企業(yè)并購財(cái)務(wù)問題精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的企業(yè)并購財(cái)務(wù)問題主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：企業(yè)并購財(cái)務(wù)問題范文

【論文文章摘要】企業(yè)并購現(xiàn)象在企業(yè)發(fā)展過程中越來越普遍。本文試圖通過對企業(yè)并購進(jìn)行動因機(jī)理和財(cái)務(wù)分析，對企業(yè)并購中的幾個(gè)重要問題進(jìn)行探討，從中找出解決企業(yè)并購財(cái)務(wù)問題的相應(yīng)對策。

企業(yè)并購，是企業(yè)發(fā)展到一定階段進(jìn)行快速擴(kuò)張的有效途徑，目前世界500強(qiáng)企業(yè)大都是通過資產(chǎn)聯(lián)營、兼并、收購、參股、控股等并購手段發(fā)展起來的。作為市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，它促進(jìn)了社會資本的集中，企業(yè)結(jié)構(gòu)的變遷，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級誕生了一批世界航母級企業(yè)。

本文試圖用經(jīng)濟(jì)學(xué)理論解釋企業(yè)并購的內(nèi)在動因機(jī)理，合理定位財(cái)務(wù)分析在企業(yè)并購過程和并購后的作用，并對企業(yè)并購中的幾個(gè)重要財(cái)務(wù)問題進(jìn)行簡單分析力求找到共性的東西。

一企業(yè)并購的動因機(jī)理分析

(一)企業(yè)并購的概念

企業(yè)并購是企業(yè)兼并和企業(yè)收購的總稱。企業(yè)并購是在現(xiàn)代企業(yè)制度下，一家企業(yè)通過獲取其他企業(yè)的部分或全部產(chǎn)權(quán)，從而取得對該企業(yè)控制的一種投資行為。國際上將企業(yè)并購稱為企業(yè)兼并與收購。

(二)企業(yè)并購的動因機(jī)理

絕大部分經(jīng)濟(jì)學(xué)家把企業(yè)并購看作是出于轉(zhuǎn)移組織資本的目的，或者是為了獲得目標(biāo)企業(yè)的某項(xiàng)組織資本而采取的一種理性行為。

財(cái)務(wù)問題在企業(yè)并購中起到非常重要的作用，如何設(shè)計(jì)一個(gè)可以全面反映出組織資本的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系和實(shí)施方式，不僅是企業(yè)并購jl~1]完成的關(guān)鍵，也是避免以企業(yè)常規(guī)運(yùn)營財(cái)務(wù)體系代替企業(yè)并購財(cái)務(wù)體系的關(guān)鍵。

(三)企業(yè)并購動因的財(cái)務(wù)表現(xiàn)

1、謀取財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)

財(cái)務(wù)協(xié)同是指并購對企業(yè)的財(cái)務(wù)方面所產(chǎn)生的有利影響。這種效益的取得是由于稅法、會計(jì)處理慣例、企業(yè)理財(cái)以及證券交易的內(nèi)在作用而產(chǎn)生。

2、獲得資本市場的籌資能力

上市公司的上市資格對企業(yè)而言是一種資源。通過上市，企業(yè)可以從資本市場上募集一筆數(shù)額巨大而無需還本付息的資金，而且上市公司還具有利用資本市場進(jìn)一步融資的能力。除了上市公司在融資方面的特殊地位之外，上市公司的價(jià)值還表現(xiàn)在其作為一個(gè)公眾公司和資本市場參與者的身份以及與之相聯(lián)系的特殊權(quán)益。

3、獲得低價(jià)資產(chǎn)

收購公司的收購動機(jī)是多種多樣的，如果動機(jī)在于獲得低價(jià)資產(chǎn)，當(dāng)企業(yè)股票市值低于其每股賬面凈資產(chǎn)時(shí)，這意味著收購者可以低于企業(yè)凈資產(chǎn)價(jià)值的價(jià)格獲得一個(gè)企業(yè)，這在財(cái)務(wù)上是可行的。

4、一些企業(yè)并購的特殊動機(jī)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)

(1)政府動機(jī)代替了企業(yè)動機(jī)。

(2)買殼上市。

(3)追求“財(cái)務(wù)報(bào)表”重組。

(四)企業(yè)并購失敗的原因

企業(yè)并購失敗的原因很多。我國目前主要有來自政府和企業(yè)兩個(gè)層面，政府方面，主要是政策不完善和不兌現(xiàn)等；企業(yè)方面，主要是涉足新行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)高，缺乏核bi競爭能力導(dǎo)向的并購思維，對目標(biāo)企業(yè)調(diào)查分析的客觀難度大，收購成本高和企業(yè)文化沖突的存在等。

二、企業(yè)并購中的財(cái)務(wù)分析

(一)企業(yè)并購財(cái)務(wù)功能

1、并購財(cái)務(wù)分析可以實(shí)現(xiàn)資源的有效配置

2、并購財(cái)務(wù)分析保證了并購活動的順利進(jìn)行

3、并購財(cái)務(wù)分析有助于形成企業(yè)核心競爭力

(二)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評估

i、對目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評估的主要內(nèi)容

(i)企業(yè)并購可行性財(cái)務(wù)分析

從經(jīng)濟(jì)上分析，企業(yè)并購經(jīng)濟(jì)上可行的必然條件是企業(yè)并購的凈收益必須大于零。

(2)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評估的定量分析

對目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評估是企業(yè)并購財(cái)務(wù)分析的重要內(nèi)容之一。對目標(biāo)企業(yè)價(jià)值進(jìn)行評估的定量模式主要有貼現(xiàn)模式、市盈率模式和市場價(jià)值模式三種。

(3)企業(yè)并購融資分析

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)融資方式大體上可分為內(nèi)源融資和外源融資。

(三)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評估的主要方式

i、現(xiàn)金并購方式分析

2、股票并購方式分析

三、當(dāng)前我國企業(yè)并購不可回避的幾個(gè)財(cái)務(wù)問題和對策

(一)我國企業(yè)并購發(fā)展概況

我國企業(yè)并購的方式多種多樣，有購買吸收式并購、承擔(dān)債務(wù)式并購、控股式并購、資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)式并購、協(xié)議授讓國有股和法人股和買殼上市等形式。

(二)實(shí)際操作中企業(yè)并購不可回避的幾個(gè)實(shí)際性財(cái)務(wù)問題

1、信息不對稱，導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值評估難于做到非常準(zhǔn)確

2、占用企業(yè)大量的流動性資源，導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)的流動性降低

3、需要籌集大量資金，導(dǎo)致企業(yè)融資困難限制了企業(yè)正常運(yùn)作與開展，甚至使企業(yè)的資金運(yùn)作受到較大的限制，使資金周轉(zhuǎn)不靈。

(三)解決企業(yè)并購財(cái)務(wù)問題的相應(yīng)對策

l、改善信息不對稱狀況，采用恰當(dāng)?shù)氖召徳u估模型，合理確定目標(biāo)公司的價(jià)值。

2、合理安排資金支付方式、時(shí)間和數(shù)量，降低融資成本。

3、創(chuàng)建流動性資產(chǎn)組合，加強(qiáng)營運(yùn)資金的管理。

4、根據(jù)自身特點(diǎn)，選擇適當(dāng)?shù)臅?jì)處理方法。

第2篇：企業(yè)并購財(cái)務(wù)問題范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；并購現(xiàn)狀；財(cái)務(wù)問題；解決對策

一、引言

在發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)并購已成為一種新的有效的資源配置與優(yōu)化機(jī)制，作為一種重要的資本運(yùn)作手段，在企業(yè)的兼并重組中具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。企業(yè)并購可以使企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化投資，實(shí)現(xiàn)外部增長，提升企業(yè)核心競爭力等。雖然企業(yè)并購帶來很多利益，但并購過程中也涉及到很多的財(cái)務(wù)問題。而這些財(cái)務(wù)問題的存在將會阻礙企業(yè)并購。

二、企業(yè)并購概論

企業(yè)并購，指的是企業(yè)兼并與收購活動的總稱，是企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營以及資本運(yùn)作的一種主要形式。企業(yè)兼并是指一家企業(yè)取得了對其他家企業(yè)的控制權(quán)，一般是用現(xiàn)金或證券等其他形式買下他們的產(chǎn)權(quán)，然后根據(jù)法律所規(guī)定的法律程序和權(quán)力義務(wù)關(guān)系合并為一家企業(yè)，使其他企業(yè)喪失法人資格或改變法人實(shí)體的經(jīng)濟(jì)行為。企業(yè)收購則是指企業(yè)以現(xiàn)金或股權(quán)方式收購了另一個(gè)企業(yè)的行為。因?yàn)槠髽I(yè)兼并與企業(yè)收購兩者是緊密相連的，所以被一起統(tǒng)稱為企業(yè)并購。

具體而言，企業(yè)并購的動機(jī)和目的可以簡單的概括為以下幾個(gè)方面：1. 企業(yè)擴(kuò)張的需要；2. 發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，擴(kuò)大資產(chǎn)，快速占領(lǐng)市場；3. 降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；4. 獲取廉價(jià)的勞動力和原料從而進(jìn)行低成本的競爭。

三、我國企業(yè)并購中存在的財(cái)務(wù)問題及分析

我國的企業(yè)并購開始于20世紀(jì)80年代。雖然在起步上晚于西方國家，但發(fā)展速度很快。與西方發(fā)達(dá)國家相比，我國企業(yè)目前的并購方式顯然是落后于他們，從我國的企業(yè)并購眾多案例中來看，采用的主要是承擔(dān)債務(wù)和現(xiàn)金收購的方式，近些年隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，其他的并購方式，比如股票收購、股票換股以及杠桿收購等方式也逐漸增多。企業(yè)并購是涉及范圍廣、風(fēng)險(xiǎn)大的一項(xiàng)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)行為。企業(yè)收購過程當(dāng)中出現(xiàn)的其他問題最后也都是以財(cái)務(wù)問題的方式體現(xiàn)出來。

（一）政府對企業(yè)并購進(jìn)行干預(yù)

企業(yè)并購應(yīng)是企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展而主動采取的一種戰(zhàn)略行為，其并購的動機(jī)應(yīng)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。但是企業(yè)并購的動力不只是單單來自于企業(yè)的內(nèi)部，它還來自于政府部門，甚至政府的動機(jī)比企業(yè)自身還強(qiáng)。為了緩解減少財(cái)政壓力，政府盲目干預(yù)，帶來了一些負(fù)面影響，也制約了并購市場的發(fā)展。在我國，政府干預(yù)企業(yè)并購的現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重。特別是國有企業(yè)，盡管幫扶企業(yè)擺脫虧損的局面使企業(yè)走出經(jīng)營的困境是政府干擾企業(yè)并購的主要目的，然而這樣的效果卻不是很明顯。

（二）并購目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評估問題

由于我國的企業(yè)并購起步晚，加上企業(yè)界對企業(yè)價(jià)值還沒有引起足夠的重視，所以我國企業(yè)并購評估中存在的主要問題：1. 評估價(jià)值很多不準(zhǔn)確，國有企業(yè)一般是低估價(jià)值，而私營民營企業(yè)則是高估，互聯(lián)網(wǎng)+更是嚴(yán)重高估；2. 信息嚴(yán)重不對稱且失真，信息披露制度不完善，導(dǎo)致并購損失；3. 只關(guān)注有形資產(chǎn)的價(jià)值評估，忽略了無形資產(chǎn)的價(jià)值評估，致使對目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評估不準(zhǔn)確；4. 并購企業(yè)缺乏并購經(jīng)驗(yàn)以及對未來的預(yù)見性，這無形中也導(dǎo)致并購的損失；5. 定價(jià)方法太單一，企業(yè)并購的價(jià)值評估方法在選擇上受到限制，導(dǎo)致結(jié)果的不科學(xué)性和不確定性。

（三）并購企業(yè)的支付方式問題

支付方式單一是我國企業(yè)并購支付方式中存在的主要問題?，F(xiàn)金支付-資產(chǎn)置換是我國目前大多數(shù)企業(yè)并購活動中最經(jīng)常采用的一種支付方式，它需要收購方在一個(gè)確定的日期內(nèi)支付相當(dāng)數(shù)量的資金，收購方因?yàn)楝F(xiàn)時(shí)付現(xiàn)能力而使得交易規(guī)模也受到限制，采用現(xiàn)金支付的方式在跨國并購中則是意味著收購方要面對貨幣可兌換性以及匯率問題。因受到資金瓶頸的束縛，企業(yè)并購很容易發(fā)生資金短缺的情況。

目前社會上還存在一些特殊的支付方式，最典型的是政府將經(jīng)營不善或是陷入困境的目標(biāo)企業(yè)無償劃分給收購方，從形式上看收購方是沒有進(jìn)行支付任何金額但實(shí)際上是承受了很大的安置成本和剝離費(fèi)用。除了這個(gè)還有資產(chǎn)折股式等特定的支付方式，他們的共同特點(diǎn)是很難進(jìn)行正確核算企業(yè)的并購成本也不利于控制并過程中和并購后的成本，所以給并購后的企業(yè)整合帶來困擾，并且增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（四）并購企業(yè)的融資問題

在企業(yè)并購中決定并購能否成功的另一因素是融資問題。并購融資的主要特點(diǎn)是融資成本大，融資成本也就是企業(yè)為了獲得所需的資金而付出的成本，主要包括有形成本和無形成本。20世紀(jì)90年代以來，中國股票市場的發(fā)展比債券市場的發(fā)展要快得多。上市企業(yè)一般比較青睞于增發(fā)新股和配股，但非上市企業(yè)則是比較青睞于上市募股的融資。

目前我國企業(yè)在并購融資方面存在的主要問題是：1. 中介機(jī)構(gòu)的融資非常有限，我國還沒有形成占主要作用的中介服務(wù)機(jī)構(gòu)，所以能夠?yàn)槠髽I(yè)提供融資服務(wù)的工具和能力非常有限；2. 融資渠道單一、不暢通，而且很保守，沒有任何創(chuàng)新，這是阻礙我國并購交易發(fā)展的關(guān)鍵所在；3. 廣大中小企業(yè)和績效較差的企業(yè)很難獲得并購所需的資金，而且又是用于并購這種高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，所以貸款更加困難；4. 在辦理融資過程中，非法融資的現(xiàn)象屢見不鮮。

（五）并購法律法規(guī)不健全

第3篇：企業(yè)并購財(cái)務(wù)問題范文

一、企業(yè)并購中存在的會計(jì)財(cái)務(wù)問題分析

（一）價(jià)值評估缺乏系統(tǒng)性

與商品市場上的商品交易不同，企業(yè)并購是在資本市場上交割企業(yè)和資產(chǎn)，需要評估整個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債。商品一般具有標(biāo)準(zhǔn)化和可分割性的屬性；而資產(chǎn)和企業(yè)則是一個(gè)動態(tài)、復(fù)雜的系統(tǒng)，其在交易前、交易過程中和交易之后，受外在條件的交互影響和內(nèi)在因素的交互作用，會發(fā)生可控和不可控的變化，這些變化將導(dǎo)致并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購的價(jià)值評估發(fā)生變化。它不僅要考慮有形資產(chǎn)的價(jià)值，而且還要考慮無形資產(chǎn)的價(jià)值，甚至管理經(jīng)驗(yàn)、協(xié)作關(guān)系、市場占有率等項(xiàng)目的價(jià)值也不應(yīng)該忽略；不僅要接受所有的債權(quán)，還要承擔(dān)相應(yīng)的債務(wù)；不僅要考慮企業(yè)現(xiàn)時(shí)的使用價(jià)值，還要考慮企業(yè)的盈利能力，考慮其預(yù)期的收益。

（二）并購企業(yè)支付方式不當(dāng)

支付風(fēng)險(xiǎn)主要是指與資金流動性和股權(quán)稀釋有關(guān)的并購資金使用風(fēng)險(xiǎn)。在比較成熟的資本市場，支付工具一般分為現(xiàn)金支付、股權(quán)支付和混合支付三種。由于我國資本市場起步較晚，從已發(fā)生的并購案例來看，并購方的支付形式以現(xiàn)金、資產(chǎn)為主。我國國內(nèi)支付方式單一是造成并購支付風(fēng)險(xiǎn)的主要原因。

（三）并購企業(yè)融資不暢

在并購中，投入大量資金對并購方來講是展示其實(shí)力和能力的考驗(yàn)，而這已成為我國企業(yè)并購的瓶頸，也構(gòu)成了我國并購融資的主要風(fēng)險(xiǎn)，即能否按時(shí)足額地籌集到資金保證并購順利進(jìn)行。并購企業(yè)無論采用哪種融資途徑，肯定存在一定的融資風(fēng)險(xiǎn)。在多渠道籌集并購資金的情況下，企業(yè)還面臨著融資結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)融資結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)最主要的表現(xiàn)是債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，并購企業(yè)可能由此造成資產(chǎn)負(fù)債率過高以及日標(biāo)企業(yè)不能帶來預(yù)期盈利而陷入財(cái)務(wù)困境。

二、我國企業(yè)并購中會計(jì)財(cái)務(wù)問題管理的路徑選擇

（一）并購企業(yè)應(yīng)對自身會計(jì)狀況進(jìn)行客觀分析

首先，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略來確定企業(yè)的會計(jì)戰(zhàn)略。在明確了企業(yè)的會計(jì)戰(zhàn)略之后，在并購實(shí)施前，必須對并購企業(yè)自身進(jìn)行會計(jì)分析，從而對會計(jì)狀況作出評價(jià)。比如通過分析企業(yè)的銷售利潤率、速動比率、現(xiàn)金流量、每股收益以及權(quán)益資本比率等會計(jì)指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢和劣勢，洞察企業(yè)會計(jì)狀況的變化趨勢，對企業(yè)自身的實(shí)力進(jìn)行客觀的分析和評價(jià)，為確定合理的融資方式和支付方式作好充分的準(zhǔn)備。

（二）明確并購目的

跨國并購應(yīng)該是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，而不應(yīng)該是企業(yè)的一時(shí)心血來潮，這就需要企業(yè)在跨國并購時(shí)必須有一個(gè)明確的并購目的。在確定跨國并購的目的前，企業(yè)必須對自身的發(fā)展戰(zhàn)略有一個(gè)清晰的了解和認(rèn)識，明確跨國并購是否是企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展需要，是否是最佳的對外投資方式，而不是出于機(jī)會主義心理或者一時(shí)沖動等，明確企業(yè)發(fā)展方向。并購目的作為跨國并購戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)，指引著企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)的選擇。企業(yè)具有明確的并購目的，跨國并購刁一更加具有針對性和可操作性。

明確并購目的是選擇目標(biāo)企業(yè)的基礎(chǔ)和前提，并購目的指導(dǎo)著對目標(biāo)企業(yè)的選擇。例如針對企業(yè)的資源型需求，在對跨國并購的目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行選擇時(shí)，就應(yīng)該對掌握企業(yè)所需資源的目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行選擇，分析其掌握資源的數(shù)量和質(zhì)量，并購后能否取得其資源，以此確定目標(biāo)企業(yè)的選擇范圍；針對企業(yè)擴(kuò)大市場的目的，在選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)，就應(yīng)該首先考慮處于同一產(chǎn)業(yè)的國際企業(yè)，分析其市場占有額度，考慮并購后能否實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，擴(kuò)大市場份額等；針對追求多元化經(jīng)營的企業(yè)，其主要目的是分散風(fēng)險(xiǎn)，開拓新市場，其尋求的是就應(yīng)該是企業(yè)經(jīng)營上下游的國際企業(yè)。目標(biāo)企業(yè)所處的行業(yè)競爭程度不是很激烈，市場處于萌芽階段，這樣企業(yè)并購后刁’能獲取利潤，同時(shí)還要考慮到目標(biāo)企業(yè)的品牌、市場占有額等。

第4篇：企業(yè)并購財(cái)務(wù)問題范文

企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合存在主要問題

并購企業(yè)對財(cái)務(wù)整合重視不夠。在我國，一些企業(yè)一味盲目地為了擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，把資本運(yùn)營看成是企業(yè)發(fā)展的唯一有效捷徑，對于企業(yè)并購本身的目的和下一步的發(fā)展目標(biāo)缺乏一個(gè)正確的認(rèn)識與規(guī)劃，總是想著在企業(yè)的并購活動中來獲得眼前利益，而根本沒有考慮企業(yè)并購后該如何發(fā)展，對于企業(yè)并購后如何進(jìn)行資源整合沒有進(jìn)行細(xì)致的研究，尤其是對并購企業(yè)的財(cái)務(wù)整合根本沒有花費(fèi)精力去研究、去整合，導(dǎo)致許多企業(yè)出現(xiàn)并購后資產(chǎn)的大量閑置或流失，使企業(yè)并購后的資產(chǎn)不是增值而是出現(xiàn)了貶值。在我國，一些企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)并購活動中受方方面面因素的影響，對于被購企業(yè)的內(nèi)部組織管理上缺乏有效地調(diào)整力度，使被并購的企業(yè)在并購后并尚未出現(xiàn)明顯的變化，最后使并購企業(yè)的資源在并購后被白白地浪費(fèi)掉。華源集團(tuán)就是一個(gè)在企業(yè)并購后對財(cái)務(wù)整合工作重視不夠而失敗的例子。

并購企業(yè)資本結(jié)構(gòu)不理想。企業(yè)并購后在企業(yè)財(cái)務(wù)整合效應(yīng)較差的企業(yè)中，發(fā)展能力減弱的企業(yè)約占百分之八十，企業(yè)發(fā)展能力的增減常常用資產(chǎn)報(bào)酬率這個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)來表示。企業(yè)的發(fā)展能力不僅與企業(yè)營業(yè)利潤情況有關(guān)外，還與企業(yè)資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)，資產(chǎn)的多少有著密切關(guān)系。企業(yè)忽視核心能力的培養(yǎng)會造成企業(yè)盈利能力的下降，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)不理想同樣也會造成企業(yè)盈利能力的下降。企業(yè)的償債能力可以用每股凈資產(chǎn)這個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)來表示，償債能力的強(qiáng)弱在很大程度上也影響著企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合的效應(yīng)。在財(cái)務(wù)整合效應(yīng)不太理想的企業(yè)中，償債能力下降的企業(yè)約占百分之八十，這個(gè)結(jié)果表明，企業(yè)償債能力下降，使得投資者的債務(wù)成本增加，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增大，整個(gè)資本結(jié)構(gòu)不合理。另外，企業(yè)為了尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、加速擴(kuò)張、快速并購，但是并購后企業(yè)的財(cái)務(wù)整合工作并沒有跟上，使得企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債整合工作滯后，從而出現(xiàn)了不合理的資本結(jié)構(gòu)，降低了財(cái)務(wù)整合效應(yīng)，使企業(yè)的財(cái)務(wù)整合工作以失敗而告終，使并購的企業(yè)蒙受損失，達(dá)不到企業(yè)并購的目的。

并購企業(yè)忽視核心競爭力的培養(yǎng)。企業(yè)核心能力就是指企業(yè)的一種主要能力，即在競爭中使企業(yè)處于優(yōu)勢地位，其它對手基本上無法具備的一種能力。核心能力能給企業(yè)帶來超額利潤和長期競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)核心能力是企業(yè)并購的根本目的。在財(cái)務(wù)整合效應(yīng)不太理想的企業(yè)中，企業(yè)核心競爭能力大部分出現(xiàn)了下降趨勢。而對于并購的企業(yè)來說，企業(yè)并購的目的是想將原有企業(yè)的優(yōu)勢項(xiàng)目整合在一起，在并購企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，逐漸培育和提高企業(yè)的核心競爭力。所以并購后的企業(yè)對核心競爭力的培養(yǎng)的重視程度，也決定了并購企業(yè)能否取得較好的財(cái)務(wù)整合效應(yīng)。我國企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和市場競爭力能力與世界500強(qiáng)中大部分企業(yè)都存在著較大的差距，但是世界500強(qiáng)中絕大部分企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過程表明，企業(yè)要想賺取更多的行業(yè)利潤，就必須不斷的提高其企業(yè)的核心競爭能力。而我國一些企業(yè)在企業(yè)并購中涉足多元化經(jīng)營，盲目擴(kuò)大生產(chǎn)、甚至有的企業(yè)并購的目的只是為了獲得眼前的經(jīng)濟(jì)利益，沒有集中利用資源，不但沒有增強(qiáng)自己的市場競爭能力，反倒弱化了企業(yè)的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，在企業(yè)并購后，不重視培養(yǎng)企業(yè)核心競爭能力及在此方面的資金投入，忽視了財(cái)務(wù)整合工作，最后使企業(yè)的并購活動以失敗而告終。

提高企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合效應(yīng)的對策

重視企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合。大量成功和失敗的案例表明，企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合是決定企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵因素，因此必須重視并購管理整合中的財(cái)務(wù)整合。從某種意義上講，企業(yè)并購容易，但是并購后的整合工作很難，并購企業(yè)在實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略整合，企業(yè)文化整合與人力資本整合的同時(shí)，必須及時(shí)有效的對并購企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)整合。因?yàn)樨?cái)務(wù)管理是企業(yè)管理體系的核心與中樞，它不僅關(guān)系到企業(yè)并購戰(zhàn)略意圖能否實(shí)現(xiàn)，而且關(guān)系到并購方能否對被并購方實(shí)施有效控制。我國的一些企業(yè)往往因并購而使企業(yè)陷入困境，成為“問題企業(yè)”。究其原因，我們發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)一味盲目地為了擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，把資本運(yùn)營看成是企業(yè)發(fā)展的唯一有效捷徑，對于企業(yè)并購本身的目的和下一步的發(fā)展目標(biāo)沒有一個(gè)正確的認(rèn)識和規(guī)劃，只考慮如何通過企業(yè)的并購來獲取短期利益，對并購后的整合工作重視不夠，整合戰(zhàn)略選擇不當(dāng)，整合成本太高造成的，而財(cái)務(wù)整合又是整合的核心。并購企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)整合的目的就是想通過企業(yè)并購后，運(yùn)用相應(yīng)的財(cái)務(wù)整合理論在并購后的企業(yè)建立起一套行之有效的財(cái)務(wù)制度體系，對并購企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財(cái)務(wù)活動實(shí)施有效管理，并最終達(dá)到企業(yè)效益最大化。因此，重視并購后企業(yè)的財(cái)務(wù)整合是至關(guān)重要的，否則，企業(yè)并購后的其他方面的整合都難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目的。

提高并購后企業(yè)的核心競爭力。核心能力能給企業(yè)帶來超額利潤和長期競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)核心能力是企業(yè)并購的根本目的。核心能力理論認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的知識、資源和能力不一定都能形成長期的競爭優(yōu)勢，核心能力必須是企業(yè)所獨(dú)有的、當(dāng)前和潛在的競爭對手所沒有的一項(xiàng)能力；核心競爭能力必須對用戶所看重的價(jià)值起重要作用；核心能力不是其他競爭企業(yè)通過學(xué)習(xí)效仿就可以得到的能力；核心能力必須在企業(yè)的一系列產(chǎn)品及其服務(wù)上體現(xiàn)出競爭優(yōu)勢。企業(yè)通過并購活動在獲得建立核心競爭力所需的要素后，如何將這些要素有效整合形成并購后新企業(yè)的核心競爭力，就成為關(guān)鍵問題。近年來，我國的很多企業(yè)隨著經(jīng)濟(jì)實(shí)力的提升，在國內(nèi)外大搞合并，集中資金、人才，擴(kuò)充實(shí)力，但這個(gè)過程中一定考慮自己的資源、自己企業(yè)的特點(diǎn)，自己企業(yè)的核心競爭力，通過并購來升華這個(gè)空間。提高并購企業(yè)的核心競爭力，首先應(yīng)從并購企業(yè)最高層面的財(cái)務(wù)資源整合開始，在企業(yè)并購過程中，關(guān)注企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，合理地優(yōu)化資源配置，在新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，逐漸培育和提高企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)并購后的整合與企業(yè)核心能力兩者之間的關(guān)系是一種相互作用的關(guān)系。在企業(yè)并購過程中，企業(yè)獲得了被并購企業(yè)的獨(dú)特的資源、技能和知識，也就是說獲取了被并購企業(yè)的核心能力，并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間的核心競爭力是互補(bǔ)的，通過并購整合形成的新的企業(yè)競爭力，使并購后的整合活動獲得成功。從并購方企業(yè)角度看，如果說一個(gè)企業(yè)已經(jīng)培育構(gòu)筑了企業(yè)的核心能力，通過企業(yè)的并購活動，可以得到被并購企業(yè)的知識和資源，那么企業(yè)就能夠更好地滲透原來已經(jīng)構(gòu)筑的企業(yè)核心能力，并且不斷地使之?dāng)U展和延伸，最終為企業(yè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和成功的整合提供了根本保障。所以企業(yè)并購后，要將提高企業(yè)的核心競爭力納入并購企業(yè)整體的運(yùn)營軌道。

加快并購后企業(yè)資產(chǎn)和負(fù)債的整合。在企業(yè)并購中，并購后企業(yè)由于接管了被并購企業(yè)的債務(wù)，同時(shí)為了籌集并購資金往往采用銀行貸款或發(fā)行證券等負(fù)債形式，這樣可能會加重并購后企業(yè)的債務(wù)負(fù)擔(dān)，使并購后企業(yè)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化、資本結(jié)構(gòu)更加不合理。所以，企業(yè)并購后有必要對企業(yè)的資產(chǎn)和債務(wù)進(jìn)行整合，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、改善財(cái)務(wù)狀況、降低資產(chǎn)負(fù)債率。

第5篇：企業(yè)并購財(cái)務(wù)問題范文

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 企業(yè)并購 財(cái)務(wù)整合

一、 財(cái)務(wù)整合的內(nèi)涵及必要性

財(cái)務(wù)整合，是并購方為達(dá)到特定目的對被并購方實(shí)施有效控制所利用的特定手段。是并購方實(shí)現(xiàn)重組并發(fā)揮各項(xiàng)“協(xié)同效應(yīng)”的重要保障。由于財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理體系的核心，而財(cái)務(wù)整合是并購后企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，財(cái)務(wù)整合不僅關(guān)系到并購戰(zhàn)略意圖能否落實(shí)，而且關(guān)系到并購方能否對被并購方實(shí)施有效控制以及企業(yè)并購目的的實(shí)現(xiàn)。

在我國，不少國有企業(yè)因?qū)Σ①徍筘?cái)務(wù)整合的工作的不重視，造成并購后整合戰(zhàn)略落地較難，財(cái)務(wù)信息溝通不暢，資產(chǎn)整合效果不佳，甚至造成資源重復(fù)浪費(fèi)。因此，在大力推進(jìn)國有企業(yè)并購重組的過程中，研究企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合問題及解決策略是十分必要的。

二、我國國有企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合中突出存在的幾個(gè)問題

（一）對并購后企業(yè)財(cái)務(wù)整合的重視程度不夠

通過對并購案例的分析，我們發(fā)現(xiàn)有不少國有并購企業(yè)，在并購前期制定了較為完善并購措施及方案，在并購項(xiàng)目過程中對被并購企業(yè)進(jìn)行了較為詳細(xì)的調(diào)查，為控制了前期并購風(fēng)險(xiǎn)，有的國有企業(yè)還委托專業(yè)機(jī)構(gòu)出具了并購項(xiàng)目可行性研究報(bào)告、評估報(bào)告、法律盡職報(bào)告等專項(xiàng)報(bào)告，但卻沒有制定并購后詳細(xì)的工作推進(jìn)方案；有的企業(yè)雖然制定了方案，但執(zhí)行力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，歸納起來講多數(shù)企業(yè)在前期并購結(jié)束后，認(rèn)為并購工作已經(jīng)完成，從而未認(rèn)真細(xì)致的開展并購后整合工作，由此產(chǎn)生并購后被并購企業(yè)財(cái)務(wù)問題發(fā)現(xiàn)不及時(shí)，資產(chǎn)整合效果不明顯等，原本前期已成功并購方案，由于并購后整合的失敗而引起整體并購達(dá)不到預(yù)期目的，甚至引起整體并購的失敗。

（二）并購后財(cái)務(wù)管理體系運(yùn)行效果不佳

財(cái)務(wù)管理體系涵蓋財(cái)務(wù)管理的各個(gè)方面，具體包括：財(cái)務(wù)人員管理，會計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置，財(cái)務(wù)制度確定等。其目的是為了提高會計(jì)信息質(zhì)量、保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)安全，提高企業(yè)運(yùn)行效率，促成企業(yè)價(jià)值的最大化。財(cái)務(wù)制度體系整合是并購方對被并購企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)整合的關(guān)鍵，在我國，國有企業(yè)在并購后，存在著對并購企業(yè)的“重業(yè)務(wù)，重市場，輕管理”的現(xiàn)象，由于與被并購企業(yè)存在著信息不對稱，所以造成并購方對被并購企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的實(shí)際情況了解不充分，對并購后財(cái)務(wù)體系建立與執(zhí)行缺乏整體規(guī)劃。

（三）企業(yè)并購后對資本結(jié)構(gòu)缺乏合理安排，存量資產(chǎn)運(yùn)行效率低

當(dāng)前，我國國有企業(yè)并購后出現(xiàn)了較高的負(fù)債比率。并購后企業(yè)資產(chǎn)、負(fù)債均發(fā)生了較大的變化，但由于缺乏科學(xué)完善的存量資產(chǎn)處置方案，造成并購后無效無用資產(chǎn)閑置，加上對資金缺乏良好的配置計(jì)劃，造成在大量的有息負(fù)債作用影響下，財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)增大，資產(chǎn)收益變動異常，并購后企業(yè)因?qū)Υ媪抠Y產(chǎn)整合的忽視而造成企業(yè)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加，甚至引發(fā)危機(jī)。

三、國有企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)及措施

（一）以并購目的為導(dǎo)向，充分認(rèn)識企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的重要性

增值是企業(yè)并購的根本目的，確切的講是為了實(shí)現(xiàn)“1+1>2”。要想達(dá)到這一目的，并購企業(yè)必須將被并購方納入自身的控制之下，通過科學(xué)的整合改善企業(yè)經(jīng)營管理、降低產(chǎn)品成本、提高經(jīng)濟(jì)效益，充分發(fā)揮企業(yè)并購的各項(xiàng)協(xié)同效應(yīng)（經(jīng)營、財(cái)務(wù)、市場份額等），發(fā)揮并購雙方核心競爭力，真正做到雙贏。企業(yè)并購意圖能否落實(shí)，并購目的能否實(shí)現(xiàn)，最主要是看并購以后企業(yè)的整合是否成功，而財(cái)務(wù)整合往往是各項(xiàng)整合的關(guān)鍵。因此，并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)高度重視并購后的財(cái)務(wù)整合工作。筆者認(rèn)為并購方應(yīng)組建專門的財(cái)務(wù)整合小組來完成整合工作，并明確工作小組的責(zé)任與權(quán)力，并購方應(yīng)當(dāng)以并購戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的為基礎(chǔ)，統(tǒng)籌制定財(cái)務(wù)整合戰(zhàn)略性規(guī)劃，通過對兩個(gè)企業(yè)不同財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整，達(dá)到資源優(yōu)化配置的目的。

（二）依據(jù)并購企業(yè)實(shí)際情況，建立或完善整合后財(cái)務(wù)管理體系

1、整合財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是指引企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作的方向標(biāo)，整合財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，是并購后企業(yè)財(cái)務(wù)整合的首要任務(wù)。企業(yè)特別是民營企業(yè)被國企并購后，由于企業(yè)戰(zhàn)略定位與企業(yè)文化的差異不同，二者的企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)可能大相徑庭，所以必須整合雙方的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。并購方應(yīng)站在一定的高度，結(jié)合并購企業(yè)已有的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)以及具體情況，重新確定一個(gè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)目標(biāo)，這樣可以有效的避免并購后雙方目標(biāo)不一致造成矛盾沖突，財(cái)務(wù)整合小組應(yīng)協(xié)調(diào)并購雙方統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

2、整合企業(yè)財(cái)務(wù)制度體系

財(cái)務(wù)制度體系整合是并購方對并購后企業(yè)進(jìn)行有效控制的手段，財(cái)務(wù)制度體系的整合將為并購后企業(yè)財(cái)務(wù)管理奠定基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)制度體系整合具體包括：一是統(tǒng)一制定符合并購方的會計(jì)核算要求的會計(jì)制度，如確定統(tǒng)一會計(jì)核算期間、會計(jì)政策、會計(jì)估計(jì)等，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行會計(jì)核算。二是針對并購企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，規(guī)范并購企業(yè)的經(jīng)營管理流程，建立經(jīng)營管理工作中的財(cái)務(wù)管理控制點(diǎn)，收集關(guān)鍵控制點(diǎn)財(cái)務(wù)信息，分析控制點(diǎn)指標(biāo)數(shù)據(jù)，以便防范會計(jì)核算風(fēng)險(xiǎn)。三是建立完善的財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)體系，保證并購企業(yè)的運(yùn)營信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到并購方，提高財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性和會計(jì)核算電算化的覆蓋面，為管理層經(jīng)營決策提供及時(shí)可靠數(shù)據(jù)。

3、整合財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和崗位職能

為達(dá)到財(cái)務(wù)管理的要求，落實(shí)崗位職責(zé)，并購方應(yīng)當(dāng)及時(shí)整合財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)并進(jìn)行相應(yīng)的崗位分工。整合要以權(quán)責(zé)明確，管理科學(xué)，以提高財(cái)務(wù)管理的效率為標(biāo)準(zhǔn)。此外，在財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和崗位整合的過程中，還要注意集權(quán)、分權(quán)相結(jié)合。整合后的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)保證被并購企業(yè)內(nèi)部縱向各層次之間的財(cái)務(wù)關(guān)系得到妥善處理。整合后還應(yīng)注重對企業(yè)財(cái)務(wù)人員后續(xù)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，提高財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)意識，為并購后企業(yè)培養(yǎng)一批符合企業(yè)財(cái)務(wù)管理優(yōu)秀財(cái)會人員。

4、整合業(yè)績評估考核體系

業(yè)績評估考核體系的整合是提高被并購方經(jīng)營績效的基礎(chǔ)，在績效控制方面，既要制定科學(xué)合理的考核指標(biāo)，又要建立嚴(yán)格的考核獎(jiǎng)懲制度，保證控制系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。完善績效評價(jià)體系選擇考核指標(biāo)一般要做到，第一，結(jié)合并購企業(yè)實(shí)際情況，建立定量與定性相結(jié)合的指標(biāo)管理體系。財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包括確定獲利能力指標(biāo)、償債能力指標(biāo)、運(yùn)營能力指標(biāo)，要注重中長期財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的設(shè)定，依據(jù)年度完成情況適時(shí)調(diào)整指標(biāo)和指標(biāo)考核權(quán)重。第二，國有企業(yè)作為并購方對被并購方管理層考核時(shí)，在企業(yè)績效制度框架內(nèi)可允許被并購方根據(jù)經(jīng)營業(yè)績和各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，提取獎(jiǎng)勵(lì)基金，用于團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)。此外，要對虧損企業(yè)或子公司的具體情況提出明確的減虧、扭虧指標(biāo)，并對責(zé)任人嚴(yán)格考核。

5、完善預(yù)算管理控制制度

預(yù)算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)特別是集團(tuán)公司經(jīng)營管理的主要手段，通過加強(qiáng)全面預(yù)算管理，并購方可以使被并購方的經(jīng)營目標(biāo)與其利益保持一致。同時(shí)通過預(yù)算控制手段并購方可以對各被并購方的成本費(fèi)用進(jìn)行間接管理，并且可以延伸到被并購方的經(jīng)營環(huán)節(jié)。預(yù)算指標(biāo)管理完成情況也可作為并購方對被并購方業(yè)績評估的主要依據(jù)。

6、完善內(nèi)部控制制度，健全內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)

企業(yè)在并購過程中或并購?fù)瓿珊?，均需及時(shí)了解被并購方現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度及手段，對被并購方現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，要加強(qiáng)對內(nèi)控方法、內(nèi)控監(jiān)督等內(nèi)容的完善，使內(nèi)部控制更加符合企業(yè)的實(shí)際情況。對于被并購方內(nèi)控機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位、內(nèi)控實(shí)施手段流于形式，要責(zé)令盡快整改完善。要確保內(nèi)控機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性與權(quán)威性，為達(dá)到良好的制衡作用，內(nèi)控的實(shí)施不應(yīng)受到外部因素的干擾。另外還應(yīng)重視企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)識別工作，切實(shí)的做好企業(yè)內(nèi)部審計(jì)，建立多層級風(fēng)險(xiǎn)防線，保證企業(yè)健康發(fā)展。

（三）提高資產(chǎn)運(yùn)行效率，實(shí)施存量資產(chǎn)整合

存量資產(chǎn)整合是并購后企業(yè)提高資產(chǎn)運(yùn)行效率，發(fā)揮整合協(xié)同效應(yīng)的主要手段，同時(shí)存量資產(chǎn)整合也是并購后財(cái)務(wù)整合的重要內(nèi)容之一。在并購規(guī)模較大的情況下，企業(yè)還應(yīng)成立專門資產(chǎn)整合小組，對并購后存量資產(chǎn)的整合工作進(jìn)行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)，資產(chǎn)整合一般遵循以下步驟：

1、鑒別資產(chǎn)

首先應(yīng)將資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一盤點(diǎn)與分類，摸清存量資產(chǎn)所處的狀態(tài)，其次從資產(chǎn)剩余使用壽命、替代性、維護(hù)成本、重置成本等方面對資產(chǎn)進(jìn)行劃分，將資產(chǎn)區(qū)分為高效資產(chǎn)和低效資產(chǎn)。將占用資源大，貢獻(xiàn)低的資產(chǎn)作為整合重點(diǎn)，鑒別資產(chǎn)應(yīng)從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，鑒別工作應(yīng)由熟悉產(chǎn)品生產(chǎn)流程與企業(yè)資產(chǎn)狀況的人員擔(dān)任。

2、統(tǒng)籌利用存量資產(chǎn)

并購后，依據(jù)資產(chǎn)使用價(jià)值最大化的原則，并購方可以統(tǒng)籌劃分雙方企業(yè)的資產(chǎn)，充分利用雙方資源，合理消耗存量資產(chǎn)，提高資產(chǎn)流動性，這樣不僅可以節(jié)約整合成本，而且還能發(fā)揮并購帶來的協(xié)同效應(yīng)。

3、合理處置資產(chǎn)

企業(yè)應(yīng)成立資產(chǎn)處置小組，該在充分考慮風(fēng)險(xiǎn)與收益的情況下，確定并購后企業(yè)存量資產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)和存量資產(chǎn)范圍或區(qū)間，根據(jù)鑒別資產(chǎn)的狀況和結(jié)果，對于缺乏的資產(chǎn)應(yīng)該補(bǔ)齊，對于價(jià)值大、使用率低、維護(hù)成本高的無效資產(chǎn)可以選擇出售、租賃等多種方式進(jìn)行處理。剝離不利于增強(qiáng)企業(yè)核心能力的資產(chǎn)，調(diào)整各資產(chǎn)的分布情況，提高資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度。

四、結(jié)束語

國有企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合工作屬于一項(xiàng)系統(tǒng)繁瑣的工程， 涉及到企業(yè)管理的方方面面，所以，實(shí)際進(jìn)行財(cái)務(wù)整合時(shí)，并購方必須予以高度重視，并建立相應(yīng)的機(jī)構(gòu)對財(cái)務(wù)整合工作進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，明確財(cái)務(wù)整合的目標(biāo)，依據(jù)實(shí)際情況適時(shí)進(jìn)行調(diào)整，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)整合效應(yīng)，保證并購后企業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]馬玉珍.企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合問題研究[N].哈爾濱商業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)（社會科學(xué)版），2004.04

[2]姬定中.對國有集團(tuán)公司并購后財(cái)務(wù)整合制度安排的設(shè)想[J].集團(tuán)研究，2006.7

第6篇：企業(yè)并購財(cái)務(wù)問題范文

一、企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合存在的問題

（一）并購企業(yè)對財(cái)務(wù)整合缺乏重視

有的企業(yè)只是盲目地?cái)U(kuò)大其企業(yè)營運(yùn)范圍，以為資產(chǎn)經(jīng)營是支撐其長遠(yuǎn)擴(kuò)展所能運(yùn)用的唯一可行方式，缺乏對并購目的和長期發(fā)展目標(biāo)的一個(gè)正確的認(rèn)識和規(guī)劃，只是想從并購活動中獲得直接的利益，而不考慮并購財(cái)務(wù)整合和并購后如何發(fā)展和整合資源問題，導(dǎo)致許多企業(yè)并購后不但沒有增值反而造成企業(yè)資產(chǎn)的貶值。

（二）并購企業(yè)忽視核心競爭力的提升

核心競爭力能給企業(yè)帶來超額利潤和長期競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力是企業(yè)并購的根本目的。兼并和收購行為是企業(yè)期望將原來的項(xiàng)目整合在一起形成優(yōu)勢，并在企業(yè)并購制定發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，逐步培養(yǎng)和提高企業(yè)的核心競爭力。如果企業(yè)財(cái)務(wù)整合影響不如預(yù)期情況下，其核心競爭力基本都是下滑走勢。所以，并購后的企業(yè)對核心競爭力的培養(yǎng)的重視程度，也決定了并購企業(yè)能否取得較好的財(cái)務(wù)整合效應(yīng)。

（三）并購企業(yè)資本結(jié)構(gòu)不合理

企業(yè)的發(fā)展能力與企業(yè)的利潤、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等有密切的關(guān)系。企業(yè)不重視核心能力的培育將使其獲取利潤的實(shí)力減弱，資產(chǎn)構(gòu)架不合理也同樣會產(chǎn)生不利影響。如果該企業(yè)的財(cái)務(wù)整合結(jié)果不如預(yù)期，償債能力將會大幅下降，由此也說明了償債能力的變小會讓投資人在債務(wù)上的投資提高，增加了并購企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，造成整個(gè)資本結(jié)構(gòu)不合理。因此，產(chǎn)生不合理的資產(chǎn)構(gòu)架，延緩了財(cái)務(wù)整合的作用，令并購企業(yè)最終的財(cái)務(wù)整合過程不得不以失敗結(jié)束，并購企業(yè)由此將遭受巨大的虧損，無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購的預(yù)期目標(biāo)。

二、企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的應(yīng)對措施

（一）重視企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合

一大批并購企業(yè)成敗的例子有力地證明了決定企業(yè)并購成功與否的核心要素是處于并購后期施行的在財(cái)務(wù)方面的整合，所以一定要把財(cái)務(wù)整合放在一個(gè)重要位置。從某種意義上說，并購是容易的，但并購后的整合是困難的。因此，有必要及時(shí)和有效地對企業(yè)并購實(shí)施財(cái)務(wù)整合。財(cái)務(wù)管理不單單影響著企業(yè)并購規(guī)劃是不是能夠達(dá)成，更影響著并購企業(yè)是否可以對被并購企業(yè)達(dá)成真正的控制，因此它成為一個(gè)企業(yè)組織管理構(gòu)造的中樞核心。開展并購活動的企業(yè)對財(cái)務(wù)進(jìn)行整合是為了在并購后期通過對相關(guān)財(cái)務(wù)整合知識的積累在企業(yè)內(nèi)構(gòu)建出一個(gè)切實(shí)可行的財(cái)務(wù)體制，將其在營運(yùn)、投資融資等財(cái)務(wù)行為進(jìn)行實(shí)時(shí)有效的控制，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)受益最優(yōu)方案。因此，提高對后期財(cái)務(wù)整合的關(guān)注度是極其必要的，不然的話將影響到并購方后期整合的方方面面甚至是使最終無法達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。

（二）提高并購企業(yè)的核心競爭力

核心競爭力能給企業(yè)帶來超額利潤和長期競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力是企業(yè)并購的根本目的。該理論認(rèn)為，企業(yè)擁有的知識、資源和實(shí)力不一定都可以形成長遠(yuǎn)有效競爭實(shí)力，其核心實(shí)力必須是其所獨(dú)有、當(dāng)前和潛在的對手所沒有的特殊能力；核心能力一定要是在客戶注重的資本上有重大價(jià)值；它不能是別的競爭企業(yè)利用借鑒模仿就能輕松學(xué)到的一種實(shí)力；核心競爭能力必須在企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)體現(xiàn)競爭優(yōu)勢。通過合并和收購活動所需的元素，打造企業(yè)的核心競爭力，如何將這些元素對并購后新企業(yè)核心競爭力進(jìn)行有效的整合，就成為關(guān)鍵問題。國內(nèi)大量企業(yè)依托著經(jīng)濟(jì)資本在近年間不斷提高，就投身于合并浪潮中，籌集資本、人力，擴(kuò)充企業(yè)實(shí)力，但這個(gè)過程中一定要考慮自己的資源、企業(yè)的特點(diǎn)及自己企業(yè)的核心競爭力，通過并購來升華這個(gè)空間。要想使企業(yè)核心實(shí)力得以提高，要先對并購企業(yè)處于頂層的財(cái)務(wù)資產(chǎn)進(jìn)行整合，貫穿并購始終應(yīng)注重企業(yè)核心實(shí)力發(fā)揮優(yōu)勢，有效地對資源進(jìn)行優(yōu)化配置，經(jīng)過重新制定的發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)，逐步發(fā)展和改善企業(yè)核心的競爭實(shí)力。企業(yè)并購后整合與優(yōu)化和企業(yè)核心競爭力之間存在著互相影響的聯(lián)系。在企業(yè)并購過程中，企業(yè)獲得的企業(yè)兼并和收購的獨(dú)特資源、知識和技能，通過合并和收購獲得企業(yè)核心競爭力，企業(yè)核心競爭力之間的兼并和收購，兼并和收購是互補(bǔ)的，通過合并和收購整合新的企業(yè)競爭力，使此次成功地完成收購整合。站在并購企業(yè)的立場上，假設(shè)某企業(yè)目前擁有創(chuàng)造了該企業(yè)的核心競爭力，那么利用一系列的并購行為，它就能獲取被并購企業(yè)擁有的文化及資本，企業(yè)就能因此方便于融入之前曾組織的核心競爭力力，繼而持續(xù)使之?dāng)U大蔓延，最終為其并購戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)以及成功完成整合提供了根本保障。因此企業(yè)并購?fù)瓿珊?，?yīng)該把如何增強(qiáng)核心實(shí)力放進(jìn)其經(jīng)營規(guī)劃中。

（三）加快并購后企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整

第7篇：企業(yè)并購財(cái)務(wù)問題范文

[關(guān)鍵詞] 汽車行業(yè)；并購流程；財(cái)務(wù)問題；防范措施

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 15. 005

[中圖分類號] F275.5 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）15- 0007- 02

我國加入WTO以來，各行各業(yè)的貿(mào)易保護(hù)政策正在逐步走向終結(jié)。2005年，我國取消汽車進(jìn)口配額管理。從許多方面看，汽車行業(yè)及其供應(yīng)鏈在2013年持續(xù)趨穩(wěn)，關(guān)注重點(diǎn)放在戰(zhàn)略兼并和收購方面。

雖然與2012年相比，2013年全球汽車交易量相對穩(wěn)定，但披露的交易價(jià)值卻顯著下降。即使除去2009年美國財(cái)政部對相關(guān)企業(yè)的救助以及財(cái)富基金的投資，全球2013年汽車交易價(jià)值仍低于2012年。而2013年全球跨行業(yè)的并購無論是交易量還是披露的交易價(jià)值都與2012年持平。由于融資渠道有限、財(cái)務(wù)狀況緊張、對風(fēng)險(xiǎn)更加敏感（因?yàn)檎w市場的不確定性），所以行業(yè)買家重點(diǎn)關(guān)注那些契合性好和/或生存驅(qū)動的交易，成交的交易數(shù)量較以往更少。

1 汽配行業(yè)的并購重組

1.1 整車企業(yè)并購活動加劇，帶動汽配行業(yè)重組

隨著中國汽車銷量增速放緩，市場的買家可能通過并購擴(kuò)大國內(nèi)銷量。他們也可能去并購一些技術(shù)型企業(yè)，以期參與國際市場競爭，同時(shí)也在國內(nèi)市場上抵御外資企業(yè)。汽車行業(yè)并購多集中在底盤和動力總成系統(tǒng)領(lǐng)域。雖然汽車行業(yè)各領(lǐng)域的并購活動都同比有所減少，不過“汽車零部件供應(yīng)商”領(lǐng)域的并購交易數(shù)是下滑幅度最小的——僅5%，而“汽車生產(chǎn)商”與“其他（包括售后市場、零售、維修、財(cái)務(wù)服務(wù)等）”的下滑幅度分別達(dá)到19%和21%。普華永道最近一份關(guān)于供應(yīng)商整合的報(bào)告也預(yù)測，零部件供應(yīng)商并購將持續(xù)下去，尤其是底盤和動力總成系統(tǒng)的供應(yīng)商，因其所含零部件層級較多，且這類供應(yīng)商的潛在買家眾多，故成為零部件領(lǐng)域并購的焦點(diǎn)。

1.2 汽配行業(yè)模塊、總成供貨方向確立

財(cái)務(wù)買家比例下降。2013年上半年汽車行業(yè)并購交易市場中，財(cái)務(wù)買家與行業(yè)買家的并購活動均放緩。財(cái)務(wù)買家在汽車業(yè)并購總數(shù)中所占的比例下降至22%，為2008-2012年經(jīng)濟(jì)衰退以來的最低水平。

與整個(gè)并購趨勢類似，財(cái)務(wù)買家的活動主要集中于零部件供應(yīng)商，在這一領(lǐng)域達(dá)成的交易量占其交易總量的55%。這是自2011年財(cái)務(wù)買家開始關(guān)注汽車業(yè)的“其他”類并購后，發(fā)生的一次顯著變化。從地區(qū)的角度來看，財(cái)務(wù)買家在從歐洲轉(zhuǎn)移至美國等經(jīng)濟(jì)和運(yùn)營環(huán)境更為穩(wěn)定的市場。

1.3 汽配企業(yè)增強(qiáng)自身競爭力的需要

國企、民企共同奏響整合主旋律，跨區(qū)域整合特征明顯。11家汽配上市公司的集團(tuán)內(nèi)整合涵蓋央企、地方國企和民企內(nèi)部的整合，集團(tuán)外整合包括：（1）民企整合國企；（2）央企整合地方國企；（3）外資整合國企。整個(gè)汽配行業(yè)的整合形式則更為豐富。實(shí)施跨區(qū)域并購重組是汽配上市公司整合的顯著地域特征。

并購重組合適時(shí)機(jī)的選擇和低成本定價(jià)帶來資產(chǎn)增值預(yù)期。在收購資產(chǎn)的交易價(jià)格方面，11家汽配上市公司存在4種方式：（1）折價(jià)收購；（2）零支付；（3）股權(quán)無償劃撥；（4）市場化詢價(jià)、定價(jià)。前3種方式由于交易成本低廉，使重組后資產(chǎn)的增值成為可能；市場化詢價(jià)、定價(jià)一般伴隨著上市公司的增發(fā)行為和控股股東的資產(chǎn)注入或其他優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目的開展，同樣具有提升上市公司長遠(yuǎn)價(jià)值的預(yù)期。

2 盈利能力的變化與并購重組資產(chǎn)質(zhì)量密切相關(guān)

在毛利率、凈利潤率和凈資產(chǎn)收益率等反映上市公司盈利能力的指標(biāo)方面，并購重組后的公司不盡相同，主要與并購重組的資產(chǎn)質(zhì)量密切相關(guān)。如果被收購整合的資產(chǎn)由于處于暫時(shí)性的經(jīng)營性困境，各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)處于低點(diǎn)，則有可能在整合實(shí)施的當(dāng)年使得公司的盈利指標(biāo)出現(xiàn)下降，之后有一個(gè)逐漸提升的過程。對于不同目的的并購，影響也不盡相同。同一產(chǎn)品領(lǐng)域的并購一般能夠通過實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，提升公司的盈利能力；對于通過收購進(jìn)入另一細(xì)分產(chǎn)品領(lǐng)域、實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營的企業(yè)來說，該細(xì)分行業(yè)的毛利率水平對公司綜合毛利率水平的表現(xiàn)有重要影響。比如福耀玻璃（600660）通過收購浮法玻璃制造廠進(jìn)入浮法玻璃領(lǐng)域，由于浮法玻璃的毛利率水平低于汽車玻璃的毛利率水平，因此對公司的綜合毛利率產(chǎn)生一定影響。

3 總 結(jié)

汽車行業(yè)在全球金融危機(jī)后，出現(xiàn)了一輪并購的浪潮。對于整個(gè)汽車生產(chǎn)廠家的并購尚不能做出一個(gè)明確的判斷，但汽車財(cái)務(wù)并購應(yīng)該是成長比較快的行業(yè)和領(lǐng)域，比如寶馬財(cái)務(wù)公司和一些中國的汽車財(cái)務(wù)公司都設(shè)立了一些合資企業(yè)?？赡芙窈笤谄囏?cái)務(wù)租賃方面，政府會放寬相關(guān)的限制，這一領(lǐng)域今后可能會有比較多的機(jī)遇。

我們知道并購是今后汽車行業(yè)的發(fā)展趨勢，研究發(fā)現(xiàn)有75%的并購是成功的，從大的背景上來說，很多并購案例并不成功，可能都是因?yàn)槲幕矫娴脑?，除了?cái)務(wù)方面有一些特殊的情況以外，一般來說不同的公司雖然被合并到了一起，但其公司文化和核心價(jià)值觀方面不一樣，公司戰(zhàn)略的思路不一樣，所以這種合并并沒有產(chǎn)生實(shí)際的競爭力。

主要參考文獻(xiàn)

第8篇：企業(yè)并購財(cái)務(wù)問題范文

摘 要：隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制不斷完善，通過企業(yè)并購方式可以有效提高企業(yè)資源配置水平。企業(yè)并購在提高市場運(yùn)行效率以及增加市場活力方面發(fā)揮著非常重要的作用。如何通過科學(xué)高效的技術(shù)方法進(jìn)行并購財(cái)務(wù)效率的評價(jià)，成為目前研究的重點(diǎn)。通過對影響到企業(yè)并購效率的因素分析，提出科學(xué)合理的提高并購財(cái)務(wù)效率的措施，從而不斷的提高企業(yè)并購的財(cái)務(wù)效率。文章通過調(diào)研研究，分析了財(cái)務(wù)并購效率評價(jià)指的演技意義，提出了提高企業(yè)并購財(cái)務(wù)效率水平建議，通過研究對于提高企業(yè)并購財(cái)務(wù)效率具有非常重要的作用。

關(guān)鍵詞 ：企業(yè) 并購 財(cái)務(wù) 效率 原則 建議 指標(biāo)

1、引言

隨著我國經(jīng)濟(jì)體制不斷完善，企業(yè)間的競爭越來越激烈，優(yōu)勝劣汰是企業(yè)發(fā)展的必然過程，企業(yè)如果不能夠保證長久的穩(wěn)定發(fā)展，企業(yè)面臨的生存壓力將會越來越大。企業(yè)要不斷的提高自身市場競爭力，就必須保證企業(yè)長期的發(fā)展活力，不斷發(fā)展壯大。企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模方法主要有兩個(gè)，一是通過企業(yè)內(nèi)部不斷發(fā)展，企業(yè)資金、規(guī)模和實(shí)力不斷的積累擴(kuò)大，通過企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增大，來不斷擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模。二是通過外部擴(kuò)張的方式來增大企業(yè)規(guī)模，外部擴(kuò)張主要方式是通過并購的方法。大量的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)表明，通過企業(yè)并購的方式可以顯著的提高企業(yè)規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力。企業(yè)并購的過程中，要做好各項(xiàng)管理，如果管理不到位，往往達(dá)不到企業(yè)最初并購目的。并購財(cái)務(wù)效率是影響到企業(yè)并購水平的重要方面，因此需要重點(diǎn)進(jìn)行提高企業(yè)并購財(cái)務(wù)效率水平研究。

2、企業(yè)并購財(cái)務(wù)效率研究的意義

現(xiàn)階段我國企業(yè)并購過程中，還存在一些問題需要解決，企業(yè)并購整體效率還需要進(jìn)一步提升。企業(yè)并購能否順利實(shí)現(xiàn)和企業(yè)并購管理手段、企業(yè)整體實(shí)力、市場經(jīng)濟(jì)條件有關(guān)。企業(yè)并購時(shí)間通常持續(xù)時(shí)間較長，而且會面臨多種并購管理方法選擇。企業(yè)并購財(cái)務(wù)效率直接會影響到企業(yè)的并購效益，通過合理的評價(jià)企業(yè)并購財(cái)務(wù)效率，可以有效的提高企業(yè)并購質(zhì)量。在進(jìn)行企業(yè)并購過程中，許多企業(yè)通常只關(guān)注企業(yè)并購的總體目標(biāo)，而對企業(yè)并購的財(cái)務(wù)效率關(guān)注度不高，缺乏對企業(yè)并購財(cái)務(wù)效率評價(jià)分析。通過合理企業(yè)財(cái)務(wù)效率評價(jià)，得到并購后企業(yè)的財(cái)務(wù)效率是否改善，企業(yè)并購財(cái)務(wù)效率的影響因素有哪些，通過哪些措施可以提高企業(yè)的財(cái)務(wù)并購效率。企業(yè)的財(cái)務(wù)并購效率是影響到企業(yè)并購成功與否的關(guān)鍵。通過提高企業(yè)并購財(cái)務(wù)效率，確定合理的并購程序，可以為投資者提供準(zhǔn)確的投資依據(jù)。所以需要重點(diǎn)開展提高企業(yè)并購財(cái)務(wù)效率的評價(jià)研究，為提高企業(yè)的財(cái)務(wù)并購效率奠定基礎(chǔ)。

3、提高企業(yè)并購財(cái)務(wù)效率建議

企業(yè)并購需要正確的政策作為指導(dǎo)，為企業(yè)并購財(cái)務(wù)效率的提高提供政策支持。通過對企業(yè)并購財(cái)務(wù)效率過程分析可以得到，許多企業(yè)并購都會受到政府的參加和干預(yù)，當(dāng)政府部門參加和干預(yù)后，企業(yè)并購過程會顯示出較多的政府色彩。所以作為企業(yè)并購過程的監(jiān)督和管理者，相應(yīng)的政府部分一定要擔(dān)負(fù)起自身職責(zé)來。首先，確定和制定出公平的競爭機(jī)制，制定反壟斷措施。其次，要進(jìn)行企業(yè)并購財(cái)務(wù)效率的國外資料調(diào)研，不斷的學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的管理方法和理念。結(jié)合企業(yè)的并購的實(shí)際情況，具體問題具體分析。不斷的引導(dǎo)企業(yè)的并購走向正確合理的方向。確定合理的企業(yè)并購財(cái)務(wù)管理政策，不斷的規(guī)范企業(yè)并購財(cái)務(wù)行為，提升企業(yè)并購的財(cái)務(wù)效率。通過制定合理的制度為企業(yè)并購財(cái)務(wù)效率評價(jià)提供支持，從而提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理效率?，F(xiàn)階段我國經(jīng)濟(jì)體制管理下，企業(yè)的并購并不是完全由市場來決定，一些非市場化的因素會影響到企業(yè)的并購過程。企業(yè)并購財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新還需要進(jìn)一步的提高，對于企業(yè)并購財(cái)務(wù)效率的提升措施，需要不斷地創(chuàng)新，而不是重復(fù)和復(fù)制先前的企業(yè)并購財(cái)務(wù)管理方法。企業(yè)并購財(cái)務(wù)效率提高是一個(gè)很長的過程，所以不能完全通過短期的并購方法來進(jìn)行企業(yè)的擴(kuò)張，更應(yīng)該從制度方面為企業(yè)并購財(cái)務(wù)效率提高提供保障。

如果企業(yè)為了轉(zhuǎn)型而進(jìn)行相應(yīng)的并購，企業(yè)必須進(jìn)行長期的規(guī)劃，合理安排企業(yè)的并購程序，不斷的提高企業(yè)的財(cái)務(wù)效率。由于影響到企業(yè)并購財(cái)務(wù)效率的因素較多，所以各個(gè)因素對于企業(yè)并購財(cái)務(wù)效率的影響也是各不相同。通常情況下通過轉(zhuǎn)型可以給企業(yè)更大的發(fā)展?jié)摿?，更利于企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)轉(zhuǎn)型目的就是為了企業(yè)更快的發(fā)展。但是企業(yè)并購作為企業(yè)的一種投資活動，一定會存在企業(yè)財(cái)務(wù)并購風(fēng)險(xiǎn)。通過科技進(jìn)步方式來進(jìn)行企業(yè)的轉(zhuǎn)型，不僅會給企業(yè)帶來更大發(fā)展?jié)摿?，但是也會給企業(yè)帶來相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)行企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析時(shí)，要從企業(yè)的長遠(yuǎn)來考慮，分析企業(yè)并購的潛力以及未來的發(fā)展空間，保證企業(yè)并購后，企業(yè)能夠保持長久穩(wěn)定的發(fā)展。如果企業(yè)并購存在失誤，往往會對企業(yè)造成嚴(yán)重的影響，并購前企業(yè)優(yōu)秀資產(chǎn)轉(zhuǎn)變成劣質(zhì)資產(chǎn)，這樣將會嚴(yán)重影響到企業(yè)的效益，降低企業(yè)的市場競爭力。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)是推動行業(yè)發(fā)展的先行產(chǎn)業(yè)，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的增長速度快，同時(shí)具有較大的市場發(fā)展?jié)摿屠麧櫩臻g，因此企業(yè)轉(zhuǎn)型高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)是一個(gè)較好的轉(zhuǎn)型方向。通過完善的信息公布制度，可以有效的提高企業(yè)并購的財(cái)務(wù)效率。信息公布是我國市場經(jīng)濟(jì)規(guī)范化的重要措施，企業(yè)并購過程中信息公布顯得非常重要。通過良好的信息公布制度和條例，可以更好的有效的得到企業(yè)的并購信息。利用良好的信息公布方法，可以有效地提高企業(yè)并購過程財(cái)務(wù)監(jiān)督水平，加強(qiáng)企業(yè)并購的管理力度，不斷的提高企業(yè)并購的財(cái)務(wù)效率。

4、結(jié)束語

通過并購的方式可以有效的促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，增大企業(yè)規(guī)模，提升企業(yè)管理效益。企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模方法主要通過企業(yè)內(nèi)部不斷發(fā)展和通過外部擴(kuò)張的方式來增大企業(yè)的規(guī)模兩種方式。通過企業(yè)財(cái)務(wù)并購效率的提高可以確定合理的并購程序，為投資者提供準(zhǔn)確的投資依據(jù)。企業(yè)的并購需要正確的政策作為指導(dǎo)，為企業(yè)并購提高財(cái)務(wù)效率提供政策支持支持。通過制定合理的制度為企業(yè)并購財(cái)務(wù)效率評價(jià)提供支持。如果企業(yè)為了轉(zhuǎn)型而進(jìn)行相應(yīng)的并購，必須進(jìn)行長期的規(guī)劃，合理安排企業(yè)的并購程序。通過完善的信息公布制度可以有效的提高企業(yè)并購的財(cái)務(wù)效率。通過對于提高企業(yè)的并購財(cái)務(wù)效率促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展具有積極的作用。

參考文獻(xiàn)：

[1] 孫濤.公司并購決策與有效性分析[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2006.

[2] 張秋生.企業(yè)改組、兼并與資產(chǎn)重組中的財(cái)務(wù)與會計(jì)問題研究一價(jià)值評估、融資、會計(jì)處理[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2010.

第9篇：企業(yè)并購財(cái)務(wù)問題范文

論文摘要：并購在企業(yè)發(fā)展中具有重要的作用，它是增強(qiáng)企業(yè)核心競爭能力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的有效途徑。企業(yè)要綜合考慮并購所帶來的成本和效益，否則有可能使企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境。本文分析了我國企業(yè)并購在成本方面存在的主要問題，并提出了相應(yīng)的對策。

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；成本；企業(yè)；財(cái)務(wù)

并購是資本市場中企業(yè)兼并、收購和聯(lián)合三種具體的資本經(jīng)營方式的統(tǒng)稱，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的主要途徑。我國企業(yè)并購開始于1984年的，90年代以后企業(yè)并購步入快速發(fā)展階段，無論是在規(guī)模上，還是形式上都取得了新的突破。黨的十五大以后，我國企業(yè)并購有了更強(qiáng)勁的發(fā)展。1999年9月深圳保安集團(tuán)在上海證券交易所收購了上海延中實(shí)業(yè)公司16％的流通股股票成為其股東后，又陸續(xù)出現(xiàn)了一系列的并購。隨著中國加入WTO，在中國企業(yè)逐步走進(jìn)全球一體化的進(jìn)程中，外資并購的勢頭不斷強(qiáng)勁。

現(xiàn)階段，我國企業(yè)并購的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在：企業(yè)并購的規(guī)模日益擴(kuò)大化。如廣州控股出資14億元購買沙角B電廠，實(shí)現(xiàn)了我國電力股權(quán)單項(xiàng)標(biāo)的最高金額。并購的質(zhì)量有所提高。并購動機(jī)開始趨向優(yōu)化資產(chǎn)存量結(jié)構(gòu)，并購方式向多樣化發(fā)展，并購環(huán)境也大大改善。盡管如此，我國企業(yè)并購的成功率還是相當(dāng)?shù)偷?。而從并購后的效果看?005年以前發(fā)生并購的45家上市公司的重組效果并不令人滿意，只有15％的公司在經(jīng)過成功的資產(chǎn)注入后煥然一新，20％的公司經(jīng)營一波三折，36％的公司在財(cái)務(wù)重組中很難維持，29％的公司重新陷入困境。筆者認(rèn)為，企業(yè)決策者對并購計(jì)劃不進(jìn)行必要的成本決策分析是造成不少企業(yè)并購失敗的關(guān)鍵所在。企業(yè)要想通過并購實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張，就必須對并購計(jì)劃做出正確的成本決策分析。本文擬對此問題進(jìn)行探討，以期拋磚引玉。

一、企業(yè)并購的成本構(gòu)成分析

要進(jìn)行企業(yè)并購的成本決策分析，首先應(yīng)該明確企業(yè)并購的成本構(gòu)成。分析企業(yè)并購的成本構(gòu)成應(yīng)從四個(gè)方面進(jìn)行：

1、企業(yè)并購的進(jìn)入成本

也被稱作并購?fù)瓿沙杀?，是指并購行為本身所發(fā)生的直接成本和間接成本。其中直接成本是指并購活動直接發(fā)生的成本，如現(xiàn)金收購的購買支出；在債務(wù)收購、杠桿收購等情況下，開始可能并不實(shí)際支付收購費(fèi)用，但是必須為未來的債務(wù)逐期支付本息。間接成本是指并購活動發(fā)生的各項(xiàng)間接支出，如在并購過程中發(fā)生的策劃、談判、文本制定、資產(chǎn)評估、公證、更名等費(fèi)用。

2、企業(yè)并購的整合成本

也被稱作并購協(xié)調(diào)成本，是指并購企業(yè)為使被并購企業(yè)按計(jì)劃啟動、發(fā)展生產(chǎn)所需的各項(xiàng)投資。并購的整合成本主要包括：

(1)整合改制成本

并購企業(yè)在取得被并購企業(yè)的控制權(quán)后，必然要對被并購企業(yè)進(jìn)行重組。小則調(diào)整人事結(jié)構(gòu)，改善經(jīng)營方式；大則整合經(jīng)營戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，重建銷售網(wǎng)絡(luò)。

(2)后續(xù)資金投入成本

為了實(shí)現(xiàn)并購戰(zhàn)略目標(biāo)，并購企業(yè)要向被并購企業(yè)注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)．撥入真動資金為新企業(yè)開拓市場支付市場調(diào)研費(fèi)、廣告費(fèi)等。

(3)內(nèi)部協(xié)調(diào)成本

并購后企業(yè)規(guī)?？焖贁U(kuò)張，使企業(yè)的業(yè)務(wù)活動組織協(xié)調(diào)工作更加復(fù)雜，相應(yīng)的協(xié)調(diào)成本勢必增加。

3、企業(yè)并購的退出成本

企業(yè)并購的退出成本主要是指企業(yè)在通過并購實(shí)施擴(kuò)張而出現(xiàn)擴(kuò)張不成功必須退出，或當(dāng)企業(yè)所處的競爭環(huán)境出現(xiàn)了不利的變化，需要部分或全部解除整合所發(fā)生的成本。一般來說，企業(yè)并購的力度越大，可能發(fā)生的退出成本就越高。

4、企業(yè)并購的機(jī)會成本

企業(yè)并購的機(jī)會成本是指企業(yè)為完成并購活動所發(fā)生的各項(xiàng)支出，尤其是資本性支出，相對于其他投資和收益而言的利益放棄。

二、并購成本方面存在的主要問題

企業(yè)是否進(jìn)行并購，首先取決于薺購的成本，并購成本對并購的成功與否具有決定性的作用。但目前我國企業(yè)并購在成本方面還存在諸多問題，嚴(yán)重影響了企業(yè)并購的結(jié)果。

1、并購動機(jī)非理性導(dǎo)致并購成本測算不準(zhǔn)確

由于企業(yè)并購動機(jī)的不理性，缺乏長遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮，企業(yè)為了眼前的政策優(yōu)惠或?yàn)槟骋粌?yōu)勢生產(chǎn)要素吸引，或其他某一方面利益的吸引，盲目決策，導(dǎo)致并購活動這種市場化行為的非市場化操作，為并購企業(yè)帶來了財(cái)務(wù)隱患。例如，赤峰市雙馬集團(tuán)核心企業(yè)赤峰糖廠盲目地兼并與制糖業(yè)不相關(guān)的赤峰玻璃廠、第二制酒廠、烏丹化工廠等跨行業(yè)虧損企業(yè)，組建企業(yè)集團(tuán)，并承擔(dān)債務(wù)4571萬元，注入新資金8954萬元，最終導(dǎo)致集團(tuán)負(fù)債4．3億元，負(fù)債率達(dá)95％，陷入嚴(yán)重的財(cái)務(wù)困境。

2、我國企業(yè)并購?fù)瓿沙杀臼芏喾N不利因素影響

并購?fù)瓿沙杀臼遣①彿綖楂@得目標(biāo)企業(yè)而付出的成本，并購?fù)瓿沙杀镜母叩鸵话阒苯芋w現(xiàn)了并購目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值，同時(shí)，并購?fù)瓿沙杀镜拇笮≈苯佑绊懖①彿降奈磥硗顿Y回報(bào)率。并購?fù)瓿沙杀镜拇_定是并購成功與否的關(guān)鍵。我國企業(yè)并購?fù)瓿沙杀镜拇_定往往受到多種因素的影響：

(1)交易雙方信息不對稱

確定并購價(jià)款的主要依據(jù)資料是目標(biāo)企業(yè)的年度報(bào)告、股價(jià)變動情況表和財(cái)務(wù)報(bào)表等，但被并購企業(yè)很容易為了獲得更多利益而向并購方隱瞞對自身不利的信息，甚至可能出于自身的利益而杜撰信息。

(2)評估的方法和程序

從資產(chǎn)清查程序來看，評估機(jī)構(gòu)在有限的時(shí)問內(nèi)，很難對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行徹底的清查，往往只能采取抽樣的方法，這會導(dǎo)致部分資產(chǎn)實(shí)際狀況與賬面價(jià)值不符。再加上評估方法、評估參數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)不同，也會引起評估結(jié)果存在一定的謾差。

(3)其他因素

其他影響并購?fù)瓿沙杀镜囊蛩亍１热缯块T為了某種目的而干預(yù)企業(yè)間的并購行為進(jìn)而影響并購?fù)瓿沙杀?。再如資產(chǎn)評估機(jī)構(gòu)也有可能在多方干預(yù)或自身利益驅(qū)使下，出具虛假不實(shí)的評估報(bào)告。

3、并購時(shí)對整合與營運(yùn)成本重視不足

并購得成功，并購前期過程固然重要，并購后的企業(yè)整合與營運(yùn)同樣至關(guān)重要。實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的管理、技術(shù)、文化和人才對接融合是當(dāng)前成功并購的難點(diǎn)所在。而這些整合與營運(yùn)成本往往占企業(yè)并購成本的大部分。并購后，并購方對目標(biāo)企業(yè)在經(jīng)營管理、市場建設(shè)、資源整合等方面往往還要作進(jìn)一步的整合與營運(yùn)成本投入。由于整合與營運(yùn)成本種類多、數(shù)量大，往往占企業(yè)并購成本的大部分，因而企業(yè)在并購時(shí)應(yīng)對其進(jìn)行著重考慮。

4、為企業(yè)并購服務(wù)的中介機(jī)構(gòu)欠發(fā)達(dá)

企業(yè)并購作為資本市場上的一種交易，要涉及資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、政策、法律等多方面的內(nèi)容，是一項(xiàng)專業(yè)的工作。因此需要投資銀行、并購經(jīng)紀(jì)人與顧問公司、會計(jì)師事務(wù)所、資產(chǎn)評估事務(wù)所、律師事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)協(xié)助進(jìn)行。在中國，產(chǎn)權(quán)交易中心是為企業(yè)提供信息的專門中介機(jī)構(gòu)，由于出現(xiàn)時(shí)問不長，產(chǎn)權(quán)交易過程中各項(xiàng)制約機(jī)制不健全，并且相互之間缺乏交往，因此提供的信息不完整，沒有實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化信息化。另外，我國大多數(shù)投資銀行、會計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所等也對于服務(wù)企業(yè)并購的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足，當(dāng)服務(wù)于企業(yè)并購時(shí)，它們對企業(yè)并購的設(shè)計(jì)、咨詢真正提供的幫助甚少，沒有起到作為中介機(jī)構(gòu)應(yīng)有的作用。

三、并購成本控制的對策

針對上述分析，為加強(qiáng)企業(yè)并購成本的管理，有效控制并購成本，企業(yè)在并購時(shí)應(yīng)采取下列措施：

1、企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的內(nèi)在要求進(jìn)行并購

企業(yè)在并購時(shí)，要遵循資本運(yùn)營的效益增值和效益最大化原則進(jìn)行并購，旋并購目標(biāo)具有戰(zhàn)略性、長遠(yuǎn)性，避免盲目性并購。同時(shí)，既要防止行政部門的過度干預(yù)，又要取得政府的政策支持，以保證企業(yè)并購的順利進(jìn)行，為企業(yè)擴(kuò)張后的運(yùn)營創(chuàng)造良好的環(huán)境。

2、對目標(biāo)公司進(jìn)行詳盡的審查

企業(yè)應(yīng)從相關(guān)性、互補(bǔ)性等方面分析并購雙方的優(yōu)勢與不足．其中包括資產(chǎn)質(zhì)量、財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營管理、市場銷售能力、技術(shù)潛力等方面，估計(jì)兩公司之間可能產(chǎn)生的協(xié)同價(jià)值，并以此來決定并購公司所要支付的并購成本。此外．還要確定對其它潛在收購者可能產(chǎn)生的協(xié)同價(jià)值。如果并購公司取得的協(xié)同價(jià)值小于競爭者可能取得的協(xié)同價(jià)值，則在投標(biāo)中會失敗此外．要深刻了解目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)品生命周期和其緊密相關(guān)的產(chǎn)業(yè)特征，避免進(jìn)人一個(gè)退出成本高昂的衰退陷阱中去。

3、選擇合理的并購方式，以有效降低或有負(fù)債的風(fēng)險(xiǎn)

并購方企業(yè)應(yīng)在多種并購方案中，采取有利于己方的方案，力爭降低或有負(fù)債的風(fēng)險(xiǎn)。例如，可將目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行終止清算．按企業(yè)清算的程序．清理企業(yè)資產(chǎn)和負(fù)債，并購放在收購原企業(yè)的有效資產(chǎn)后，重新注冊設(shè)立新的企業(yè)，這樣可以解決所有的歷史遺留問題。

4、聘請信譽(yù)良好的中介機(jī)構(gòu)

企業(yè)間的兼并、收購是資本市場的一種重要交割活動。需要諸如銀行、會計(jì)審計(jì)等事務(wù)所的參與。企業(yè)在并購時(shí)，對參與其中的經(jīng)紀(jì)人、會計(jì)事務(wù)所、資產(chǎn)評估事務(wù)所、律師事務(wù)所提供的資歷及相關(guān)信息，需要進(jìn)一步證實(shí)，并擴(kuò)大調(diào)查取證范圍，以保證其在企業(yè)并購中的意見客觀、公正。

5、合理編制預(yù)算，強(qiáng)化預(yù)算控制，降低并購后運(yùn)行成本