低物流企業(yè)的運營成本，提高物流企業(yè)的利潤，從而提升物流企業(yè)的競爭力和生存能力。
1.合法原則
物流企業(yè)進(jìn)行成本控制所制定的規(guī)章制度，所進(jìn)行的管控行為活動都應(yīng)符合國家相關(guān)法律的規(guī)定，不得違法進(jìn)行管控活動。
2.科學(xué)合理原則
企業(yè)進(jìn)行成本控制需遵循科學(xué)合理的原則，結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，采取科學(xué)合理的，與企業(yè)現(xiàn)狀相適應(yīng)的管理措施，提高成本控制活動的效果。
3.效益原則
遵循效益原則，在眾多成本控制方案中選擇科學(xué)合理且能帶給企業(yè)最大經(jīng)濟效益的方案，使物流企業(yè)自身能從中獲取更大的利潤，使企業(yè)具有更廣闊的發(fā)展空間和更強的生存能力。
二、物流企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀及存在的問題
1.物流企業(yè)成本控制機制不完善
一直以來，物流就在物品運輸方面起著舉足輕重的作用，隨著網(wǎng)上購物的熱潮襲來，物流企業(yè)更是在短時間內(nèi)飛速發(fā)展和壯大起來，物流運輸成為網(wǎng)絡(luò)信息時代人們不可缺少的一種物品運輸方式。然而，我國大多數(shù)物流企業(yè)的經(jīng)營依然遵循了傳統(tǒng)粗放型模式，以數(shù)量為單一追求目標(biāo)和評價手段，忽視了成本控制對企業(yè)發(fā)展的重要意義。同時，物流行業(yè)的入門要求較低，對入門企業(yè)的規(guī)范和限制不夠，這造成了物流行業(yè)的整體服務(wù)水平和專業(yè)素質(zhì)良莠不齊，一些企業(yè)魚目混珠，甚至出現(xiàn)一些物流企業(yè)投機取巧的現(xiàn)象。而物流企業(yè)自身也缺乏健全完善的企業(yè)內(nèi)部成本控制機制和體系，成本管理的規(guī)章、規(guī)范沒有建立起來，成本控制的管理部門和人員沒有得到明確分工，成本控制管理人員的專業(yè)技術(shù)不過關(guān)等都成為了阻礙物流企業(yè)成本控制的重要因素。此外，部分物流企業(yè)缺乏成本控制的意識，沒有了解和掌握現(xiàn)代企業(yè)制度下的新型管理模式，這將導(dǎo)致物流企業(yè)與現(xiàn)代經(jīng)濟市場不相適應(yīng)的現(xiàn)象。
2.會計核算時對物流成本的核算不明確
企業(yè)要對自身經(jīng)營成本進(jìn)行控制，就應(yīng)對運營成本進(jìn)行定期核算，從財務(wù)報表中了解和分析企業(yè)的收支狀況，以此來進(jìn)行成本控制的決策。然而，由于我國會計制度的漏洞，導(dǎo)致物流企業(yè)在進(jìn)行成本核算過程中出現(xiàn)了問題：會計制度中設(shè)立的會計科目并沒有單獨的物流成本一欄。而物流企業(yè)的大部分支出都在物流成本中，這提高了財務(wù)人員的工作難度，也增加了財務(wù)人員工作出現(xiàn)失誤的可能性。同時，這樣的財務(wù)報表將無法反映出真實的物流成本支出情況，而由于物流成本被分?jǐn)偟蕉鄠€部門中去，這份財務(wù)報表也將無法反映出整個企業(yè)中各部門的真實收支情況。這對整個企業(yè)的發(fā)展都將造成不利影響，而企業(yè)進(jìn)行成本控制的難度也將增大。
3.物流企業(yè)的運輸速度不夠快
物流企業(yè)的運營活動大致由五個方面組成：倉庫儲存、裝卸貨物和搬運、包裝貨物、配送貨物和運輸物品。每一部分消耗的時間增多都將使物流企業(yè)的運營成本加大。在倉庫儲存過程中，物資所存儲的時間越長，倉庫的租用成本就將增加。而且，物流企業(yè)作為服務(wù)客戶性質(zhì)的企業(yè)，物資在倉庫所存儲的時間越長，一些易碎易壞物品很可能受到損害，從而降低用戶享受服務(wù)的滿意度，對物流企業(yè)形象產(chǎn)生不良影響。而在物品包裝環(huán)節(jié)，包裝工人的工作效率低，工作速度慢、時間長的話，將增加聘請工人所需的費用，增加物流運營成本。在裝卸貨物和搬運貨物時，如果搬運裝卸貨物的人員工作速度慢，將影響后期的運輸時間，延誤規(guī)定到達(dá)時間，同時，也將增加雇傭人員的費用；而駕駛?cè)藛T如果在運輸途中駕駛速度慢，導(dǎo)致時間變長，不但將導(dǎo)致物流企業(yè)無法在規(guī)定時間內(nèi)完成計劃的運輸目標(biāo)，而且增加了運輸物品所消耗的燃油量，這也是運營成本中的重要組成部分。大部分物流企業(yè)的資金都運用在成本支出之中，對物流企業(yè)自身的信息系統(tǒng)的完善方面不夠重視。物流企業(yè)的公共信息平臺不完善，將無法對企業(yè)自身的資金狀況和信息綜合起來進(jìn)行成本評估。而缺乏科學(xué)合理的評估環(huán)節(jié)，物流信息的傳遞過程很容易發(fā)生脫節(jié)現(xiàn)象，信息共享活動被阻礙，信息利用的程度與預(yù)期目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)，科學(xué)化的成本控制管理無法順利進(jìn)行下去，物流企業(yè)的發(fā)展將受到不良影響。
三、物流企業(yè)對自身成本進(jìn)行控制的相關(guān)措施
1.健全成本控制體系
物流企業(yè)的成本控制活動需要在一個擁有健全管理體系的環(huán)境之下進(jìn)行，因此，物流企業(yè)應(yīng)盡快建立起系統(tǒng)完善的成本控制管理體系。首先，在國家法規(guī)政策允許的條件下，結(jié)合企業(yè)自身的具體情況，制定出一套嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)、合理的規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，要求企業(yè)員工嚴(yán)格按規(guī)定執(zhí)行。同時，企業(yè)應(yīng)設(shè)立成本控制管理部門，引入先進(jìn)成本控制技術(shù)，引進(jìn)專業(yè)型高素質(zhì)人才作為管理人員進(jìn)行成本控制管理活動，對企業(yè)全體員工定期進(jìn)行成本控制知識培訓(xùn)，加強員工的成本控制意識，將成本控制落實到每一個人身上。此外，企業(yè)應(yīng)積極實行績效考評制度，從成本控制管理部門派遣監(jiān)督考評小組對物流企業(yè)運營的每一環(huán)節(jié)實行監(jiān)督與考核，對成本控制工作完成良好的個人或團(tuán)隊進(jìn)行嘉獎，對資源浪費、無視成本控制的人員和團(tuán)隊進(jìn)行懲罰。此外，成本控制管理部門應(yīng)分工明確，追責(zé)到人，以保證成本控制活動的高效性。全體員工都有權(quán)利對成本控制管理人員的管理活動進(jìn)行監(jiān)督，對工作懶散、管理不合理現(xiàn)象可以予以指出并要求其改正。
2.健全企業(yè)成本核算相關(guān)制度體系
為了物流企業(yè)的良性運行和長久發(fā)展，針對企業(yè)當(dāng)前分析中出現(xiàn)的問題，健全物流企業(yè)財務(wù)分析制度，強化成本核算力度非常關(guān)鍵，解決成本核算問題主要從三方面進(jìn)行。一方面，建立健全的成本核算管理體系，選擇出最佳的財務(wù)部門負(fù)責(zé)人，對財務(wù)分析處理活動起領(lǐng)導(dǎo)掌舵作用；挑選出綜合能力特別是具備財務(wù)分析敏感性較強，對企業(yè)總體情況掌握度較高的財務(wù)分析人員，共同進(jìn)行企業(yè)財務(wù)分析報表的編制工作。另一方面，明確成本核算工作的目的，確定成本核算的基本流程，規(guī)范報表的編制時間段、定期對資料進(jìn)行收集整理、明確財務(wù)分析的目的和要求、對財務(wù)信息進(jìn)行保密等。第三，合理設(shè)置財務(wù)分析報表的傳遞和運用流程，保證財務(wù)分析結(jié)論和改進(jìn)措施有利于物流企業(yè)成本控制相關(guān)決策的制定和企業(yè)的健康高效發(fā)展。
3.提升物流的速度
要降低物流企業(yè)的運營成本，保證企業(yè)對成本的控制成效，努力提升物流速度是關(guān)鍵。物流速度得以提升，可以在原有的時間內(nèi)做更多的事情，縮短了物流運輸?shù)闹芷?。物品在倉庫中儲存的時間將得以縮短，降低了儲藏費用，同時也保證了物品的品質(zhì)，增加用戶使用的滿意度，提升了企業(yè)形象和信譽。要縮短裝卸貨物和搬運、配送貨物和運輸物品的時間，提升該環(huán)節(jié)的效率，企業(yè)可以采用現(xiàn)金獎勵的方式激發(fā)工人的勞動熱情，加快物流運輸中的速度，縮短各環(huán)節(jié)耗費的時間，從而降低運營成本。而包裝環(huán)節(jié)，企業(yè)可以采用計件方式使工人們多勞多得，提升勞動工人的工作積極性。物流的周期縮短，資金消耗量減少，在相同的時間內(nèi)，企業(yè)可以進(jìn)行更多的服務(wù)，得到更多利潤，這種提升物流速度降低成本的方式不但能有效控制企業(yè)運營成本，還能為企業(yè)實現(xiàn)多元化發(fā)展提供更多可能性。
四、結(jié)語
第9篇：財務(wù)成本控制原則范文
關(guān)鍵詞：干部培訓(xùn)院校 成本管理 問題 對策
中央提出“大規(guī)模培訓(xùn)干部，大幅度提升干部素質(zhì)”，給干部培訓(xùn)院校帶來了新的發(fā)展機遇和事業(yè)增長點。目前各部委大多都有自己的干部培訓(xùn)院校，學(xué)院培訓(xùn)費收入主要依靠財政撥款，同時，社會培訓(xùn)需求也不斷遞增，在完成上級部門規(guī)定的培訓(xùn)任務(wù)后，可以利用學(xué)院的辦學(xué)資源，對外自主拓展培訓(xùn)業(yè)務(wù)。但是，作為央屬事業(yè)單位，當(dāng)前的事業(yè)單位會計成本管理體系沒有適應(yīng)這種事業(yè)發(fā)展的要求，如何既能創(chuàng)造社會效益，也能產(chǎn)生經(jīng)濟效益，是一個亟待解決的問題。
一、干部培訓(xùn)院校的成本管理概述
（一）成本管理含義
成本是企業(yè)為生產(chǎn)商品和提供勞務(wù)所發(fā)生的各種耗費和支出，包括生產(chǎn)中耗費的物化勞動和活勞動的價值。它是實現(xiàn)企業(yè)“利潤最大化”、“ 企業(yè)價值最大化” 目標(biāo)的重要管理手段之一。成本管理是指在成本方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動。是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。成本管理一般包括成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，它要求系統(tǒng)、全面、科學(xué)和合理，它對于促進(jìn)增產(chǎn)節(jié)支、加強經(jīng)濟核算，改進(jìn)企業(yè)管理，提高企業(yè)整體管理水平具有重大意義。
（二）干部培訓(xùn)院校的成本管理特點
與企業(yè)不同，干部培訓(xùn)院校并不是把利潤最大化作為追求的目標(biāo)，不能單純的考慮經(jīng)濟效益，要在保證教學(xué)培訓(xùn)質(zhì)量的前提下，進(jìn)行成本控制，干部培訓(xùn)院校的非營利性質(zhì)決定了其在日常運行中基本不涉及成本的概念， 導(dǎo)致成本管理沒有一個明確的目標(biāo)。干部培訓(xùn)院校的主要經(jīng)費來源是依靠上級部門的財政補助收入，大型的基建工程、修繕和改擴建、也是依靠財政補助經(jīng)費，形成了維持靠基本，發(fā)展靠項目的經(jīng)費模式，長期以來，因事業(yè)單位不以盈利為目的的定位，日常運行不計算利潤，只需進(jìn)行簡單的收支相抵，使得培訓(xùn)院校只注重開源節(jié)流，堅持“量入為出，收支平衡”的預(yù)算編制原則，缺乏成本管理的理念，由于支出的不確定性，使得預(yù)算編制對成本起不到控制作用，日常財務(wù)工作重核算，輕管理，尤其是對于培訓(xùn)成本的管理更是欠缺，每一個培訓(xùn)項目核算的只是直接成本，間接成本沒有進(jìn)入培訓(xùn)項目成本，以至于最終賬面上項目的結(jié)余不精確，另外沒有建立相應(yīng)的激勵機制，使成本管理既沒有動力也沒有壓力。
（三）干部培訓(xùn)院校的成本管理的作用
在干部培訓(xùn)院校進(jìn)行科學(xué)化、精細(xì)化的成本管理可以提升財務(wù)管理水平，要求日常核算更加準(zhǔn)確、及時、全面；可以提高資金使用率，增加盈利以彌補經(jīng)費不足；可以提高經(jīng)濟效益，樹立經(jīng)營學(xué)院的理念，近幾年培訓(xùn)成本加大，人員成本、日常公用支出、資本性支出等快速增長，在市場競爭的壓力下，必須引入成本核算與管理機制；可以整合培訓(xùn)資源，厲行節(jié)約，在全院范圍內(nèi)合理調(diào)配培訓(xùn)場地、設(shè)施、教師等，使院內(nèi)資源得到充分利用；可以為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)，嚴(yán)格的成本管理可以直觀的評估出培訓(xùn)項目的經(jīng)濟效益，為調(diào)整培訓(xùn)模式，加強學(xué)院內(nèi)部管理，為制定各部門經(jīng)濟管理指標(biāo)提供數(shù)據(jù)支持。
二、干部培訓(xùn)院校成本管理存在的問題
（一）缺乏成本控制外部機制
與企業(yè)不同，干部培訓(xùn)院校的目標(biāo)并不是單純的追求利潤目標(biāo)，因此，缺乏像企業(yè)一樣的內(nèi)生成本控制機制。事業(yè)財務(wù)管理實行“收支平衡”，而不是“結(jié)余留用”的預(yù)算管理方式，也不能激勵單位內(nèi)部自發(fā)的進(jìn)行成本控制。外部來看，事業(yè)單位普遍缺乏成本控制問責(zé)制的大環(huán)境，對成本控制的需要也不強烈；即使成本管理的自主意識強，也是要在保證教學(xué)培訓(xùn)質(zhì)量的前提下，進(jìn)行成本管理，還要專門設(shè)計一種成本控制機制。
（二）領(lǐng)導(dǎo)自主進(jìn)行成本控制的意識薄弱
學(xué)院在年初時會對各部門下達(dá)預(yù)算，預(yù)算是由各部門根據(jù)實際的業(yè)務(wù)情況自報，預(yù)算的編制主觀因素太大，為了不編制赤字預(yù)算，基本上是以收定支，預(yù)算缺乏科學(xué)性、合理性，沒有充分考慮外部環(huán)境變化對培訓(xùn)成本的影響，預(yù)算的執(zhí)行情況缺乏監(jiān)督和績效評價，成本控制沒有貫穿在日常業(yè)務(wù)中，成本控制意識淡薄，普遍認(rèn)為是減少支出、不浪費就是控制成本了。培訓(xùn)院校執(zhí)行事業(yè)單位會計制度，采用“收付實現(xiàn)制”，的核算方式，不注重成本核算和和成本控制，在核算時，很難按照“權(quán)責(zé)發(fā)生制”來計算實際的收入和成本，沒有按照科學(xué)的控制方法來計算成本，成本效益核算的不精準(zhǔn)，必將影響領(lǐng)導(dǎo)層的決策。近幾年，財政撥款采用國庫集中支付方式，結(jié)余的財政資金不能結(jié)轉(zhuǎn)下年繼續(xù)使用，并且對于財政撥款的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度要求非常高，因為有的經(jīng)費預(yù)算執(zhí)行不好就將作為結(jié)余資金被財政收回，各單位沒有把精力放在降低和控制成本上，而是想著怎樣盡快的把錢花出去，不斷加大投入，不計成本，忽視效益。
（三）內(nèi)部控制系統(tǒng)不健全
內(nèi)部控制是單位為實現(xiàn)控制目標(biāo)，通過制定制度，實施措施和執(zhí)行程序，對經(jīng)濟活動的風(fēng)險進(jìn)行防范和管控。內(nèi)控目標(biāo)是為了保證單位經(jīng)濟活動合法合規(guī)、資產(chǎn)安全和使用有效、財務(wù)信息真實完整，有效防范舞弊和預(yù)防腐敗，提高公共服務(wù)的效率和效果。學(xué)院目前沒有確定內(nèi)控的職能部門或牽頭部門來統(tǒng)一協(xié)調(diào)、監(jiān)督、評價成本管理；缺乏成本控制相應(yīng)的制度依據(jù)和各項支出的標(biāo)準(zhǔn)，不能制約支出的隨意性；不具備真正意義上的成本核算條件，成本核算對象劃分不合理，劃分的過粗，不能反映實際成本水平，不利于考核和分析成本的升降情況；預(yù)算的制定沒有考慮全面的成本因素，沒有考慮完成經(jīng)濟目標(biāo)與占用學(xué)院各項資源的績效，對成本沒有起到控制作用。
三、加強干部培訓(xùn)院校成本管理的對策
（一）決策層應(yīng)強化成本控制意識
領(lǐng)導(dǎo)層在成本管理中的作用就是重視并全力支持成本管理，要提高決策層的成本控制意識，成本控制工作要覆蓋到全院范圍，要全員參與，全過程參與，要擴大成本控制的范圍，成本管理要滲透到各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)中。成本控制要由學(xué)院內(nèi)各級層人員共同實施，從學(xué)院負(fù)責(zé)人到各個職能部門，再到各位教職工，都要各司其職，對成本控制負(fù)有責(zé)任。財務(wù)部門只能起到領(lǐng)導(dǎo)的參謀作用，只有領(lǐng)導(dǎo)者具備成本意識，具有經(jīng)營學(xué)院的理念，才能自覺做出科學(xué)正確的決策。，
（二）健全內(nèi)部控制制度，促進(jìn)成本控制
科學(xué)的崗位分工，嚴(yán)格的授權(quán)審批制度，可以達(dá)到相互制約、相互牽制的目的，同時保證業(yè)務(wù)的合理、合法；應(yīng)當(dāng)建立健全支出內(nèi)部管理制度，確定單位經(jīng)濟活動的各項支出標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，對成本核算要準(zhǔn)確、明細(xì)，要分部門、分項目核算培訓(xùn)所產(chǎn)生的各種費用，以便準(zhǔn)確統(tǒng)計各個項目的成本支出；應(yīng)當(dāng)建立健全預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、決算與評價等預(yù)算內(nèi)部管理制度。從預(yù)算的編制開始就要嵌入成本控制的理念，成本控制則通過實際業(yè)績與預(yù)算數(shù)據(jù)的比較來實施，只靠編制預(yù)算執(zhí)行情況明細(xì)表，還不能保證成本控制的實施，它只能測定各預(yù)算單位執(zhí)行預(yù)算的情況，還必須把預(yù)算執(zhí)行情況與降低成本結(jié)合起來，與單位的獎懲制度以及經(jīng)濟責(zé)任制結(jié)合起來，才能保證有效地進(jìn)行控制。學(xué)院的預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)做到程序規(guī)范、方法科學(xué)、編制及時、內(nèi)容完整、項目細(xì)化、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。應(yīng)當(dāng)正確把握預(yù)算編制有關(guān)政策，確保預(yù)算編制相關(guān)人員及時全面掌握相關(guān)規(guī)定，應(yīng)當(dāng)根據(jù)批復(fù)的預(yù)算安排各項收支，確保預(yù)算嚴(yán)格有效執(zhí)行；應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算執(zhí)行分析機制，定期通報各部門預(yù)算執(zhí)行情況，召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，研究解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，提出改進(jìn)措施，提高預(yù)算執(zhí)行的有效性。
（三）建立校本成本控制機制
成本控制機制主要包括組織和人員的績效評價體系和激勵制度。通常，每個組織的情境不同，機制的設(shè)計也不同。因此，機制的設(shè)計一定要基于校本管理的原則。
要建立綜合績效評價體系，對照人均培訓(xùn)成本的標(biāo)準(zhǔn)，對一定期間的創(chuàng)收能力、培訓(xùn)增長及管理狀況等根據(jù)全面原則、客觀性原則、效益性原則、發(fā)展性原則作出綜合評判，進(jìn)行成本控制的考核；要建立獎罰分明的激勵機制，成本控制必須依靠全體教職工的努力，使每人都關(guān)心培訓(xùn)成本，關(guān)心經(jīng)濟效益，并建立相應(yīng)的獎罰制度，考核各環(huán)節(jié)成本的完成情況。只有獎罰分明，才能保證成本成本控制機制的順利運行。
四、結(jié)束語
加強成本管理是今后培訓(xùn)院校深化財務(wù)管理，提高資金使用效率，創(chuàng)造價值最大化的有效手段，成本控制是一個系統(tǒng)工程，涉及到學(xué)院事業(yè)的方方面面，今后要不斷完善各項財務(wù)制度，用制度約束經(jīng)濟行為，按照《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》的要求，逐步改進(jìn)各項工作，強化成本意識，全體教職工的共同參與，不斷降低培訓(xùn)成本，使學(xué)院財務(wù)狀況進(jìn)入可持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)。
參考文獻(xiàn)：
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