動態(tài)成本精選(九篇)
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第1篇：動態(tài)成本范文
關鍵詞：企業(yè)；多維動態(tài)；成本控制；控制戰(zhàn)略
在經(jīng)濟新常態(tài)下，各個同行企業(yè)間競爭壓力不斷增加，在不影響產(chǎn)品價格的前提下，增加企業(yè)的市場占有率，無非從產(chǎn)品質量與售后服務兩方面入手。然而隨著原材料、器械設施以及員工工資等的持續(xù)上漲，對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展構成了巨大挑戰(zhàn)。實現(xiàn)企業(yè)的成本控制，完善企業(yè)的管理體系對于提升產(chǎn)品質量、強化價格優(yōu)勢顯得尤為重要。任何企業(yè)長久發(fā)展必須始終堅持成本控制，因為其是反映該企業(yè)商業(yè)效益與管理水平高低的直觀指標，也是決定產(chǎn)品價格的決定因素。當今企業(yè)，無論是國企還是私企，大企業(yè)還是中小企業(yè)都已進入微利時代，構建良性多維動態(tài)的成本控制體系應是企業(yè)管理的重中之重，現(xiàn)階段各企業(yè)都應將工作重心置于企業(yè)的成本控制上。
一、多維動態(tài)成本的概述
所謂“動態(tài)”是指依據(jù)實際情況對企業(yè)項目預算進行靈活調整，依據(jù)市場環(huán)境實時調整企業(yè)項目計劃以及財務收支重心。實現(xiàn)對企業(yè)進行多維動態(tài)的成本控制，即在生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)都進行科學合理的預核算管理，然后進行成本檢測，最終實現(xiàn)成本控制，以保證企業(yè)的每項經(jīng)濟活動都在可控范圍之內(nèi)。因此可以說，多維動態(tài)成本控制也是企業(yè)管控資本的有效手段，是降低企業(yè)投資成本的科學方式，在很大程度上可以減少企業(yè)不必要的資產(chǎn)損失，也能降低企業(yè)的財務投資風險。
二、企業(yè)成本控制中現(xiàn)存的問題
現(xiàn)階段多維動態(tài)的成本控制體系并沒有成熟的模式，大多數(shù)企業(yè)均屬于探索階段，因此還存在許多問題，下面列舉幾條普遍存在的問題。
（一）成本控制的基礎信息欠缺，難以制定科學合理的成本預算
目前大多數(shù)企業(yè)普遍存在的問題是對于企業(yè)資本原始數(shù)據(jù)的會計記錄不明確和具體，其中包括有些數(shù)據(jù)統(tǒng)計難度大而無法提供準確數(shù)據(jù)，有些數(shù)據(jù)存在部門交叉因而數(shù)據(jù)口徑不一。以筆者所在的自來水企業(yè)來說，這是一間有百年歷史的老廠，廠內(nèi)各凈水構筑物、管道、設備很多都因歷史原因造成資料不全；又因這些資產(chǎn)多在地下，重新評估難度大，成本高，這就易造成在成本預算或者資產(chǎn)分配過程中，出現(xiàn)重復預算或者預算缺失，因而會導致成本預算的不合理，無法對企業(yè)成本進行有效控制。
（二）企業(yè)成本控制的基礎多以主觀經(jīng)驗為主，缺乏數(shù)據(jù)支持
基于目前成本控制沒有科學的模式可以效仿，大多數(shù)的企業(yè)都是憑借主觀經(jīng)驗制定成本預算，沒有準確的數(shù)據(jù)支持，就難以制定出科學合理的成本支出計劃，同時也難以衡量各個項目、各個部門的實際資金及資源需求量，因而容易出現(xiàn)“會哭的孩子有奶吃”的現(xiàn)象，造成資源分配不均，甚至會導致企業(yè)資源的浪費，使企業(yè)資金蒙受不必要的損失?？傊髽I(yè)預算的數(shù)據(jù)依靠不足，就會大大降低企業(yè)成本預算的權威性與執(zhí)行性，容易造成隨意更改與任意執(zhí)行，不利于企業(yè)預算工作的實施，也不利于企業(yè)成本控制的實現(xiàn)。
（三）成本控制中各個環(huán)節(jié)銜接信息利用不當，缺乏部門間信息交流
目前企業(yè)職能規(guī)劃已相當完善，這對于企業(yè)發(fā)展是有利的，但是各部門間分工明確、職能明確，在一定程度上使企業(yè)內(nèi)部原本統(tǒng)一的數(shù)據(jù)信息分割開來，造成橫向數(shù)據(jù)信息分散，再加上各部門間相互聯(lián)系較少，不能實現(xiàn)有效信息的共享與統(tǒng)一，存在“信息孤島”現(xiàn)象，使得企業(yè)信息與業(yè)務流程出現(xiàn)脫軌現(xiàn)象。
（四）成本控制中沒有設定明確的責任劃分
有些企業(yè)員工只注重任務量的完成，并不注重完成的效果如何，再加上部分企業(yè)尚未建立績效評價機制，沒有一定的獎懲制度，長此以往，造成企業(yè)為員工的任務效果買單，容易造成員工的懶散，也不能激發(fā)其工作的積極性與創(chuàng)造性，因而對于企業(yè)成本來說，增加了企業(yè)成本中薪金成本，也造成了一定的人力浪費。有的企業(yè)即使注意到這一點，但由于沒有明確的責任劃分，責任追查也就不能具體到個人，缺乏對資本投入的回報成果承擔責任。
三、企業(yè)多維動態(tài)成本控制戰(zhàn)略體系的構建
構建多維動態(tài)的成本控制戰(zhàn)略體系，需要從不同角度不同方面對企業(yè)生產(chǎn)流程進行全方位的考察與評估，從而制定出科學可行的成本預算與執(zhí)行性較強的成本控制方式。下面從幾個維度對企業(yè)成本控制的實現(xiàn)提出一些建議。維度1：依據(jù)企業(yè)管理階層對企業(yè)成本進行全方位把控企業(yè)的管理層主要由成本戰(zhàn)略層、成本精益層和成本控制層構成。
（一）成本戰(zhàn)略層：該層主要側重于企業(yè)資本的集中管理，加強企業(yè)的成本戰(zhàn)略層管理，有利于企業(yè)合理分析企業(yè)成本構成與支出動因，從而制定科學的預算框架，同時還有助于對成本預算的科學預測、智能分析以及實時監(jiān)測。
（二）成本控制層：該層主要側重于管理企業(yè)運營周期的項目部署，貫穿企業(yè)成本計劃的制定、控制、管理以及考核分析的整個過程。加強成本控制層有利于實現(xiàn)對企業(yè)的整體化把控，也能有效促進各個部門、環(huán)節(jié)的工作業(yè)務銜接，從而有利于減少企業(yè)的信息缺失現(xiàn)象，充分實現(xiàn)信息共享，提高企業(yè)的工作效率。
（三）成本精益層：該層側重于監(jiān)督成本的使用情況，并完成對企業(yè)的不合理預算的調控。加強成本精益層主要目的是減少預算編制人員的主觀經(jīng)驗做法，利用準確的會計數(shù)據(jù)制定科學的成本預算，從而增強成本控制的可操作性。維度2：依據(jù)產(chǎn)品屬性的不同構建恰當?shù)某杀究刂企w系產(chǎn)品的屬性不同，其成本控制體系也應有所差異。以自來水企業(yè)為例，其提供的水產(chǎn)品主要有城市用水、直飲水、瓶裝水等。不同的品種，對水的質量要求就不同，質量檢測的指標不同，因而資源及成本預算比重也應有所差異。對其實行動態(tài)成本控制體系，要求具體細化評估每個產(chǎn)品的生命周期，并加強企業(yè)的決策支持和成本控制。維度3：依據(jù)控制模式制定控制計劃目前自來水企業(yè)有總公司、分公司，水廠及附屬公司，多維動態(tài)成本控制體系要求企業(yè)合理評估并分析每個渠道的產(chǎn)品收支狀況，依據(jù)產(chǎn)品的類型制定適合的成本控制模式，并在此基礎上制定合理的成本支出與控制計劃，有目的有計劃地實行成本控制對于減少企業(yè)不必要的損耗與浪費具有重要作用。維度4：分季節(jié)調整經(jīng)營計劃有的企業(yè)產(chǎn)品具有很強的季節(jié)性，例如自來水企業(yè)，雨季原水水質差，凈水原材料投加量大增；夏季供水量大，加大壓力供水電力支出多。多維動態(tài)的成本控制應詳細記錄并評估每個季節(jié)的產(chǎn)品成本與效益狀況，并結合一定的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，制定出較為合理的預算及業(yè)務計劃，從而減少產(chǎn)品的不必要庫存，降低資源損耗。維度5：依據(jù)客戶類型制定服務計劃不同企業(yè)產(chǎn)品針對的目標客戶群體不同，對于高端客戶群體，其不僅要求產(chǎn)品的質量過硬，售后服務也是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要組成部分，因此對于這部分產(chǎn)品要加強售后人員的培訓及管理成本；對于自來水企業(yè)中直飲水環(huán)節(jié)，其成本劃分則主要在加工處理與質量檢測上，直飲水的成分與質量是其市場依賴性的主要決定因素。
四、結束語
在企業(yè)實現(xiàn)有效的成本控制并非遙遙無期，一切成本皆可控也并不是無稽之談，只要合理分析企業(yè)的成本構成以及資本動因，對企業(yè)預算進行全方位把控，及時發(fā)現(xiàn)以及調整項目及部門預算，就有可能實現(xiàn)對企業(yè)的成本控制，減少不必要的資源浪費。就目前現(xiàn)狀來說，企業(yè)要想全方位把控投資成本，不但要加強縱向成本評價機制，還要開展橫向業(yè)務目標及資源配置的評價機制，這樣有利于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)預算制定的不合理之處，宏觀調控生產(chǎn)線的各個環(huán)節(jié)，并有利于企業(yè)聯(lián)系為統(tǒng)一有機整體。
作者:王少君 單位:廣州市自來水公司西村水廠
參考文獻：
[1]吳雯潔.制造企業(yè)雙層動態(tài)成本控制激勵博弈模型及策略研究.商業(yè)經(jīng)濟研究[J],2015，(31):116-117.
第2篇：動態(tài)成本范文
【關鍵詞】建筑工程，成本管理，動態(tài)控制
引言
在安哥拉K.K.一期工程，中鐵十四局項目部承建了房建工程Ⅳ標段的16、17、18、20/21#五個地塊，總建筑面積約58.5萬m2，包括71棟5層磚混結構公寓、52棟框架結構公寓、4所幼兒園、3所小學、4座泵房以及社區(qū)市政道路、給水、排水、綠化、庭院工程、一處二級公園。合同簽訂于2008年5月份，合同工期為36個月，施工過程中順延至54個月，合同造價34251.25萬美元，折合人民幣210987.7萬元。經(jīng)過項目部2500多名中、安員工歷時4年的艱苦奮斗，于2012年9月15日全部竣工驗收，是參建企業(yè)中第一個無任何甩項工程的交工單位，K.K.項目部針對成本控制的常見問題也應用了相應的成本動態(tài)控制方法，在此將予以闡述共享。
1.建筑工程勞務成本控制問題及動態(tài)控制方法
建筑工程勞務成本，產(chǎn)生于各項人工費用。在工程施工期間，勞務成本所占比例大約占總成本20%左右，盡管比例不大，但工程施工人員的流動性比較強，給勞務成本的控制帶來一定的難度，常見的問題是：勞務人員出現(xiàn)人員流動后，雖然能夠實現(xiàn)人員補充，但由于每個崗位的人員安排數(shù)量是固定的，在崗位人員缺失后，相應的施工和管理工作可能會暫時出現(xiàn)空白，必然會影響工程施工的進度、質量、成本和安全管理，即使有新的人員補充，窩工浪費的問題也是無法避免的。
對于建筑工程勞務成本控制問題，安哥拉K.K.項目部采用了動態(tài)視角的控制方法，首先要求針對每日工程的消費情況，按照工程的綜合價格定額標準，以及根據(jù)承包合同的規(guī)定，檢驗勞務成本消耗的情況，如果勞務成本消耗異常，則要重新調整勞動力資源，以及勞動力和人機配套等，以較高的勞動效率，縮短工程施工的時間，即可降低人工費用，減少不必要的勞務費用支出；其次是加強合同的管理工作，為避免勞務糾紛，在與施工人員、管理人員確定勞務合作關系之后，即刻簽訂勞務合同，其中就勞務糾紛的內(nèi)容、風險和關鍵問題等，進行詳細的附注說明，并由簽訂者進行簽名確認，在施工期間，則安排職能部門的專業(yè)人員，根據(jù)勞務合同的內(nèi)容，跟蹤收集、整理和分析勞務合同的執(zhí)行信息，提前做出戰(zhàn)略部署調整，這樣就能夠保證合同段的順利執(zhí)行，杜絕勞務糾紛損失情況的出現(xiàn)；再次是人工成本的科學化管理，相關的舉措包括人工成本預測、計劃、控制、分析等，在管理期間，每一項內(nèi)容都是環(huán)環(huán)相扣的，正面要求緊扣整個工程的成本核算目標，檢驗勞務成本與施工計劃的匹配程度，精準地進行人工成本的預測和計劃，最終形成完整的勞務成本控制體系；最后是勞務成本經(jīng)濟的分析，以月作為基本時間單位，在規(guī)定的時間內(nèi)容，逐條檢查勞務成本計劃的執(zhí)行情況，將節(jié)約、超支的情況詳細列出，同時尋找超支的具體原因，以成本分析報告的模式，在成本分析會議中，進行歸納總結，必要時對勞務成本計劃做出相應調整。
2.建筑工程材料成本控制問題及動態(tài)控制方法
在整個工程成本控制體系當中，材料成本所占的比例最大，一般占全部成本的50%以上。在相關建筑工程施工管理實踐當中，筆者認為有幾個材料成本常見的問題，值得在此探討：在材料的采購環(huán)節(jié)，缺少科學的預算，導致施工時材料的數(shù)量、規(guī)格和質量不過關，而需要重新采購或者退、換貨，此時必然會增加預算之后的其它成本費用；材料進場后，沒有進行嚴格的質量把關，某些質量不合格的材料魚目混雜投入使用，給工程帶來質量隱患，而需要返工重修，此時工程需要增加額外的施工工作費用；在材料保管時，缺乏科學合理的保管措施，出現(xiàn)材料損失、變質、報廢等問題。
對此，為了加強安哥拉K.K.項目建筑工程材料成本的控制，且將其視為成本管理的核心重點，該項目部做到了：主要表現(xiàn)在采購環(huán)節(jié)，做好全方位的市場調查工作，在選擇物美價廉材料同時，也嚴格按照計劃中的材料數(shù)量、規(guī)格和質量標準等，進行材料的科學招標，盡量縮小材料實際成本和計劃成本之間的偏差；其次是在材料進場時，嚴格檢查了材料的質量情況，對于質量不合格的材料，不得入庫和使用，將采購損失降低在最低范圍內(nèi)，同時可規(guī)避材料的質量問題帶來的工程損失；其三在材料的保管期間，該項目部加強了材料的保管工作，為材料提供良好的保存環(huán)境，避免材料出現(xiàn)損失、變質和報廢等問題，適時可通過一系列的核算工作，判斷庫存材料的超耗節(jié)約情況，及時控制材料的成本。
3.建筑工程機械成本控制問題及動態(tài)控制
建筑工程機械成本費用，由購置費、租賃費、保養(yǎng)費、維修費等組成，常見的問題是：在購置和租賃機械設備時，由于沒有根據(jù)工程的規(guī)模狀態(tài)和實際施工需求，所計劃的購置和租賃數(shù)量、規(guī)格型號等不合理，使得購置和租賃的機械設備不適合工程施工，或者有嚴重閑置情況，增加了機械的成本費用；與此同時，在施工期間沒有做好機械設備的保養(yǎng)工作，為了節(jié)約保養(yǎng)費用，超負荷使用機械設備，使得機械設備的壽命水平大大縮短，反而需要耗費更多的維修費用，這一點也違背了機械成本控制的科學化原則。
安哥拉k.K.項目為了減少機械成本，在施工之前，綜合工程的規(guī)模狀態(tài)，以及實際的施工需求，確定了所需機械設備的數(shù)量、規(guī)格型號等，并根據(jù)實際所需，制定了機械購置和租賃計劃，將購置和租賃成本控制在一個彈性范圍內(nèi)，在購置和租賃機械之后，根據(jù)機械的數(shù)量、規(guī)格型號、性能特征，科學計劃的安排了機械保養(yǎng)工作時間，杜絕機械設備的超負荷運行，將機械設備的損壞率降至最低狀態(tài)，即有效控制了機械維修成本的產(chǎn)生。
3.結束語
筆者通過總結安哥拉K.K.項目部勞務成本、材料成本、機械成本等三個方面的控制方法，使得我們在以后的工作中要緊扣工程成本管理的要求和條件，并靈活參考、借鑒以上提到的管理經(jīng)驗，以進一步提升施工項目的效益最大化。
參考文獻
[1]陳超.如何實現(xiàn)高效的建筑工程成本管理與控制[J].中華建設，2011，（12）：128-129.
第3篇：動態(tài)成本范文
關鍵詞：動態(tài)成本；全過程成本管理；科目體系；目標成本
1 動態(tài)成本的精細化管控的前提
1.1 建立完善的成本管理科目體系
科目體系的建立不是一成不變的，應根據(jù)企業(yè)自身的管理現(xiàn)狀而定。完善的成本管理科目體系應包含以下兩大一級科目：開發(fā)成本及開發(fā)費用。開發(fā)成本下的二級科目包含土地成本、前期工程費、建筑安裝工程費、基礎設施費、公共配套設施費及開發(fā)間接費；開發(fā)費用下的二級科目包含財務費用、營銷費用及管理費用。三級及三級以下的成本科目，可根據(jù)企業(yè)自身具體管理現(xiàn)狀詳細制定。
1.2 根據(jù)科目體系制定目標成本
按房地產(chǎn)項目開發(fā)節(jié)奏劃分，目標成本可分為可研階段、土地摘牌階段及擴初設計階段三個版本，擴初階段的目標成本可作為執(zhí)行版的目標成本。企業(yè)也可根據(jù)自身開發(fā)節(jié)奏，制定施工圖階段的目標成本作為執(zhí)行版目標成本。
1.3 合約規(guī)劃體系
合約規(guī)劃體系是在建立科目體系之后，為實現(xiàn)更為精細化的成本管控，結合企業(yè)自身現(xiàn)狀而建立的合約分判，將成本科目分判落地為預計的規(guī)劃合約。但合約規(guī)劃體系不是工程動態(tài)成本管控的必要前提。建立完善的成本管理科目體系及制定出執(zhí)行版目標成本后，便進入動態(tài)成本管理階段。
2 動態(tài)成本的概念及意義
2.1 動態(tài)成本的概念
動態(tài)成本是在項目實施過程中的某一時間節(jié)點上的預計項目全成本，而非在此時間節(jié)點上的已發(fā)生成本。雖然項目動態(tài)成本會隨著項目開發(fā)的推進而變化，但“動態(tài)”的重點是體現(xiàn)在時間上，而非成本本身數(shù)值上的動態(tài)。
2.2 動態(tài)成本的意義
動態(tài)成本作為項目實施過程中的某一時間節(jié)點上的預計項目全成本，是用以與目標成本進行比對，同時比對不同時點上的動態(tài)成本，而后進行分析，研究動態(tài)成本與目標成本、不同時點動態(tài)成本之間產(chǎn)生差異的原因，及時規(guī)避成本超支風險，使得項目目標成本始終處于可控狀態(tài)，并能按既定目標落地，不超支。
3 動態(tài)成本管控要點
3.1 目標成本編制全面不漏項
目標成本是否全面、可行，是動態(tài)成本管控是否有效的基礎。如果在項目實施過程中，通過動態(tài)成本的跟蹤發(fā)現(xiàn)目標成本有缺項漏項，有兩種處理方式：
第一、無論是設計成果、施工方案的不足還是目標成本編制本身出現(xiàn)問題，如果發(fā)現(xiàn)嚴重的缺項漏項，對目標成本影響較大，則應第一時間修正目標成本，以保證動態(tài)成本比對的基礎合理有效。
第二、項目全成本的構成科目通?？蛇_到200條左右，因此目標成本很難做到百分之百的全面，因此應在一級科目（開發(fā)成本）下設置“不可預見費”作為開發(fā)成本下的二級科目，以解決對目標成本影響較小的缺項漏項的成本歸口問題。不可預見費的設置因企業(yè)的管控能力差異而異，通常不應超過開發(fā)成本的5%，以1%～3%為宜。企業(yè)應隨著項目推進及時總結，不斷完成成本科目的設置，以減少目標成本編制缺項漏項的原因產(chǎn)生的成本占不可預見費的比例。
3.2 主動優(yōu)化成本
執(zhí)行版目標成本確定后，容易出現(xiàn)的問題是，成本管控者被動等待動態(tài)成本因各種原因產(chǎn)生對成本管控不利變化。因此主動優(yōu)化成本就顯得尤為重要。成本管控者（開發(fā)部門、設計部門、成本合約部門、工程部門、營銷部門、財務部門等）定期（可以以月度為周期）回顧成本，主動發(fā)現(xiàn)問題。一旦發(fā)生的對成本有積極作用的較大額度的優(yōu)化，應及時調整目標成本。
3.3 已發(fā)生成本的及時歸集
在實際成本管控過程中，無論是跨區(qū)域的大型開發(fā)企業(yè)，還是地域性的中小型企業(yè)，都存在成本游離的問題。即部分已發(fā)生成本因為種種原因沒有及時歸集到成本管理體系表單或者成本管理ERP系統(tǒng)的對應成本科目中，使得動態(tài)成本不能客觀、真實的反映成本現(xiàn)狀。發(fā)生這種情況的原因主要有以下幾類：
（1）設計變更、工程簽證等經(jīng)濟性文件沒有及時審批并歸集。
（2）邊出圖邊施工導致成本難以預計。
（3）成本管理人員沒有將已簽訂合同或已審批的經(jīng)濟性文件及時歸集。
由以上原因帶來的成本歸集不及時導致動態(tài)成本失準的問題，結合實際管理經(jīng)驗，可以通過定制ERP成本管理系統(tǒng)（非OA系統(tǒng)）的方式得到很大程度的解決。根據(jù)企業(yè)自身情況，在系統(tǒng)內(nèi)建立成本科目體系、合約規(guī)劃體系、工作流審批體系以及報表體系，合同、補充協(xié)議、非合同性成本、簽證、設計變更等，審批完成后成本自動歸集。定制ERP系統(tǒng)的整個過程要在管理咨詢、軟件購買、實施推廣、服務器等方面上花費一定費用，也可以通過表格、文字、流程等輔助形式，自己建立一套相對完善的線下管理體系，但這種脫離咨詢公司的線下管理方式，在體系建立和執(zhí)行上，對管理人員的要求相對更高。另外，如非十分必要，忌“三邊”工程。
3.4 設計變更、工程簽證的管控
在3.3中提到的設計變更、簽證等經(jīng)濟型文件的審批不及時造成動態(tài)成本失準，ERP是解決方法之一，但歸根結底，需要工程和成本管理人員的高度執(zhí)行力。根據(jù)實際管理經(jīng)驗，設計變更、簽證的“一單一算，一月一清”是基本可以實現(xiàn)的。通常情況下，除特殊情況外（塌方、管線漏水漏氣、重點關鍵線路上對工期有重大影響的變更等），5～10個工作日內(nèi)，基本可以實現(xiàn)經(jīng)濟性文件的“先洽后施工”，至少可以實現(xiàn)“邊洽邊施工”，工程結算時，除特殊情況外，未及時審批的經(jīng)濟性文件不予受理（可在工程合同中對此加以約定，以避免糾紛）。設計變更、簽證的“一單一算，一月一清”，對于工程管理人員會存在一定抗性，因此執(zhí)行力尤為重要，對于設計變更、簽證管理的執(zhí)行力要求不是機械的、硬性的，而是對成本管控起著舉足輕重作用的。
3.5 建立具有可操作性的預警機制
第4篇：動態(tài)成本范文
關鍵詞:水利施工項目；安全成本動態(tài)管理
0引言
水利施工項目管理本身具備四項控制性管理，分別為進度管理，成本管理、安全管理以及質量管理[1]。其中，安全管理為管理工作中的前提，成本管理為管理的核心，進度是管理的重要形象，質量管理是管理工作的關鍵所在[2]。就施工單位來說，追求企業(yè)利潤是企業(yè)經(jīng)營目標之一，企業(yè)在追求利潤的過程中會對企業(yè)的各項成本造成一定影響，對此水利施工企業(yè)必須積極的開展施工項目安全成本動態(tài)管理，由此可以更好地對項目的安全、成本、進度和質量進行有效管理，一方面高效的成本控制可以為企業(yè)贏取更為客觀的利潤，另一方面，保障項目的質量、安全以及施工進度，確保水利工程的質量和安全，確保后續(xù)的使用。
1概述水利施工項目安全成本動態(tài)管理
水利施工項目自身的成本管理主要是指在項目質量和安全保障、符合工程工期和安全的基礎上，通過施工單位積極采取組織、技術、合同和經(jīng)濟等多項經(jīng)濟措施，有效的管理施工涉及的成本費用支出[3]。開展成本目標管理主要是為了將項目成本有效的控制在許可的范圍之內(nèi)，同時謀求更加理想的經(jīng)濟效益，獲得最大化的項目建設利潤。除去工程施工所需的基本開支費用外，這里還有為了滿足項目質量、進度、安全等多方面要求的成本，一般稱之為質量成本、進度成本以及安全成本。安全成本主要指的是在確保安全生產(chǎn)由此產(chǎn)生得了一系列費用以及安全事故而形成了相關經(jīng)濟損失[4]。質量成本主要指的是在保障工程質量的情況下而支出的相關額外費用[5]。進度成本主要使得是為了滿足合同的工程進度要求，而采取一系列措施而產(chǎn)生的費用以及沒有滿足工期要求而造成的經(jīng)濟損失。為了確保工程項目施工質量、安全、進度等符合合同要求，施工單位必須積極的開展項目安全成本動態(tài)管理。
2水利施工項目成本管理面臨的各項問題
2.1缺乏成本管理意識
意識支配行為，是行動的基礎。水利施工企業(yè)缺乏較為濃厚的成本管理意識會加大成本管理工作的難度，使得項目成本管理工作起不到顯著的作用，這一問題在我國水利施工項目建設過程中非常的普遍。根據(jù)對國內(nèi)水利施工研究分析可知，國內(nèi)多數(shù)施工單位存在觀念不足的問題，嚴重制約了成本管理的開展。當前成本觀念主要反映在各個施工階段，事中、事后成本管理不足，更多的單位僅僅重視事后管理，尤其成本管理沒有取得非常顯著的效果。很多施工企業(yè)缺乏對預算審核的重視，表現(xiàn)在缺乏對小項目的預算，僅僅關注大項目。另外，施工單位開展的成本管理工作缺乏動態(tài)性，采集的資料比工程施工進度滯后，導致工程項目施工混亂無序，導致成本管理效率不高，水平偏低。
2.2水利項目施工單位缺乏素質過硬的成本核算人員
從現(xiàn)階段分析，施工單位組織的成本管理效率不高更多是因為內(nèi)部的成本管理人員欠缺完備的管理知識，成本管理相關綜合素質不高。從目前形勢分析，水利施工單位內(nèi)部的多數(shù)財務人員兼任了成本管理工作，然而財務人員并不具備成本管理相關專業(yè)素養(yǎng)，成本管理過程中相關人員缺乏較強的綜合管理觀念，使得其他機構工作難以有序進行，成本管理部門及其人員也沒有按照相關分析原則盡心成本管理，導致成本管理工作發(fā)揮不出應有的作用。
2.3缺乏完善的水利施工單位成本管理體系
完備、高效的成本管理體系可以對成本管理工作具有一定的保障作用，但是現(xiàn)階段，成本管理工作相適應的制度體制欠缺。部分企業(yè)已經(jīng)建立了一些成本管理制度，但是在實際的管理過程中并沒有給予有力的執(zhí)行，在管理體系存在缺陷的前提下，成本管理人員責任缺失，部分單位并沒有對成本管理職責進行明確，相關工作人員對自身的責任也沒有清晰的認識，甚至出現(xiàn)權利交叉或者空位的情況，工作人員以及部門之間互相推卸責任，制度的建設不僅沒有發(fā)揮應有的積極作用，反而對成本管理工作形成了阻礙。
3水利施工項目安全成本動態(tài)管理
3.1轉變傳統(tǒng)的成本管理思想
當今時代為信息時代，利用先進的信息技術可以全面提升工作效率，特別是成本管理工作，假如在成本管理有效應用先進的信息技術，可以更好地開展安全成本動態(tài)化管理，使得管理效率顯著提升。當前，成本管理人員必須轉變過去傳統(tǒng)的觀念，增強成本管理思想，不斷學習積累更多的管理知識，更好地組織安全成本動態(tài)管理工作。
3.2強化水利施工項目全程安全成本動態(tài)管理
就水利施工企業(yè)而言，他們需要重視的不僅是實際施工，還有施工所涉及的人力、物力、財力和各項信息數(shù)據(jù)，進而組織高效的全過程成本管理。在上文已經(jīng)闡述，現(xiàn)在很多企業(yè)更多關注或者更多去研究成本的事后管理，對于事前以及事中的成本管理缺乏準確的認識和了解，動態(tài)管理效率嚴重不足。為取得更為理想的成本動態(tài)化管理，必須將安全成本動態(tài)管理思想融入企業(yè)的項目成本管理工作中去，滲透到管理工作的各個環(huán)節(jié)中來，同時在項目決策、項目設計以及項目招投標等項目投標環(huán)節(jié)給予成本管理以高效的重視。此外，在施工當中，必須開展全程的動態(tài)化管理，努力發(fā)掘施工材料以及設備價值，實現(xiàn)其價值的最大化，盡可能減少資源浪費。在成本管理過程當中，必須針對施工建設項目的概預算進行嚴格的審核，最大限度的估量和預算工程項目最大的施工成本，出于對施工當中成本變更項目的考慮，預先突出相應可操作的針對性解決措施，保障在實際的施工過程中建設資金充足，禁止因為建設資金不足或者斷流而對工程的施工產(chǎn)生負面的影響，由此保障項目施工的順利進行。任何施工項目其相關的施工環(huán)節(jié)都是存在著一定的聯(lián)系，水利施工項目也是一樣，甚至水利施工項目這一特點非常明顯。因此在項目成本管理當中，施工單位必須積極的構建成本管控體系，由此將施工各個環(huán)節(jié)進行有機的結合，由此使得安全成本動態(tài)化管理效率更高，減少成本管理相關問題出現(xiàn)的幾率。
3.3優(yōu)化成本管理
科學、合理的施工項目設計方案，可以很好地推動水利項目施工，可以有利于水利施工項目的有序開展，甚至會對項目成本數(shù)量形成一定的影響。成功的設計方案還可以有效降低費用，由此使項目施工成本降低。項目進行過程中設計環(huán)節(jié)較多，以往的成本管理會產(chǎn)生很多的費用，由此使工程項目成本進一步增長。在水利項目管理中，必須對項目進行全面、系統(tǒng)的整理，開展全程預算，在保障項目質量的基礎上，強化對水利工程建設進度、施工材料等多方面的控制，在項目設計階段就相應進行科學的規(guī)劃，由此在項目施工階段，施工人員可以嚴格按照施工方案有序進行，防止發(fā)生意外，進而造成不必要的麻煩。同時，必須積極完善水利項目工程管理體系，明確成本核算人員相應的工作和責任范疇，一旦發(fā)現(xiàn)資金或者成本問題，立刻找出相關責任人進行處理。
4結語
水利施工項目屬于市政工程建設的重要組成部分。同時水利施工項目也伴隨經(jīng)濟和科技的進步，水利建設工作取得了很大的成就，但是水利建設單位要想獲得長足、穩(wěn)定的發(fā)展，必須加強管理，尤其是水利施工項目安全成本動態(tài)管理，更好地滿足社會對建設項目的需求。但是從目前項目建設情況看，很多施工單位缺乏對水利工程項目成本控制的意識，使得企業(yè)經(jīng)濟效益受到了一定程度的損害。為了獲得更為理想的社會和經(jīng)濟效益，相關施工單位必須著力對當前的安全成本動態(tài)管理研究進行深入研究，掌握其中存在的各項問題，進而針對問題提出了科學的應對措施，在保障施工項目質量的同時，加強安全成本動態(tài)化管理，切實提高成本管理的動態(tài)性，促進成本管理效率顯著提升。
參考文獻
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第5篇：動態(tài)成本范文
摘要：隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展、信息化革命的影響，國內(nèi)外成本管理形成了“兼容并包”的發(fā)展局面。本文通過對成本管理發(fā)展動態(tài)的追溯研究，為我國成本管理體系的發(fā)展與完善提供了有意義的借鑒與參考。
關鍵詞：成本管理；發(fā)展動態(tài)；評析
時至今日，隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，加之信息化革命的深遠影響，這在一定程度上對企業(yè)成本管理范式產(chǎn)生了巨大沖擊。具體表現(xiàn)為以制造成本為主的傳統(tǒng)成本管理模式導向轉變?yōu)橐詰?zhàn)略為中心的現(xiàn)代成本管理模式。而且現(xiàn)代成本管理模式發(fā)展中又鮮明的帶有著各實施國家本國管理理念，就如日本的“成本企畫”模式，美國的“作業(yè)成本管理”模式等。
一、傳統(tǒng)成本管理模式評析
回顧成本管理會計的發(fā)展，這始終與財務會計的發(fā)展密不可分，并且是從財務會計中衍生出來的?？v觀世界會計史，我們不難發(fā)現(xiàn)，我國會計擁有博大精深的文化底蘊，即使相比于西方會計發(fā)展，而且也顯得更歷史悠久。就如在我國西周時期就有了會計崗位“司會”與“宰夫”，由此，說我國成本管理會計發(fā)展于我國西周時期一點也不為過。當然，以此來追溯西方成本管理會計發(fā)展的論述也是相同的，即成本管理會計，尤其是成本管理理念在世界古代時期就已形成了。然而，真正飛速發(fā)展卻在工業(yè)革命之后，是生產(chǎn)力的不斷發(fā)展推動了成本管理會計的不斷發(fā)展、創(chuàng)新。具體可以追溯到19世紀中葉，兩權分離產(chǎn)生的股份制這種先進的企業(yè)組織形式，在利用規(guī)模經(jīng)濟擴大企業(yè)規(guī)模時，間接費用在產(chǎn)品成本中的比重不斷擴大，同時隨著生產(chǎn)工藝流程的日益精細化，產(chǎn)品品種也日益多樣化。由此，關于間接費用的分配以及使之對象化于各種特定產(chǎn)品就成為困擾企業(yè)成本管理的一大難題。至此，傳統(tǒng)的成本管理模式并登上了歷史舞臺，而且一直延續(xù)到20世紀中葉以后。
回顧傳統(tǒng)成本管理模式，在間接費用分攤處理上形成了根據(jù)成本分配不同特點的成本計算方法。諸如根據(jù)產(chǎn)品品種分配成本的品種法；根據(jù)產(chǎn)品批次分配成本的分批法；以及根據(jù)產(chǎn)品步驟及產(chǎn)品品種分配成本的分步法，其中，分步法又分為逐步結轉分步法與平行結轉分步法。這些成本分配的計算方法是基于制造業(yè)企業(yè)的工業(yè)成本計算為歷史背景。此外，20世紀初泰羅創(chuàng)建的科學管理體系（也稱“泰羅制”），以提高生產(chǎn)效率為導向，實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。由此，“泰羅制”的創(chuàng)立也進一步推動了傳統(tǒng)成本管理模式的發(fā)展。但在這其中，傳統(tǒng)成本管理模式的弊端也暴露無遺。
其缺點具體表現(xiàn)為以下方面：
（1）由于較多的關注間接費用為導向的成本管理模式，傳統(tǒng)成本管理模式陷入了關注企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動價值耗費的“路徑依賴”循環(huán)中，而忽視對于企業(yè)外部環(huán)境（宏觀經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)環(huán)境等）的審視與分析。由此，在激烈的市場競爭中，企業(yè)不能適應市場競爭的需要，而使企業(yè)提供的產(chǎn)品或勞務在市場了經(jīng)營失敗。
（2）企業(yè)較多關注成本管理的“剛性”方面——物質資源的計量與管理，而忽視成本管理“柔性”方面——人力資源成計量與管理、企業(yè)文化成本計量與管理等，即缺乏“以人為本”的成本管理理念。在一定程度上，這使得企業(yè)更加不能適應全球經(jīng)濟一體化下知識經(jīng)濟的時代特征。一方面，人作為企業(yè)管理主體，如果不能得到有效的成本管理，乃至成本管理模式下的有效激勵與約束，那么可想而知企業(yè)成本管理首先受到重創(chuàng)，進而影響企業(yè)的長遠發(fā)展；另一方面，傳統(tǒng)的成本管理模式是以利潤最大化為導向的，利潤最大化忽視了對各利益相關者利益的兼顧，也即忽視了對人的利益平衡與兼顧，由此體現(xiàn)了傳統(tǒng)成本模式“剛性”的一面而非“柔性”的一面。
（3）傳統(tǒng)成本管理較重視以財務信息為導向的顯性成本動因，而忽視以兼顧非財務信息為導向的隱性成本動因。這更體現(xiàn)了傳統(tǒng)的成本管理模式不符合成本管理的時代特征。畢竟在經(jīng)濟全球化的現(xiàn)在，企業(yè)的“軟性”成本管理因素，諸如企業(yè)交貨次數(shù)、顧客投訴次數(shù)等，對企業(yè)成本管理決策很可能起決定性的作用。
二、現(xiàn)代成本管理模式評析
現(xiàn)代成本管理模式較多的體現(xiàn)了以競爭與價值成本管理為基礎的戰(zhàn)略成本管理特點，即形成了以戰(zhàn)略為中心的成本管理模式。筆者認為，現(xiàn)代成本管理模式的發(fā)展更多的是基于經(jīng)濟學、管理學、社會學及倫理學等的發(fā)展演變過程。例如，基于管理學角度，波特的“五力模型”將戰(zhàn)略定位的思想引入成本管理中，克服了筆者之前所談論的企業(yè)在傳統(tǒng)成本管理模式下較多的忽視對外部環(huán)境變化的審視與分析的缺點。這讓企業(yè)擁有統(tǒng)觀全局的視野，分清及認識企業(yè)發(fā)展的機會與威脅，并根據(jù)自身情況合理發(fā)展，以此實現(xiàn)企業(yè)價值對大化?；诮?jīng)濟學角度，企業(yè)引入了機會成本的概念，對企業(yè)的定價決策產(chǎn)生了根本性的變革。畢竟相對于沉沒成本，機會成本更能體現(xiàn)出企業(yè)的彈性成本管理理念?；谏鐣W及倫理學角度，倫理法引入成本管理分析，使企業(yè)更加關注道德的恪守。
現(xiàn)代成本管理模式具體分為以下發(fā)展趨勢：
（1）管理學研究范式對其研究范式產(chǎn)生了巨大影響。例如之前已論述過“五力模型”對其發(fā)展的推動作用。此外，又如引用PEST方法對企業(yè)外部環(huán)境的分析，也就是集中圍繞政治、經(jīng)濟、技術和社會因素對企業(yè)成本管理面臨的挑戰(zhàn)與機遇進行分析。也如SWOT方法對企業(yè)行業(yè)環(huán)境的分析，也就是集中圍繞優(yōu)勢、機會、威脅和威脅對企業(yè)的成本管理面臨的挑戰(zhàn)與機遇進行分析?？傊?，這些使現(xiàn)代成本管理模式突破原有傳統(tǒng)成本模式的方法束縛，融入了對企業(yè)戰(zhàn)略定位的分析。
（2）成本管理不再僅僅是成本控制的環(huán)節(jié)，而且也是價值創(chuàng)造的過程。此時，成本管理融入了價值鏈分析環(huán)節(jié)，力在促進企業(yè)價值的提高。并在此過程中，進行了成本動因追溯，結合了企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，并以此對企業(yè)價值活動進行整合，以此創(chuàng)造出企業(yè)的競爭優(yōu)勢。總之，價值創(chuàng)造導向的成本管理全面地揭示了有關企業(yè)競爭力的成本信息，以此形成了有效的成本管理體系來實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。
（3）成本管理融入了波特的“競爭戰(zhàn)略”思想，將競爭戰(zhàn)略具體分為成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及目標集聚戰(zhàn)略。并圍繞企業(yè)不同發(fā)展時期的特點，以此來決定企業(yè)成本管理的具體戰(zhàn)略，以此來替身企業(yè)的核心競爭能力，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。
（4）成本管理結合了許多現(xiàn)代企業(yè)管理理念及相應技術方法的發(fā)展，產(chǎn)生了許多新的成本管理模式。諸如，計算機技術為代表的高科技的發(fā)展，使企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境、技術工藝發(fā)生了巨大變化，以此使傳統(tǒng)的成本管理方法失去應有的作用而使成本信息不再可靠，進而產(chǎn)生了以“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)”的作業(yè)成本管理模式。其次，20世紀70年代日本豐田公司基于消除企業(yè)整個生產(chǎn)周期中的浪費現(xiàn)象，把有用的資源用到能為最終產(chǎn)品增加價值的作業(yè)上去的目的，由此推出了適時生產(chǎn)系統(tǒng)。再者，又如企業(yè)成本管理對企業(yè)生命周期成本的考慮。
三、總結
現(xiàn)代成本管理模式是基于傳統(tǒng)成本模式而演變與發(fā)展的，并形成了在傳統(tǒng)成本模式上“揚棄”的“兼容并包”的發(fā)展趨勢。在兼顧傳統(tǒng)成本模式“剛性”一面，它更加關注了企業(yè)成本管理模式“柔性”的一面，即更加注重“以人為本”的理念，這尤其可以在對人力資源成本計量與管理以及企業(yè)社會責任關注上。筆者堅信，隨著全球經(jīng)濟的進一步復蘇與發(fā)展，以及信息革命的繼續(xù)推動，現(xiàn)代成本管理模式會更加有利于企業(yè)價值的創(chuàng)造，更加會適應企業(yè)的發(fā)展。
參考文獻：
第6篇：動態(tài)成本范文
關鍵詞：成本管理；施工預算；過程控制
引言
施工預算是成本動態(tài)管理的重要組成部分，能夠實現(xiàn)企業(yè)資源配置的合理化，使企業(yè)保持良性發(fā)展和穩(wěn)定的盈利水平。項目成本動態(tài)管理即在施工過程中不斷的對施工信息進行掌控，預測達到的目標，并將實際的成本消耗與預算對比，一旦發(fā)生偏差，立刻采取措施糾正，直到整個項目結束，整個過程的成本管理都是圍繞著工前預算進行的，所以施工預算是成本動態(tài)管理的基礎和核心。只有進行科學、準確、合理的預算，將企業(yè)資源的潛能最大化發(fā)揮才能獲得更大的經(jīng)濟效益。通過科學的施工預算，還能激發(fā)全員實施成本動態(tài)管理的熱情，因為其設置了明確的目標和問責獎勵制度，能夠給員工自身帶來動力，獲得工作的滿足感。
1 施工預算在項目成本管理中的應用
1.1 施工預算內(nèi)容
施工預算總成本，包括施工直接費、現(xiàn)場費用和其他費用，施工直接費是在項目施工中直接為建筑實體形成有關的費用，有人工費、材料費和施工設置費等?，F(xiàn)場費是在施工準備階段到施工完成過程中產(chǎn)生的生產(chǎn)和管理費用，包括臨時設施費和現(xiàn)場管理費。其他費用是由客觀環(huán)境造成的費用，如雨季施工措施費、冬季施工措施費、施工輔助費，以及各種因素導致的工作效率降低帶來的施工成本增加。
切塊費用，包括施工間接費、施工技術及設備拓展費、計劃利潤。施工間接費有企業(yè)管理費和施工財務費，企業(yè)管理費是指在施工過程中消耗的管理人員基本工資、績效工資、辦公費用、固定資產(chǎn)折舊、交通費用、勞動保障等，施工技術裝備費用是為了擴大自身規(guī)模，提高施工技術而購買的機械設備費用，計劃利潤是施工前預測得到的應有利潤。
1.2 成本管理中施工預算基本原則
預算方法，施工預算方法有定額法、經(jīng)驗估算法、內(nèi)部市場定價法以及實測法。在選擇施工預算方法時要保證清單單價統(tǒng)一，確保各單項項目的價格標準科學、合理，以真實的人工費用、機械費用和施工工程量來進行一種或多種方法的預算。
施工預算的核定目標為確定預算總成本、切塊費用、施工合同管理目標以及施工項目應繳稅費。為了達到施工預算核定目標，要確定合理的經(jīng)營目標，目標過高會不利于實際項目的完成，會給施工人員帶來負面情緒，不利于施工管理。而經(jīng)營目標太低則不能達到施工企業(yè)的盈利目的。
施工預算前要對主要合同文件進行詳細研究，因為主合同文件中規(guī)定了各項清單項目的工作內(nèi)容、要求、質量責任等，這些決定了工程項目的基本構成成本，只有明了合同中各項的具體細節(jié)內(nèi)容，才能保證施工預算在招標方的要求范圍內(nèi)。
1.3 施工預算流程
現(xiàn)場勘查，通過現(xiàn)場勘查能夠了解施工現(xiàn)場的真實情況，收集成管理中所需資料，包括施工組織設計，確定施工所需的施工方案、工藝和工期安排，從而合理計劃施工人員、現(xiàn)金流和機械設施。施工組織設計是實際施工的指導文件，直接影響了施工成本的構成，另外還要分析構成施工組織設計的單項內(nèi)容、復核工程項目設計圖、工程量清單、專用合同條款、專用技術規(guī)范等。施工現(xiàn)場的管理部門分析，初步估計現(xiàn)場所需的管理人員組成和數(shù)量、辦公位置、面積、材質等，需要的試驗器材、測量設備等。
預算手段和預算書，利用計算機軟件編制定額估價表、工程量清單報價、工程實體材料消耗量定額估價表等。預算書包括編制說明、經(jīng)濟指標匯總表、工程量清單匯總對比表、現(xiàn)場經(jīng)費清單等。
預算協(xié)商，在預算編制完成后要與施工負責人進行協(xié)商，摒棄傳統(tǒng)的上令下行的方式，從而共同確定施工預算的可執(zhí)行性，具體的預算協(xié)商為確定預算書初稿、擬定協(xié)商函、溝通、分析意見、主管領導審閱、預算書終稿。
預算下達，企業(yè)的施工預算應以合同的形式由施工企業(yè)與具體施工負責人簽訂，必要時以紅頭文件的形式下達。
1.4 施工成本預算的動態(tài)管理
成本動態(tài)管理可以分為三個階段，承接到施工開始階段，通過預算書確定施工項目的總目標，施工開始到竣工階段，對預算中每一步進行執(zhí)行兌現(xiàn)，竣工后對施工項目各項內(nèi)容對比考核，總結經(jīng)驗，為以后工作奠定基礎。施工項目內(nèi)部對成本的動態(tài)管理要具有全面性，即全方位、全過程、全員性的管理，監(jiān)理項目成本動態(tài)管理的觀念，在施工中每個步驟加以控制，成本動態(tài)管理每個步驟實行PDCA循環(huán)，提高企業(yè)的管理能力和應力水平。
2 施工預算在項目成本動態(tài)管理中的具體措施
2.1 建立科學的成本控制組織體系
目前成本管理體系包括成本預算管理決策小組、成本動態(tài)管理執(zhí)行部門、施工部門三部分，成本預算管理決策小組是施工企業(yè)負責人、總會計師及各部門負責人組成，負責成本預算的最終審定，指定成本預算管理制度，協(xié)調預算過程、成本動態(tài)管理過程中發(fā)生的沖突。施工成本動態(tài)執(zhí)行部門，負責編制預算的基本表格、確定合理的經(jīng)營目標，嚴格執(zhí)行已經(jīng)通過審批的預算書，監(jiān)督施工部門預算的實施。監(jiān)理成本控制組織體系可以明確責任主體，使施工中每一個成本控制環(huán)節(jié)都有相應的負責人。通過各部門之間的網(wǎng)絡聯(lián)系和實際交流，實現(xiàn)內(nèi)部合作，達到高效的成本管理目的。并建立實施獎勵懲罰機制，提高全員的積極性。
2.2 施工預算為核心的成本動態(tài)管理體系建立
成本動態(tài)管理要求在施工前進行成本預算，施工開始后進行成本過程控制，竣工后進行綜合性評價，而施工前的成本預算對以后的各個階段實施有著指導控制作用，在建立成本動態(tài)管理體系時應以施工成本預算為核心，形成包括預算目標、預算編制、預算執(zhí)行和預算考評的循環(huán)系統(tǒng)，不斷的精細化成本數(shù)量，使之更加合理、科學。在施工預算中可以綜合采用定額法、經(jīng)驗評估法、內(nèi)部市場定價法和實測法，保證成本動態(tài)管理的順利實施。
2.3 成本動態(tài)管理的過程控制
減少施工方案設計修改，在施工開始前要對施工現(xiàn)場進行詳細的考察，制定合理的施工組織設計和施工方案，盡量減少由于施工設計的不合理造成的修改，一旦出現(xiàn)必須修改情況，要提前向公司設計部門申請，經(jīng)設計部門和成本動態(tài)管理部門授權后方可進行。加強用工用料的管理，材料費用在施工成本中占主要部分，對材料的控制要從簽訂采購合同開始，嚴格核算材料的型號、質量、價格等因素，確保價格合理，質量合格，在施工過程中建立材料使用臺帳，并跟蹤材料在現(xiàn)場的使用、回收情況。成本動態(tài)管理過程中要分析成本消耗的偏差分析，縮小成本與預算中的偏差，并明確成本環(huán)節(jié)職責，將各個分部工程細致劃分，以小組為單位對成本管理工作責任到人。成本動態(tài)管理的時間節(jié)點要符合進度要求，防止由于進度延誤造成的損失。
2.4 竣工階段成本動態(tài)管理
竣工階段根據(jù)有效的竣工圖紙、施工收方單據(jù)、簽證等對已發(fā)生的成本消耗和預算書進行對比。實行一審結算和二審結算兩個步驟，第一次由企業(yè)內(nèi)部成本動態(tài)管理執(zhí)行部門執(zhí)行，二審則由外包公司進行，找出節(jié)約成本和超出成本部分，積累經(jīng)驗，為以后的工程項目成本動態(tài)管理提供依據(jù)和基礎。
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第7篇：動態(tài)成本范文
關鍵詞：電力；成本；動態(tài)控制；管理
中圖分類號：X77 文獻標識碼：A
1電力工程施工成本控制概念及原則
1.1成本控制概念
電力工程施工成本控制的工作內(nèi)容，主要有工程準備階段的成本控制、工程實施階段的簽證發(fā)生控制、以及工程結算階段的成本控制，其主要由成本計劃與預測、實施與核算、分析與考核、整理成本資料和編制成本報告等部分組成。績效測量和補充計劃編制是電力工程成本控制所通常采用的方法。
1.2成本控制原則
①動態(tài)控制。電力工程施工具有一次性的特點，而且資金一般是由政府或開發(fā)商來投資，所以成本控制對于電力工程施工的而言要求更為嚴格。因此，在電力工程施工的準備階段，就要根據(jù)施工組織設計的相關內(nèi)容進行成本目標的確定工作，并進而編制出相應的成本計劃，為成本控制打下良好基礎。
②全面控制。電力工程施工的成本控制是一項長期而系統(tǒng)的工作，從工程投標開始一直到工程竣工驗收的整個過程，都有相應的工作內(nèi)容，所以必須對各級管理人員的責任予以明確界定，并采取必要的考核措施，有效地調動員工的能動性，在各自崗位上實現(xiàn)成本控制，達到全面控制成本的的目的。
③權責利相結合。在電力工程施工的實施過程中，為了使項目經(jīng)理、各成本控制職位的員工等，都能夠積極參與到每一個成本控制環(huán)節(jié)中去，必須在工程項目部成立之初，就制定出自上而下從項目經(jīng)理到普通員工的權利和責任制度，分清職責并一一落實到位，確保制度能夠得到認真的貫徹執(zhí)行，只有這樣才能更有效地實現(xiàn)成本控制目標。
2電力工程施工成本動態(tài)控制及管理對策
2.1加強電力工程施工成本管理意識
若要在電力工程實施過程中實行成本管理，電力工程的施工企業(yè)就必須加強對員工關于成本管理意識的教育與普及，同時要利用好考核與激勵機制，將成本控制目標與員工的實際利益聯(lián)系起來。這樣可以有效提高員工的成本意識，讓他們認識到電力工程的成本管理與其自身利益是密不可分的，進而可以形成全體員工積極參與成本管理的良好氛圍，使得工程施工的成本管理與動態(tài)控制真正落到實處，得到充分實施，從而提高了電力工程建設企業(yè)的經(jīng)濟效益和市場競爭力。
2.2加強電力工程施工風險成本管理
要加強電力工程施工的風險成本管理，首先要完善施工現(xiàn)場簽證和材料用量、材料價格的確認工作；其次要對合同中各項條款進行細致研究；最后對于合同中沒有約定，但施工過程中所出現(xiàn)的新問題以及各種變更，都要及時形成書面文字記錄。蓋公章時一定要蓋齊縫章。對于安全生產(chǎn)和勞動保險費用，要事先做好約定。如果對風險成本管理不引起足夠的重視，就極有可能造成電力工程施工企業(yè)的利益受到損失，甚至造成極為重大的經(jīng)濟損失[3]。
2.3加強電力工程施工的合同管理
①建立健全電力工程施工的合同審查機制與管理制度，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)和企業(yè)外各種法律途徑的作用。
②對于電力工程施工合同中的每一項條款，都要仔細地閱讀和審查，要充分重視合同的公證與鑒證工作。
③為預防和規(guī)避合同風險，要正確使用合同擔保制度。
④要通過招投標機制的不斷健全與完善來減少電力工程施工的合同成本。
3推行電力工程施工的全生命周期成本動態(tài)控制與管理
①對于工作人員的安排要嚴格按照定額執(zhí)行，資金的支付必須控制在項目經(jīng)理手中，嚴禁越權簽字。實行各專業(yè)、各科室的費用承包制度，并制定出相應的承包獎懲辦法。
②要針對施工隊制定出降低施工成本的指標，并組織相應部門進行逐月考核，做好施工成本分析工作。
③要實行招標材料采購，把人情網(wǎng)、關系網(wǎng)從源頭堵住，避免采購工作中滋生腐敗，造成企業(yè)利益受損。
④對于外包工作，要合理確定工程量，并采取招投標方式來選用施工隊，并簽訂正式的施工合同，避免出現(xiàn)弄虛作假等問題。
4電力工程施工的成本動態(tài)控制與管理實例分析
某220kV新建變電站的電氣安裝及二次調試工程中，需安裝220kV主變2臺、220kV及110kV配電裝置均采用全封閉SF6GIS設備共10個間隔、40套10kV成套開關柜、2臺SF6戶外斷路器、4組三柱式220kV隔離開關、12組10kV并網(wǎng)電容器、2臺接地變、2臺站用變以及76面二次屏。
通過對各個工種的人力資源成本進行核算后發(fā)現(xiàn)，變電安裝的人工單價為80元/工日，而施工企業(yè)內(nèi)部員工的人力成本遠大于80元/工日。如果該變電站電氣安裝都由電力企業(yè)內(nèi)部員工來完成，成本將無法達到施工圖預算中的人工目標成本；繼電保護調試的人工單價為330元/工日，滿足成本控制目標。因此，該工程最后采取了變電安裝工程由內(nèi)部員工擔任技術監(jiān)督和項目經(jīng)理，其余進行勞務分包；而繼電保護調試則全部由內(nèi)部員工進行施工。市場部對工程進行了明確的分割，分別確定了勞務分包的范圍及內(nèi)容，技經(jīng)部門編制了詳細施工圖預算，并對勞務分包制定了嚴格的人力成本目標，為市場部簽訂施工合同提供依據(jù)。同時對工程所使用的各種材料制定出一個清晰的數(shù)量和單價目標，在施工過程中項目部對材料進行嚴格控制，嚴格執(zhí)行進出料管理制度，使得整個工程實施過程中每一個分項工程的成本都控制在成本目標范圍以內(nèi)，完全實現(xiàn)了項目成本的目標管理。最后，工程施工結算費用為16940744元，而整個工程的所有成本總和為13558561元，為公司創(chuàng)造了338萬元的利潤，還節(jié)省了約80萬元的材料成本和35萬元的機械成本。
結語
對電力工程施工成本進行動態(tài)控制與管理，能夠大大提高資金利用率，有利于電力工程個體經(jīng)濟利益的提高，也有利于整個電力行業(yè)的發(fā)展。電力工程施工成本的動態(tài)控制與管理是一項復雜而系統(tǒng)的工作，需要每一個成本管理人員充分參與其中，不斷學習和吸收現(xiàn)代管理精髓。因此，在電力工程建設過程中，需要不斷探索和完善成本管理與動態(tài)控制體系，以實現(xiàn)電力建設企業(yè)日新月異的發(fā)展。
參考文獻
第8篇：動態(tài)成本范文
關鍵詞：建筑工程 工程造價 動態(tài)管理 控制成本
引言 建設工程造價的動態(tài)管理與控制成本貫穿于整個投資項目建設的全過程,是一個動態(tài)的管理控制過程。建設工程項目具有周期長、生產(chǎn)要素價格變化大、產(chǎn)品單件性等特征。影響建設工程的造價因素繁多,在生產(chǎn)過程中復雜多變。因此在整個建設項目實施過程中的各個階段必然可能產(chǎn)生各種因素。
1、工程造價動態(tài)管理的幾個環(huán)節(jié)
工程造價的動態(tài)管理不僅僅是對設備、材料價格動態(tài)因素、人工價格動態(tài)因素、工程質量標準和設計變更動態(tài)因素、隱蔽工程的動態(tài)因素等的動態(tài)管理，而且要對項目可行性研究階段、施工設計階段、招投標與合同價簽訂階段、項目實施階段和竣工結算階段的全過程實行動態(tài)管理。
1.1項目可行性研究階段項目在可行性研究階段，要根據(jù)概算估價指標和造價指數(shù)等價格信息，全方面考慮各種影響工程造價的動態(tài)因素，然后合理確定投資規(guī)模，提出可行性最優(yōu)方案。項目在可行性研究階段，要根據(jù)概算估價指標和造價指數(shù)等價格信息，合理確定投資規(guī)模，要對各種影響工程造價的動態(tài)因素予以全面的考慮。可行性研究階段影響工程造價的主要因素有：
1.1.1建設標準水平的確定。在我國社會主義建設實踐中，常有一些不顧客觀規(guī)律，忽視對項目可研過程中的經(jīng)濟評價，導致提高成本、降低效率，影響項目應有的投資效益和社會效益。
1.1.2建設地區(qū)的選擇。如建設地區(qū)的選擇，有一個基本原則，即靠近原料、燃料和消費地的原則。這樣在項目建成投產(chǎn)后，可避免原料、燃料和成品的遠途運輸，減少費用，降低成本；可縮短運輸距離，減少流通時間，加快資金周轉，有利于企業(yè)經(jīng)營。
1.1.3建設地點（廠址）的選擇。
1.1.4項目的經(jīng)濟規(guī)模。
1.1.5工藝評選。
1.1.6設備選用。
1.2設計階段1.2.1初步設計階段。設計階段是工程造價的最主要階段，而其初步設計階段則是重中之重。因此，在初步設計階段，設計人員不僅要為設計方案負責，還應將工程造價觀念注入設計中，然后經(jīng)過認真的分析研究，設計出最佳的建筑方案，并對工程造價加以嚴格控制。1.2.2技術設計階段，即為基本設計和招標文件準備階段。在設計階段，應嚴格按照國家有關規(guī)定及在工程量清單的計價下編制招標文件，在招標文件中不僅要包括通常的內(nèi)容，如圖紙、圖紙修改、相關材料要求、招標須知、技術規(guī)范等，還必須提供工程的工程量清單，作為投標報價參考文件的重要組成部分。1.2.3施工圖設計階段。施工圖是編制施工圖預算、實行招投標、簽訂工程承包合同、控制工程進度撥款的依據(jù)，同時也是工程結算的基礎資料。因此，設計人員應主動深入現(xiàn)場了解情況，認真研究影響工程投資的各種動態(tài)因素，依據(jù)設計規(guī)范盡可能地合理設計，并推行限額指標設計和標準設計，爭取做到在保證使用安全、功能齊全的情況下，把項目投資和設計變更控制在最小范圍內(nèi)。
1.3招投標與合同價簽訂階段1.3.1目前，我國大部分建筑工程招投標采用的工程量清單報價的方式，它具有統(tǒng)一工程量、合理低價中標、投標單位根據(jù)企業(yè)定額自主報價等特點。工程量清單計價模式對工程造價控制目標和具體工作有著深刻的影響，新的計價模式下做好招投標階段的工程造價控制工作應把握好工程量清單的編制、標底的編制審查、詢標工作、合理低價中標、確定合同類型、合同條款的約定注重合理分攤風險等重點。
1.3.2制定嚴密的合同條款及加強施工過程中的合同跟蹤與管理。聘請有經(jīng)驗的咨詢公司編制嚴密的招標文件、合同文本，對承包商的制約條款完整嚴密，防止施工單位進場后以各種借口進行索賠。加強施工過程中的合同管理能有效地影響工程造價。
1.4項目實施階段
1.4.1在工程項目實施過程中，由于多方面的情況變更，經(jīng)常出現(xiàn)工程量變化及發(fā)包方與承包方在執(zhí)行合同中的爭執(zhí)等許多問題。處理這些問題，應做到有理有據(jù)，實事求是，每項簽證要附有相應的甲方出具的工程聯(lián)系單，即該項簽證的內(nèi)容是被事前認可的，而不是事后發(fā)生的，一旦造成既成事實的結果，雙方因此發(fā)生的糾紛、矛盾和扯皮就在所難免。加強過程管理，事中控制遠比事后控制的效果好。
1.4.2建設工程的材料及設備費一般要占工程總成本的60%以上，顯然控制材料成本是控制施工階段造價的一個重要方面。企業(yè)應系統(tǒng)關注機構公布的價格，與社會咨詢機構保持聯(lián)系。建立起企業(yè)自身的價格信息網(wǎng)絡，保持信息渠道的通暢，及時準確的把握不同地區(qū)及不同規(guī)格的材料、半成品的價格信息，保證工作人員可隨時隨地地調用及監(jiān)督，做到資源共享。在參照價格信息的基礎上，增加理性分析的因素，把握材料的走向趨勢。
1.5竣工結算階段
1.5.1嚴把簽證關。在具體工程結算過程中，應對簽證程序及內(nèi)容進行認真分析，區(qū)別對待，正確引用。為避免不合理簽證造成投資增加，除監(jiān)理工程師和甲方現(xiàn)場代表必須把住簽證關外，造價工程師在結算審查中，應認真分析簽證內(nèi)容的客觀性，合法性及合理性，分析簽證有無重大偏離現(xiàn)象，簽證事件的責任方是誰，是否屬于合同允許調整的范圍等等，總之只有合法、客觀、公正的簽證才是有效的，才能引用在結算中
1.5.2制定合理，完善的審核程序。審核部門應根據(jù)被審查項目的不同類別，配以合格的專業(yè)審核人員，要深入到工地現(xiàn)場調查研究，了解所審核項目的情況，要求提供例如招標文件、竣工圖、施工合同、施工記錄，特別是隱蔽驗收記錄，現(xiàn)場變更簽證單等資料作為審核的依據(jù)，審查資料的完備性非常重要。
2、工程造價動態(tài)管理的幾項措施
2.1工程造價的動態(tài)管理是一項融政策性和技術性為一體的綜合性較強的工作。有效進行工程造價的動態(tài)管理，必須采取以下幾方面措施：2.1.1要盡快建立和完善一批適應社會主義市場經(jīng)濟需要的工程建設管理法規(guī)，如計劃立項、設計施工、招標投標、工程造價等方面的管理法規(guī)。2.1.2政府有關部門要建立工程造價動態(tài)管理的資料、數(shù)據(jù)庫，對各種工程類型的工程造價進行測算、分析和研究，制定統(tǒng)一的工程量計算規(guī)則和確定先進合理的定額工料機消耗量，為定額的改革提供可靠、準確的數(shù)據(jù)。2.1.3地方主管部門要堅持定期市場價格信息，包括設備、材料、人工價格信息，以及各類工程造價指數(shù)等，以指導企業(yè)自主定價。2.1.4要大力加強對工程造價管理工作的領導，要重視培養(yǎng)大批適應社會主義市場經(jīng)濟需要的造價管理人才，定期舉辦專業(yè)業(yè)務培訓班，積極開展工程造價動態(tài)管理的學術活動，不斷提高在社會主義市場經(jīng)濟條件下的造價管理水平。
3、加強建筑結構設計比選、有效地控制房屋建筑造價成本
3.1 合理的選擇建筑結構類型
常用的房屋建筑結構基本體系分為水平分體系與豎向分體系兩種，其中前者主要指板--梁體系大跨度體系，而后者則同時包括了砌體結構、框架結構、剪力墻結構及異形料結構體系等。顯而易見，不同的建筑結構類型產(chǎn)生的工程造價必然有所不同，并不是說最低的房屋建筑成本控制就是最科學、最合理的，我們應依據(jù)建設單位的施工能力、投資水平、工期規(guī)定對不同結構類型的造價差別做綜合層面的分析，對比投資與獲取利益的平衡面，成本控制的優(yōu)化配置，從而從中找出最適合該房屋建筑工程的結構設計類型。
3.2 依據(jù)施工環(huán)境，選擇最適宜的基礎形式
房屋建筑基礎形式的投資成本占工程結構總價的1/3之多，因此可以說合理的選擇基礎形式是直接影響工程造價的主體因素。同時合理的房屋建筑工程基礎形式還會有效的縮短建設工期，使基坑維護的工序變得更加便捷、高效。在結構設計實踐中，當施工工程的實際環(huán)境為軟土地基地區(qū)時，高層或小高層房屋建筑應采用短肢剪力墻的結構形式，其基礎形式則應采用條型基礎或筏板基礎。
3.3結構體系、構件的截面確定及材料的科學選用
結構體系、構件的截面確定及材料的科學選用對房屋建筑工程的整體經(jīng)濟性有很大程度的影響，合理的選擇適用的上部結構體系，可以在方案的設計上對總體工程成本發(fā)揮有效的控制作用。而構建的截面類型又會由于上部功能使用的差別而有所不同，引起的工程造價與成本投資必然不盡相同。
4總結語
房屋建筑工程投資活動涉及面廣，影響因素多，要想做好工程造價的動態(tài)管理和合理控制，就需要運用扎實的工程造價管理知識，對工程的設計階段、招投標階段等階段進行全面的控制，以提高投資效益和建筑安裝企業(yè)經(jīng)營效果，減少耗費，增加效益。
參考文獻
第9篇：動態(tài)成本范文
關鍵詞：科研項目管理 目標作業(yè)成本法 動態(tài)成本管理
隨著我國科技體制改革的不斷深入，科學事業(yè)單位對科研課題的成本管理提出了更高的要求，對科研財務管理帶來了新的挑戰(zhàn)?？茖W事業(yè)單位要提高科研管理的合規(guī)性，就必須從課題的全成本管控入手。對科研管理而言，可行性階段的目標成本預算是實現(xiàn)科研課題的預算與經(jīng)費管理的重點，在課題執(zhí)行過程中對動態(tài)支出管控，是比較復雜的過程。對于科研課題而言，科研活動的作業(yè)成本是實現(xiàn)動態(tài)過程管理的基本依據(jù)，建立全過程和全成本的科研課題成本管控，促進科研經(jīng)費的合規(guī)性，是科學事業(yè)單位財務管理的重點和難點。
一、基于ABC方法的全成本預算
成本預算是指將科研課題的目標成本按照作業(yè)成本分解方法（Activities-Based Cost Method）進行科研任務的工作項分解，形成從課題立項到最終課題結項的全過程的經(jīng)費使用的一種管控手段。成本預算將復雜的成本管理轉化為對每個工作項的費用支出的逐項分解與分項控制，實現(xiàn)了對課題成本的精細化管理。
由誰來編制成本預算是全成本管理的第一個碰到的問題。成本預算應由課題參與團隊以及相關的支撐與職能部門相關人員的共同參與過程，而不僅僅是財務部門的工作。一般由課題組長牽頭，由課題組對目標成本的用途、需求和費項按照作業(yè)項進行分解，相關職能部門對作業(yè)項的價格、支出合規(guī)性和會計準則進行復核。
成本預算編制時間則主要根據(jù)課題的性質而定。如果科研課題的作業(yè)分解、費項單價評估體系相對成熟，可以在課題可行性階段進行編制，審批后進行作業(yè)成本的細化，這一般適合于那些目標導向的科研課題。如果管理精細度未達到足夠的程度，則至少應在課題立項最終批復前進行編制，這一般適合于那些探索性、前沿性的基礎研究課題。
對目標成本進行成本分解的方法多為根據(jù)歷史數(shù)據(jù)進行預測，同時結合課題情況和相關的科研經(jīng)費管理辦法，制定課題各作業(yè)項的目標成本，以及每筆經(jīng)費使用的場景，從而形成課題的全成本使用計劃。這就需要科學事業(yè)單位通過信息技術等平臺，對所有科研課題的歷史數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)性的分析，建立作業(yè)成本共享知識庫，是編制好作業(yè)成本預算的最有效的手段。
如果不能將目標成本細化到具體的作業(yè)成本，則將目標成本分解到粗顆粒度的預算科目即可。隨著課題的實施，這些預算科目再逐步細化到作業(yè)成本的執(zhí)行計劃。
在編制成本預算時，對未能具體化的費用支出科目，引入預算余量的方法進行總量預算，并作為費項的“蓄水池”，隨著動態(tài)經(jīng)費執(zhí)行的變化而變化。預算余量表達了目標成本與實際成本的偏差。針對預算余量，可以作為每一個費用支出項的彈性范圍，也是執(zhí)行作業(yè)成本控制的參考值。
二、動態(tài)成本的過程管理
（一）成本預算動態(tài)優(yōu)化
對尚未執(zhí)行的目標成本，由于課題執(zhí)行的不可預測性，可能導致經(jīng)費使用沒有按照規(guī)劃的方案執(zhí)行，則需要動態(tài)對成本預算進行相應調整，也可能要配合預算變更。這有兩種情形：
將原有的大類的科目預算細化為更明細的作業(yè)成本預算；針對課題執(zhí)行情況的變化，將某些作業(yè)成本進行微調，修訂作業(yè)成本的金額及條件，可能需要將成本的科目預算數(shù)進行表內(nèi)調整。
隨著課題執(zhí)行的進度，作業(yè)項可能會出現(xiàn)一些外協(xié)方或供應商提出的變更內(nèi)容而影響成本，但課題組尚未確認；或課題組預計要發(fā)生的支出金額與費項變更情況。此時需要針對課題預算提前進行預算變更，調整目標成本，以動態(tài)實現(xiàn)預算的準確性。
（二）課題動態(tài)成本跟蹤
課題組一般都希望在課題執(zhí)行過程中，能跟蹤課題結項時的全成本，以便對課題預算進行全過程管理。動態(tài)成本跟蹤一般由信息系統(tǒng)完成，定期提供課題動態(tài)成本跟蹤表，編制動態(tài)成本分析報告，披露重大的費用調整和變更內(nèi)容，向課題主管部門進行匯報。
1、課題動態(tài)成本
動態(tài)成本反映課題成本的實際執(zhí)行狀況，是每個作業(yè)項上已經(jīng)發(fā)生的實際成本以及未發(fā)生的目標成本的合計，是成本預算管理的預警、控制的主要依據(jù)。課題的動態(tài)成本的表達式為：
動態(tài)成本 = 經(jīng)費已執(zhí)行數(shù)+已確認預算變更數(shù)+待發(fā)生項的目標成本
2、預算余量
預算余量是課題成本控制的偏離尺度，通過其與工作項的預警、控制指標的對比，可以反映成本控制的效果和待發(fā)生項的成本控制的精細度。
3、成本調整
通過課題負責人和財務部門對課題動態(tài)成本的分析以及對后續(xù)課題執(zhí)行情況的預判，可以作出分析：
如果作業(yè)成本“預算余量”有盈余，可以調整到其他作業(yè)成本項下使用（在科研經(jīng)費制度的預算科目允許的調整范圍內(nèi)），稱之為“成本表內(nèi)轉移”。這種情況下，僅涉及課題預算表內(nèi)的成本調整，不影響課題的總成本。
如果作業(yè)成本“預算余量”不足，表內(nèi)調整無法滿足支出要求，導致該作業(yè)成本后續(xù)無法執(zhí)行，需要進行課題預算追加，此時影響課題的總成本，必須經(jīng)過預算變更的審批許可。
三、目標成本對經(jīng)費支出的管控
經(jīng)費使用的全過程中，需要嚴格預算控制，由專業(yè)部門根據(jù)課題實際情況擬定合同，明確合同金額、付款時間、付款方式，進而形成課題成本執(zhí)行計劃。同時，將合同付款與課題計劃中的工作項或工作成果進行關聯(lián)，保證經(jīng)費支出與實際課題的驗收標準相符，避免成本失控的問題。
在經(jīng)費使用申請的審批環(huán)節(jié)，必須對照成本預算，并考察作業(yè)成本的預算余量，通過預警、控制等進行對應管控，以降低課題執(zhí)行過程中的目標成本偏差。
經(jīng)費支出審批時，可能需要重點審核的情形有：
（1）執(zhí)行金額 < 預算金額
需要課題組針對支出預算偏差闡述原因，并對預算偏差的處置方式提出方案。執(zhí)行偏低的作業(yè)成本，相應差額計入成本預算余量，可調配給同類科目作業(yè)項的成本支出，并出具成本調節(jié)單。
（2）執(zhí)行金額 > 預算金額
需要課題組闡述成本偏差原因，并對缺口金額安排支出來源。如果是作業(yè)項內(nèi)容變更，就調整作業(yè)成本的目標預算，登記為作業(yè)成本缺口；如果是原目標成本不足或外部條件變化導致的成本增加，則需從預算余量中支出，同時出具成本表內(nèi)轉移單。
最后，分析變更產(chǎn)生的原因及變更引起的成本偏離，從而實現(xiàn)動態(tài)成本的實時管控。
四、結束語
科研課題的成本管理是一個全過程、全范圍的動態(tài)監(jiān)控，是集科研業(yè)務管理、財務與會計、信息技術為一體的集成管理問題。在科研課題的各個階段，成本管控的關注點不同。在可行性階段，難點的是針對作業(yè)成本的全面細化與分解，側重全成本；對于執(zhí)行階段的成本管理，難點是進行動態(tài)的監(jiān)控，需按照目標成本采用相應的方式進行成本的動態(tài)跟蹤，側重全過程?？茖W的動態(tài)成本管控方法，可以有效提高成本管理的準確性和實時性，提高科研經(jīng)費使用的合規(guī)性。
參考文獻：
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