現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理制度精選(九篇)

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第1篇：現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理制度范文

摘要 財(cái)務(wù)管理體制作為我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的重要內(nèi)容，對(duì)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)建設(shè)產(chǎn)生了至關(guān)重要的作用，尤其是在現(xiàn)代企業(yè)制度的大背景下，如何完善財(cái)務(wù)管理體制成為企業(yè)生存和發(fā)展的重要指標(biāo)。筆者將從現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的地位和內(nèi)容出發(fā)，分析財(cái)務(wù)管理體制的目標(biāo)和原則，并從財(cái)務(wù)鞥先預(yù)警機(jī)制、資金管理機(jī)制、財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制以及財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置等方面重點(diǎn)闡述現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的完善措施。

關(guān)鍵詞 現(xiàn)代企業(yè) 財(cái)務(wù)管理 制度建設(shè)

一、現(xiàn)代企業(yè)制度下財(cái)務(wù)管理體制的概述

1.財(cái)務(wù)管理體制的地位

財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算共同構(gòu)成了企業(yè)財(cái)務(wù)的兩大板塊，對(duì)于企業(yè)的運(yùn)行有著深遠(yuǎn)的影響。會(huì)計(jì)的重點(diǎn)在于對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)、資金等進(jìn)行核算，而財(cái)務(wù)則是通過一系列手段對(duì)企業(yè)的籌資、投資等方面做相應(yīng)的規(guī)劃。所以說，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)運(yùn)行的主線，它是企業(yè)發(fā)展的導(dǎo)航燈。財(cái)務(wù)管理一般發(fā)生在資金使用之前，借助儀器或者是高素質(zhì)人才對(duì)市場(chǎng)以及內(nèi)部環(huán)境做相應(yīng)的分析，再?zèng)Q定企業(yè)的投資方向和未來的主路線。

2.財(cái)務(wù)管理體制的內(nèi)容

在現(xiàn)代企業(yè)中，由于生產(chǎn)的需要，財(cái)務(wù)管理體制的內(nèi)容不僅包括資金的管理，還涵蓋了企業(yè)中設(shè)備的管理以及為減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，降低運(yùn)行成本的風(fēng)險(xiǎn)管理。所以說，現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容被進(jìn)一步擴(kuò)大。以往的企業(yè)財(cái)務(wù)管理一般由審計(jì)部門完成，由于增加了新的內(nèi)容，則需要更多的人力資源來對(duì)企業(yè)的資金和設(shè)備進(jìn)行整合和調(diào)解，以獲得企業(yè)的正常運(yùn)行，而多方面的企業(yè)財(cái)務(wù)管理同時(shí)也是適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)體制的市場(chǎng)化需要，適合自然生產(chǎn)和發(fā)展的規(guī)律。

二、現(xiàn)代企業(yè)制度下財(cái)務(wù)管理體制的目標(biāo)和原則

1.財(cái)務(wù)管理體制的目標(biāo)

企業(yè)的主要任務(wù)是生產(chǎn)，而生產(chǎn)的目的是通過產(chǎn)品的出售來獲得更多的利益，換句話說，企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的根本目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)效益的最大化。當(dāng)然，總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不是一步到位的，它需要以各個(gè)具體的分目標(biāo)作為基石。而現(xiàn)代企業(yè)中財(cái)務(wù)管理體制的具體目標(biāo)則根據(jù)企業(yè)性質(zhì)的不同，有很多分類，如建立和完善財(cái)務(wù)規(guī)章制度，編制正確的現(xiàn)金流量表、損益表以及資產(chǎn)負(fù)債表，加強(qiáng)企業(yè)核算的內(nèi)容，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，優(yōu)化企業(yè)的資源配置等?？梢哉f，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體制大同小異，總體可以歸納為開源節(jié)流，節(jié)約成本等方面。

2.財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)遵循的原則

原則是企業(yè)運(yùn)行的綱領(lǐng)性文件，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具有指導(dǎo)性意義。企業(yè)的原則反映了企業(yè)的風(fēng)氣以及影響力。就目前而言，企業(yè)原則的含義被進(jìn)一步擴(kuò)大，除了可持續(xù)性發(fā)展、安全生產(chǎn)等常規(guī)性原則之外，根據(jù)部門分工的差異性，各部門的原則也有所不同。財(cái)務(wù)管理體制中應(yīng)該遵循的原則主要有現(xiàn)金流原則。合理配比原則、貨幣時(shí)間價(jià)值原則等。

三、完善現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的措施

1.建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制是降低企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵所在，在現(xiàn)有的技術(shù)條件下，通過數(shù)據(jù)的分析，市場(chǎng)的獲取以及為未來的預(yù)測(cè)，借助先進(jìn)的數(shù)據(jù)分析儀器，完全有可能將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。所以，企業(yè)需要集合高技術(shù)人才，對(duì)本企業(yè)的財(cái)務(wù)做一個(gè)系統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)和分析，針對(duì)企業(yè)中存在的漏洞，對(duì)于企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中可能出現(xiàn)的情況，做好相應(yīng)的預(yù)防機(jī)制，將損失降低到最小，做到事前控制；企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中不可避免地出現(xiàn)問題，此時(shí)需要啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，將預(yù)測(cè)的問題和實(shí)際問題做相應(yīng)的比較，根據(jù)實(shí)際情況處理，做到事中控制；當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)過后，企業(yè)應(yīng)該引以為戒，并將其作為一種經(jīng)驗(yàn)，避免再次發(fā)生，做到事后控制。

2.健全資金管理機(jī)制

資金是企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的命脈，資金運(yùn)轉(zhuǎn)的有效性是衡量企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的重要指標(biāo)。企業(yè)要想獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，就必須以資金管理為中心，在保值的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步增值。所以，現(xiàn)代企業(yè)在財(cái)務(wù)管理體制確立時(shí)，首先考慮企業(yè)資金的運(yùn)轉(zhuǎn)，將資金運(yùn)轉(zhuǎn)放在首要的位置。為此，企業(yè)不妨建立資金保障機(jī)制，在取得基礎(chǔ)利潤(rùn)的前提下，通過資金管理方案的調(diào)整，進(jìn)一步完善資金使用的約束機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

3.注重財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制

實(shí)踐證明，良好的激勵(lì)機(jī)制能夠大力激發(fā)工作人員的積極性，充分調(diào)動(dòng)人們工作的熱情，將工作狀態(tài)調(diào)整到最佳，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的收益。然而，激勵(lì)機(jī)制的建立不是憑空產(chǎn)生的，而是在各項(xiàng)數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，通過各方面的比較，在公正和公平的前提下對(duì)企業(yè)重要部門以及骨干精英的績(jī)效做一個(gè)綜合性的評(píng)價(jià)，再以適當(dāng)?shù)奈镔Y獎(jiǎng)勵(lì)作為良好績(jī)效成果的報(bào)酬。在此過程中，可以充分發(fā)揮人員的工作熱情，并且通過合理的分析，為企業(yè)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，合理配置人力資源，在成本上也有一定的節(jié)約。

4.完善財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)

財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)決定了企業(yè)財(cái)務(wù)的運(yùn)行，而企業(yè)財(cái)務(wù)的運(yùn)行又是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在。所以，完善企業(yè)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)能夠?qū)ΜF(xiàn)代財(cái)務(wù)管理制度起到良好的保障作用。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)應(yīng)該適時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)，在此機(jī)構(gòu)中保留足夠的精英，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)降低風(fēng)險(xiǎn)。機(jī)構(gòu)的設(shè)立應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的具體情況而定，如財(cái)務(wù)組織在企業(yè)中的地位、作用以及具體的職能等。

小結(jié)：在日益競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)大浪潮下，企業(yè)既要保持現(xiàn)有的生產(chǎn)力，又需要在此基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新，那么就必須完善財(cái)務(wù)管理體制。良好的財(cái)務(wù)管理體制能夠幫助企業(yè)在建立內(nèi)部管理控制的同時(shí)，贏得更多的市場(chǎng)份額，從而擁有更廣闊的發(fā)展空間。

參考文獻(xiàn)：

[1]冀琳.淺析現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的建設(shè).黨政干部論壇.2010（03）.

[2]魏海麗.中小型企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問題及對(duì)策.決策探索.2011（09）.

第2篇：現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理制度范文

然而，現(xiàn)代企業(yè)制度下，出現(xiàn)了企業(yè)的所有者與經(jīng)營(yíng)者二重化的現(xiàn)象 其一，企業(yè)歸屬主體是它的出資者――股東；其二，企業(yè)資產(chǎn)由經(jīng)營(yíng)者掌握和運(yùn)用，經(jīng)營(yíng)者成為企業(yè)的占有主體，是企業(yè)意思的直接表達(dá)者。這直接導(dǎo)致其在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上必然存在著差異：出資者所關(guān)心的是資本的安全和增值以及企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，追求股東財(cái)富最大化；經(jīng)營(yíng)者關(guān)心的則是怎樣才能獲取更高的報(bào)酬。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方與被方(出資者)的利益沖突就在所難免。沖突的存在，使股東有必要對(duì)經(jīng)營(yíng)者管理活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，這就勢(shì)必要發(fā)生成本，進(jìn)而影響股東財(cái)富最大化的實(shí)現(xiàn)。如何實(shí)現(xiàn)出資者利益與經(jīng)營(yíng)者利益的協(xié)調(diào)一致，是現(xiàn)代企業(yè)制度下財(cái)務(wù)管理要考慮的首要問題。經(jīng)過歷史的理性選擇，EVA最大化作為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)成為解決這一問題的較好方案。

一、EVA是現(xiàn)代企業(yè)管理的新理念

EVA是英文Economoc Value Added的縮寫，即經(jīng)濟(jì)增加值，它是指一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)稅后經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)與投入資本(債務(wù)和股本)成本的差額，是所有成本被扣除后的剩余收入，反映的是企業(yè)一定時(shí)期的經(jīng)濟(jì)意義而非會(huì)計(jì)意義上的利潤(rùn)，即超出資本機(jī)會(huì)成本的利潤(rùn)。公式如下

EVA=企業(yè)的稅后經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)－凈資本加權(quán)平均成本率×平均投入資本。

其中 資本加權(quán)平均成本率是根據(jù)債務(wù)資本成本率和股權(quán)資本成本率加權(quán)平均計(jì)算求得，而股權(quán)資本成本率是運(yùn)用資本資產(chǎn)定價(jià)模型計(jì)算出來的，其計(jì)算公式為：

股權(quán)資本成本率=無風(fēng)險(xiǎn)收益率+β系數(shù)×(股本市場(chǎng)預(yù)期收益率一無風(fēng)險(xiǎn)收益率)。

β系數(shù)是用來衡量個(gè)別股票受包括股市價(jià)格變動(dòng)在內(nèi)的整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響程度的指標(biāo)。

EVA理論淵源出自于諾貝爾獎(jiǎng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家默頓米勒和弗蘭科莫迪利亞尼1958年至1961年關(guān)于資本資產(chǎn)定價(jià)模型的一系列論文，20世紀(jì)90年代中期以后逐漸在國(guó)外獲得廣泛應(yīng)用，成為現(xiàn)代公司財(cái)務(wù)體系的核心組成部分。

目前，EVA作為一種在目標(biāo)設(shè)置、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、管理者激勵(lì)等方面有高度統(tǒng)一性的方法，已應(yīng)用于全球400多家跨國(guó)公司管理活動(dòng)中，它們包括可口可樂、西門子、索尼，美國(guó)郵政總署、新加坡航空公司等；同時(shí)，作為一種較為有效的價(jià)值評(píng)估方法，EVA已經(jīng)逐漸成為像高盛、JP摩根等著名投資銀行分析公司價(jià)值的基本工具之一。

EVA制度全面貫徹實(shí)施將使公司的企業(yè)文化發(fā)生深遠(yuǎn)變化。EVA體系建立了如下的經(jīng)營(yíng)理念：企業(yè)利用現(xiàn)有資源創(chuàng)造的財(cái)富只有超過資源占用的機(jī)會(huì)成本時(shí)才會(huì)產(chǎn)生財(cái)富增值。EVA財(cái)務(wù)管理制度和激勵(lì)報(bào)償制度統(tǒng)一了企業(yè)內(nèi)部員工的工作動(dòng)機(jī)和利益基礎(chǔ)，為企業(yè)決策部門與運(yùn)營(yíng)部門之間以及各職能部門之間提供了相互交流的渠道。由于EVA的評(píng)價(jià)與各個(gè)部門的工作均存在利益關(guān)系，所以EAV制度的實(shí)行將會(huì)影響到每一個(gè)員工的工作環(huán)境，進(jìn)而導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀念的變化。

二、EVA作為現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的優(yōu)勢(shì)

(一)EVA是能將所有者與經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理目標(biāo)緊密銜接的一條紐帶。采用以EVA為基礎(chǔ)的激勵(lì)計(jì)劃，主要是根據(jù)EVA的增長(zhǎng)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，使經(jīng)營(yíng)者在想盡辦法提高資本運(yùn)營(yíng)管理能力的同時(shí)，必須提高融資效率，因?yàn)槠髽I(yè)的所有資源都是有代價(jià)的。在EVA系統(tǒng)下，為解決傳統(tǒng)獎(jiǎng)金計(jì)劃易導(dǎo)致的盈余操縱和投資短期化行為，EVA設(shè)置了其獨(dú)特的激勵(lì)系統(tǒng)――“獎(jiǎng)金賬戶”。其做法是，將獎(jiǎng)金計(jì)酬與獎(jiǎng)金支付分隔開來：根據(jù)EVA計(jì)算的當(dāng)期獎(jiǎng)金計(jì)入經(jīng)理的獎(jiǎng)金賬戶，本期獎(jiǎng)金的支付按即期初余額加上本期應(yīng)付獎(jiǎng)金之和的一定比例支付，其期末余額逐次結(jié)轉(zhuǎn)下期。對(duì)于股東而言，EVA開發(fā)了企業(yè)四個(gè)方面的潛能：提高效率、降低成本、減少浪費(fèi)、節(jié)省稅賦，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富，使經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)增加?？梢姡珽VA有利于將經(jīng)營(yíng)者利益與股東利益協(xié)調(diào)一致，維護(hù)股東權(quán)益，EVA最大化的實(shí)質(zhì)就是權(quán)衡了經(jīng)營(yíng)者利益下的股東財(cái)富最大化。

(二)EVA體系考慮了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全部資本成本。現(xiàn)行的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)只確認(rèn)和計(jì)量債務(wù)資本的成本，而對(duì)于股權(quán)資本成本則作為收益分派處理，它使資本的使用者――企業(yè)經(jīng)營(yíng)者形成“免費(fèi)資本”的幻覺，誤認(rèn)為權(quán)益資本是一種免費(fèi)資本，可以不計(jì)成本，隨心所欲地使用，結(jié)果造成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者根本不重視資本的有效使用，容易造成股權(quán)資本的極大浪費(fèi)。而以EVA最大化作為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，考慮的是所用資本的機(jī)會(huì)成本，企業(yè)擁有的每一項(xiàng)資產(chǎn)都存在機(jī)會(huì)成本，從而促使經(jīng)營(yíng)者提高資金的運(yùn)營(yíng)效果，更好地維護(hù)投資者的利益。

(三)考慮了風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的關(guān)系。權(quán)益資本的加權(quán)平均成本率是投資者基于對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)而作出的判斷，因此資本加權(quán)平均成本率大小是由風(fēng)險(xiǎn)大小決定的，從理論上說，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)大時(shí)，資本加權(quán)平均成本率就大；當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)小時(shí)，資本加權(quán)平均成本率就小。從財(cái)務(wù)管理假設(shè)又可知，報(bào)酬與風(fēng)險(xiǎn)是同向的，報(bào)酬的增加是以企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的增加為代價(jià)的。從EVA的公式中可以看出，資本加權(quán)平均成本率與EVA成反比，而作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)與EVA成正比，因此，只有在風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬達(dá)到某種均衡時(shí)，EAV才能達(dá)到最大。

三、EVA實(shí)施中存在的問題

雖然EAV體系已經(jīng)被諸如可口可樂、西門子等世界上許多大公司所采用，在中國(guó)，青島啤酒、東風(fēng)汽車等企業(yè)也相繼采用了EVA管理系統(tǒng)，但是EVA在中國(guó)推廣則是一個(gè)復(fù)雜艱辛的過程，EVA實(shí)施過程中還存在以下問題

(一)實(shí)施過程中夸大了EVA系統(tǒng)在整個(gè)企業(yè)管理中的作用。EVA支持者認(rèn)為，EVA財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，是一種戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，具有前瞻性，能夠指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)決策。實(shí)際上EVA財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)對(duì)戰(zhàn)略的指導(dǎo)原則體現(xiàn)如下：1．增加那些已經(jīng)投資于經(jīng)營(yíng)之中的資產(chǎn)的收益；2．在收益大于成本的情況下，追加資本投資，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)；3．停止投資于那些收益低于標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目，并從這些項(xiàng)目中抽回資金。不難看出，EVA指導(dǎo)的這些戰(zhàn)略還只是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，在一定程度上它們僅能揭示業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)動(dòng)因，而對(duì)非財(cái)務(wù)資本重視不夠，也無法提供諸如產(chǎn)品、員工，創(chuàng)新等方面的信息。

(二)EVA系統(tǒng)注重調(diào)動(dòng)經(jīng)理層的積極性，對(duì)普通員工激勵(lì)不夠。從理論上講，EAV系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)在于，即使在經(jīng)理和員工并不是企業(yè)真正的所有者情況下，也試圖在一個(gè)高度分權(quán)化的管理系統(tǒng)下“模擬”所有者的思維和回報(bào)方式，以便使得經(jīng)理與員工樂于工作，采取和股東

一樣的思維行事，像股東一樣承擔(dān)企業(yè)最終成敗的風(fēng)險(xiǎn)。EVA指標(biāo)作為綜合性財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，財(cái)務(wù)責(zé)任很難分解到基層的普通員工，難以反映員工的貢獻(xiàn)。該管理模式主要是通過針對(duì)經(jīng)理層的EVA獎(jiǎng)金計(jì)劃的實(shí)施來完成的，從這個(gè)意義上來說，EVA更加適用于公司高層和部門經(jīng)理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。

(三)計(jì)算EVA時(shí)存在的技術(shù)問題。思騰思特公司在國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則基礎(chǔ)上調(diào)整了160多個(gè)項(xiàng)目才得出了EVA指標(biāo)。企業(yè)在實(shí)際操作中如果調(diào)整這么多的項(xiàng)目，其一會(huì)大幅度增加財(cái)務(wù)成本，其二在調(diào)整過程中難免發(fā)生一些失誤。但是如果不進(jìn)行較為細(xì)致的調(diào)整，又會(huì)影響EVA的精確度。

會(huì)計(jì)信息失真問題在我國(guó)企業(yè)中普遍存在，尤其是國(guó)有企業(yè)面臨業(yè)績(jī)考核壓力，上市公司面臨信息公開披露及配股，增發(fā)新股業(yè)績(jī)要求的時(shí)候，企業(yè)往往采用調(diào)整會(huì)計(jì)政策，債務(wù)重組、資產(chǎn)重組、獲得政府稅收優(yōu)惠、利潤(rùn)補(bǔ)貼等手段來粉飾會(huì)計(jì)報(bào)表。企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針缺乏連續(xù)性，會(huì)計(jì)信息失真等因素，使得EVA的計(jì)算難免產(chǎn)生誤差。

四、如何運(yùn)用EVA進(jìn)行管理活動(dòng)

相對(duì)于傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，EVA理論強(qiáng)調(diào)了資本使用的成本代價(jià)，重視對(duì)企業(yè)管理者積極性的調(diào)動(dòng)和內(nèi)部人控制問題的解決，對(duì)于完善我國(guó)的公司治理結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)管理效率具有重要價(jià)值。但是，EVA理論的成功，必須有與之相匹配的成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度和商業(yè)運(yùn)作環(huán)境，這也正是處于發(fā)展中的中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需要逐步建立的。沒有與之相匹配的制度環(huán)境和公司治理機(jī)制，EVA的應(yīng)用效果必將大打折扣。作為一種先進(jìn)的企業(yè)管理和績(jī)效評(píng)價(jià)理論，EVA管理體系比我國(guó)市場(chǎng)環(huán)境超前了一步。在目前的市場(chǎng)環(huán)境下，應(yīng)用EVA理論對(duì)我國(guó)公司進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估時(shí)，應(yīng)采取積極探討、穩(wěn)步推進(jìn)的態(tài)度。

(一)EVA的實(shí)施應(yīng)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。作為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，必須同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，根據(jù)市場(chǎng)需求、顧客導(dǎo)向以及企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。然后以戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)運(yùn)作，制定企業(yè)具體運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，并將其細(xì)化與量化，以體現(xiàn)出企業(yè)多方面的動(dòng)因要素。同時(shí)，考慮企業(yè)的創(chuàng)新能力，核心競(jìng)爭(zhēng)力和人力資源等基本要素，制定企業(yè)全面計(jì)劃。最后，通過計(jì)算EVA指標(biāo)，衡量不同產(chǎn)品對(duì)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造情況，確定企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，并據(jù)此修正企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第3篇：現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理制度范文

1.建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)特點(diǎn)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理體制。由于現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)化、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，企業(yè)總機(jī)構(gòu)必須妥善處理好與下屬分支機(jī)構(gòu)之間的財(cái)務(wù)管理關(guān)系。處理好統(tǒng)一性與自主性的關(guān)系，集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，做到既能靈活地集中財(cái)力，保證生產(chǎn)重點(diǎn)需要，使資金得到有效使用，又有利于調(diào)動(dòng)下屬分支機(jī)構(gòu)的積極性。使其在保證完成總機(jī)構(gòu)下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)任務(wù)的基礎(chǔ)上，有一定的自主權(quán)，享受相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)權(quán)益并承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。由于現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍廣、分支機(jī)構(gòu)多、物資流量和資金流量大，企業(yè)必須從商品經(jīng)營(yíng)為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐再Y本經(jīng)營(yíng)為主?？倷C(jī)構(gòu)應(yīng)成為投資中心和分配中心。分支機(jī)構(gòu)成為成本中心和利潤(rùn)中心。要適當(dāng)劃分各級(jí)管理權(quán)限，費(fèi)用計(jì)劃管理，資金有償使用。以資本增值最大化為目標(biāo)，為股東或投資者謀求最大的回報(bào)。

（1）適當(dāng)集中財(cái)權(quán)，強(qiáng)化管理。資金調(diào)度權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、投資權(quán)、收益分配權(quán)、財(cái)力人員的任免權(quán)要集中總機(jī)構(gòu)，各分支機(jī)構(gòu)只有經(jīng)營(yíng)權(quán)，實(shí)現(xiàn)由分權(quán)型管理向集權(quán)型管理的根本轉(zhuǎn)變。同時(shí)，縮小管理半徑，盡量少設(shè)三級(jí)或以下的分公司，減少管理層次，有利于適當(dāng)集中財(cái)權(quán)，實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)控。

（2）健全內(nèi)部機(jī)制，強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)管。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的中心，因此必須保證財(cái)務(wù)管理的權(quán)威地位。財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置要科學(xué)，財(cái)力管理制度要健全統(tǒng)一，執(zhí)行要有剛性，檢查、監(jiān)管要到位。設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心，以便有效融通資金和加強(qiáng)監(jiān)控。實(shí)行公司內(nèi)部財(cái)務(wù)信息聯(lián)網(wǎng)，提高財(cái)務(wù)監(jiān)控質(zhì)量。

（3）實(shí)行目標(biāo)管理，健全激勵(lì)機(jī)制。目標(biāo)管理是一種以考核最終成果為核心的現(xiàn)代管理方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬分公司的績(jī)效評(píng)價(jià)與控制，是最理想的激勵(lì)方式，對(duì)調(diào)動(dòng)下屬分公司的經(jīng)營(yíng)和管理的積極性來說，是一種強(qiáng)制約束機(jī)制。

（4）統(tǒng)一采購物資。實(shí)行類似政府采購制度的統(tǒng)一采購制度，以利降低采購成本，減少倉儲(chǔ)費(fèi)用，加速資金周轉(zhuǎn)。

2.建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)特點(diǎn)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)組織機(jī)構(gòu)。國(guó)際上企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)組織機(jī)構(gòu)分為三種類型：

（1）超脫型。即在董事長(zhǎng)下設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，分管企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)。這種機(jī)構(gòu)體現(xiàn)了董事會(huì)的授權(quán)，又有利于充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的地位和作用，有效地維護(hù)股東或投資者的權(quán)益。

（2）專家型。即在總經(jīng)理下設(shè)與副總經(jīng)理平行的總會(huì)計(jì)師，負(fù)責(zé)分管企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作。目前我國(guó)企業(yè)大多采用這種設(shè)置。這種機(jī)構(gòu)充分體現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理的專業(yè)性和決策中專家意見的權(quán)威性。

（3）分權(quán)型。即在總經(jīng)理下設(shè)負(fù)責(zé)企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的副總經(jīng)理。這在美國(guó)的企業(yè)中比較常見。在這種機(jī)構(gòu)中，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的高層主管都擁有財(cái)務(wù)副經(jīng)理的頭銜。直接向總經(jīng)理報(bào)告財(cái)務(wù)情況。

就我國(guó)企業(yè)來說，股份制企業(yè)可以實(shí)行第一種超脫型，而實(shí)行公司制的企業(yè)實(shí)行第二種專家型比較適合我國(guó)的情況。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)還是不必分設(shè)為好，更有利于講求效率。

3.建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)特點(diǎn)的會(huì)計(jì)管理體系。根據(jù)我國(guó)企業(yè)的會(huì)計(jì)實(shí)踐和現(xiàn)代企業(yè)的要求，企業(yè)會(huì)計(jì)管理體系應(yīng)該分為一般會(huì)計(jì)，責(zé)任會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)三個(gè)層次。

（1）一般會(huì)計(jì)。即傳統(tǒng)意義上的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，它按照《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》和《具體會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》及有關(guān)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度的要求，處理企業(yè)各類賬目，按時(shí)向稅務(wù)部門與社會(huì)保險(xiǎn)等部門交納稅費(fèi)。一般會(huì)計(jì)是企業(yè)會(huì)計(jì)管理體系的基礎(chǔ)，它完整地記錄企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的收支情況，并通過分類賬、損益表、利潤(rùn)分配表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表等向外報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)告，為企業(yè)的管理層財(cái)務(wù)分析與決策提供可靠的財(cái)務(wù)信息，同時(shí)提供投資者（國(guó)家）和股東作為投資的參考。

（2）責(zé)任會(huì)計(jì)。在西方現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)中，責(zé)任會(huì)計(jì)是其重要組成部分。它的產(chǎn)生，主要是通過解決企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)管理上責(zé)任不清的問題，以提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。

二戰(zhàn)以后，特別是60年代以后，隨著社會(huì)化程度的進(jìn)一步提高，競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，許多大公司對(duì)內(nèi)推行了分權(quán)管理，事業(yè)部制應(yīng)運(yùn)而生。對(duì)事業(yè)部制的管理控制，在會(huì)計(jì)方面主要就是依靠責(zé)任會(huì)計(jì)。事業(yè)部制的核算、控制、考核等，無一不是采取責(zé)任會(huì)計(jì)的方法進(jìn)行的。在我國(guó)，特別是改革開放以后，隨著企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的普遍推行，如目標(biāo)管理、指標(biāo)層層分解與考核、廠內(nèi)銀行結(jié)算等，豐富了我國(guó)責(zé)任會(huì)計(jì)的內(nèi)容。

在現(xiàn)代企業(yè)中，由于其集團(tuán)化、跨地區(qū)、分支機(jī)構(gòu)多的特點(diǎn)，而對(duì)外又面臨著越來越激烈，越來越殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，迫使企業(yè)內(nèi)部的管理進(jìn)一步向縱深發(fā)展。責(zé)任會(huì)計(jì)和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的緊密結(jié)合，使會(huì)計(jì)控制的職能大大加強(qiáng)，會(huì)計(jì)信息的適時(shí)反饋?zhàn)饔贸浞职l(fā)揮。這是現(xiàn)代企業(yè)的必然選擇。責(zé)任會(huì)計(jì)是企業(yè)內(nèi)部管理控制會(huì)計(jì)，主要利用價(jià)值形式，通過建立各級(jí)責(zé)任中心、目標(biāo)管理、差異分析、責(zé)任轉(zhuǎn)賬、編制責(zé)任報(bào)告和責(zé)任報(bào)表等方法，對(duì)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中的耗費(fèi)、占用和成果進(jìn)行核算和監(jiān)督。它通過集中管理，反映、核算、控制和考核企業(yè)內(nèi)部各級(jí)各單位的價(jià)值運(yùn)動(dòng)，并且與班組經(jīng)濟(jì)核算相結(jié)合，與各級(jí)管理人員的經(jīng)濟(jì)責(zé)任掛鉤，使企業(yè)內(nèi)部做到責(zé)、權(quán)、利結(jié)合，真正解決吃“大鍋飯”的問題，從而達(dá)到企業(yè)管理目標(biāo)優(yōu)化的目的。企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和責(zé)任會(huì)計(jì)密不可分，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制必須建立在科學(xué)的責(zé)任會(huì)計(jì)基礎(chǔ)上，企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的建立，鞏固和不斷完善有賴于責(zé)任會(huì)計(jì)的進(jìn)一步參與，沒有責(zé)任會(huì)計(jì)，就不會(huì)有真正的企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。通過責(zé)任會(huì)計(jì)和企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的結(jié)合，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各層次、多層次責(zé)任管理，建立不同種類的責(zé)任中心并對(duì)各級(jí)責(zé)任資金、責(zé)任成本、責(zé)任效益進(jìn)行核算、控制、分析，使會(huì)計(jì)管理真正深入到企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理中去，有利于推動(dòng)企業(yè)管理向縱深化、科學(xué)化發(fā)展。實(shí)踐證明，在現(xiàn)代企業(yè)中，將責(zé)任會(huì)計(jì)作為一門獨(dú)立的會(huì)計(jì)學(xué)科，從管理會(huì)計(jì)中獨(dú)立出來，不僅很有必要，而且有利于推動(dòng)我國(guó)責(zé)任會(huì)計(jì)的理論研究和實(shí)踐的深化。

第4篇：現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理制度范文

一、現(xiàn)代企業(yè)制度下的財(cái)務(wù)環(huán)境

山西四建集團(tuán)有限公司是于1995年，由原山西省第四建筑工程公司按照《公司法》及現(xiàn)代企業(yè)制度的要求整體改制而成的二次投資主體的有限責(zé)任公司。

企業(yè)改革的根本目的在于實(shí)現(xiàn)“政企分開，產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)責(zé)明確，管理科學(xué)”的要求，從而使企業(yè)成為真正意義上的“自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，自我約束，自我發(fā)展”的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體。

產(chǎn)權(quán)制度改革，其目的是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)明晰、促進(jìn)投資主體多元化和資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)機(jī)制和體制的科學(xué)性、有效性，使經(jīng)營(yíng)管理達(dá)到責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一和落實(shí)。

改革的目的是發(fā)展，改革的重點(diǎn)在于祛除企業(yè)運(yùn)行過程中不適應(yīng)發(fā)展的環(huán)節(jié)和因素，而作為企業(yè)管理中心地位的財(cái)務(wù)管理的改革則尤為關(guān)鍵。因?yàn)槠髽I(yè)改革的任何一項(xiàng)舉動(dòng)必然引起財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算的變革，必須以積極的、創(chuàng)新的思維去迎接變化了的市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)體制機(jī)制的挑戰(zhàn)。

二、回顧十年來企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐，筆者認(rèn)為，企業(yè)財(cái)務(wù)管理始終圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理大戰(zhàn)略進(jìn)行，是實(shí)現(xiàn)管理科學(xué)和企業(yè)良性發(fā)展的保障

這也得到了上級(jí)主管部門的肯定。集團(tuán)公司財(cái)審部多年被建設(shè)廳評(píng)為財(cái)務(wù)管理先進(jìn)單位；2003年在全省“會(huì)計(jì)呼喚誠信”活動(dòng)中被總公司及省企工委評(píng)為綜合第一名；被財(cái)政廳評(píng)為會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作管理先進(jìn)單位。在2005年紀(jì)念《會(huì)計(jì)法》二十周年優(yōu)秀財(cái)會(huì)單位和人員評(píng)選活動(dòng)中，山西四建財(cái)審部被評(píng)為先進(jìn)單位，總會(huì)計(jì)師及部長(zhǎng)均被評(píng)為優(yōu)秀個(gè)人；值得一提的是，在全省2003年――2004年度會(huì)計(jì)工作者評(píng)比活動(dòng)中，總會(huì)計(jì)師被評(píng)為山西省杰出會(huì)計(jì)工作者（全省共20名）。在山西建工系統(tǒng)，山西四建的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，無論從人員素質(zhì)、工作業(yè)績(jī)、管理模式還是在企業(yè)管理中發(fā)揮的作用，應(yīng)該說是一流的水平。這當(dāng)然靠四建集團(tuán)公司有一個(gè)團(tuán)結(jié)戰(zhàn)斗的領(lǐng)導(dǎo)班子；靠集團(tuán)公司團(tuán)結(jié)向上，銳意進(jìn)取的成長(zhǎng)環(huán)境；靠廣大財(cái)會(huì)人員無私奉獻(xiàn)、積極向上的精神。

（一）建立健全集中與分散相結(jié)合的資金運(yùn)作體系

1.成立資金管理中心，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)使用資金

（1）取消分公司的社會(huì)銀行賬戶，要求所有的以山西四建名義簽訂合同的資金收付均通過中心辦理。

（2）內(nèi)部資金運(yùn)作可通過中心內(nèi)部銀行票據(jù)辦理。

（3）中心定位為單獨(dú)核算的經(jīng)營(yíng)實(shí)體、金融機(jī)構(gòu)、管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)內(nèi)源性融資及外源性融資，管理擔(dān)保及銀行借款，向社會(huì)融資，掌控資金收付、杜絕體外循環(huán)，向內(nèi)部單位貸款，利息及費(fèi)用核算，執(zhí)行集團(tuán)公司投資政策及業(yè)務(wù)辦理。

2.制定針對(duì)項(xiàng)目，尤其是外埠項(xiàng)目資金管理操作程序

用以監(jiān)管資金的規(guī)范運(yùn)行，落實(shí)資金管理責(zé)任制度，提高資金使用效率，杜絕體外循環(huán)。

3.實(shí)行企業(yè)資金授權(quán)審批制度，啟動(dòng)企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度的實(shí)施

（1）集團(tuán)公司本部：

一是實(shí)行總經(jīng)理授權(quán)總會(huì)計(jì)師終極審批，支付原始憑證上至少有包括經(jīng)辦人在內(nèi)的三人簽審制度，重點(diǎn)控制的支出要包括主管領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的四人審批。

二是大額資金支付需集體決策，實(shí)行聯(lián)批會(huì)審制度。

三是業(yè)務(wù)招待費(fèi)實(shí)行由總經(jīng)理“一支筆”審批制度。

（2）所屬分公司經(jīng)理受法人委托作為資金支配主體，對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作資金，無論采取何種經(jīng)營(yíng)模式均要管住進(jìn)口、控制出口。具體操作是：項(xiàng)目每筆收款必須進(jìn)集團(tuán)公司銀行賬戶，由派出項(xiàng)目的財(cái)務(wù)人員辦理，限制非財(cái)務(wù)人員接觸貨幣資金的收付；杜絕項(xiàng)目管理人員私打白條，從業(yè)主方收款；杜絕項(xiàng)目人員從業(yè)主方直接支付任何款項(xiàng)（特殊情況報(bào)批集團(tuán)公司同意）；杜絕項(xiàng)目私購內(nèi)部收據(jù)，私蓋項(xiàng)目技術(shù)專用章收款，搞體外循環(huán)。

要求項(xiàng)目回款后，要在公司與分公司之間進(jìn)行一級(jí)支配，分公司留用部分在分公司與項(xiàng)目間進(jìn)行二級(jí)支配。項(xiàng)目留用部分要列出支款計(jì)劃，報(bào)分公司由分公司各相關(guān)職能部門評(píng)審確認(rèn)后，分公司經(jīng)理審批同意方可辦理支付。

（3）所屬子公司財(cái)務(wù)管理：

一是集團(tuán)公司派出財(cái)務(wù)人員，負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)管理及會(huì)計(jì)核算。

二是子公司具有獨(dú)立的銀行賬戶和納稅登記，獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。

三是子公司法人代表獨(dú)立審批制度。

四是子公司按月報(bào)送會(huì)計(jì)報(bào)表。

4.積極探索和啟動(dòng)網(wǎng)絡(luò)銀行收付、網(wǎng)上審批手段，財(cái)務(wù)信息聯(lián)網(wǎng)，加大信息控制，提高效率

5.通過非貨幣易、債權(quán)債務(wù)整合、三角轉(zhuǎn)賬、債務(wù)重組等手段，充分實(shí)現(xiàn)內(nèi)源性資源的有效利用，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，擴(kuò)展融資空間，嘗試資本運(yùn)營(yíng)

6.體會(huì)

（1）資金的積聚可以提高使用效率，節(jié)約資金成本，減少資源浪費(fèi)和資金流失。

（2）通過資金集中，達(dá)到資本聚合，一方面發(fā)揮了集團(tuán)公司對(duì)內(nèi)部單位金融支持的作用和調(diào)劑余款的作用；另一方面，可以配套集團(tuán)公司投資中心的作用發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)資本聚合，可以集中優(yōu)勢(shì)，做優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)、規(guī)模較大的重點(diǎn)項(xiàng)目。

（3）可在市場(chǎng)開發(fā)和項(xiàng)目決策上有所作為。對(duì)成長(zhǎng)型項(xiàng)目，善于抓住時(shí)機(jī)果斷投入；對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)較大，且無法規(guī)避的項(xiàng)目，勇于否決，做到有所為而有所不為。

（二）建立效益型成本管理體系

效益型成本管理體系的建立是在推行項(xiàng)目管理模式背景下實(shí)行的制度。在項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制的推行下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制更趨于向上集中態(tài)勢(shì)，其核心是企業(yè)財(cái)務(wù)管理處于企業(yè)管理的中心地位?；诖?，四建集團(tuán)公司在兩級(jí)管理總思路的統(tǒng)馭下，實(shí)施一級(jí)核算的構(gòu)想。

集團(tuán)公司定位在監(jiān)控指導(dǎo)和服務(wù)上，分公司為集團(tuán)公司派出的綜合管理部門；而項(xiàng)目定位在成本中心，實(shí)施責(zé)、權(quán)、利下移，采取多種經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目與企業(yè)共贏，既要體現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任，又要體現(xiàn)其權(quán)力和利益。而財(cái)務(wù)管理中心地位的確立，要求其具有獨(dú)立性、權(quán)威性、工作高質(zhì)量性。內(nèi)部委派制應(yīng)運(yùn)而生。效益型成本管理體系的建立與推行，要求在成本管理體制、機(jī)制上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。為此，四建集團(tuán)公司建立了七大體系，構(gòu)建效益型成本管理體系。

1.建立健全職責(zé)分明的崗位責(zé)任體系

明確規(guī)定成本管理責(zé)任主體是由核算部門和財(cái)務(wù)部門為主體的集團(tuán)公司派出的分公司承擔(dān)；而成本運(yùn)營(yíng)的責(zé)任主體是惟一的，那就是項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目組織。

2.建立健全成本管理制度體系

（1）崗位制度。

（2）預(yù)決策及評(píng)審制度。

（3）分析制度。

（4）考核制度。

（5）核算制度。

（6）反饋制度。

3.建立成本預(yù)決策體系

（1）投標(biāo)決策評(píng)審。

（2）投標(biāo)預(yù)算評(píng)審。

（3）合同評(píng)審。

（4）履約評(píng)審。

（5）投標(biāo)預(yù)算與標(biāo)后預(yù)算。

（6）標(biāo)后預(yù)算及施工預(yù)算。

（7）工料分析與實(shí)際對(duì)比。

（8）壓級(jí)壓價(jià)與回收資金取舍。

（9）項(xiàng)目責(zé)任狀的簽訂與項(xiàng)目班子公開競(jìng)標(biāo)。

4.建立成本規(guī)劃控制體系

（1）項(xiàng)目責(zé)任狀簽訂后，根據(jù)總目標(biāo)、項(xiàng)目管理大綱、施工組織設(shè)計(jì)的要求，由項(xiàng)目經(jīng)理組織分階段成本實(shí)施計(jì)劃，并有針對(duì)性地制訂措施，以指導(dǎo)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中的成本控制。

（2）指標(biāo)分解到各相關(guān)責(zé)任部門和責(zé)任人。

（3）各責(zé)任人在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中采取具體措施對(duì)成本實(shí)施控制。

5.建立成本核算分析體系

（1）由財(cái)務(wù)和預(yù)算從不同角度核算當(dāng)期項(xiàng)目成本盈虧。具體到項(xiàng)目，則是由項(xiàng)目責(zé)任會(huì)計(jì)和項(xiàng)目核算員背靠背地分別核算同一施工項(xiàng)目的成本盈虧，在成本分析會(huì)前雙方進(jìn)行差異對(duì)比調(diào)整。

（2）按例按時(shí)由項(xiàng)目經(jīng)理組織成本分析會(huì)，找問題，分析原因，提出整改意見，作為考核兌現(xiàn)的依據(jù)。

6.建立成本反饋與檢查體系

（1）基礎(chǔ)資料反饋的及時(shí)性和可靠性。

（2）成本核算結(jié)果向項(xiàng)目經(jīng)理及管理部門的反饋。

（3）管控及考核部門的按時(shí)和突擊檢查。

7.建立成本責(zé)任考核體系

（1）在核算、分析基礎(chǔ)上的責(zé)任考核與獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。

（2）責(zé)任分解部門的明確性要求。

（3）考核的嚴(yán)格性。

（4）獎(jiǎng)罰的真正實(shí)施。

（5）規(guī)定經(jīng)營(yíng)管理原因虧損的責(zé)任追究和崗位調(diào)整。

8.成本管理的效益原則

（1）關(guān)注管理成本。

（2）客觀性原則。

（3）項(xiàng)目決策的風(fēng)險(xiǎn)平衡原則。

（4）效益第一原則。

9.項(xiàng)目管理模式的創(chuàng)新對(duì)成本管理和核算的新要求

（三）建立集約化資產(chǎn)管理體系

1.實(shí)物資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與分布狀況分析

2.實(shí)物資產(chǎn)使用狀況與更新狀況分析

3.實(shí)施高效運(yùn)作的內(nèi)部資產(chǎn)管理系統(tǒng)

（1）計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)。

（2）資產(chǎn)管理制度。

4.科學(xué)的資產(chǎn)管理方式

（四）建立嚴(yán)密及時(shí)的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作管理體系

在1998年――1999年主抓會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，使山西四建集團(tuán)有限公司會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作驗(yàn)收達(dá)標(biāo)為三級(jí)。近年來，又建立了會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作考評(píng)制度，制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。通過內(nèi)部培訓(xùn)、內(nèi)部整改、內(nèi)部檢查評(píng)審及驗(yàn)收、組織召開專業(yè)研討會(huì)，使會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范提高到一個(gè)新的水平。下一步要組織社會(huì)專家來進(jìn)行評(píng)驗(yàn)。企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的規(guī)范進(jìn)一步促進(jìn)了財(cái)務(wù)管理、成本管理和企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的提高。

（五）建立精干高效的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，培育“四建財(cái)務(wù)人”品牌

1.財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置

2.內(nèi)部委派制

（1）全部財(cái)會(huì)人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系及人員的選用、任命、調(diào)整、考核、工資發(fā)放、費(fèi)用負(fù)擔(dān)全部在集團(tuán)公司總部。

（2）選用、任命、調(diào)整、考核均與工資掛鉤，選用、任命、調(diào)整運(yùn)用八項(xiàng)指標(biāo)打分考核；工資收入則通過11項(xiàng)指標(biāo)打分考核。

（3）規(guī)定掌管現(xiàn)金人員不超過一年調(diào)整崗位；在集團(tuán)公司范圍內(nèi)，工作時(shí)間超過五年的財(cái)務(wù)人員要在科與科、科與部之間進(jìn)行輪崗；病事假3天以下，由科室負(fù)責(zé)人審批，報(bào)請(qǐng)假條，便于考勤；7日以上病事假，要經(jīng)過財(cái)審部長(zhǎng)審批，并辦理會(huì)計(jì)交接。

（4）加強(qiáng)職業(yè)道德建設(shè)。逢會(huì)必講職業(yè)道德要求，制定了《山西四建集團(tuán)有限公司財(cái)會(huì)人員紀(jì)律約束制度》，對(duì)職業(yè)紀(jì)律、勞動(dòng)紀(jì)律、財(cái)經(jīng)紀(jì)律等均做了明確要求。

（5）制訂并實(shí)施企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度。對(duì)崗位分工、授權(quán)審批、限制接觸、內(nèi)部牽制方面的十二項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)均做了明確規(guī)定，其中把貨幣資金控制、存貨控制、應(yīng)收賬款控制、投資、擔(dān)?？刂屏袨橹攸c(diǎn)。

（6）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，努力提高隊(duì)伍素質(zhì)。

一是倡導(dǎo)學(xué)習(xí)，營(yíng)造氛圍。提出了“讓夜晚的每個(gè)財(cái)務(wù)辦公室都亮起來”的誡言。提出了學(xué)習(xí)的多視角、多方位性，即：“向書本學(xué)習(xí)，向師長(zhǎng)學(xué)習(xí)，向?qū)嵺`學(xué)習(xí)”；“學(xué)以致用，用以致學(xué)”；“學(xué)習(xí)是為了更好地工作，在工作中要不斷地學(xué)習(xí)”。

二是表現(xiàn)出財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的示范作用。近年來，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員共考取注冊(cè)會(huì)計(jì)師5名，注冊(cè)評(píng)估師、注冊(cè)稅務(wù)師3名，高級(jí)會(huì)計(jì)師8名（僅2005年一次通過5名）。這其中，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人占了多數(shù)，從而帶動(dòng)了新加盟的大學(xué)／大專畢業(yè)生不斷追求、不斷上進(jìn)的積極性。有的深造大學(xué)本科，有的考取會(huì)計(jì)師，有的在讀MBA（現(xiàn)在讀3名）。

三是鼓勵(lì)學(xué)術(shù)研究和培訓(xùn)。其一，請(qǐng)大專院校教授及專家來公司講課，派出財(cái)務(wù)人員接受培訓(xùn)和業(yè)務(wù)交流。其二，近年來，財(cái)務(wù)人員在省、市各級(jí)財(cái)會(huì)雜志、報(bào)紙、刊物上發(fā)表專業(yè)論文四十余篇。其三，組織財(cái)務(wù)人員積極參與專業(yè)課題的研究，有三項(xiàng)課題已通過省科技廳軟科學(xué)研究的鑒定，還有一項(xiàng)正在研究之中。

四是在筆者所領(lǐng)導(dǎo)的、由117名財(cái)務(wù)人員（含子公司11名派出人員）組成的團(tuán)隊(duì)中，具有大學(xué)本科學(xué)歷的占31%，大專學(xué)歷的占34%，中專學(xué)歷的占35%；具有會(huì)計(jì)師職稱的占44%，高級(jí)會(huì)計(jì)師職稱的占7%；注冊(cè)會(huì)計(jì)師資格的占3%。在山西建工集團(tuán)成員企業(yè)中，優(yōu)勢(shì)明顯，兄弟單位常來挖人，認(rèn)為我們的人素質(zhì)最高。

五是項(xiàng)目獨(dú)立核算體系，派駐責(zé)任會(huì)計(jì)制度造就了一批財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人后備隊(duì)伍。

六是倡導(dǎo)“四建財(cái)務(wù)人”的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：崇德、敬業(yè)、勤學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)。

（六）未來的展望

1.財(cái)務(wù)管理主體多元化思想

財(cái)務(wù)管理不能拘泥于財(cái)務(wù)部門的管理，更不能拘泥于財(cái)務(wù)經(jīng)理的管理、總會(huì)計(jì)師或CFO的管理。企業(yè)財(cái)務(wù)管理必須是大財(cái)務(wù)管理，每一個(gè)員工均應(yīng)為財(cái)務(wù)管理的主體。

2.財(cái)務(wù)預(yù)算的制度與執(zhí)行

行業(yè)特點(diǎn)――無財(cái)務(wù)預(yù)算。

3.現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理新方法，即：伴隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的到來，如何實(shí)現(xiàn)自主創(chuàng)新的問題

（1）扁平化的組織結(jié)構(gòu)和信息傳遞。

（2）財(cái)會(huì)人力資源的開發(fā)與培育。

4.新的市場(chǎng)環(huán)境、社會(huì)人文環(huán)境、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)人員提出了新思想、新素質(zhì)、新要求

5.未來能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的財(cái)會(huì)管理人才的三個(gè)層次應(yīng)該如下

（1）能進(jìn)行財(cái)務(wù)分析決策的。

（2）能用財(cái)務(wù)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的。

（3）能運(yùn)作大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)總監(jiān)級(jí)的。

6.規(guī)劃職業(yè)生涯

不但要加強(qiáng)理論修養(yǎng)，更要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐，分步驟、有計(jì)劃、主動(dòng)地規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。建議：熟練的賬務(wù)處理能力要用3年的實(shí)踐和培訓(xùn)；財(cái)務(wù)分析和運(yùn)籌能力的培養(yǎng)則要用5年時(shí)間，教育員工要敢于突破自身工作性質(zhì)中的封閉性。

三、困惑與不足

（一）應(yīng)收賬款不斷攀升的無奈

（二）融資障礙大的尷尬

（三）管理溝通中的瓶頸

第5篇：現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理制度范文

關(guān)鍵詞： 現(xiàn)代企業(yè) 財(cái)務(wù)管理

財(cái)務(wù)管理是整個(gè)企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)和核心，財(cái)務(wù)管理狀況的好壞，對(duì)企業(yè)的管理水平有著舉足輕重的影響。因此，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理對(duì)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推進(jìn)國(guó)有企業(yè)改革有著重要而深遠(yuǎn)的意義。

一、現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特殊性。

在現(xiàn)代企業(yè)中，由于其集團(tuán)化、跨地區(qū)、分支機(jī)構(gòu)多等特點(diǎn)，決定了其財(cái)務(wù)管理的特殊性，總結(jié)起來主要有以下幾方面：

1.涉及面廣。首先就企業(yè)內(nèi)部而言，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)涉及到企業(yè)生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，同時(shí)，財(cái)務(wù)管理部門本身為企業(yè)生產(chǎn)管理、營(yíng)銷管理、質(zhì)量管理、人力物資管理等活動(dòng)提供及時(shí)、準(zhǔn)確、完整、連續(xù)的基礎(chǔ)資料。其次，現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)管理也涉及到企業(yè)外部的各種關(guān)系。

2.綜合性強(qiáng)。財(cái)務(wù)管理作為一種價(jià)值管理，它包括籌資管理、投資管理、權(quán)益分配管理、成本管理等等，這是一項(xiàng)綜合性強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)。也就是說，財(cái)務(wù)管理滲透在全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，涉及生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售每個(gè)環(huán)節(jié)和人、財(cái)、物各個(gè)要素，所以抓企業(yè)內(nèi)部管理以財(cái)務(wù)管理為突破口，通過價(jià)值管理來協(xié)調(diào)、促進(jìn)、控制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

3.靈敏度高。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)為經(jīng)濟(jì)效益最大化，這是現(xiàn)代企業(yè)制度要求投入資本實(shí)現(xiàn)保值增值所決定的。因?yàn)椋髽I(yè)要想生存，必須能以收抵支、到期償債。企業(yè)要發(fā)展，必須擴(kuò)大收入。收入增加意味著人、財(cái)、物相應(yīng)增加，都將以資金流動(dòng)的形式在企業(yè)財(cái)務(wù)上得到全面的反映，并對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成發(fā)生重大影響。因此，財(cái)務(wù)管理是一切管理的基礎(chǔ)、管理的中心。

二、現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)財(cái)務(wù)管理提出的新要求

順應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的現(xiàn)代企業(yè)制度，對(duì)財(cái)務(wù)管理提出了以下幾方面的要求：

1.確立明確的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

現(xiàn)代企業(yè)制度的典型特征就是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離，企業(yè)由投資者投資，由經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)管理，債權(quán)人、企業(yè)員工是與企業(yè)相關(guān)的利益主體。作為所有者，追求的是利潤(rùn)和財(cái)富最大化，作為債權(quán)人關(guān)心的是企業(yè)債務(wù)能否到期還本付息，有沒有財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。作為企業(yè)員工，最關(guān)心的是當(dāng)期的收入和企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展趨勢(shì)。因此，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)就是利潤(rùn)最大化和財(cái)務(wù)狀況最優(yōu)化。

2.樹立現(xiàn)代化的理財(cái)觀念

適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，必須在理財(cái)意識(shí)上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，首先需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)管理人員在觀念上有一個(gè)轉(zhuǎn)變。具體包括：

（1）風(fēng)險(xiǎn)觀念。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，市場(chǎng)信息瞬息萬變，使任何一個(gè)市場(chǎng)主體的利益具有不確定性，存在著蒙受經(jīng)濟(jì)損失的可能。為使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不被淘汰，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員必須樹立風(fēng)險(xiǎn)觀念，合理投資。

（2）知識(shí)效益和人才價(jià)值觀念。二十一世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、專有技術(shù)和商譽(yù)、信息等知識(shí)資源和人力資源將成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要資源，這就要求企業(yè)必須樹立知識(shí)效益和人才價(jià)值的觀念。

（3）現(xiàn)金流量觀念?，F(xiàn)金流量是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的重要標(biāo)準(zhǔn)，在許多情況下，現(xiàn)金流量指標(biāo)比利潤(rùn)指標(biāo)更加重要。一個(gè)企業(yè)即使有良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，但由于現(xiàn)金流量不足造成財(cái)務(wù)狀況惡化，照樣會(huì)使企業(yè)破產(chǎn)。因此企業(yè)應(yīng)該重視現(xiàn)金流量的控制。

（4）利潤(rùn)最大化觀念。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)是為了追求利潤(rùn)最大化，因此財(cái)務(wù)管理必須樹立利潤(rùn)最大化觀念。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)，必須加強(qiáng)公司收入、成本、費(fèi)用、資金等指標(biāo)的控制，加強(qiáng)對(duì)公司利潤(rùn)的考核，確保公司利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司利潤(rùn)最大化。

（5）以財(cái)務(wù)管理為中心觀念。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜多變，風(fēng)險(xiǎn)越來越大，必須確立財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心地位，發(fā)揮財(cái)務(wù)的預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、控制、考核等方面的作用。

3.轉(zhuǎn)變企業(yè)財(cái)務(wù)管理職能

適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的財(cái)務(wù)管理，不僅僅局限于對(duì)資金的管理，它要求從傳統(tǒng)的管理模式中走出來，運(yùn)用一些現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的手段，切實(shí)轉(zhuǎn)變企業(yè)職能。

（1）預(yù)測(cè)職能

預(yù)測(cè)是財(cái)務(wù)管理的起點(diǎn)也是終點(diǎn)?，F(xiàn)代企業(yè)制度下的預(yù)測(cè)已經(jīng)貫穿企業(yè)管理的方方面面，企業(yè)前景預(yù)測(cè)、發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)、銷售預(yù)測(cè)、利潤(rùn)預(yù)測(cè)、成本資金預(yù)測(cè)，已經(jīng)成為現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容和手段。

（2）控制職能

財(cái)務(wù)控制是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，也是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的基本手段。以利潤(rùn)控制為龍頭，通過成本和費(fèi)用控制、資金控制來實(shí)現(xiàn)企業(yè)追求利潤(rùn)最大化的目標(biāo)。

第6篇：現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理制度范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問題對(duì)策

企業(yè)集團(tuán)已成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的一種重要組織形式，它決定性地影響這當(dāng)今世界的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，反映著一個(gè)國(guó)家在世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上的競(jìng)爭(zhēng)力。隨著我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展壯大，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域日趨多元化，面對(duì)世界各國(guó)跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，如何對(duì)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施有效的財(cái)務(wù)管控，充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，成為眾多企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)者思考和探索的問題。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理概述

（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的概念

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是在企業(yè)集團(tuán)這個(gè)特定主體下，根據(jù)國(guó)家財(cái)經(jīng)法規(guī)制度，按照財(cái)務(wù)管理的原則，組織集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)，處理集團(tuán)財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作。其主要目的是提高企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)效率，協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)成員單位間權(quán)責(zé)關(guān)系和利益沖突問題，保障企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體多元化

在法律地位上企業(yè)集團(tuán)不是法人，其內(nèi)部各個(gè)成員單位則是法人組織，它們既有各個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，又有共同的經(jīng)濟(jì)利益，企業(yè)集團(tuán)是基于共同利益而建立的。企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)實(shí)力雄厚的核心企業(yè)為主導(dǎo)，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶將眾多成員單位聯(lián)結(jié)在一起。因此，在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理上體現(xiàn)為多個(gè)主體，呈現(xiàn)出以核心企業(yè)為中心，多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)的特征。

2、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策多層次化

在企業(yè)集團(tuán)中,母公司作為核心企業(yè)與其屬下各級(jí)子公司分別處于不同的管理層次,各自的財(cái)務(wù)決策權(quán)利、內(nèi)容大小各不相同,使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)決策具有多層次化。企業(yè)集團(tuán)在確立母公司主導(dǎo)地位的基礎(chǔ)上,需要充分考慮不同產(chǎn)業(yè)、地區(qū)、管理層次的企業(yè)的不同情況,合理處理集團(tuán)內(nèi)部各層次財(cái)務(wù)決策關(guān)系,才能最大限度地減少內(nèi)部矛盾,真正調(diào)動(dòng)集團(tuán)各層次成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性,保證集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的順利實(shí)施。

3、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的統(tǒng)合性

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部以集團(tuán)公司為主導(dǎo)，依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系統(tǒng)一行使出資所有權(quán)職能、統(tǒng)一投資決策、統(tǒng)一資源配置、統(tǒng)一結(jié)構(gòu)調(diào)整，明確整體發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)目標(biāo)，集團(tuán)成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)管理目標(biāo)對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理目標(biāo)具有統(tǒng)合性。

4、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式分權(quán)的適度性

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式受集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展階段、成員企業(yè)重要性、地域分布等方面影響，主要分為集權(quán)型、分權(quán)型和混合型的三種管理模式。集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式有利于提高管理效率，實(shí)現(xiàn)資源共享和規(guī)模效應(yīng)，但也會(huì)制約成員單位的積極性和難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境。分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式有利于提高成員單位的靈活性和積極性，但容易使財(cái)務(wù)目標(biāo)不協(xié)調(diào)，資源調(diào)動(dòng)困難?；旌闲拓?cái)務(wù)管理模式吸收了前兩種模式的優(yōu)點(diǎn)，管理上采用適度分權(quán)，適用于發(fā)展相對(duì)成熟、規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的主要問題

（一）財(cái)務(wù)管理觀念滯后

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善和市場(chǎng)開放程度加大，企業(yè)間的并購浪潮將愈演愈烈。企業(yè)集團(tuán)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代面臨全新的財(cái)務(wù)管理環(huán)境，經(jīng)濟(jì)決策將很大程度上依賴財(cái)務(wù)信息為導(dǎo)向，但長(zhǎng)期以來不少企業(yè)集團(tuán)管理人員受過去的管理思想約束，財(cái)務(wù)管理觀念仍比較滯后，尚未建立起時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、邊際成本和機(jī)會(huì)成本等科學(xué)管理概念。

（二）財(cái)務(wù)配置權(quán)不合理

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是多層次、大范圍、多角度的管理，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)配置權(quán)合理與否，將影響集團(tuán)資源優(yōu)化配置和協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。企業(yè)集團(tuán)過度分權(quán)會(huì)使集團(tuán)總部與成員單位之間在財(cái)務(wù)管理上各自為政，缺乏統(tǒng)一性。集團(tuán)成員單位為求自身利益可能過分追求多元化發(fā)展或強(qiáng)調(diào)低成本擴(kuò)張，造成企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模失控和內(nèi)部資金融通困難等情況出現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)過度集權(quán)也會(huì)約束集團(tuán)成員單位積極性的發(fā)揮，不利于企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）財(cái)務(wù)管理缺乏動(dòng)態(tài)性

不少企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方法上不能適應(yīng)當(dāng)前形勢(shì)，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)僅局限于一個(gè)時(shí)點(diǎn)，不能滲透到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，難以做到事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后分析的動(dòng)態(tài)管理。企業(yè)集團(tuán)總部與成員單位之間財(cái)務(wù)信息溝通不暢，不能及時(shí)了解成員單位收益與成本費(fèi)用狀況，給集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作帶來相當(dāng)大的困難。

（四）財(cái)務(wù)監(jiān)控力度不足，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄

目前相當(dāng)部分企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控側(cè)重于政府相關(guān)部門和社會(huì)中介機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行檢查和審計(jì)等外部監(jiān)控工作。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)控相對(duì)薄弱，具體表現(xiàn)在管理層重視不夠，缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，監(jiān)管部門權(quán)威性差，監(jiān)管制度不健全，財(cái)務(wù)控制體系流于形式等方面。財(cái)務(wù)監(jiān)控力度不足容易造成集團(tuán)下屬企業(yè)決策執(zhí)行過程超出集團(tuán)總部管理視野，如過度負(fù)債、短債長(zhǎng)投、集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間相互擔(dān)保等高風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問題的解決措施

（一）樹立以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

現(xiàn)代企業(yè)制度下的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要求管理層更新觀念，重視企業(yè)集團(tuán)管理的核心地位，并且要建立以價(jià)值管理為核心的財(cái)務(wù)管理體系，貫穿企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)、投資、籌資和股利分配等方面。在樹立以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)過程中，企業(yè)集團(tuán)可以引入經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added，EVA）的概念作為價(jià)值管理的工具。通過對(duì)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值鏈的戰(zhàn)略分析，將價(jià)值創(chuàng)造的觀念深入到企業(yè)集團(tuán)各個(gè)管理層和一線員工當(dāng)中，摒棄過往只重視產(chǎn)值以及忽略時(shí)間價(jià)值和機(jī)會(huì)成本的管理思想，統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值和股東財(cái)富最大化。

（二）構(gòu)建相對(duì)集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式

構(gòu)建相對(duì)集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式主要目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略和協(xié)同效應(yīng)，做到既有分權(quán)，又有集權(quán)。相對(duì)集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式要求企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行一體化的財(cái)務(wù)管理，將企業(yè)集團(tuán)總部定位于戰(zhàn)略決策中心、投融資中心、利益協(xié)調(diào)中心、財(cái)務(wù)監(jiān)督中心和指導(dǎo)服務(wù)中心，掌握資金調(diào)度權(quán)、資產(chǎn)管理權(quán)，在對(duì)重大決策權(quán)上進(jìn)行相對(duì)集中管理，適度限制集團(tuán)下屬企業(yè)投資方面權(quán)利，避免過度負(fù)債。集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算政策影響，對(duì)集團(tuán)下屬企業(yè)提供經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)，調(diào)劑資金余缺，幫助其獲得發(fā)展機(jī)會(huì)，充分調(diào)動(dòng)集團(tuán)下屬企業(yè)積極性。

（三）創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理方法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理動(dòng)態(tài)化

要針對(duì)規(guī)模龐大、涉及不同經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和區(qū)域的企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化的財(cái)務(wù)管理，就必須通過創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理方法，建立起統(tǒng)一規(guī)范、嚴(yán)格有序的財(cái)務(wù)管理體系，使集團(tuán)總部能夠及時(shí)、充分、準(zhǔn)確地掌握不同經(jīng)營(yíng)范圍、不同經(jīng)營(yíng)區(qū)域、不同集團(tuán)層級(jí)的集團(tuán)下屬企業(yè)相關(guān)財(cái)務(wù)信息，并及時(shí)作出分析和決策。企業(yè)集團(tuán)可以利用現(xiàn)代化的信息技術(shù)搭建財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)，充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)構(gòu)建以財(cái)務(wù)為核心的企業(yè)集團(tuán)管理流程，解決時(shí)間、地域和人員差異所帶來的信息孤島問題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各單位之間財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)以及生產(chǎn)數(shù)據(jù)高度共享的一體化管理。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)要制定統(tǒng)一的信息傳遞標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化信息傳遞效率，規(guī)范企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金流、物流和財(cái)務(wù)信息流在時(shí)間上和空間上的信息傳遞過程，使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理真正做到事前預(yù)測(cè)和分析，事中跟蹤和監(jiān)督、事后考評(píng)和記錄的動(dòng)態(tài)管理。

（四）建立完善的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系

企業(yè)集團(tuán)由多個(gè)若干相互依存、相互聯(lián)系、相互制約、相互影響的法人機(jī)構(gòu)組成，在集團(tuán)財(cái)務(wù)管控上表現(xiàn)為整體性、層次性、開放性和可控性等特征，涉及集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、集團(tuán)內(nèi)部層級(jí)職責(zé)劃分、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和治理機(jī)構(gòu)的選擇、重要資源管理和經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理體系的建立等多個(gè)方面，完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。

要建立完善的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系，首先要構(gòu)建科學(xué)的財(cái)務(wù)組織與決策體系，通過合理配置企業(yè)集團(tuán)組織要素，協(xié)調(diào)集團(tuán)成員單位利益問題，統(tǒng)一集團(tuán)成員單位的財(cái)務(wù)行為，使財(cái)務(wù)活動(dòng)更有規(guī)范和效率。其次，推行責(zé)任會(huì)計(jì)制度，明確集團(tuán)內(nèi)部各層級(jí)單位職責(zé)范圍，以各個(gè)責(zé)任單位為主體按責(zé)任指標(biāo)進(jìn)行核算、控制、監(jiān)督、實(shí)行統(tǒng)分結(jié)合、雙層核算的財(cái)務(wù)管理制度。第三，實(shí)施全面的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)告制度，對(duì)企業(yè)集團(tuán)各層級(jí)單位全面預(yù)算的執(zhí)行、投融資管理、資金管理、資產(chǎn)管理、收入與成本費(fèi)用控制情況實(shí)行定期財(cái)務(wù)報(bào)告制度，并根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)告分析和總結(jié)在企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)過程中出現(xiàn)的各種問題。最后，加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督，健全內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)控制度，保證審計(jì)工作的獨(dú)立性與權(quán)威性，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，使集團(tuán)董事會(huì)和管理層真實(shí)了解企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況。

四、結(jié)束語

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理完善與否，能否建立有效的財(cái)務(wù)管理體系，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著重要影響。通過對(duì)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)過程中財(cái)務(wù)管理問題的剖析，在制定集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)，財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建、財(cái)務(wù)信息化建設(shè)和集團(tuán)績(jī)效考核等方面不斷完善與改革，才能從根本上解決企業(yè)集團(tuán)遇到的發(fā)展瓶頸，提高企業(yè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

第7篇：現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理制度范文

關(guān)鍵詞 新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則 企業(yè) 財(cái)務(wù)管理

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

完善的現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)核算體系及財(cái)務(wù)管理制度的建立，有利于企業(yè)正確處理資金運(yùn)轉(zhuǎn)中的各種財(cái)務(wù)關(guān)系，調(diào)動(dòng)各方面的積極因素，建立健全自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。我國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理經(jīng)過多年的實(shí)踐，已逐步建立了企業(yè)財(cái)務(wù)管控的基本框架，構(gòu)建了以預(yù)算管理為龍骨的資金、成本費(fèi)用管理體系，取得了積極的成效。但是伴隨著企業(yè)精細(xì)化管理的快速發(fā)展，為實(shí)現(xiàn)多層次治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、滿足風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控體系建設(shè)要求，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的深層次矛盾也逐漸顯露出來，亟須完善和解決。

1 完善企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度

企業(yè)財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理控制系統(tǒng)的一部分，其實(shí)質(zhì)是通過對(duì)財(cái)務(wù)管理權(quán)力的合理分配、企業(yè)資源的優(yōu)化整合以及資金、資產(chǎn)的有效使用，達(dá)到資源配置最佳、資源配置效率提升以及控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)向企業(yè)戰(zhàn)略趨近的愿望。財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略性體現(xiàn)在它溝通了企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)理財(cái)活動(dòng)的關(guān)系，使企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹，長(zhǎng)短期財(cái)務(wù)管理計(jì)劃得以銜接。企業(yè)有效的管理控制系統(tǒng)作用的發(fā)揮還體現(xiàn)在管理層運(yùn)用財(cái)務(wù)管理功能實(shí)現(xiàn)規(guī)劃和控制目標(biāo)上。管理層通過制定戰(zhàn)略并利用財(cái)務(wù)管理手段貫徹實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種行為，通過財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)來評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。財(cái)務(wù)管理在企業(yè)中運(yùn)用的實(shí)踐證明，通過財(cái)務(wù)管理控制可以分解落實(shí)戰(zhàn)略思想，整合優(yōu)化資源配置，將控制滲透到企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)單元，從而帶動(dòng)企業(yè)整體管理控制水平的提升。

企業(yè)管理已從傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理層次逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理層次，就內(nèi)涵層面分析，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理已然成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，也日益成為現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的開拓性發(fā)展模式。

2 加強(qiáng)企業(yè)投資活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理

企業(yè)通過籌資活動(dòng)取得資金后，進(jìn)行投資的類型有三種：一是投資生產(chǎn)項(xiàng)目；二是投資證券市場(chǎng)；三是投資商貿(mào)活動(dòng)。投資項(xiàng)目并不都能產(chǎn)生預(yù)期收益，從而引起企業(yè)盈利能力和償債能力降低的不確定性，如出現(xiàn)投資項(xiàng)目不能按期投產(chǎn)，無法取得收益，或雖投產(chǎn)但不能盈利，反而出現(xiàn)虧損，導(dǎo)致企業(yè)整體盈利能力和償債能力下降，雖沒有出現(xiàn)虧損，但盈利水平很低，利潤(rùn)率低于銀行同期存款利率；或利潤(rùn)率雖高于銀行存款利息率，但低于企業(yè)目前的資金利潤(rùn)率水平。由于存在風(fēng)險(xiǎn)反感，投資者所要求的超過資金時(shí)問價(jià)值，用于回報(bào)承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)的那部分額外報(bào)酬，稱為收益。在進(jìn)行投資風(fēng)險(xiǎn)決策時(shí)，其重要原則是既要敢于進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資，以獲取超額利潤(rùn)，又要克服盲目樂觀和冒險(xiǎn)主義，盡可能避免或降低投資風(fēng)險(xiǎn)。在決策中要追求的是一種收益性、風(fēng)險(xiǎn)性、穩(wěn)健性的最佳組合，或在收益和風(fēng)險(xiǎn)中間，讓穩(wěn)健性原則起著一種平衡器的作用。

現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理不同于傳統(tǒng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理，要做好企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作，必須樹立新的理財(cái)觀念。所謂財(cái)務(wù)管理觀念，是指從企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中抽象出來的理論觀點(diǎn)和思維方法。社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理產(chǎn)生了重大影響，改變了理財(cái)主體的地位。企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，自我發(fā)展，自我約束，就必然要求企業(yè)自主理財(cái)。自主理財(cái)首先要明確理財(cái)主體。理財(cái)主體是獨(dú)立進(jìn)行財(cái)務(wù)活動(dòng)、實(shí)施自主理財(cái)?shù)膯挝换騻€(gè)人，它界定了財(cái)務(wù)活動(dòng)的空間范圍。只有明確理財(cái)主體，才能明確財(cái)務(wù)管理權(quán)限和責(zé)任。在所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的條件下，所有者和經(jīng)營(yíng)者對(duì)傘業(yè)財(cái)務(wù)管理具有不同的權(quán)限，要進(jìn)行分權(quán)管理。這也是現(xiàn)代企業(yè)制度要求產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的本質(zhì)要求。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)價(jià)值與股東財(cái)富的增長(zhǎng)取決于企業(yè)可持續(xù)盈利成長(zhǎng)能力，而傳統(tǒng)企業(yè)追求的盈利能力最大化不如盈利成長(zhǎng)能力最大化，而盈利成長(zhǎng)能力最大化又不如可持續(xù)盈利成長(zhǎng)能力的最大化。

3 做好基礎(chǔ)財(cái)務(wù)管理，提高競(jìng)爭(zhēng)力

財(cái)務(wù)管理工作是貫穿企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)全過程的一項(xiàng)重要工作，完善合理的財(cái)務(wù)管理是促進(jìn)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力提高的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)管理制度的建設(shè)過程中，應(yīng)越來越重視整個(gè)社會(huì)文化環(huán)境對(duì)財(cái)務(wù)管理制度的影響。財(cái)務(wù)文化主要包括財(cái)務(wù)物質(zhì)文化、財(cái)務(wù)行為文化、財(cái)務(wù)精神文化以及財(cái)務(wù)管理制度文化，其中，財(cái)務(wù)管理制度文化是指介于有形的財(cái)務(wù)物質(zhì)文化和無形的財(cái)務(wù)精神文化之間的一種文化狀態(tài)。財(cái)務(wù)管理制度文化的主體是財(cái)務(wù)管理制度，財(cái)務(wù)管理制度文化的實(shí)施系統(tǒng)也是各種具體的財(cái)務(wù)管理制度。長(zhǎng)期以來，我們重視財(cái)務(wù)管理本身的研究，亦重視財(cái)務(wù)管理制度的制定和實(shí)施，但很少涉及財(cái)務(wù)管理制度文化這一層次。財(cái)務(wù)管理制度的完善必然會(huì)直接觸及整個(gè)社會(huì)的一般文化傳統(tǒng)和文化背景，企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理制度的制定必須依據(jù)現(xiàn)時(shí)的財(cái)務(wù)管理制度文化，與之相吻合、相適應(yīng)，這樣才能使制度為人們所信任，有效可行。

4結(jié)論

在制定企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度時(shí)，不能盲目照搬照抄，只能借鑒吸收，不能簡(jiǎn)單模仿，既要遵循國(guó)家統(tǒng)一規(guī)定，又要充分考慮企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和管理要求，具有較強(qiáng)的可操作性，這樣才能制定出真正適合企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部管理制度。企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新不僅是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，而且是企業(yè)理財(cái)意志的集中表現(xiàn)，它的制定是一項(xiàng)既艱巨又復(fù)雜的系統(tǒng)工程。

參考文獻(xiàn)

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[2] 王玉華，孫速超，王玉珍.談中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀及改進(jìn)措施[J].科技與企業(yè)，2013（19）.

第8篇：現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理制度范文

現(xiàn)代企業(yè)制度是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，必然要求各項(xiàng)管理制度與之配套和同步建立，財(cái)務(wù)管理當(dāng)然也不例外，企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都與財(cái)務(wù)相關(guān)，企業(yè)管理的決策是否得當(dāng)、經(jīng)營(yíng)是否合理、效益是否提高都會(huì)在財(cái)務(wù)指標(biāo)中反映出來，所以建立現(xiàn)代企業(yè)制度的同時(shí)必然相應(yīng)要求建立現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理。

長(zhǎng)江宜昌航道工程局是長(zhǎng)江航道局實(shí)行疏養(yǎng)分管以來成立的第四個(gè)工程局，組建于1997底，實(shí)行事業(yè)單位企業(yè)化管理，自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，自我發(fā)展的模式。隨著目前疏浚市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，單位改革的進(jìn)一步加深，原有的事業(yè)性財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)不能滿足于現(xiàn)實(shí)的需求，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，建立現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理制度顯得尤為重要。我局目前在建立現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理上已做了一些工作，主要表現(xiàn)在：

1 對(duì)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以保證財(cái)會(huì)機(jī)制的健全和完整。將物資計(jì)劃、定額管理、資金調(diào)配、成本控制等職能歸并到財(cái)務(wù)部門，由財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一核算、過程把關(guān)。建立總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)制，對(duì)資金統(tǒng)一籌措、計(jì)劃安排、合理使用。同時(shí)經(jīng)過機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員充實(shí)后，根據(jù)各自把關(guān)、各自負(fù)責(zé)、互相配合、嚴(yán)格考核的原則，制定了各自的職責(zé)范圍、考核標(biāo)準(zhǔn)，定期檢查，并將檢查結(jié)果同年終效益工資掛鉤，以此提高全局財(cái)務(wù)人員的工作責(zé)任心和積極性。

2 抓好財(cái)務(wù)人員的再教育，提高財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和專業(yè)技能。在傳統(tǒng)的管理理論中，利潤(rùn)、業(yè)績(jī)、市場(chǎng)份額等都是企業(yè)追逐的目標(biāo)，但在當(dāng)今的社會(huì)條件下，衡量一個(gè)企業(yè)成功與否標(biāo)準(zhǔn)在于是否能夠?qū)崿F(xiàn)“人”的價(jià)值最大化，也稱為人的價(jià)值管理。如果一家企業(yè)能夠創(chuàng)造“以人為本”的企業(yè)文化，達(dá)成“以人為本”的基礎(chǔ)，以“人本”語言為溝通基礎(chǔ)，實(shí)行“人本管理”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，那么這就是一家能夠在未來立足和發(fā)展的企業(yè)。也正是基于此，局里很重視財(cái)務(wù)人員的后期培訓(xùn)和教育，使得財(cái)務(wù)人員的理論知識(shí)不斷得以更新和進(jìn)步，并為之創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和條件，以激發(fā)其創(chuàng)造力和工作熱情，進(jìn)而能夠?yàn)閱挝唤F(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度出謀劃策。

3 嚴(yán)格資金管理，抓好資金運(yùn)作，發(fā)揮財(cái)務(wù)部門應(yīng)有的作用。目前，新組建的計(jì)劃財(cái)務(wù)處一改往日簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)核算。（1）加大了資金的調(diào)配與管理，加大各項(xiàng)欠款的催收力度，做到開源節(jié)流；（2）進(jìn)行成本控制與管理，同各處室、部門、基層單位簽定經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書，嚴(yán)格控制各項(xiàng)“內(nèi)耗”，對(duì)各個(gè)工地采用單項(xiàng)工程成本核算體系，從而為領(lǐng)導(dǎo)決策提供更多的、可依靠的財(cái)務(wù)信息。通過一些職能的實(shí)施，使財(cái)務(wù)部門在原來作為會(huì)計(jì)核算的基礎(chǔ)上進(jìn)一步以資金為龍頭，以核算為基礎(chǔ)，附之以成本管理等功能，從而使之更能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。

以上這些，雖然在建立現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度上做了一些工作，但僅有這些還不能滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。要建立適應(yīng)新時(shí)期的財(cái)務(wù)管理體制，就目前我局來講，主要應(yīng)該加強(qiáng)以下兩方面的工作。

ⅰ 改變目前財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)不分的現(xiàn)狀，采用新的會(huì)計(jì)核算體系。

當(dāng)前多數(shù)企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)不分家，往往是重會(huì)計(jì)輕財(cái)務(wù)，我局的情況也差不多，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，財(cái)務(wù)管理向市場(chǎng)化、經(jīng)營(yíng)化的發(fā)展，就要求我們改變目前的現(xiàn)狀，建立會(huì)計(jì)核算中心、資金調(diào)配中心和成本控制中心，以增強(qiáng)完善財(cái)務(wù)部門的管理職能，更大的發(fā)揮其作用。同時(shí)應(yīng)該改變以前的會(huì)計(jì)核算機(jī)制，因?yàn)槲覀兪褂玫氖鞘聵I(yè)單位會(huì)計(jì)核算體系，同靈活的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不適應(yīng)，核算出來的數(shù)據(jù)同其他企業(yè)不具有可比性，不能為單位對(duì)外經(jīng)營(yíng)提供更具說服力的財(cái)務(wù)信息。因此，應(yīng)采用企業(yè)單位的財(cái)務(wù)管理模式，從會(huì)計(jì)科目設(shè)置、財(cái)務(wù)報(bào)表生成到財(cái)務(wù)管理制度的制定等，以保證同其他施工企業(yè)有可比性，核算出的數(shù)據(jù)具備真實(shí)性。

ⅱ 加強(qiáng)成本管理與控制，探索出適合自己施工需求的成本管理模式。

目前，我們對(duì)工程成本逐步實(shí)行了單項(xiàng)工程成本核算，但僅僅是對(duì)一個(gè)工程完工后收支的簡(jiǎn)單匯總，并未涉及到管理的具體內(nèi)容。針對(duì)目前我局的施工成本管理現(xiàn)狀，我認(rèn)為應(yīng)從以下幾方面進(jìn)行分析：

1 實(shí)施項(xiàng)目管理，劃分企業(yè)管理層、項(xiàng)目執(zhí)行層、勞務(wù)作業(yè)層的管理職責(zé)，從企業(yè)資源、組織結(jié)構(gòu)和管理體制上保證施工成本管理的開展。

項(xiàng)目管理的核心就是圍繞施工項(xiàng)目，組織和管理企業(yè)資源。企業(yè)的人才、技術(shù)、裝備等必須為工程項(xiàng)目服務(wù)，使工程項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。實(shí)施項(xiàng)目法管理，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須隨之變化。一方面，要保持和完善直線職能制結(jié)構(gòu)，即工程局、工程經(jīng)營(yíng)處及相應(yīng)的職能部門；另一方面要完善適應(yīng)工程項(xiàng)目施工需要的動(dòng)態(tài)式結(jié)構(gòu)，即局工程指揮部、項(xiàng)目經(jīng)理部以及承擔(dān)作業(yè)任務(wù)的項(xiàng)目隊(duì)。這種動(dòng)態(tài)式結(jié)構(gòu)隨工程項(xiàng)目的產(chǎn)生而產(chǎn)生，隨工程項(xiàng)目的竣工而撤消。

 

劃分好企業(yè)管理層（工程局、工程處及其職能部門）、項(xiàng)目執(zhí)行層（局工程指揮部、經(jīng)理部）和勞務(wù)作業(yè)層（項(xiàng)目隊(duì)）之間的管理職責(zé)對(duì)施工成本管理工作的開展有著直接影響。對(duì)管理層而言，除承攬工程任務(wù)以外，還要為項(xiàng)目執(zhí)行創(chuàng)造一個(gè)好的環(huán)境，包括項(xiàng)目組織、內(nèi)部模擬市場(chǎng)、承包責(zé)任制、管理方法與手段、思想政治工作、后勤生活保障等。項(xiàng)目執(zhí)行層則主要研究為使工程項(xiàng)目建設(shè)達(dá)到規(guī)定目標(biāo)而進(jìn)行的具體的施工過程管理，是項(xiàng)目施工過程中各項(xiàng)具體工作的管理，包括各項(xiàng)工作制度的建立、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)承包、成本核算、各種生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合與管理等。其主要內(nèi)容是質(zhì)量控制、工期控制、成本控制和組織管理、信息管理、勞務(wù)管理。勞務(wù)作業(yè)層則是成本控制、工期控制、質(zhì)量控制的直接組織和實(shí)施者，操作中主要體現(xiàn)在消耗數(shù)量的節(jié)約和施工組織的優(yōu)化上。

2 建立內(nèi)部生產(chǎn)要素市場(chǎng)，實(shí)行項(xiàng)目獨(dú)立核算。

建立內(nèi)部生產(chǎn)要素市場(chǎng)（并不以盈利為目的），確定企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素轉(zhuǎn)移價(jià)格，既是實(shí)行項(xiàng)目獨(dú)立核算的需要，也是施工成本管理中編制成本預(yù)算時(shí)確定價(jià)格的需要。

（1）建立勞動(dòng)力市場(chǎng)。工程局設(shè)立勞務(wù)中心。建立勞務(wù)中心的目的在于：第一，當(dāng)工程項(xiàng)目上馬需要各類人員時(shí)，可以從內(nèi)部勞務(wù)市場(chǎng)上得到所需人員，當(dāng)項(xiàng)目竣工時(shí)可以將撤下來的人員退回勞務(wù)市場(chǎng)。第二，取得勞務(wù)人員時(shí)可以明碼付款，正確核算項(xiàng)目人工費(fèi)。第三，勞務(wù)市場(chǎng)上的勞務(wù)價(jià)格可以作為編制責(zé)任預(yù)算時(shí)制定人工工資預(yù)算單價(jià)的依據(jù)。

（2）建立物資供應(yīng)市場(chǎng)。確立項(xiàng)目物資供應(yīng)的模式和結(jié)算方式，明確各層次采購權(quán)限，根據(jù)工程項(xiàng)目確定各類物資最高限價(jià)。物資供應(yīng)市場(chǎng)的供方還擔(dān)負(fù)著物資管理的職能。物資供應(yīng)市場(chǎng)的供應(yīng)價(jià)格應(yīng)作為編制責(zé)任預(yù)算時(shí)材料價(jià)格的依據(jù)。

（3）建立機(jī)械設(shè)備租賃市場(chǎng)。工程局設(shè)立租賃中心，所有機(jī)械設(shè)備全部實(shí)行內(nèi)部租賃，承租單位或承租人向租賃中心支付租賃費(fèi)。機(jī)械設(shè)備租賃費(fèi)作為項(xiàng)目機(jī)械作業(yè)的主要成本支出，以正確反映項(xiàng)目機(jī)械作業(yè)成本。項(xiàng)目施工單位不提取機(jī)械設(shè)備折舊，折舊由租賃中心統(tǒng)一提取。機(jī)械設(shè)備租賃費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)作為編制責(zé)任預(yù)算時(shí)確定機(jī)械臺(tái)班費(fèi)的主要依據(jù)。

（4）建立資金市場(chǎng)。實(shí)行項(xiàng)目與項(xiàng)目之間、企業(yè)與項(xiàng)目之間資金的有償占用，以正確反應(yīng)資金使用成本，加強(qiáng)資金管理，提高資金利用效率。

（3）改革和完善企業(yè)內(nèi)部制度，進(jìn)行制度創(chuàng)新。

第9篇：現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理制度范文

【關(guān)鍵詞】 柔性財(cái)務(wù)管理 范式 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理

引言

范式一詞的含義是共同顯示，詞源是希臘文；除去本身的含義之外，還可以引申出如模型、模式、范例、規(guī)范等含意。美國(guó)當(dāng)代著名科學(xué)哲學(xué)家馬斯·薩繆爾·庫恩在《科學(xué)革命的結(jié)構(gòu)》中提出范式是“在科學(xué)實(shí)踐活動(dòng)中某些被公認(rèn)的范例——包括定律、理論、應(yīng)用以及儀器設(shè)備統(tǒng)統(tǒng)在內(nèi)的范例——為某一科學(xué)研究傳統(tǒng)的出現(xiàn)提供了模型”。 這是庫恩范式哲學(xué)的基礎(chǔ)，這種哲學(xué)有三個(gè)層次：模式、方法和技術(shù)；基本定義和基本理論；價(jià)值觀。其中價(jià)值是最高層次，范式基于價(jià)值觀，沒有價(jià)值觀就沒有范式。因?yàn)榉妒绞抢碚摶淖鴺?biāo)或羅盤，以此為基礎(chǔ)才有可能對(duì)某一研究范疇進(jìn)行歸類與規(guī)范。

1. 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理范式與柔性財(cái)務(wù)管理范式的區(qū)別

在工會(huì)財(cái)務(wù)管理中，剛性財(cái)務(wù)管理是現(xiàn)代管理的重要手段，而在此基礎(chǔ)上，柔性財(cái)務(wù)管理應(yīng)運(yùn)而生，并得到越來越多的財(cái)務(wù)界人士推崇。柔性財(cái)務(wù)管理是一種人性化、民主化和科學(xué)化的管理。柔性財(cái)務(wù)管理是集現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理意識(shí)與傳統(tǒng)文化思想于一體它是在現(xiàn)代科技基礎(chǔ)上，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源，發(fā)揮個(gè)的潛能，提高各種財(cái)務(wù)資源的利用程度，從而達(dá)到資源的優(yōu)化配置柔性財(cái)務(wù)管理以人為本，崇尚價(jià)值思辨論，是在沒有任何企業(yè)資差異的情況下能產(chǎn)生很大理財(cái)效果差異的財(cái)務(wù)管理。

而傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理是具有強(qiáng)制性特征，只強(qiáng)調(diào)帶有強(qiáng)制色彩的只強(qiáng)調(diào)遵守和服從各種財(cái)務(wù)管理制度，完成各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，否則便給予懲處。隨著集團(tuán)企業(yè)的擴(kuò)大和地區(qū)分散性增加，使得財(cái)務(wù)管理的難度加大，許多企業(yè)陷入“一抓就死，一放就亂”的尷尬境地。

柔性財(cái)務(wù)管理方式的思想特點(diǎn)的主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：第一方面表現(xiàn)在對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的組織和財(cái)務(wù)關(guān)系的引導(dǎo)式處理關(guān)系；第二方面表現(xiàn)在與引導(dǎo)式管理方式相結(jié)合的財(cái)務(wù)關(guān)系的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理往往是根據(jù)企業(yè)的計(jì)劃去組織財(cái)務(wù)活動(dòng)，推進(jìn)財(cái)務(wù)管理工作的開展。柔性財(cái)務(wù)管理強(qiáng)調(diào)的是根據(jù)環(huán)境的變化，引導(dǎo)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)管理工作的開展，理順財(cái)務(wù)關(guān)系。變過去的簡(jiǎn)單化的債權(quán)債務(wù)關(guān)系為合作關(guān)系，變過去的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)系為互利共贏關(guān)系。財(cái)務(wù)管理方法的柔性主要表現(xiàn)在改變過去程序化、剛性化的財(cái)務(wù)管理方法為非程序化、柔性化的財(cái)務(wù)管理方法。如為了縮短財(cái)務(wù)預(yù)算周期，用并行工程的方法來編預(yù)算；將過去的剛性責(zé)任中心改為柔性責(zé)任中心，科技人員在企業(yè)內(nèi)部自由流動(dòng)，解決生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的問題，我們財(cái)務(wù)管理要采用相應(yīng)的辦法去支持企業(yè)的各種創(chuàng)新活動(dòng)。通過合理加大產(chǎn)品設(shè)計(jì)的投入，既滿足用戶的質(zhì)量需要和調(diào)動(dòng)科技人員的積極性，又降低企業(yè)總成本。這些都需要財(cái)務(wù)管理的方法更加柔性化：另外我們還可以利用ERP系統(tǒng)使財(cái)務(wù)管理方法柔性化，既能快速滿足用戶需要，又能提高企業(yè)資源利用效益。

2. 實(shí)施柔性財(cái)務(wù)管理的環(huán)境條件

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是長(zhǎng)期以來形成的，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理經(jīng)過長(zhǎng)期的積累和發(fā)展主要是針對(duì)“錢的管理”。柔性的財(cái)務(wù)管理是基于客觀現(xiàn)實(shí)，考慮了各項(xiàng)資本，根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合進(jìn)行分析，從單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)考核到分析性考核，從硬指標(biāo)考核到軟指標(biāo)考核，人力資本參與分配，使財(cái)務(wù)管理反映了客觀現(xiàn)實(shí)，有利于企業(yè)價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)。

2.1.建立柔性與剛性并存的財(cái)務(wù)管理制度文化

財(cái)務(wù)管理制度文化是與企業(yè)管理思想，經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則和其他觀念并存的。企業(yè)柔性管理制度文化對(duì)環(huán)境的要求變化敏感，處于相對(duì)變動(dòng)狀態(tài)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度文化只有一方面保持剛性，從而保證從整體上協(xié)調(diào)其與外部環(huán)境的關(guān)系，保證其能長(zhǎng)久地存續(xù)下去，保證企業(yè)財(cái)務(wù)行為主體對(duì)其認(rèn)同的簡(jiǎn)潔性，依賴感，另一方面又盡可能的體現(xiàn)它的柔性，從而使企業(yè)有較強(qiáng)的適應(yīng)能力，是企業(yè)在理財(cái)上有充分的創(chuàng)新空間。

2.2. 建立企業(yè)籌資、投資、營(yíng)運(yùn)資本管理的柔性體系

柔性籌資投資營(yíng)運(yùn)資本管理體系是保持彈性的資本結(jié)構(gòu)，隨時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)規(guī)模和投資結(jié)構(gòu)在保持對(duì)流動(dòng)負(fù)債的支付能力以外具有的維持日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的流動(dòng)資產(chǎn)。

結(jié)束語

柔性財(cái)務(wù)管理范式意在讓企業(yè)建立良好的彈性財(cái)務(wù)管理體系，不再以資金為主要目標(biāo)，而是以人為本，更加人性化的協(xié)調(diào)創(chuàng)新的財(cái)務(wù)管理。

參考文獻(xiàn)：

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[2] 白艷麗 柔性管理在企業(yè)管理中的應(yīng)用 《經(jīng)營(yíng)管理者》.