工程項(xiàng)目管理的具體職能精選(九篇)

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第1篇：工程項(xiàng)目管理的具體職能范文

關(guān)鍵詞:建筑；工程項(xiàng)目； 管理模式

Abstract: the construction project management for the successful implementation of the project has the vital role, therefore to construction project management model for research, in order to improve the level of construction management. This paper mainly describes the concept of construction project management, construction project management model, analysis of the connotation of current construction project management mode of construction engineering project in China, the management problems and their adjustment and optimization of the.Key words: construction; engineering project; management mode

中圖分類號：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2104（2012）

一、 定義建筑工程項(xiàng)目管理

建筑工程項(xiàng)目又稱土木工程項(xiàng)目或建筑工程項(xiàng)目,是指在一個限定資源、限定時間的條件下,一次性完成基本特定功能和目標(biāo)的整體管理對象。建筑工程項(xiàng)目管理是項(xiàng)目管理者為了使項(xiàng)目取得成功,用系統(tǒng)的觀念、理論和方法,進(jìn)行有序、全面、科學(xué)、目標(biāo)明確的管理,發(fā)揮計(jì)劃職能、組織職能、控制職能、協(xié)調(diào)職能、監(jiān)督職能的作用。工程項(xiàng)目管理的具體方式及服務(wù)內(nèi)容、權(quán)限、取費(fèi)和責(zé)任等,由業(yè)主與工程項(xiàng)目管理企業(yè)在合同中約定。建設(shè)項(xiàng)目是一個系統(tǒng)工程，由于系統(tǒng)工程有其內(nèi)在的規(guī)律，需要通過與之相適應(yīng)的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術(shù)去實(shí)現(xiàn)，也就是說，需要有專門從事工程項(xiàng)目管理的組織為之服務(wù)。這種組織應(yīng)該有與項(xiàng)目管理相應(yīng)的功能、機(jī)構(gòu)、程序、方法和技術(shù);有相應(yīng)的資質(zhì)、人才、經(jīng)驗(yàn)，能夠?yàn)闃I(yè)主提供最優(yōu)秀的項(xiàng)目管理服務(wù)，能夠?yàn)闃I(yè)主創(chuàng)造最大限度的效益。項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢，其目標(biāo)是為項(xiàng)目管理行業(yè)提供當(dāng)年的項(xiàng)目管理關(guān)鍵點(diǎn)指南，幫助企業(yè)通過智慧的投資不斷提高員工項(xiàng)目管理能力以獲得企業(yè)效益和利潤的最大化。

二、建筑工程項(xiàng)目管理模式內(nèi)涵分析

工程項(xiàng)目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統(tǒng)，通過一定的組織和管理方式，使系統(tǒng)能夠正常運(yùn)行，并確保其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對工程項(xiàng)目管理模式分類的作用目前國內(nèi)實(shí)際工程中所采用的工程項(xiàng)目管理模式很多，而且，隨著我國建筑市場的逐步開放，工程建設(shè)的過程也越來越規(guī)范，國內(nèi)工程項(xiàng)目管理咨詢公司越來越多，業(yè)主也認(rèn)識到規(guī)范工程項(xiàng)目管理的重要性。然而，國內(nèi)許多建設(shè)參與方，對于工程項(xiàng)目管理模式的種類和特點(diǎn)還了解的不夠透徹。因此，有必要對我國經(jīng)常采用的工程項(xiàng)目管理模式進(jìn)行分類，其作用體現(xiàn)在：①對常用的工程項(xiàng)目管理模式進(jìn)行綜合和分類，有助于建設(shè)參與方，尤其是業(yè)主方，理解并正確選擇工程項(xiàng)目管理模式；②對我國實(shí)際工程運(yùn)用的工程項(xiàng)目管理模式進(jìn)行分類，有助于找出我國與發(fā)達(dá)國家在項(xiàng)目管理方面的差距，從而學(xué)習(xí)并引進(jìn)先進(jìn)的項(xiàng)目管理方法。根據(jù)項(xiàng)目管理企業(yè)服務(wù)的性質(zhì),可把工程項(xiàng)目管理模式分為項(xiàng)目管理服務(wù)模式、項(xiàng)目承包服務(wù)模式和其他模式三類。

2.1 項(xiàng)目管理服務(wù)模式

項(xiàng)目管理服務(wù)是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定,在工程項(xiàng)目決策階段,按照國家法律法規(guī)和國際統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),為業(yè)主編制可行性研究報告,進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃,在實(shí)施階段能按照國際通行的項(xiàng)目管理模式、程序、方式和標(biāo)準(zhǔn)為業(yè)主提供招標(biāo)、設(shè)計(jì)管理、采購管理和試運(yùn)行、竣工驗(yàn)收等服務(wù)。這種模式主要包括傳統(tǒng)模式、項(xiàng)目管理模式等。

2.2 項(xiàng)目管理承包模式

項(xiàng)目管理承包是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定,除完成項(xiàng)目管理服務(wù)的全部內(nèi)容外,在具有相應(yīng)資質(zhì)的前提下,還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計(jì)等工作,并按合同約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。項(xiàng)目管理承包服務(wù)模式主要有建造一運(yùn)營一移交模式和建設(shè)—管理模式等。

2.3 其他項(xiàng)目管理模式

其他項(xiàng)目管理模式包括設(shè)計(jì)—建造模式,交鑰匙工程模式以及項(xiàng)目代建制模式。設(shè)計(jì)—建造模式是指由業(yè)主選定的承包商來承擔(dān)設(shè)計(jì)和施工的所有責(zé)任,承包商在業(yè)主提供執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上,向業(yè)主提交最終竣工建筑設(shè)施。交鑰匙工程模式是一種特殊的設(shè)計(jì)—建造模式,即由承包商為業(yè)主提供包括項(xiàng)目可行性研究、融資、土地購買、設(shè)計(jì)、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務(wù)。代建制是指項(xiàng)目業(yè)主(即使用單位)通過招標(biāo)的方式,選擇社會專業(yè)化的項(xiàng)目管理單位(即代建單位),負(fù)責(zé)項(xiàng)目的投資管理和建設(shè)組織實(shí)施工作,項(xiàng)目建成后交付使用單位的制度。

三、現(xiàn)有建筑工程項(xiàng)目管理模式評析

2.1直線型模式 2.2矩陣型模式 2.3非對稱矩陣型模式2.4復(fù)合矩陣型模式

四、 關(guān)于我國建筑工程項(xiàng)目管理模式存在的問題及其調(diào)整和優(yōu)化

4.1 我國建筑工程項(xiàng)目管理模式存在的問題

(1)觀念意識陳舊。該問題主要表現(xiàn)為:①沒有理解領(lǐng)會國際慣例的項(xiàng)目管理模式,依舊采用較老套的傳統(tǒng)方法,經(jīng)常導(dǎo)致由于不懂項(xiàng)目管理而造成嚴(yán)重合同糾紛和經(jīng)濟(jì)損失的現(xiàn)象;②項(xiàng)目管理人員過多地依賴和崇拜國外模式,機(jī)械照搬套用。

(2)現(xiàn)行工程監(jiān)理制度制約我國實(shí)踐國際通行模式。我國《建筑法》明確規(guī)定:“國

家推行建筑工程監(jiān)理制度”,監(jiān)理單位的任務(wù)是“對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面,代表建設(shè)單位實(shí)行監(jiān)督”。

(3)對工程項(xiàng)目管理模式的理論研究落后。①我國對工程項(xiàng)目管理模式的定義不太確切,建筑行業(yè)相關(guān)企業(yè)對項(xiàng)目管理模式的內(nèi)涵存在誤解。②對各種項(xiàng)目管理模式的使用范圍缺乏深入研究,不了解各種項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn),以致在選擇項(xiàng)目管理模式時具有隨意性和盲目性。③一些執(zhí)業(yè)制度很多環(huán)節(jié)存在政策脫離實(shí)際,管理組織松散,造成企業(yè)項(xiàng)目管理難度增大,總體實(shí)施效果差等問題。

(4)現(xiàn)行體制改革、法規(guī)政策與市場運(yùn)行不吻合?，F(xiàn)有的各種項(xiàng)目管理模式法規(guī)不健全,國家和地方有關(guān)項(xiàng)目管理的規(guī)定和辦法也不完善,以致建筑市場的管理缺乏規(guī)范性和有序性。

4.2 我國建筑工程項(xiàng)目管理模式的調(diào)整和優(yōu)化

(1)觀念上的調(diào)整和優(yōu)化；(2)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化；(3)管理模式的調(diào)整和優(yōu)化；

結(jié)語

我國對國外先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式的引進(jìn)和采用還處于初級階段,建筑工程項(xiàng)目管理模式與一些發(fā)達(dá)國家相比還存在一定的距離。無論那種模式，都有其優(yōu)勢和劣勢，對任何一個項(xiàng)目，都需要具體問題具體分析，模式不是固定的，一成不變的，我們要做的工作，是如何針對項(xiàng)目。進(jìn)行項(xiàng)目分析，然后進(jìn)行模式的選擇、設(shè)計(jì)和優(yōu)化，選擇最合適的管理模式。因此我們有必要探索各種先進(jìn)的工程項(xiàng)目管理模式,探索出一套適合我國實(shí)際情況的管理模式,促進(jìn)我國建筑行業(yè)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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第2篇：工程項(xiàng)目管理的具體職能范文

一、財(cái)務(wù)監(jiān)督職能運(yùn)用的必要性

財(cái)務(wù)的監(jiān)督職能包括對企業(yè)相關(guān)內(nèi)部部門、相關(guān)具體業(yè)務(wù)及管理層的監(jiān)督，涉及資金流轉(zhuǎn)的每一個環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)重視財(cái)務(wù)監(jiān)督職能在工程項(xiàng)目管理中的運(yùn)用，保證企業(yè)工程項(xiàng)目成本控制水平不斷提高，把工程造價控制在概（預(yù)）算之內(nèi)；保證項(xiàng)目投產(chǎn)后具有競爭能力，工程項(xiàng)目的預(yù)期效益得到充分發(fā)揮；避免形成資產(chǎn)損失和資金的浪費(fèi)，甚至可能發(fā)生的舞弊事件。

企業(yè)要想工程項(xiàng)目可以實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、高速度、低造價，合理分配和使用人力、物力、財(cái)力，就必須充分發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督職能在工程項(xiàng)目管理過程中的有效運(yùn)用，如明確財(cái)務(wù)部門在工程項(xiàng)目管理中的職責(zé)，加強(qiáng)對工程項(xiàng)目預(yù)算編制過程中的復(fù)核，嚴(yán)格控制工程項(xiàng)目資金的核算和監(jiān)督，加強(qiáng)工程項(xiàng)目預(yù)算、合同、決算之間的對比分析等等，以便不斷地改善經(jīng)營管理工作，充分挖掘內(nèi)部潛力。因此，加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理中的財(cái)務(wù)監(jiān)督管理十分必要。

二、當(dāng)前工程項(xiàng)目管理中存在的問題

（一）預(yù)算編制缺乏有效的審核

陜西省地方電力（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱集團(tuán)公司）所轄的各縣級分公司的工程項(xiàng)目主要分為主網(wǎng)工程和配網(wǎng)工程，工程預(yù)算管理的流程并不相同。主網(wǎng)改造工程則由縣級分公司提出可研報告，編制概算，報經(jīng)集團(tuán)公司計(jì)劃基建部批復(fù)項(xiàng)目。施工設(shè)計(jì)由集團(tuán)公司所屬的設(shè)計(jì)公司承擔(dān)，同時形成工程項(xiàng)目預(yù)算。配網(wǎng)的施工設(shè)計(jì)主要由縣級分公司自行承擔(dān)，生產(chǎn)技術(shù)部門根據(jù)工程量編制概預(yù)算，上報集團(tuán)公司審定后下?lián)芄こ藤Y金預(yù)算額度。

在這種模式下，縣級分公司配網(wǎng)工程完全由生產(chǎn)技術(shù)部進(jìn)行編制，并無其他相關(guān)部門進(jìn)行審核和監(jiān)督，預(yù)算編制的合理性、完整性、準(zhǔn)確性無法得到有效的保障。而在集團(tuán)公司批復(fù)的配網(wǎng)預(yù)算，也未能對預(yù)算編制依據(jù)、工作量、價格等進(jìn)行細(xì)致的審核，主要是依據(jù)縣級分公司計(jì)劃投資的資金總量作為控制標(biāo)準(zhǔn)。同時，經(jīng)過集團(tuán)公司批復(fù)的預(yù)算也未能及時傳遞到財(cái)務(wù)部門，從而使得財(cái)務(wù)部門無法掌握預(yù)算后期執(zhí)行差異差生的具體原因，并對預(yù)算編制部門的工作實(shí)施有效監(jiān)督。

（二）工程建設(shè)過程中會計(jì)控制失效

工程項(xiàng)目的會計(jì)控制主要指的是對工程施工過程中工程項(xiàng)目成本的會計(jì)確認(rèn)、記錄和披露，但由于目前工程項(xiàng)目材料供應(yīng)、施工費(fèi)用結(jié)算等方面存在的種種問題，使得工程項(xiàng)目的會計(jì)控制實(shí)效，會計(jì)期末的在建工程報表項(xiàng)目不能真實(shí)的反映工程項(xiàng)目的實(shí)際裝況。

三、加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督職能在工程項(xiàng)目管理中的運(yùn)用

（一）加強(qiáng)對于工程預(yù)算的審核

在工程項(xiàng)目預(yù)算編制完成后，應(yīng)當(dāng)增加由獨(dú)立于編制部門的其他部門的審核程序，從而保證上報集團(tuán)公司的工程項(xiàng)目預(yù)算合理、完整、準(zhǔn)確。而實(shí)施這種審核職能的最佳選擇是財(cái)務(wù)部門，建議在財(cái)務(wù)部門設(shè)置工程預(yù)算崗位，或者由財(cái)務(wù)預(yù)算人員兼任。財(cái)務(wù)部門應(yīng)該熟知工程概預(yù)算的編制全過程，包括上報概預(yù)算時包含的工程量和使用的材料價格。對生產(chǎn)技術(shù)部編制的工程概預(yù)算在上報前由財(cái)務(wù)部門管理預(yù)決算的人員審核；對后期集團(tuán)批復(fù)的工程預(yù)算額，財(cái)務(wù)人員應(yīng)該熟知批復(fù)的預(yù)算額與縣級分公司工程概預(yù)算額產(chǎn)生差異的原因。這樣做有利于從管理的源頭抓管理的重點(diǎn)，而且對下階段工程管理中涉及的財(cái)務(wù)控制能夠提供更實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容。

（二）工程進(jìn)度撥款控制

工程進(jìn)度撥款控制是實(shí)施工程造價全過程控制的重要內(nèi)容。在嚴(yán)格規(guī)范與施工單位簽訂了施工合同的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格按合同要求在工程進(jìn)度到了一定階段，需要撥款時，要求各施工單位按實(shí)際完工數(shù)量提交已完工程預(yù)算，財(cái)務(wù)部門配合生產(chǎn)技術(shù)部門對各施工方提交的已完工程量深入現(xiàn)場逐項(xiàng)核實(shí)，力求完整、準(zhǔn)確，共同形成《工程進(jìn)度確認(rèn)單》。在確定了各施工單位的已完工程量后，根據(jù)確認(rèn)的各項(xiàng)工程量進(jìn)行造價核算，從而確定已完工程實(shí)際造價，由施工單位填制《工程進(jìn)度款結(jié)算確認(rèn)單》（參考格式見附件1），生產(chǎn)技術(shù)部門、財(cái)務(wù)部門審核確認(rèn)。財(cái)務(wù)部門據(jù)此作為撥付進(jìn)度工程款的依據(jù)，同時也可有理有據(jù)地拒絕某些施工單位的不合理的要求，避免了工程款超期撥付的情況發(fā)生。

四、保證財(cái)務(wù)監(jiān)督職能落實(shí)的措施

（一）明確財(cái)務(wù)部門在工程項(xiàng)目管理中的職責(zé)

要保證工程項(xiàng)目管理中財(cái)務(wù)監(jiān)督職能的落實(shí)，就需要對財(cái)務(wù)部門的崗位職責(zé)進(jìn)行調(diào)整、明確。財(cái)務(wù)部門在工程項(xiàng)目管理中的主要職責(zé)，應(yīng)當(dāng)包括項(xiàng)目的可行性研究、編制項(xiàng)目概算、工程預(yù)決算、從項(xiàng)目建設(shè)到項(xiàng)目竣工結(jié)束的財(cái)務(wù)決算全過程。

（二）調(diào)整或重新設(shè)計(jì)工程項(xiàng)目管理流程

在明確了財(cái)務(wù)部門在工程項(xiàng)目管理中的崗位職責(zé)之后，應(yīng)當(dāng)根據(jù)部門/崗位職責(zé)，在原有的工程管理流程中設(shè)置相應(yīng)的控制點(diǎn)，對可能存在的風(fēng)險進(jìn)行控制。如在配網(wǎng)工程項(xiàng)目預(yù)算編制完成后，需要增加財(cái)務(wù)部門的審核控制；在向施工單位支付進(jìn)度款的過程中，需要增加財(cái)務(wù)部門與預(yù)算、合同核對的控制措施等等，并通過公司規(guī)章制度的形式予以明確。

五、結(jié)束語

第3篇：工程項(xiàng)目管理的具體職能范文

一、市場呼喚“專業(yè)化、職業(yè)化”項(xiàng)目管理公司

隨著國內(nèi)國際兩大市場的不斷融合，工程建設(shè)市場正發(fā)生深刻變化。傳統(tǒng)的由業(yè)主臨時組建、培訓(xùn)一個建設(shè)班子進(jìn)行管理的模式不但已經(jīng)難以適應(yīng)高水平項(xiàng)目管理需要，而且其諸多弊端也日益明顯：一是缺乏專業(yè)化。由使用單位組建臨時的基建班子，一般對建設(shè)程序和相關(guān)法律法規(guī)熟悉不夠，缺乏相應(yīng)技術(shù)和專業(yè)知識以及工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，管理的科學(xué)化、系統(tǒng)化和專業(yè)化難以體現(xiàn)，整體效益受到影響；二是缺乏職業(yè)化。在傳統(tǒng)模式下，政府和業(yè)主自己管理得多。一個工程項(xiàng)目建成后，項(xiàng)目管理人員隨之被解散或者轉(zhuǎn)入生產(chǎn)管理，工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)難以積累，導(dǎo)致社會資源浪費(fèi)。此外，臨時班子人員缺乏職業(yè)化支撐，短期行為普遍，行政權(quán)力容易直接介入，極易造成決策失誤和監(jiān)督失靈，使項(xiàng)目投資效益低下，滋生腐敗，工程質(zhì)量得不到保證。三是成本效益受到影響。在專業(yè)化與職業(yè)化同時缺失的情況下，投資成本低、工程效益高、建設(shè)工期短、技術(shù)和質(zhì)量水平高、理想目標(biāo)是很難實(shí)現(xiàn)的。（據(jù)調(diào)查，一般由建設(shè)單位自行承擔(dān)項(xiàng)目管理，其用于項(xiàng)目班子的總費(fèi)用約占工程總投資的8％至10％）。因此，迫切需要改革目前的工程建設(shè)管理制度，采用項(xiàng)目管理，即選擇專業(yè)化、職業(yè)化獨(dú)立的第三者――代建的項(xiàng)目管理公司顯然是降低和轉(zhuǎn)移風(fēng)險的最佳方案之一。尤其是項(xiàng)目投資額越高、項(xiàng)目越復(fù)雜且難度大、投資業(yè)主提供的資產(chǎn)擔(dān)保能力越低，項(xiàng)目管理更能體現(xiàn)它的優(yōu)勢。

二、實(shí)現(xiàn)“項(xiàng)目管理”，是適應(yīng)建設(shè)管理市場化、國際化的需要

項(xiàng)目管理在國際建設(shè)市場早已成為通用的工程項(xiàng)目管理方式。經(jīng)過多年培育，國際市場出現(xiàn)一批專業(yè)建設(shè)顧問的項(xiàng)目管理公司，為建設(shè)單位提供專業(yè)服務(wù)，如英國的鮑維斯、美國的特納、香港的茂盛等等。在國內(nèi)不少地方政府投資項(xiàng)目已經(jīng)在開始試點(diǎn)，但總的來說還處于起步階段，項(xiàng)目覆蓋范圍小，專業(yè)化、職業(yè)化和市場化程度低，體內(nèi)循環(huán)特征明顯，政府對工程項(xiàng)目管理市場的管理基本處于“真空”，真正意義上工程項(xiàng)目管理市場體系尚未形成。隨著國際化、開放型、各類投資性質(zhì)項(xiàng)目的不斷增多，營建項(xiàng)目管理市場，構(gòu)筑“代建”市場體系已顯得十分必要。這不僅是市場的呼喚，也是工程項(xiàng)目管理邁向國際化的重要舉措。因此，應(yīng)盡快通過推行項(xiàng)目管理，培育工程項(xiàng)目管理市場，扶持和形成一批具有國際競爭實(shí)力的工程項(xiàng)目管理公司。項(xiàng)目管理體系框架及基本建立完善的工程項(xiàng)目管理體系，擬推行兩種類型的工程項(xiàng)目管理公司：一是全過程管理的工程項(xiàng)目管理公司，二是階段性管理或者專業(yè)管理的工程項(xiàng)目管理公司。總體上，工程項(xiàng)目管理公司通過向市場提供菜單式服務(wù)種類，供需方選擇并通過合同予以確認(rèn)。由于項(xiàng)目管理企業(yè)和投資人或者通常所說的建設(shè)單位之間是委托與被委托的關(guān)系，功能職責(zé)可以歸納為以下四個方面：

1.策劃功能。將工程項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行籌劃安排，對工程項(xiàng)目的全過程、全部目標(biāo)和全部活動統(tǒng)統(tǒng)納入計(jì)劃的軌道，用一個動態(tài)的可分解的計(jì)劃系統(tǒng)來協(xié)調(diào)控制整個項(xiàng)目，使項(xiàng)目在合理工期內(nèi)，以較低的造價和較高的質(zhì)量，協(xié)調(diào)有序地達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

2.協(xié)調(diào)功能。使不同的階段、環(huán)節(jié)、部門、層次之間通過統(tǒng)一指揮形成目標(biāo)明確、步調(diào)一致的局面，同時通過協(xié)調(diào)使一些看似矛盾的工期、質(zhì)量和造價之間的關(guān)系，以及時間、空間和資源利用之間的關(guān)系得到了充分統(tǒng)一。

3.組織功能。通過部門分工、職責(zé)劃分，明確職權(quán)，建立行之有效的規(guī)章制度，使工程項(xiàng)目的各階段各環(huán)節(jié)各層次都有管理者分工負(fù)責(zé)，形成一個具有高效率的組織保證體系，以確保工程項(xiàng)目的各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.控制功能。工程項(xiàng)目的控制主要體現(xiàn)在目標(biāo)的提出和檢查、分解；合同的簽訂和執(zhí)行；各種指標(biāo)、定額和各種標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程、規(guī)范的貫徹；進(jìn)行合同、招投標(biāo)、工程技術(shù)、施工質(zhì)量、工程項(xiàng)目的成本管理；實(shí)施中的反饋、決策。

三、項(xiàng)目管理的幾種模式

從項(xiàng)目參與選擇并簽定合同和工程項(xiàng)目管理公司是否對項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任兩方面，我們可以將項(xiàng)目管理大體分成以下幾種模式：

一是工程項(xiàng)目管理公司作為業(yè)主的全權(quán)代表行使業(yè)主的各項(xiàng)職能并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任（簡稱PMC）。

二是項(xiàng)目建設(shè)的各方隊(duì)伍選擇和簽定合同由業(yè)主完成，工程項(xiàng)目管理公司根據(jù)合同約定行使對項(xiàng)目的各項(xiàng)管理職能，由于工程項(xiàng)目管理公司的管理造成工程目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)時，工程項(xiàng)目管理公司應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任（這種模式一般簡稱PM）。

三是工程項(xiàng)目管理公司根據(jù)與業(yè)主簽定的委托合同，行使對工程項(xiàng)目的工期、質(zhì)量、投資的管理職能，并協(xié)調(diào)有關(guān)方面的關(guān)系；參與項(xiàng)目有關(guān)單位選擇及合同簽定由業(yè)主完成，工程項(xiàng)目管理公司一般對項(xiàng)目目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)不承擔(dān)責(zé)任。

四是工程項(xiàng)目管理公司不僅承擔(dān)項(xiàng)目管理工作，同時還可能是項(xiàng)目的咨詢機(jī)構(gòu)，承擔(dān)著項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、監(jiān)理等工作，其項(xiàng)目管理的職責(zé)范圍可以是上面三種模式的一種或多種的衍生。國際上流行的“設(shè)計(jì)―管理―服務(wù)”就屬于這種模式。

以上幾種應(yīng)用模式只是大體上對可能出現(xiàn)的形式的分類，在具體操作時可以靈活應(yīng)用，而不必拘泥于哪一種模式。只要有利于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都是合理的，業(yè)主可以將項(xiàng)目某階段的工作委托項(xiàng)目管理，也可以將幾個階段中的部分工作委托項(xiàng)目管理，這完全取決于業(yè)主。但對于政府投資項(xiàng)目，建議采用第一或者第四種模式，以達(dá)到減少行政干預(yù)、充分發(fā)揮專業(yè)的工程項(xiàng)目管理公司作用的目的。

四、需要明確的幾個關(guān)系

1.與政府管理的關(guān)系。政府對項(xiàng)目管理制度和企業(yè)的管理包括兩個方面：一是市場（行業(yè)）管理。工程項(xiàng)目管理公司應(yīng)作為一個市場主體，接受建設(shè)行政主管部門的行政管理，內(nèi)容包括企業(yè)市場準(zhǔn)入、工程項(xiàng)目管理任務(wù)的承發(fā)包實(shí)施、企業(yè)行為是否符合國家法律法規(guī)規(guī)定的建設(shè)程序，是否執(zhí)行國家和地方強(qiáng)制性規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)以及其他規(guī)定等等。二是從維護(hù)投資人利益的角度，對工程項(xiàng)目管理合同簽訂、履行情況進(jìn)行監(jiān)督管理，這主要是指政府投資項(xiàng)目。政府作為投資人應(yīng)當(dāng)對建設(shè)單位（如國有企事業(yè)單位、政府部門）選擇項(xiàng)目管理企業(yè)以及在工程建設(shè)過程中各種決策等進(jìn)行監(jiān)督管理，以保證國家投資的有效性。

2.與工程項(xiàng)目總承包的關(guān)系。項(xiàng)目管理的實(shí)質(zhì)是投資方委托專業(yè)的工程項(xiàng)目管理公司來組織和管理項(xiàng)目建設(shè)，該委托合同主要是服務(wù)性質(zhì)，工程項(xiàng)目管理公司通與工程項(xiàng)目總承包的關(guān)系：項(xiàng)目管理的實(shí)質(zhì)是投資方委托專業(yè)的工程項(xiàng)目管理公司來組織和管理項(xiàng)目建設(shè)，該委托合同主要是服務(wù)性質(zhì)，工程項(xiàng)目管理公司通與中介機(jī)構(gòu)的關(guān)系：工程項(xiàng)目管理公司根據(jù)委托合同約定的范圍，對項(xiàng)目建設(shè)組織管理，其范圍可能包括融資在內(nèi)，從項(xiàng)目策劃一直到竣工的整個過程，通過有效管理，控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，達(dá)到項(xiàng)目技術(shù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)最優(yōu)化。工程招標(biāo)等中介機(jī)構(gòu)是指工程建設(shè)單位根據(jù)需要委托不同功能的中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目階段性管理，這僅僅是工程建設(shè)過程中的某一個或幾個環(huán)節(jié)，工作內(nèi)容也僅限于相關(guān)事項(xiàng)。與項(xiàng)目管理的工程項(xiàng)目管理公司相比較而言，工作范圍要小得多，內(nèi)容要少得多。

第4篇：工程項(xiàng)目管理的具體職能范文

關(guān)鍵詞：電力工程；項(xiàng)目管理；加強(qiáng)策略；研究

中圖分類號：TM93 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

近年來，隨著國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和電力行業(yè)的不斷進(jìn)步，電力行業(yè)的基礎(chǔ)性作用表現(xiàn)的越來越明顯。在當(dāng)前的形勢下，加強(qiáng)對電力工程項(xiàng)目管理的研究，具有非常重大的現(xiàn)實(shí)意義。

1、電力工程項(xiàng)目管理

所謂項(xiàng)目管理，實(shí)際上就是指為了在規(guī)定的時間范圍內(nèi)，有效地完成既定項(xiàng)目，通過合理的方式去組織相關(guān)人員對工程項(xiàng)目進(jìn)行有效的管理，其中包括資源、數(shù)據(jù)的管理，工程項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)度控制。電力工程項(xiàng)目管理也是如此，主要包括以下方面的工作：

第一，電力工程項(xiàng)目計(jì)劃管理與全面協(xié)調(diào)。電力工程項(xiàng)目管理實(shí)際上是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工作，沒有一套完整的、合理的管理機(jī)制是不行的，其具體操作過程是信息收集，并在此基礎(chǔ)上制定一個連貫科學(xué)的計(jì)劃書，然后在通過做工作的方式來實(shí)施這一計(jì)劃。電力工程項(xiàng)目管理中的每個階段都有其任務(wù)分配，同時也有確定的目標(biāo)，這是保證整個工程項(xiàng)目總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)條件。將電力工程項(xiàng)目中的全部工作進(jìn)行細(xì)化，并將其逐漸分解至相關(guān)的部門或人；同時還要確定工作目標(biāo)、范圍以及標(biāo)準(zhǔn)，對各項(xiàng)任務(wù)的實(shí)際完成情況進(jìn)行全面的的管理，及時收集相關(guān)的數(shù)據(jù)信息，為分析、控制和調(diào)整各項(xiàng)目標(biāo)提供保障。

第二，電力工程項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度管理和過程控制。電力工程項(xiàng)目自建議書被批準(zhǔn)時日起就應(yīng)當(dāng)對加強(qiáng)進(jìn)度管理，對各個項(xiàng)目的可完成時間進(jìn)行分析和確定，確認(rèn)整個建設(shè)過程所需要的時間，并在此基礎(chǔ)上制定一套科學(xué)完善的進(jìn)度計(jì)劃。對于電力工程而言，作為一個重大的建設(shè)項(xiàng)目，不僅要對承包單位的施工進(jìn)度加強(qiáng)控制，更重要的是應(yīng)當(dāng)對影響電力工程項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度的影響因素加強(qiáng)控制。比如工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、談判簽約以及相關(guān)設(shè)備和材料的采購等。

第三，投資費(fèi)用管理。對于電力企業(yè)而言，投資控制目的就是要確保在合理的預(yù)算范圍內(nèi)來完成電力工程項(xiàng)目。實(shí)踐中我們可以根據(jù)資源需求，利用計(jì)劃和價格來測算整個工程項(xiàng)目的建設(shè)資金，并在此基礎(chǔ)上編制資金利用計(jì)劃，并將其合理地分配至各項(xiàng)工程與管理工作中去。自電力工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)之初，就應(yīng)當(dāng)對其加強(qiáng)控制，通過對設(shè)計(jì)變更的控制來減少日后承包商的法律訴求數(shù)額，從而達(dá)到投資管理之目標(biāo)。

第四，工程建設(shè)質(zhì)量與安全管理。確定電力工程項(xiàng)目的施工安全目標(biāo)與質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，定期對總體工程項(xiàng)目的執(zhí)行狀況進(jìn)行評估，提高各單位和人員對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與安全目標(biāo)的認(rèn)知度。根據(jù)電力工程項(xiàng)目建設(shè)實(shí)際情況，進(jìn)行合理的分析，以判斷其安全目標(biāo)與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是否與要求相符合。電力工程項(xiàng)目物資采購合同的管理應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)重視，電力工程項(xiàng)目建設(shè)過程中所需要的物資和設(shè)備品種非常的多，而且數(shù)量也比較大，如果處理不當(dāng)則會對整個電力工程項(xiàng)目產(chǎn)生巨大的影響。

2、加強(qiáng)電力工程項(xiàng)目管理的重要意義

從實(shí)踐來看，當(dāng)前國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的很多領(lǐng)域都在運(yùn)用項(xiàng)目管理策略，電力工程項(xiàng)目也不例外。電力工程項(xiàng)目管理是一項(xiàng)非常復(fù)雜而又長期的工作，它一定要根據(jù)電力企業(yè)自身的實(shí)際情況和改革發(fā)展之需求，將工程項(xiàng)目分成若干部分， 這樣可以方便開發(fā)和管理。對于電力工程項(xiàng)目管理而又，其包含著工程項(xiàng)目的分析與設(shè)計(jì)、具體實(shí)施；由該工程項(xiàng)目經(jīng)理或負(fù)責(zé)人進(jìn)行具體負(fù)責(zé)，并且利用一切可獲得的資源為用戶組織系統(tǒng)建設(shè)。電力工程項(xiàng)目管理具有非常大的作用，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：可以提供非常準(zhǔn)確、標(biāo)準(zhǔn)和一致的各種文檔數(shù)據(jù)信息資料， 并且進(jìn)行非常切合實(shí)際的安排；通過對計(jì)劃進(jìn)行合理的安排，可以對工程項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)化控制和管理；同時還可為電力工程項(xiàng)目中的人力資源需求提供準(zhǔn)確、確切的依據(jù)。由此可見，加強(qiáng)電力工程項(xiàng)目管理具有非常重大的現(xiàn)實(shí)意義。

3、電力工程項(xiàng)目管理工作的不足與原因

根據(jù)上述工程項(xiàng)目管理之要求，不難發(fā)現(xiàn)當(dāng)前國內(nèi)電力工程項(xiàng)目管理中的差距非常的明顯。究其原因，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

首先，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的工程項(xiàng)目管理理念依然影響著當(dāng)今的管理工作。從實(shí)踐來看，當(dāng)前計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的思維定式依然沒有消除，工程項(xiàng)目法也沒有完全將工程投資、進(jìn)度以及合同管理權(quán)利全權(quán)交給工程監(jiān)理人，多數(shù)大監(jiān)理企業(yè)只是負(fù)責(zé)質(zhì)量與安全管理工作。電力工程項(xiàng)目監(jiān)理企業(yè)所作出的政策定位與監(jiān)理機(jī)制存在的根本目的不相符，政出多門、條塊分割的現(xiàn)象屢見不鮮。近年來，隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，政府及其相關(guān)部門的職能在不斷進(jìn)行的體制改革過程中已經(jīng)得到了很大的突破，但立場不一的規(guī)章制度，卻將電力工程項(xiàng)目管理工作分成了一塊又一塊。比如，資質(zhì)管理規(guī)定使工程項(xiàng)目監(jiān)理單位感到乏力、無所適從。在這樣的情況下，所謂的甲級管理資質(zhì)可以跨行業(yè)作業(yè)的規(guī)定是行不通的；同樣，將工程項(xiàng)目切割成設(shè)計(jì)監(jiān)理、造價咨詢、招投標(biāo)、審價以及設(shè)備監(jiān)理等部分，也是不科學(xué)的，畢竟這些都是為了一個整體目標(biāo)而存在。

其次，依附式的管理體制嚴(yán)重限制了工程項(xiàng)目監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展，對其涉足工程項(xiàng)目管理工作也形成了障礙。所謂監(jiān)理單位，其產(chǎn)生和存在的價值在于依附某個母體，并成為該母體的下屬企業(yè)。但是發(fā)展到今天也沒有完全脫離母體，這就注定了工程項(xiàng)目監(jiān)理單位在人、財(cái)和物上的依賴性，根本沒有一個相對比較獨(dú)立的運(yùn)作空間。電力工程項(xiàng)目監(jiān)理單位自身建設(shè)也存在著一些問題，或者說根本不具備承擔(dān)該項(xiàng)管理的資質(zhì)。目前來看，電力工程項(xiàng)目監(jiān)理單位的技術(shù)水平和資質(zhì)可謂良莠不齊，甚至有些是掛靠、出租資質(zhì)的，因此導(dǎo)致電力工程管理水平難以有效的提高。對于電力工程項(xiàng)目而言，業(yè)主方通常會組織很多人或單位對工程的施工進(jìn)度及投資活動進(jìn)行嚴(yán)格的控制，久而久之便形成了惡性循環(huán)，大量高水平的人才在監(jiān)理單位中難以充分發(fā)揮其自身的作用與價值。在長期的實(shí)踐中，除了少數(shù)有些有實(shí)力的監(jiān)理單位外，其余的多數(shù)公司將被社會淘汰掉。實(shí)踐中我們可以看到，盡管部分監(jiān)理企業(yè)對部分工程項(xiàng)目的管理承擔(dān)一定的責(zé)任，但多數(shù)沒有進(jìn)入到前期的科研與物資采購范圍之中，與嚴(yán)格意義上的工程項(xiàng)目管理要求還有很大的差距。對于電力工程項(xiàng)目管理而言，由于缺乏工程項(xiàng)目經(jīng)理和市場調(diào)研工作人員，也沒有方案設(shè)計(jì)與審查專家、融資管理人才，因此給電力工程項(xiàng)目管理工作帶來了巨大的影響。

4、加強(qiáng)電力工程項(xiàng)目管理的有效策略

基于以上對當(dāng)前國內(nèi)電力工程管理工作中的不足與原因分析，筆者認(rèn)為可以從以下方面進(jìn)行努力：

第一，建立矩陣式工程項(xiàng)目管理與組織結(jié)構(gòu)。對電力工程項(xiàng)目管理工作而言，應(yīng)當(dāng)立足實(shí)際，建立一個具有活力和快速重組能力的組織，這對電力工程項(xiàng)目管理質(zhì)量具有非常重要的作用（如圖一所示）。

目前來看，市場上的多數(shù)電力工程企業(yè)都采用的是矩陣式的管理與組織結(jié)構(gòu)，這主要是因?yàn)榫仃囀降慕M織結(jié)構(gòu)比較適合于一些大型工程項(xiàng)目管理活動，其優(yōu)點(diǎn)比較突出。從實(shí)踐來看，矩陣式組織結(jié)構(gòu)具有如下特點(diǎn)：首先，可以實(shí)現(xiàn)資源和信息數(shù)據(jù)的共享，利用該種管理模式可以比傳統(tǒng)模式下的用工減少二十個百分點(diǎn)；其次，可以迅速有效地解決問題。該種管理模式下，可以在很短的時間內(nèi)調(diào)配所需的人才，并將其組成一個團(tuán)隊(duì)，將不同職務(wù)和職能人才聚集在一起；再次，工作人員自身可以獲得更多與不同部門相接觸的機(jī)會。

第二，建立健全電力工程項(xiàng)目評價管理機(jī)制。所謂電力工程項(xiàng)目評價管理機(jī)制，主要是指在電力工程項(xiàng)目完成以后并運(yùn)作過一段時間以后，對電力項(xiàng)目的各項(xiàng)設(shè)計(jì)、施工以及竣工和生產(chǎn)全過程，進(jìn)行系統(tǒng)化的分析與總結(jié)，它是對電力工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)以及各種社會環(huán)境效益進(jìn)行的全面評價，具有非常高的科學(xué)性（如圖二所示）。

電力工程項(xiàng)目評價機(jī)制，不僅可以確保評價的客觀與公正性，而且還可以進(jìn)一步對我國的各項(xiàng)投資管理機(jī)制進(jìn)行完善。電力工程項(xiàng)目評價所遵循的是客觀、循序漸進(jìn)等基本程序，即問題的提出、準(zhǔn)備籌劃、調(diào)查和收集資料以及研究分析與項(xiàng)目編制后的評價等步驟，在這些因素中，最為重要的就是對資料進(jìn)行全面客觀的分析和研究。根據(jù)電力工程項(xiàng)目之特點(diǎn)，可以將電力項(xiàng)目的后評價內(nèi)容劃成管理后評價、經(jīng)濟(jì)后評價以及運(yùn)營后評價范疇。

結(jié)語

電力工程項(xiàng)目管理是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工作，做好該項(xiàng)工作可謂任重而道遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)

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第5篇：工程項(xiàng)目管理的具體職能范文

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目管理；影響；措施；

中圖分類號：F407.9 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、引言

有序推進(jìn)工程進(jìn)度，確保工程質(zhì)量，減少工程安全隱患的發(fā)生是工程項(xiàng)目管理的主要目標(biāo)。從根本上講，工程質(zhì)量、進(jìn)度以及安全問題的好壞直接影響和決定了工程項(xiàng)目管理的成敗。成功的工程項(xiàng)目管理就應(yīng)該以推進(jìn)工程進(jìn)度、提高工程質(zhì)量，減少安全隱患等問題為中心，進(jìn)而實(shí)施的全過程、全方位的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)管五大方面的管理職能，運(yùn)用系統(tǒng)工程學(xué)原理進(jìn)行有效的管理。另一方面，隨著我國整體經(jīng)濟(jì)水平的不斷發(fā)展，我國的工程建筑項(xiàng)目也開始不斷的向著復(fù)雜化、高要求化、高難度化的方面發(fā)展，給工程項(xiàng)目管理帶來了新的難度和更大的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理如果不能做到與時俱進(jìn)，難以滿足當(dāng)前發(fā)展的需要，為切實(shí)的提高工程質(zhì)量，推進(jìn)工程進(jìn)度以及確保工程安全等方面服務(wù)。

二、工程項(xiàng)目管理對工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全的影響

（一）工程項(xiàng)目管理對工程質(zhì)量的影響

工程項(xiàng)目管理工作對工程質(zhì)量的影響是不言而喻的，工程項(xiàng)目管理對工程質(zhì)量的影響是全方位的，工程中每一個細(xì)節(jié)都充滿了對質(zhì)量的要求，從工程原材料的選擇、采購到施工過程中的建設(shè)，工作人員的整體水平和素質(zhì)發(fā)展再到每個環(huán)節(jié)工作標(biāo)準(zhǔn)的監(jiān)管，這些管理內(nèi)同都將直接影響到工程質(zhì)量問題。只要一個管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，就有可能造成質(zhì)量上的不過關(guān)。一家建筑公司承接了一項(xiàng)大廈建筑工作，設(shè)計(jì)圖紙對建筑材料都做了詳細(xì)要求，但是該建筑公司在尋找施工單位時，沒有仔細(xì)深刻承包單位，結(jié)果承包單位為了牟取利益在施工過程中偷工減料，偷換了建筑材料，結(jié)果造成大廈竣工后質(zhì)量無法達(dá)標(biāo)，給公司造成了巨大損害。要求只有通過科學(xué)管理，有效施工，才能完成質(zhì)量合格的工程項(xiàng)目，才能完成投資者所期望的建筑。

（二）工程項(xiàng)目管理對工程進(jìn)度的影響

工程項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容包括項(xiàng)目過程中組織、協(xié)調(diào)、指揮、控制和監(jiān)管五大職能，而這五大管理職能的落實(shí)情況直接決定了工程項(xiàng)目的進(jìn)度快慢。工程項(xiàng)目中五大管理職能如果能夠統(tǒng)一協(xié)調(diào)，工作效率就大大提高，如果這五大職能不能統(tǒng)一協(xié)調(diào)，各自獨(dú)立為政就會引發(fā)管理上的問題，出現(xiàn)工程管理混亂，導(dǎo)致工程建設(shè)中出現(xiàn)各種各樣的建設(shè)問題，輕則延緩?fù)七t工程進(jìn)度，嚴(yán)重甚至可能引發(fā)安全性事故。

（三）工程項(xiàng)目管理對工程安全的影響

工程項(xiàng)目過程中的現(xiàn)場施工是最容易出現(xiàn)安全問題的環(huán)節(jié)。正因?yàn)槿绱?，現(xiàn)場施工管理的科學(xué)合理性就決定了一個工程項(xiàng)目安全程度。為防止安全隱患的發(fā)生，就必須在施工管理過程中下大力氣。安全問題涉及到工程項(xiàng)目的進(jìn)度，項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)利益，還有工作人員的安全問題，甚至可以毫不夸張的說，工程項(xiàng)目安全隱患對社會家庭乃至整個社會都會造成影響，所以安全問題是工程項(xiàng)目管理過程中最應(yīng)該重視的，必須做到以人為本的管理思想，要把安全放在第一位。工程項(xiàng)目管理過程中，凡是都不能以犧牲安全為代價，在管理過程中只有樹立這種觀念，才能夠有效防止安全隱患的發(fā)生。

三、如何提高工程項(xiàng)目管理，更好的促進(jìn)工程安全、進(jìn)度和質(zhì)量

（一）事前管理、現(xiàn)場管理、事后管理全面實(shí)施

為了實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的有效開展與實(shí)施，必須從事前管理、現(xiàn)場管理、事后管理三方面共同著手。工程項(xiàng)目開工前，要進(jìn)行全面的事前控制管理，將工程項(xiàng)目風(fēng)險、工程項(xiàng)目可行性方案等進(jìn)行合理的預(yù)測與計(jì)劃，推算項(xiàng)目所需時間、費(fèi)用，確保工程項(xiàng)目安全沒有隱患，或者將安全隱患控制在可控范圍內(nèi)，盡量減少這種隱患的發(fā)生。我們在很多地方看到工程工期長達(dá)數(shù)年之久的“爛尾樓”遲遲無法竣工驗(yàn)收，一個重要的原因就是沒有進(jìn)行事前管理，沒有進(jìn)行事前預(yù)算規(guī)劃，沒有進(jìn)行科學(xué)嚴(yán)密的規(guī)劃，從而使得項(xiàng)目在后期進(jìn)行過程中不可避免的受到各種不可預(yù)測因素（包括政策、資金等等）的影響從而導(dǎo)致無限期的拖延滯后。

現(xiàn)場管理是最要緊的一個環(huán)節(jié)，也是保證工程項(xiàng)目開展是否順利的一個有力保障，所以工程項(xiàng)目的現(xiàn)場管理就顯得十分重要?，F(xiàn)場管理主要內(nèi)容是施工管理，包括施工的準(zhǔn)備，開工報告的審批，施工過程中具體問題的處理，對施工人員的管理，施工核算等等細(xì)節(jié)問題，只有將這些問題在管理中不留死角的解決，才能確保工程項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度以及安全問題。而且現(xiàn)場管理也是確保安全的第一線，是管理中的重點(diǎn)。

事后管理是指總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為下一次工程建設(shè)項(xiàng)目的開始提供理論和實(shí)踐基礎(chǔ)，也是工程項(xiàng)目中的一個十分重要的環(huán)節(jié)，但是很多時候往往被忽視，因?yàn)槭潞蠊芾硗⒃诠こ桃呀?jīng)完工的基礎(chǔ)上，所以被人遺忘。在以往的項(xiàng)目管理過程中，沒有及時進(jìn)行工程項(xiàng)目的事后管理，容易產(chǎn)生原材料的供應(yīng)不達(dá)標(biāo)，輔助配套設(shè)施沒能完全到位等情況，但是因?yàn)闆]有進(jìn)行認(rèn)真的事后檢驗(yàn)評估管理，導(dǎo)致工程人員不能很好的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，也給工程項(xiàng)目造成了困擾。

（二）工程項(xiàng)目管理的每個階段都應(yīng)該有評價和決策機(jī)制

工程項(xiàng)目管理是一項(xiàng)長期持久的創(chuàng)造性工作，時間的長久性決定了必須將管理全過程細(xì)分成若干小段，從而確保每個小段都能夠準(zhǔn)確掌控和管理，為幫助工程項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量及安全服務(wù)。為了能夠確保這些被細(xì)分的小段能夠在有效的管理范圍之中，就需要對每個小段的工作內(nèi)容進(jìn)行評估和決策，方便每個小段內(nèi)容的工作都有決策可依，從而產(chǎn)生每個小段工作內(nèi)容的決策負(fù)責(zé)人，施工負(fù)責(zé)人，后勤管理負(fù)責(zé)人，將一系列工作分落實(shí)各個部門，各個人員，確保責(zé)任到位，為以后井然有序工作提供基礎(chǔ)。決策完成并得以實(shí)施后，就需要有一整套的評估體系對前期過程進(jìn)行總結(jié)評價，幫助工程人員發(fā)不足并及時改進(jìn)，從而積累起豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。將每個小段工作內(nèi)容在不斷決策與評估中落實(shí)完成，那么就可以形成整個長期完整的工程建設(shè)項(xiàng)目，減少不必要的浪費(fèi)和損失。確保工程項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量以及安全問題。

（三）工程項(xiàng)目管理需多個部門參與，完善的監(jiān)督機(jī)制

監(jiān)督機(jī)制對工程項(xiàng)目管理十分重要，只有多個部門共同參與，才能將監(jiān)督機(jī)制完善到位，確保工程項(xiàng)目的進(jìn)度推進(jìn)，保證工程質(zhì)量以及有效防范安全隱患。畢竟工程項(xiàng)目本身是一項(xiàng)十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，這個系統(tǒng)涉及到很多部門、很多機(jī)構(gòu)。這些部門、機(jī)構(gòu)并相互制約和影響，對工程項(xiàng)目管理提出了更高要求。正是因?yàn)楣こ添?xiàng)目系統(tǒng)的復(fù)雜性，就要求從多個領(lǐng)域的知識來有效解決問題。大體的講，工程項(xiàng)目主要涉及到施工單位自身，前期咨詢機(jī)構(gòu)，設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)，和資金有關(guān)的金融機(jī)構(gòu)如銀行，還有主管部門及一些地方部門。在工程項(xiàng)目管理過程中，只有各個涉及部門做到合理監(jiān)督，才能保證工程的進(jìn)度、質(zhì)量和安全。

總而言之，在工程項(xiàng)目管理過程中，要把安全、進(jìn)度、質(zhì)量放在管理首位，以三者是否有效實(shí)現(xiàn)為基礎(chǔ)開展工作是評價工程項(xiàng)目管理是否成功的一個有力標(biāo)準(zhǔn)。而安全問題又是三者中的重中之重，工程項(xiàng)目管理只有重視了安全問題，才能更好的激發(fā)工作人員的額積極性、主動性，為快速推進(jìn)工程進(jìn)度而努力，為提高工程質(zhì)量而服務(wù)。同時，工程進(jìn)度的順利與否在一定程度上也能影響安全管理工作的有效開展，工程質(zhì)量也是安全的有力保障，三者相互影響、相助促進(jìn)、相互制約，這就工程項(xiàng)目管理工作始終要以這三者為中心開展。

參考文獻(xiàn)：

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第6篇：工程項(xiàng)目管理的具體職能范文

關(guān)鍵詞：建筑工程 管理模式 工程管理模式調(diào)整

引言 : 為了應(yīng)對全球一體化的局勢和國外企業(yè)進(jìn)入中國市場的激烈競爭，實(shí)現(xiàn)對建設(shè)工程項(xiàng)目的現(xiàn)代化管理對于提高我國建筑企業(yè)的綜合競爭實(shí)力至關(guān)重要。這就要求項(xiàng)目工程管理模式手段、方法、理論的規(guī)范化和科學(xué)化。

1建筑項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理模式存在問題

1.1觀念和制度方面的問題

1.1.1工程管理和項(xiàng)目經(jīng)營未劃分清楚

目前在工程管理中普遍流行的一種觀念，認(rèn)為項(xiàng)目管理就是個人承包。企業(yè)經(jīng)理利用行政命令干涉項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)營管理，同時企業(yè)在與項(xiàng)目簽訂合同之后只強(qiáng)調(diào)收取費(fèi)用，而不認(rèn)真管理業(yè)務(wù)。

1.1.2項(xiàng)目經(jīng)理部門運(yùn)作不合理不規(guī)范，出現(xiàn)固化現(xiàn)象。

項(xiàng)目管理的本身是具有優(yōu)化組合，動態(tài)管理的特征。因此

項(xiàng)目經(jīng)理部的管理經(jīng)營是流動性的，一次性的而不是固定建制的。現(xiàn)在各大企業(yè)把臨時組建的、一次性的項(xiàng)目經(jīng)理部固定化了，人員和機(jī)構(gòu)都是固定的。

1.1.3 施工企業(yè)授予項(xiàng)目經(jīng)理過大的權(quán)利。

項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)利過大會消弱施工企業(yè)法人的權(quán)利，也可能會導(dǎo)致項(xiàng)目的失控。從項(xiàng)目授權(quán)書中看到授權(quán)人是以承包人的身份處理工程事務(wù)，而當(dāng)工程出現(xiàn)問題仍由施工企業(yè)法人承擔(dān)責(zé)任

1.2 建設(shè)投資方工程管理存在的問題

1.2.1為項(xiàng)目實(shí)施確定明確的目標(biāo)和任務(wù)是建設(shè)投資方的首要任務(wù)，包括要為項(xiàng)目確定投資總額、制定總體上的的工期目標(biāo)，提出詳細(xì)的工程設(shè)計(jì)任務(wù)，最后要配備專門的負(fù)責(zé)人員。然而現(xiàn)在工程管理中存在缺乏專門部門和人員對投資控制、進(jìn)度控制和質(zhì)量管理的問題，因而也沒有專門的專業(yè)的人員對投資、工程質(zhì)量、工程進(jìn)度等方面的問題負(fù)責(zé)。

1.2.2投資方對設(shè)計(jì)階段的控制認(rèn)識不足。

從設(shè)計(jì)方案的選擇到初步設(shè)計(jì)、設(shè)備選型、擴(kuò)初設(shè)計(jì)、施工圖的設(shè)計(jì)都有很大的空間節(jié)約資源的利用，節(jié)省不必要的投資。工程施工過程中能否節(jié)約投資與對設(shè)計(jì)階段能否有正確的認(rèn)識有著緊密的關(guān)系，但是我國投資方對設(shè)計(jì)階段投資控制的重要性仍認(rèn)識不足，更沒有設(shè)計(jì)階段投資控制的體系模式和觀念模式。

1.2.3 對工程項(xiàng)目的風(fēng)險管理認(rèn)識不足

風(fēng)險投資是投資方工程管理的重要任務(wù)之一。然而我國的工程的風(fēng)險管理普遍由施工方購買保險，結(jié)果不僅增加了保費(fèi)的開支而且增加了事故發(fā)生后理賠工作的困難。

2 我國建筑工程項(xiàng)目管理模式的現(xiàn)狀分析

我國建筑工程項(xiàng)目管理模式存在較多問題，目前還處于較低的水平，突出的弊端主要表現(xiàn)在項(xiàng)目管理模式的不合理。

我國現(xiàn)有的工程管理模式普遍繼承了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的管理模式，它采用硬性的行政命令和手段管理企業(yè)，忽視了工程建設(shè)的發(fā)展規(guī)律和市場經(jīng)濟(jì)的客觀要求，使建筑企業(yè)按照固定的建制模組織生產(chǎn)，無法依據(jù)具體的生產(chǎn)情況優(yōu)化配置各個生產(chǎn)要素，從而導(dǎo)致資源利用率低，資源的消耗大。建立工程項(xiàng)目指揮部，協(xié)調(diào)組織不同專業(yè)施工隊(duì)伍進(jìn)行施工，雖然解決了不同團(tuán)體間的協(xié)作配合問題，但是隨著建設(shè)項(xiàng)目的增多和復(fù)雜化，這種依靠行政命令的、單一的、管理成本高的模式已經(jīng)不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求，缺乏市場經(jīng)濟(jì)條件下應(yīng)有的生機(jī)和活力，嚴(yán)重制約了科學(xué)管理方法、手段的應(yīng)用、運(yùn)行和發(fā)展。在這種管理模式下，我國大部分企業(yè)都存在著收益水平低、勞動生產(chǎn)力低這兩大問題。企業(yè)因沒有合理的競爭機(jī)制和選人用人機(jī)制，以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層得官本位思想，使得大量的人才資源無法得以真正的利用。

3 工程項(xiàng)目管理模式的調(diào)整及優(yōu)化政策

3.1 觀念的調(diào)整

我國已經(jīng)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制成功的轉(zhuǎn)化為市場經(jīng)濟(jì)體制，因而工程管理模式也應(yīng)隨著轉(zhuǎn)變。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的體制管理模式下，企業(yè)以完成上級分配的計(jì)劃任務(wù)，追求產(chǎn)值為目標(biāo)，

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，我們應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，把計(jì)劃觀念、產(chǎn)值觀念轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲇^念、利潤觀念，把行政指令管理觀念轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)決策觀念，把經(jīng)驗(yàn)管理觀念轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)技術(shù)管理觀念。只有經(jīng)營管理的觀念轉(zhuǎn)變了，才能實(shí)現(xiàn)管理模式的轉(zhuǎn)變，才能適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式。

3.2組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整

當(dāng)前我國的建筑企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)大多采用的是直線職能制，這種制度更好地適應(yīng)于生產(chǎn)企業(yè)而不是建筑企業(yè)。因此要專門建立一個適應(yīng)于建筑業(yè)實(shí)際特點(diǎn)的新型的組織系統(tǒng)。通過新組織后的公司大概應(yīng)分為三個管理中心，即是新事業(yè)發(fā)展中心、職能責(zé)任中心、利潤中心，且每一個中心都配備一個副經(jīng)理來管理相關(guān)的協(xié)調(diào)工作。

3.2.1利潤中心

地域性的公司與工程公司組建成利潤中心，而分公司之間的關(guān)系由副經(jīng)理負(fù)責(zé)，在解決重大的問題以及各個分公司的經(jīng)營情況時都要匯報給總公司。各個分公司做為二級法人具有獨(dú)立的經(jīng)營權(quán)但是人事權(quán)和資產(chǎn)權(quán)全仍屬于總公司，它直接面對市場的工程項(xiàng)目管理者。

各個分公司的組織體系大體采用距陣型結(jié)構(gòu)，即建立所屬的項(xiàng)目部，項(xiàng)目部人員由各個部門的人員分配出來，在工程項(xiàng)目結(jié)束后這些人員在回到他們各自原來的部門，項(xiàng)目的部門經(jīng)理為管理者。同時依據(jù)項(xiàng)目的的具體情況，將項(xiàng)目的分部分項(xiàng)工程包給相關(guān)的主頁協(xié)作單位。這種管理方法靈活且易于操作，符合管理層與勞務(wù)層分離的原則。

3.2.2職能責(zé)任中心

職能責(zé)任中心由各個職能部門組建而成，副總經(jīng)理做為其中的關(guān)鍵關(guān)節(jié)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各職能部門之間以及與相同業(yè)務(wù)指導(dǎo)單位間的關(guān)系，保證落實(shí)總經(jīng)理的經(jīng)營管理意圖和計(jì)劃，并及時想總經(jīng)理報告職能管理的具體情況。

各個職能部門大體包括市場經(jīng)營部、財(cái)務(wù)處、質(zhì)量監(jiān)督部門、人力資源部。其中市場經(jīng)營部主要負(fù)責(zé)新市場的開發(fā)，負(fù)責(zé)制定分公司的年度經(jīng)營指標(biāo)，研究制定公司經(jīng)營戰(zhàn)略以及制定計(jì)劃、合同和成本的管理方法。財(cái)務(wù)部主要負(fù)責(zé)制定公司的財(cái)務(wù)制度并檢查其執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)管理公司整個資本的運(yùn)營，定期對子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行審查，依據(jù)要求制定各種財(cái)務(wù)報表并計(jì)算出財(cái)務(wù)指標(biāo)以供領(lǐng)導(dǎo)做出正確的經(jīng)營決策。質(zhì)量監(jiān)督部門負(fù)責(zé)制定公司的質(zhì)量指標(biāo)和具體質(zhì)量管理方法及保證體系，并且定期不定期地對工程項(xiàng)目的實(shí)施情況和質(zhì)量進(jìn)行檢查。人力資源部負(fù)責(zé)對管理人員的績效進(jìn)行考核和薪酬的設(shè)計(jì)，負(fù)責(zé)制定公司的人事制度，同時負(fù)責(zé)管理人員和員工的培訓(xùn)工作。

3.2.3新事業(yè)發(fā)展中心

新事業(yè)發(fā)展中心的設(shè)置是為了適應(yīng)開拓新事業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。它主要負(fù)責(zé)新材料和新技術(shù)的開發(fā)、使用和推廣，

對于其他事業(yè)部所管轄的第三產(chǎn)業(yè)采取獨(dú)立經(jīng)營的管理方法，讓其自負(fù)盈虧。

4 工程項(xiàng)目管理模式的優(yōu)化政策 ，推行工程項(xiàng)目管理責(zé)任制

第7篇：工程項(xiàng)目管理的具體職能范文

一、山東建工集團(tuán)的現(xiàn)狀

山東建工集團(tuán)下轄山東省建設(shè)建工（集團(tuán)）有限責(zé)任公司和山東建工股份有限公司。有限責(zé)任公司是以房屋建筑施工總承包為主業(yè)的施工公司。股份有限公司是以生產(chǎn)、銷售、安裝新型建材和鋼結(jié)構(gòu)為主，是爭取上市的建材工業(yè)公司。集團(tuán)現(xiàn)有從業(yè)人員7000多人，各類專業(yè)技術(shù)人員3000多人，其中，中高級職稱400多人。到2002年底，集團(tuán)總資產(chǎn)22億元，企業(yè)凈資產(chǎn)2億多元。有限責(zé)任公司下設(shè)土建總承包子公司11個，水電安裝、空調(diào)、消防、裝飾、路橋、預(yù)應(yīng)力特種工程、建筑智能化等專業(yè)施工管理的子公司12個。股份有限公司下設(shè)金屬結(jié)構(gòu)公司、新型建材公司、速成墻公司、工程設(shè)計(jì)公司等八個子公司。截至2002年底，集團(tuán)在建施工面積250多萬平方米，完成企業(yè)總產(chǎn)值20多億元人民幣，其中：建筑業(yè)產(chǎn)值15億元，建筑工業(yè)產(chǎn)值5億多元。集團(tuán)完成利稅1.3億元，其中實(shí)現(xiàn)利潤7642萬元，各類稅金5358萬元。為此，集團(tuán)榮獲山東省“富民興魯勞動獎狀”，“全國先進(jìn)建筑施工企業(yè)”，被中國質(zhì)量協(xié)會評為“中國質(zhì)量服務(wù)信譽(yù)AAA企業(yè)”和“全國質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)”。工程質(zhì)量三次奪得“魯班獎”，13次獲山東“泰山杯”獎，28次獲得濟(jì)南“雙十佳”獎。

山東建工集團(tuán)何以取得如此驕人的成績，歸根結(jié)底關(guān)鍵的一條就是得益于實(shí)施工程項(xiàng)目管理。

二、實(shí)施工程項(xiàng)目管理時的企業(yè)背景。

山東建工集團(tuán)的前身是名不見經(jīng)傳的中小企業(yè)山東省建筑工程公司，成立于1979年。當(dāng)時企業(yè)內(nèi)憂外患，機(jī)構(gòu)臃腫，人才匱乏，瀕臨虧損境地。企業(yè)1000多人，在建施工面積僅9.5萬平方米，年度完成建筑業(yè)產(chǎn)值僅548萬元。經(jīng)過在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下經(jīng)過12年發(fā)展，到1990年在建施工面積才增長到16.6萬平方米，年度完成施工產(chǎn)值2658萬元，企業(yè)實(shí)際虧損近百萬元，人均收入僅有2400元。在這種情況下，企業(yè)該向何處去、如何生存、如何發(fā)展成為企業(yè)面臨的急需解決的重大問題。我當(dāng)時任副總經(jīng)理兼總會計(jì)師，在上級領(lǐng)導(dǎo)的支持下，我建議公司黨委實(shí)施項(xiàng)目法施工（現(xiàn)在規(guī)范為工程項(xiàng)目管理），扭轉(zhuǎn)陷入難以為繼的企業(yè)，公司黨委同意了我的建議，從1991年開始，我們踏上了篳路藍(lán)縷、崎嶇坎坷的改革征程。公司率先在山東省國有建筑施工企業(yè)中推廣普及項(xiàng)目法施工，結(jié)果，初戰(zhàn)告捷，1991年當(dāng)年完成建筑業(yè)產(chǎn)值和實(shí)現(xiàn)利潤分別比上年提高了30%和82%。從此，徹底扭轉(zhuǎn)了企業(yè)困難局面，企業(yè)發(fā)展一年上一個較大的臺階。從1991年實(shí)施項(xiàng)目法施工到2002年的12年中，集團(tuán)建筑業(yè)產(chǎn)值由3590萬元增長到15億元，增長41.7倍，實(shí)現(xiàn)利潤由84萬元增長到7642萬元，增長88倍。工程質(zhì)量從1990年優(yōu)良品率25%，提高到2002年的81.33%，并連續(xù)四年保持在80%以上。職工人均收入從1990年的2400元，提高到2002年的27900元，提高10.6倍。

三、實(shí)施工程項(xiàng)目管理的具體做法

從實(shí)施項(xiàng)目法施工，到實(shí)行工程項(xiàng)目管理，是對建筑工程施工管理的實(shí)質(zhì)升華。我們始終把實(shí)施工程項(xiàng)目管理納入到企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略范疇，已經(jīng)形成了企業(yè)必須堅(jiān)持的恒久發(fā)展戰(zhàn)略。具體做法是：

1、搞好戰(zhàn)略策劃，堅(jiān)持實(shí)施“兩層” 分離。

工程項(xiàng)目管理的根本要求，就是實(shí)行項(xiàng)目管理層與勞務(wù)作業(yè)層分離。這是對計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下混合編制施工管理模式的革命。就單位工程而言，組建項(xiàng)目經(jīng)理部是一次性的施工管理組織，開工成立，竣工解體。對企業(yè)來說，它不是一次性的施工組織，而是長期施工管理的戰(zhàn)略模式，是企業(yè)管理的有效機(jī)制，是施工管理的根本體制。

（1）管理層的組織機(jī)構(gòu)及其運(yùn)作。

對管理層的管理，經(jīng)歷了三個階段。第一階段是，1991年采用總公司直管式項(xiàng)目管理部，由總公司直接組建項(xiàng)目經(jīng)理部管理工程項(xiàng)目。這種直管式項(xiàng)目經(jīng)理部共分兩類。一類是自營隊(duì)伍項(xiàng)目經(jīng)理部，是由原工程處分離出來的，其施工生產(chǎn)以自有班組為主；另一類是聯(lián)營項(xiàng)目經(jīng)理部，這類項(xiàng)目經(jīng)理部的施工生產(chǎn)選擇實(shí)力較強(qiáng)的分包建筑隊(duì)伍實(shí)行聯(lián)合經(jīng)營。

第二階段是隨著項(xiàng)目經(jīng)理部的不斷擴(kuò)大，于1994年將原直管式項(xiàng)目經(jīng)理部組建為項(xiàng)目公司，由項(xiàng)目公司組建項(xiàng)目經(jīng)理部。這種項(xiàng)目經(jīng)理部完全實(shí)現(xiàn)了一次性施工管理組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)涵要求，項(xiàng)目公司設(shè)財(cái)務(wù)部、質(zhì)量技術(shù)部、經(jīng)營管理部、料具供應(yīng)部和綜合辦公室。領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)行“一長兩師制”，即項(xiàng)目公司經(jīng)理、主任工程師和主任會計(jì)師。其定員編制由項(xiàng)目公司根據(jù)其承擔(dān)任務(wù)的規(guī)模決定，動態(tài)管理，忙時多聘，閑時退回人才市場。項(xiàng)目經(jīng)理部不設(shè)職能部門，只設(shè)專兼職的職能人員，由項(xiàng)目經(jīng)理、主任工程師和主任會計(jì)師組成項(xiàng)目承包班子，實(shí)行對工程項(xiàng)目從開工到竣工交鑰匙全過程的承包責(zé)任制。

第三階段是在市場經(jīng)濟(jì)深入發(fā)展的情況下，于1997年將項(xiàng)目公司改制成為股份制的具有法人資格的有限公司。除繼續(xù)履行項(xiàng)目管理層的職能之外，突出強(qiáng)調(diào)了對工程項(xiàng)目的總承包和資本經(jīng)營，即由子公司法定代表人和班子成員出資入股。子公司法定代表人出資30-60萬元，班子成員出資5-30萬元不等，從而建立起高風(fēng)險的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，增強(qiáng)了對項(xiàng)目管理的壓力和動力。

（2）勞務(wù)作業(yè)層的組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)作。勞務(wù)作業(yè)層的管理方式，先采取的是混合工種編制，定向輸出的勞務(wù)工程處模式。后是采取對勞務(wù)作業(yè)層實(shí)行專業(yè)化管理，組建勞務(wù)管理公司。設(shè)專業(yè)施工處和綜合施工處。專業(yè)施工處組建瓦工、鋼筋工、木工、架工、裝飾、抹灰、鑲貼、油漆、噴涂等專業(yè)分包隊(duì)；綜合施工處對建筑分包隊(duì)伍實(shí)施統(tǒng)一管理。另外有成建制的水電安裝公司、金屬結(jié)構(gòu)公司、通風(fēng)空調(diào)安裝公司、防水公司、消防公司等自有專業(yè)施工公司。這三個層次的勞務(wù)隊(duì)伍都取得了相應(yīng)的資質(zhì)，為集團(tuán)實(shí)施工程總承包奠定了基礎(chǔ)，形成了全過程綜合承包能力。

四、實(shí)施工程項(xiàng)目管理的配套措施

1、實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制。項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在工程項(xiàng)目上的委托人，行使的是企業(yè)職權(quán)。因此，只有建立項(xiàng)目經(jīng)理全面組織、優(yōu)化配置施工生產(chǎn)諸要素的責(zé)任、權(quán)力、利益和風(fēng)險機(jī)制，才能確保項(xiàng)目經(jīng)理對工程項(xiàng)目的工期、質(zhì)量、成本、安全及各項(xiàng)目標(biāo)實(shí)施全過程、強(qiáng)有力地管理。否則，項(xiàng)目管理就會流于形式。我們主要采取了項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行以年薪制為主，質(zhì)量、成本、安全等責(zé)任目標(biāo)掛鉤獎罰的承包責(zé)任制，收到較好的效果。

2、實(shí)行項(xiàng)目成本核算制度。建立和完善項(xiàng)目成本核算制，是搞好工程項(xiàng)目管理的重點(diǎn)和核心。實(shí)行工程項(xiàng)目管理必須堅(jiān)持企業(yè)是利潤中心，項(xiàng)目是成本中心的原則。12年來，我們對工程項(xiàng)目堅(jiān)持實(shí)行月度成本核算制，把項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任成本目標(biāo)，列入主要承包內(nèi)容，作為考核項(xiàng)目經(jīng)理年薪的主要指標(biāo)，真正做到了干前有預(yù)算，干中有核算，干后有決算。 3、建立和完善企業(yè)內(nèi)部要素市場。實(shí)行工程項(xiàng)目管理的顯著特征之一就是對生產(chǎn)要素實(shí)行動態(tài)管理，優(yōu)化配置，我們主要建立了勞務(wù)人才市場、材料供應(yīng)市場、設(shè)備和周轉(zhuǎn)料具租賃市場、資金市場和技術(shù)市場。各要素市場的規(guī)范化，有力的提高了工程項(xiàng)目管理的水平。

4、加強(qiáng)項(xiàng)目信息化建設(shè)，提高企業(yè)和項(xiàng)目的管理科學(xué)化水平。就建筑施工企業(yè)來說，信息化建設(shè)所涉及的范圍廣，層次深，是龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)工程。因此，我們在加強(qiáng)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)信息化建設(shè)的同時，在2萬平方米以上的單體工程上實(shí)行遠(yuǎn)程微機(jī)監(jiān)控，對所有在建工程的項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)行了微機(jī)管理，建立起信息處理系統(tǒng)。到目前為止，山東建工集團(tuán)已經(jīng)建立了較完整的，基本上滿足需要的信息處理系統(tǒng)。集團(tuán)決策層領(lǐng)導(dǎo)和總公司機(jī)關(guān)部、處室之間實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部辦公互聯(lián)網(wǎng)，和本市、本省及建設(shè)部也實(shí)現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)，構(gòu)筑起了信息化建設(shè)的平臺。一是建立起任務(wù)承攬信息管理系統(tǒng)，集團(tuán)總公司和各子公司任務(wù)信息聯(lián)系，全面實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上互動，建立起網(wǎng)上高速信息通道，從而提升了工程任務(wù)信息共享的利用價值；二是建立起財(cái)務(wù)管理、成本控制管理系統(tǒng)，從總公司機(jī)關(guān)到項(xiàng)目經(jīng)理部全面實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)記賬、財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)報表、財(cái)務(wù)分析、預(yù)算成本分析、現(xiàn)金流量管理和工資管理等電算化和財(cái)務(wù)軟件的應(yīng)用。在材料管理中，從合格分供方選擇、材料市場價格、材料“陽光采購”，以及人工、機(jī)械、現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)、分包工程款等全面實(shí)現(xiàn)信息化管理；四是建立起了人力資源信息管理系統(tǒng)。為實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，堅(jiān)持人力資源是企業(yè)第一資源的方針，在人力資源開發(fā)中主要建立起了項(xiàng)目經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)人員和后備人才等三個人才庫，實(shí)行網(wǎng)上信息，實(shí)現(xiàn)了人力資源的信息化管理；五是建立起了質(zhì)量安全管理信息系統(tǒng)，以ISO9002、ISO14001和OHS18000等質(zhì)量、環(huán)境和安全體系為核心，堅(jiān)持了過程控制和過程管理的信息，全面實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化管理。另外對砼及其他材料的試驗(yàn)、檢驗(yàn)均實(shí)現(xiàn)了實(shí)驗(yàn)室數(shù)據(jù)自動化獲取，試驗(yàn)報告也實(shí)現(xiàn)了電腦化管理。

5、建立健全企業(yè)監(jiān)督、檢查、審計(jì)和考核機(jī)制。為確保項(xiàng)目施工順利運(yùn)行，我們建立了由集團(tuán)監(jiān)事局、紀(jì)委監(jiān)察、審計(jì)及各主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)主要負(fù)責(zé)人組成的企業(yè)監(jiān)督、檢查、審計(jì)和考核機(jī)制，制定考核細(xì)則。根據(jù)不同單位、不同業(yè)務(wù)性質(zhì)，分別設(shè)置考核指標(biāo)、管理指標(biāo)和“雙文明”建設(shè)指標(biāo)?？己私Y(jié)果要與單位經(jīng)濟(jì)效益和個人收入掛鉤。實(shí)行月度考核，形成制度化，為企業(yè)健康發(fā)展起到了保駕護(hù)航作用。

6、建立和完善業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理，實(shí)行“三雙工作法”。根據(jù)實(shí)行項(xiàng)目管理的要求，集團(tuán)公司以項(xiàng)目經(jīng)理部為對象，以機(jī)關(guān)業(yè)務(wù)職能部門為依托，建立具有整體功能的業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理網(wǎng)絡(luò)體系。使企業(yè)的管理模式由原來的直線職能式，轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囀焦芾?。為此，制定了《業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理規(guī)定條例》。對業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的各個職能管理人員實(shí)行考核上崗，簽訂聘用合同。一律實(shí)行雙負(fù)責(zé)，雙控制，雙考核的“三雙工作法”。即：每個職能人員均是該業(yè)務(wù)系統(tǒng)主管部門派出的人員，在對同級負(fù)責(zé)的同時對本業(yè)務(wù)系統(tǒng)負(fù)責(zé)；在受同級控制的同時也受本業(yè)務(wù)系統(tǒng)控制；在受同級考核的同時也受本業(yè)務(wù)系統(tǒng)考核。

7、強(qiáng)化施工現(xiàn)場管理。施工現(xiàn)場是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的“源泉”，社會信譽(yù)的“窗口”，企業(yè)品牌的象征，企業(yè)整體素質(zhì)的具體體現(xiàn)。實(shí)踐證明，企業(yè)必須外抓市場，內(nèi)抓現(xiàn)場。為此，我們堅(jiān)持了施工現(xiàn)場管理達(dá)標(biāo)制。與當(dāng)月項(xiàng)目部人員的工資掛鉤，與項(xiàng)目經(jīng)理的年薪掛鉤考核獎罰。與上級主管部門合作開展了創(chuàng)文明工地和安全紅牌、銅牌及安全杯的評比活動。我們在2萬平方米以上的單體工程和群體工程進(jìn)行施工現(xiàn)場高標(biāo)準(zhǔn)、高品位的廣告宣傳，引起了社會廣泛關(guān)注，提高了企業(yè)知名度。

五、實(shí)施工程項(xiàng)目管理為建立現(xiàn)代企業(yè)制度創(chuàng)造了條件，奠定了基礎(chǔ)。

現(xiàn)代企業(yè)制度的根本特征是“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”，而項(xiàng)目管理的兩層分離，動態(tài)管理和優(yōu)化配置生產(chǎn)要素，充分體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)制度的根本特征。現(xiàn)代企業(yè)制度強(qiáng)調(diào)管理科學(xué)，而工程項(xiàng)目管理的內(nèi)容和重點(diǎn)就是質(zhì)量、成本、安全、進(jìn)度、合同和信息，這些管理的規(guī)范化，是對管理科學(xué)的最大體現(xiàn)。實(shí)施工程項(xiàng)目管理，企業(yè)發(fā)展了，基礎(chǔ)雄厚了，職工富裕了，為建設(shè)小康企業(yè)奠定了基礎(chǔ)，創(chuàng)造了條件，因此才使我們實(shí)施三次較大規(guī)模的改革、改制得以順利進(jìn)行。

1、實(shí)行集團(tuán)化經(jīng)營，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。1994年我們將山東省建筑工程公司改制成為山東省建設(shè)建工（集團(tuán)）有限責(zé)任公司后，立即著手于建立和完善了企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)制度、法人治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)財(cái)務(wù)會計(jì)等幾項(xiàng)制度。至2002年的八年中，集團(tuán)公司取得了令人滿意的成果。施工產(chǎn)值累計(jì)完成60多億元，實(shí)現(xiàn)利潤近3億元，這兩項(xiàng)指標(biāo)的完成是改制前十年完成總和的30多倍。我們山東建工集團(tuán)發(fā)展如此之快，就是實(shí)施項(xiàng)目管理戰(zhàn)略的結(jié)果。

2、實(shí)行內(nèi)部股份制改造，建立母子公司投資主體。具體做法是：1997年，我們對企業(yè)內(nèi)部二級非法人經(jīng)營單位進(jìn)行股份制改造，改制成具有企業(yè)法人資格，能獨(dú)立行使民事責(zé)任的市場主體，這次改制的成功為企業(yè)的發(fā)展注入了新的活力，使集團(tuán)的發(fā)展躍上了新的臺階，改制后子公司保持了持續(xù)發(fā)展的勢頭，例如，我們的一公司1997年改制時，年完成產(chǎn)值3079萬元，利潤98萬元，而2002年完成產(chǎn)值3億元，實(shí)現(xiàn)利潤770萬元。實(shí)踐證明，只有改革才是企業(yè)發(fā)展的真正動力，才是硬道理。

3、進(jìn)行企業(yè)制度創(chuàng)新，實(shí)施國退民進(jìn)改造。黨的十五屆四中全會《決定》再次把建立現(xiàn)代企業(yè)制度作為國有企業(yè)改革目標(biāo)放在顯著地位。為此，我們深刻領(lǐng)會《決定》的精神實(shí)質(zhì)和現(xiàn)代企業(yè)制度的本質(zhì)內(nèi)涵。雖然已建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，但是在深化完善上、在規(guī)范運(yùn)行方面還有很大的發(fā)展空間，我們以貫徹落實(shí)《決定》為契機(jī)，在企業(yè)制度上進(jìn)行再創(chuàng)新，實(shí)施國退民進(jìn)企業(yè)改造。將48%的國有股，變現(xiàn)退出28.88%，國有股權(quán)實(shí)際參股僅19.12%，從而重新理順了企業(yè)與國有股新的資產(chǎn)的關(guān)系。

六、實(shí)施集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略管理。

中國加入WTO后，我們以入世為契機(jī)，以適應(yīng)國內(nèi)外兩個市場為前提，以集團(tuán)戰(zhàn)略性調(diào)整主線，以強(qiáng)化和完善項(xiàng)目管理體制為宗旨，不失時機(jī)的進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略目標(biāo)的改革調(diào)整，以達(dá)到最大限度地提高企業(yè)的核心競爭力的目的。

1、搞好集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。我們堅(jiān)持企業(yè)管理制度創(chuàng)新原則，建立適應(yīng)市場環(huán)境的管理機(jī)制，突出管理機(jī)構(gòu)、管理人員的精干高效，減少管理層次，減少扯皮，明確崗位責(zé)任目標(biāo)，解決多頭管理的問題。從集團(tuán)總公司到各子公司甩掉計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下實(shí)施的直線職能式管理模式，實(shí)行以項(xiàng)目管理為對象的矩陣式管理模式，突出部室化業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理。集團(tuán)總公司機(jī)關(guān)設(shè)立了市場經(jīng)營管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理、工程項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)融資管理、質(zhì)量監(jiān)督管理和黨務(wù)工作管理等六個部室。各子公司機(jī)關(guān)設(shè)立質(zhì)量技術(shù)、經(jīng)營管理、料具供應(yīng)和財(cái)務(wù)會計(jì)等四個部室。實(shí)行部室制改革，不單純是為了精簡幾個機(jī)構(gòu)、裁減幾個冗員，而是使集團(tuán)企業(yè)管理、項(xiàng)目管理更加精干高效。做到減機(jī)構(gòu)，不減職能，不削弱職能；減人員，不減工作效率，不減崗位責(zé)任，使在管理崗位上的人，人人有事做，人人能做事，事事有人做，責(zé)任有人負(fù)。

2、搞好生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。我們在堅(jiān)持制度創(chuàng)新，機(jī)制創(chuàng)新的前提下，及時調(diào)整經(jīng)營思路，實(shí)行培植骨干公司，優(yōu)化專業(yè)公司和擴(kuò)大股份公司的策略，突出解決子公司發(fā)展不均衡的問題。對施工任務(wù)少、管理不到位、產(chǎn)值效益差、無大發(fā)展前途的子公司，采用內(nèi)部兼并、重組方式進(jìn)行調(diào)整。今年我們重組了九公司、十一公司、青島辦事處和勞務(wù)管理公司，組建了旨在加強(qiáng)專業(yè)總承包管理的安裝工程總公司，著力扶持發(fā)展快的骨干公司，切實(shí)建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制，突出解決資本分散、素質(zhì)低的子公司的問題，提高集團(tuán)經(jīng)營管理的集中度。

3、搞好集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)是：建立公有制為主體，多種經(jīng)濟(jì)所有制共同發(fā)展的新體制。以創(chuàng)立“山東建工股份有限公司”為主體，實(shí)現(xiàn)投資多元化，帶動總公司多元經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，形成主業(yè)三分之二、附營三分之一，多業(yè)并舉，配套能力強(qiáng)的大型企業(yè)集團(tuán)。形成建筑施工和建筑工業(yè)“兩翼”齊飛的新格局。

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點(diǎn)是：一是以山東省建設(shè)建工（集團(tuán)）有限責(zé)任公司為主發(fā)起人，聯(lián)合山東省建筑工程設(shè)計(jì)研究院、山東建筑工程學(xué)院和山東巖土勘查總公司等八家產(chǎn)學(xué)研的院企單位，共同發(fā)起創(chuàng)立了“山東建工股份有限公司”，實(shí)行獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營，自行運(yùn)作上市。今年就能形成完成產(chǎn)值1.2億元，實(shí)現(xiàn)利潤900萬元的規(guī)模。二是加快山東建工工業(yè)園建設(shè)。我們投資3000多萬元建立了山東建工工業(yè)園，已經(jīng)成為集團(tuán)發(fā)展的一個新的增長點(diǎn)，并成為上市主導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)基地。我們已經(jīng)成功地引進(jìn)澳大利亞速成墻建筑系統(tǒng)新型墻體材料，目前已經(jīng)正式投產(chǎn)，今年將形成完成產(chǎn)值2000萬元，實(shí)現(xiàn)利潤300萬元的規(guī)模。這種速成墻建筑系統(tǒng)新型墻體材料有望成為股份有限公司的拳頭產(chǎn)品。為進(jìn)一步加快工業(yè)園建設(shè)，現(xiàn)已投資2000萬元，建立工業(yè)園研發(fā)中心，引進(jìn)5名博士生和研究生，建立新型建材科研基地。為擴(kuò)大工業(yè)園發(fā)展規(guī)模，設(shè)立招商處，加大招商引資力度，擴(kuò)大招商范圍，與工業(yè)園相關(guān)及不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，只要產(chǎn)品適銷對路，適應(yīng)市場需要，均可招商引進(jìn)，今年將有2-3家企業(yè)進(jìn)園。

第8篇：工程項(xiàng)目管理的具體職能范文

關(guān)鍵詞：成組管理模式；工程項(xiàng)目管理；應(yīng)用

中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

1成組管理模式

項(xiàng)目成組管理是對人為定義的一組項(xiàng)目進(jìn)行管理，這些項(xiàng)目并不是為某個共同的目標(biāo)服務(wù)的，但實(shí)行項(xiàng)目群系統(tǒng)時，將帶來團(tuán)隊(duì)人員相對穩(wěn)定、管理經(jīng)驗(yàn)成熟規(guī)范和模式化以及利于傳承等更多益處。隨著企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目成組管理的趨勢日益顯著，針對各個實(shí)際應(yīng)用領(lǐng)域的可操作性理論的研究意義愈顯重要。

2 適合采用成組管理模式的工程項(xiàng)目群特點(diǎn)

對于每一個項(xiàng)目，企業(yè)既可以作為單個項(xiàng)目進(jìn)行管理，也可以將其納入到一個項(xiàng)目群組中實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成組管理。經(jīng)過對項(xiàng)目群中各個項(xiàng)目的分析，企業(yè)加以權(quán)衡以下幾方面因素之后可以決策是否采用項(xiàng)目成組管理模式。

地域因素：采用成組管理模式首先要考慮是否具有管理的可達(dá)性。例如X市Y區(qū)的20個項(xiàng)目由于都地處Y區(qū)范圍內(nèi)，全部項(xiàng)目所處區(qū)域的半徑約二十多公里，項(xiàng)目之間的距離不遠(yuǎn)，具備實(shí)施成組管理的便利。

項(xiàng)目特點(diǎn)：X市Y區(qū)20個項(xiàng)目雖然分屬于多個業(yè)主，但都以普通的市政基礎(chǔ)設(shè)施和政府業(yè)務(wù)用房等為主，技術(shù)均為一般通用技術(shù)，不存在特大型、重點(diǎn)緊急、技術(shù)復(fù)雜、特殊設(shè)計(jì)要求等需單獨(dú)管理的項(xiàng)目，大小項(xiàng)目搭配，相互之間互補(bǔ)和可借鑒之處比較多，組成項(xiàng)目群較為合適。

管理的特點(diǎn)：工程項(xiàng)目管理服務(wù)在現(xiàn)階段具體形式如監(jiān)理、代建等，從項(xiàng)目啟動即開始介入，直至竣工驗(yàn)收和移交試運(yùn)營后結(jié)束，具有跨越項(xiàng)目的全生命周期，前期、后期持續(xù)時間較長，各個項(xiàng)目均對人員配置要求高，配備人員的專業(yè)范圍廣，在單個項(xiàng)目核算上成本相對較高，各專業(yè)人員的參與具有階段性、在項(xiàng)目的前后期工作負(fù)荷較低的特點(diǎn)。實(shí)施成組管理有利于人力資源的充分利用，并保持一個片區(qū)較為穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)。

企業(yè)層面因素：企業(yè)希望各個項(xiàng)目的收益能達(dá)到最大化，因此為了更加合理地規(guī)劃企業(yè)資源、最大程度地挖掘資源的使用價值，使各種資源能夠發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、產(chǎn)生協(xié)同經(jīng)濟(jì)，項(xiàng)目成組管理是一個途徑。成組管理可以為企業(yè)實(shí)現(xiàn)保持管理團(tuán)隊(duì)的整體穩(wěn)定性、提升團(tuán)隊(duì)凝聚力、技術(shù)經(jīng)驗(yàn)互補(bǔ)、人員配備優(yōu)化、節(jié)約成本、下放項(xiàng)目間協(xié)調(diào)工作等益處。

3成組管理模式的過程與特點(diǎn)

工程項(xiàng)目成組管理就是項(xiàng)目成組管理論在建設(shè)工程項(xiàng)目領(lǐng)域上的應(yīng)用，是對現(xiàn)有的和將開展的一系列工程項(xiàng)目進(jìn)行集群的一種管理框架。工程項(xiàng)目成組管理就是為了實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略和項(xiàng)目群的共同目標(biāo)，應(yīng)用知識、技能、技術(shù)、方法和工具，對工程項(xiàng)目群進(jìn)行協(xié)同管理。使一系列工程項(xiàng)目管理變得更高效、更合理、更科學(xué)。[1]

工程項(xiàng)目成組管理主要包括工程項(xiàng)目群定義、工程項(xiàng)目群構(gòu)建選擇評價和項(xiàng)目成組管理實(shí)施三個方面。

工程項(xiàng)目群構(gòu)建為了更加合理高效的管理好多個工程項(xiàng)目，通過對總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解和對一系列工程項(xiàng)目的相互關(guān)系、風(fēng)險等的屬性的分析，將多個工程項(xiàng)目組合成一個或幾個滿足戰(zhàn)略與約束的工程項(xiàng)目群，從而有利于多個項(xiàng)目計(jì)劃的制定與實(shí)施，充分、高效的利用項(xiàng)目之間的資源，減少組織管理之間的沖突，提高項(xiàng)目管理的效率。

工程項(xiàng)目成組管理實(shí)施主要包括項(xiàng)目群進(jìn)度、質(zhì)量和成本的控制與協(xié)調(diào)，項(xiàng)目關(guān)鍵資源的調(diào)配與集成利用，各項(xiàng)目信息溝通管理，風(fēng)險控制與管理以及項(xiàng)目群后評價等方面。項(xiàng)目成組管理流程示意如下：

圖1項(xiàng)目成組管理流程

4成組管理模式的優(yōu)勢分析

項(xiàng)目成組管理的理論以項(xiàng)目管理為核心和基礎(chǔ)，包括集成管理、協(xié)同管理、各應(yīng)用領(lǐng)域和通用的管理理論。而由于項(xiàng)目群中的多重性、高度的復(fù)雜性和不確定性，集成管理在項(xiàng)目群占據(jù)相當(dāng)重要的地位，是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成組管理的關(guān)鍵。[2]

項(xiàng)目管理和項(xiàng)目成組管理相互聯(lián)系，但又各有特征。項(xiàng)目成組管理側(cè)重于組織的戰(zhàn)略，而項(xiàng)目管理注重計(jì)劃和執(zhí)行并提交最終產(chǎn)品。

1）在單一項(xiàng)目管理時，組織的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)只關(guān)注于一個項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理即項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，重點(diǎn)是項(xiàng)目內(nèi)工作的控制，團(tuán)隊(duì)都圍繞著這一個項(xiàng)目轉(zhuǎn)，管理路徑相對較短，只是一級管理。但當(dāng)多項(xiàng)目管理時，項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的管理幅度擴(kuò)大，組織的職能部門需要圍著眾多項(xiàng)目而轉(zhuǎn)，項(xiàng)目群經(jīng)理的重點(diǎn)變成是項(xiàng)目間的統(tǒng)籌安排以實(shí)現(xiàn)全局最優(yōu)，項(xiàng)目群經(jīng)理是所有項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人，下設(shè)具體項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行項(xiàng)目內(nèi)工作的控制，管理路徑相對延長，可能是兩級管理或三級管理，團(tuán)隊(duì)成員不僅要有項(xiàng)目管理和技術(shù)方面的技能，還必須要有配合項(xiàng)目群經(jīng)理進(jìn)行統(tǒng)籌全局的能力。

2）在資源配置的變化上，在單一項(xiàng)目管理時，組織的所有資源都投入到該項(xiàng)目中去，只需考慮將資源使用最小化，不存在資源配置優(yōu)化問題。但當(dāng)組織在多個項(xiàng)目并發(fā)的情況下，就會涉及到不同項(xiàng)目之間在資金、設(shè)備、人力等資源的共享與競爭，多項(xiàng)目間的資源分配問題成為項(xiàng)目成組管理的焦點(diǎn)，組織需要資源利用率的最大化。在專家資源方面，單項(xiàng)目聘請的專家很難同時兼顧其他項(xiàng)目，項(xiàng)目間的交流不密切；項(xiàng)目成組管理模式下，可以利用較少數(shù)量的專家資源，實(shí)現(xiàn)兼顧多個項(xiàng)目，并且實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目間的日?；拿芮薪涣鳌?/p>

3）在變化管理和信息方面，在單一項(xiàng)目管理時，組織的內(nèi)部溝通就是組織的職能部門內(nèi)部及部門間的溝通，外部溝通就是組織的職能部門與外部單位的溝通，所有的信息流都是針對該項(xiàng)目的。但當(dāng)多項(xiàng)目管理時，組織的溝通層次復(fù)雜化，信息量成倍增長，變化管理和信息溝通出現(xiàn)復(fù)雜化，在這種情況下，從戰(zhàn)術(shù)和技術(shù)兩個層面進(jìn)行變化管理和應(yīng)用項(xiàng)目群集成化的管理系統(tǒng)進(jìn)行信息處理顯得尤為重要。

5小結(jié)

綜上所述，項(xiàng)目成組管理的根本目標(biāo)是產(chǎn)生多項(xiàng)目管理的協(xié)同效應(yīng)。項(xiàng)目成組管理是項(xiàng)目管理的高級階段，仍然屬于項(xiàng)目管理的范疇，項(xiàng)目成組管理不能否定項(xiàng)目管理，相反，有效的項(xiàng)目管理是項(xiàng)目成組管理成功實(shí)施的基礎(chǔ)。離開了單個項(xiàng)目的成功實(shí)施，項(xiàng)目群的成功就成了“空中樓閣 ”。 [3]從以上分析對比可總結(jié)出，項(xiàng)目成組管理就是依據(jù)工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)，應(yīng)用系統(tǒng)工程原理，綜合考慮項(xiàng)目群中各個工程項(xiàng)目從啟動到結(jié)束整個生命周期中各階段的要求和銜接關(guān)系、項(xiàng)目管理中的各要素相互關(guān)系以及項(xiàng)目執(zhí)行過程中各項(xiàng)目之間的動態(tài)影響關(guān)系、項(xiàng)目間的協(xié)調(diào)和整體優(yōu)化而采用的一種基于信息技術(shù)的高效率項(xiàng)目管理模式。

參考文獻(xiàn)：

[1] 陳峰.工程項(xiàng)目群構(gòu)建理論研究[D].華中科技大學(xué),2006.5

第9篇：工程項(xiàng)目管理的具體職能范文

隨著城鎮(zhèn)化建設(shè)進(jìn)程的加快，農(nóng)村公路工程項(xiàng)目迎來了建設(shè)數(shù)量及建設(shè)規(guī)模的攀升。進(jìn)入新時期后，伴隨著我國路政體制改革的實(shí)施，農(nóng)村公路工程項(xiàng)目管理也逐漸走入了市場化發(fā)展階段，以公路工程項(xiàng)目管理市場主體為主的路政工程運(yùn)營管理體制逐漸成型并發(fā)展。在此背景下，如何提升農(nóng)村公路工程項(xiàng)目管理專業(yè)化水平，實(shí)現(xiàn)農(nóng)村公路工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)與社會效益的同步提升，就值得進(jìn)行研究。

關(guān)鍵詞:

農(nóng)村公路工程；項(xiàng)目管理；專業(yè)化；管理要點(diǎn)

1農(nóng)村公路工程是農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的重要內(nèi)容

農(nóng)村公路在農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中有著重要的作用和意義。農(nóng)村公路工程在建設(shè)施工、投入使用及后續(xù)養(yǎng)護(hù)過程中又需要實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的互為協(xié)調(diào)，這就需要農(nóng)村公路工程項(xiàng)目管理應(yīng)趨于專業(yè)化，市場化，通過嚴(yán)格把控農(nóng)村公路工程項(xiàng)目管理中的成本管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、使用管理的等環(huán)節(jié)要素，進(jìn)而推動我國農(nóng)村公路工程項(xiàng)目管理水平的提升。

2工程項(xiàng)目管理內(nèi)涵及其基本特征

工程項(xiàng)目管理指的是圍繞某個工程項(xiàng)目，明確該工程項(xiàng)目管理的最終目標(biāo)，然后由工程管理者實(shí)施的，采用管理學(xué)中的系統(tǒng)論等方法，展開對工程項(xiàng)目的全面管理，最終保障工程項(xiàng)目的各個組成環(huán)節(jié)都能夠在有序組織及統(tǒng)籌協(xié)調(diào)下，各自發(fā)揮出其作用職能。具體到農(nóng)村公路工程項(xiàng)目管理，就是將農(nóng)村公路工程作為項(xiàng)目管理的基本對象，通過對農(nóng)村公路工程建設(shè)前中后三個階段的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全管理分項(xiàng)進(jìn)行系統(tǒng)把握及安排，實(shí)現(xiàn)公路工程經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和質(zhì)量效益的三相協(xié)同。工程項(xiàng)目管理具備的基本特征主要體現(xiàn)在以下幾方面:第一，工程項(xiàng)目管理各部分管理內(nèi)容具備管理上的協(xié)同性特點(diǎn)。工程項(xiàng)目管理由各個環(huán)節(jié)的管理分項(xiàng)構(gòu)成，這些管理分項(xiàng)要達(dá)到預(yù)期管理效果，需要工程項(xiàng)目管理者嚴(yán)格參照工程的實(shí)際情況，科學(xué)合理分配各項(xiàng)管理內(nèi)容所需的管理資源。同時，只有工程項(xiàng)目各分項(xiàng)管理內(nèi)容得到協(xié)同兼顧后，工程項(xiàng)目管理才能出質(zhì)量，出效益。第二，工程項(xiàng)目管理有別于一般管理內(nèi)容及對象，其需要較多的管理約束條件，借助這些管理約束條件，進(jìn)而達(dá)到工程項(xiàng)目管理更具針對性，管理效果更加突出的效果。第三，工程項(xiàng)目管理帶有較強(qiáng)的整體性和過程性。整體性體現(xiàn)在工程各分項(xiàng)管理只有在彼此結(jié)合的前提下，工程項(xiàng)目管理效果才能實(shí)現(xiàn)最大化，而過程性側(cè)重于工程管理的各分項(xiàng)管理流程［1］。例如，農(nóng)村公路工程項(xiàng)目管理涉及到前期的工程籌備、現(xiàn)場勘察、可行性分析、投資決策、招投標(biāo)等內(nèi)容，也牽扯到工程中期階段的施工材料管理、施工技術(shù)選取、施工質(zhì)量控制、施工進(jìn)度把控等項(xiàng)目。可以說，工程項(xiàng)目管理呈現(xiàn)出一種動態(tài)性和過程性。

3結(jié)合工程項(xiàng)目管理理論，探究提升農(nóng)村公路工程項(xiàng)目管理專業(yè)化水平

3．1農(nóng)村公路工程項(xiàng)目管理專業(yè)化的必要性

首先，從農(nóng)村公路工程項(xiàng)目的作用及地位上看，在城鎮(zhèn)化建設(shè)及“村村通”工程得以深入推進(jìn)的背景下，農(nóng)村公路工程項(xiàng)目已經(jīng)成為新農(nóng)村建設(shè)的重要標(biāo)志，也與農(nóng)村群眾的經(jīng)濟(jì)利益緊密相關(guān)，在促進(jìn)農(nóng)村區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展，加快各地區(qū)資源交換效率方面也起到不可或缺的作用。其次，從農(nóng)村公路工程項(xiàng)目管理的實(shí)踐上看，現(xiàn)階段仍然存在農(nóng)村公路工程項(xiàng)目管理技術(shù)手段落后、施工質(zhì)量不高、投融資跟進(jìn)不及時、公路養(yǎng)護(hù)管理水平低下等問題。兩個方面的原因共同決定了農(nóng)村公路工程項(xiàng)目管理應(yīng)力求專業(yè)化和全面化。

3．2農(nóng)村公路工程項(xiàng)目管理專業(yè)化水平提升策略及要點(diǎn)

3．2.1提高農(nóng)村公路工程項(xiàng)目管理中的資金及成本管理水平

在農(nóng)村公路工程項(xiàng)目管理中的資金管理環(huán)節(jié)，各地區(qū)的縣級財(cái)政部門及縣級公路交通管理部門應(yīng)開設(shè)村級、鄉(xiāng)級、縣級公路工程建設(shè)專用資金，并進(jìn)行資金專戶管理。涉及到農(nóng)村各級公路建設(shè)，如鄉(xiāng)村公路、縣鄉(xiāng)互通公路、中小型道路橋梁等，應(yīng)經(jīng)過論證討論，做好建設(shè)經(jīng)費(fèi)的計(jì)量后，再進(jìn)行資金的劃撥及支付。在資金劃撥上，可以采取433的模式，即符合施工建設(shè)條件劃撥資金量的40%，工程建設(shè)完工后劃撥30%資金量，相關(guān)驗(yàn)收部門驗(yàn)收通過后劃撥最后的30%。在農(nóng)村公路工程項(xiàng)目管理中的成本管理環(huán)節(jié)，要秉持技術(shù)性、經(jīng)濟(jì)性相結(jié)合、成本風(fēng)險控制、全過程成本管控及各部位劃分成本管理目標(biāo)等基本原則。具體到農(nóng)村公路工程項(xiàng)目成本管理要點(diǎn)上，主要是對公路工程的人力資源、機(jī)械設(shè)備、施工材料及其他管理開支費(fèi)用等進(jìn)行限額設(shè)計(jì)，針對各部位成本支出，借助工程成本預(yù)算，將成本支出范圍控制在合理范圍內(nèi)，達(dá)到既不損害農(nóng)村公路設(shè)計(jì)及施工質(zhì)量，又不引發(fā)人財(cái)物資源浪費(fèi)的成本管理效果。針對現(xiàn)階段農(nóng)村公路工程設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)存在的設(shè)計(jì)精度不高而引發(fā)的后續(xù)成本失控等問題，主要手段是借助于實(shí)施工程投資估算、公路工程限額設(shè)計(jì)等途徑，確保農(nóng)村公路工程成本控制與農(nóng)村公路工程質(zhì)量控制保持匹配。

3．2.2及時跟進(jìn)農(nóng)村公路工程項(xiàng)目管理中的進(jìn)度管理工作

農(nóng)村公路工程項(xiàng)目管理中的重點(diǎn)和主線就是工程的進(jìn)度管理，這主要是由于進(jìn)度管理制約影響到農(nóng)村公路工程項(xiàng)目管理中的成本管理及質(zhì)量管理兩個重要環(huán)節(jié)［2］。在農(nóng)村公路工程進(jìn)度管理中，應(yīng)圍繞農(nóng)村公路工程項(xiàng)目施工進(jìn)度方案的制定，將其貫穿并統(tǒng)領(lǐng)農(nóng)村公路工程項(xiàng)目管理流程。一般而言，在農(nóng)村公路工程項(xiàng)目招投標(biāo)階段，項(xiàng)目管理技術(shù)人員就應(yīng)著手編制施工進(jìn)度方案，在確定項(xiàng)目中標(biāo)后，應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目合同書、工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求及其他更為具體的資料信息，進(jìn)一步完善公路工程項(xiàng)目施工進(jìn)度方案，并在其中細(xì)化出工程準(zhǔn)備期、工程施工材料采購及供應(yīng)方、施工機(jī)械設(shè)備類型、施工人員數(shù)量及崗位安排等環(huán)節(jié)。在施工進(jìn)度的監(jiān)督控制上，應(yīng)定期對公路工程施工信息數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，將其與施工進(jìn)度方案加以比對，對施工進(jìn)度緩慢的環(huán)節(jié)分析原因，及時采取補(bǔ)救措施。

3．2.3嚴(yán)格控制農(nóng)村公路工程項(xiàng)目管理中的質(zhì)量管理環(huán)節(jié)

農(nóng)村公路工程項(xiàng)目管理中的質(zhì)量管理直接關(guān)乎到公路的施工質(zhì)量及其性能表現(xiàn)，公路工程質(zhì)量管理也歷來是公路工程項(xiàng)目管理的重點(diǎn)所在。在農(nóng)村公路工程質(zhì)量管理中，要全面做好混凝土拌制;填隙碎石底基層、級配碎石基層等農(nóng)村公路混凝土路面結(jié)構(gòu)層施工;公路邊坡處理及加固;公路混凝土路面施工養(yǎng)護(hù)等管理工作。針對實(shí)施公路工程施工建設(shè)的施工工人及施工技術(shù)管理人員來說，應(yīng)在同步做好技術(shù)培訓(xùn)及施工技術(shù)交底的同時，設(shè)置公路工程質(zhì)量管理小組，通過推行持證上崗操作及質(zhì)量控制責(zé)任分解落實(shí)的措施，提高公路工程施工環(huán)節(jié)的質(zhì)量水平。

3．2.4完善農(nóng)村公路工程項(xiàng)目管理中的安全管理措施

農(nóng)村公路工程施工建設(shè)具備較高的技術(shù)性和綜合性，涉及到諸多施工工序的交叉使用及銜接，外加上農(nóng)村公路工程施工人員多以本地區(qū)農(nóng)民工為主，這就增大了農(nóng)村公路工程項(xiàng)目出現(xiàn)“三違”現(xiàn)象的幾率。從農(nóng)村公路工程施工安全事故上看，施工崗位施工行為不規(guī)范、安全防護(hù)措施不力、農(nóng)村公路工程項(xiàng)目安全管理覆蓋面不夠廣泛等問題都是直接或間接誘因。因此，在農(nóng)村公路工程項(xiàng)目安全管理中，一是要強(qiáng)化各部位的施工安全意識，二是要完善安全施工管理及檢查制度，三是要開展各部位的安全生產(chǎn)考核，四是做好農(nóng)村公路工程施工機(jī)械設(shè)備的日常檢測，五是借助安全生產(chǎn)大檢查及安全隱患排查治理活動，將安全隱患及安全事故發(fā)生概率降到最低。

4結(jié)語

隨著農(nóng)村公路工程建設(shè)數(shù)量及規(guī)模的擴(kuò)展，農(nóng)村公路工程項(xiàng)目管理的重要性得以進(jìn)一步凸顯。在開展農(nóng)村公路工程項(xiàng)目管理實(shí)踐時，應(yīng)運(yùn)用科學(xué)先進(jìn)的項(xiàng)目管理理論，針對農(nóng)村公路工程項(xiàng)目管理薄弱點(diǎn)，全面進(jìn)行資金及成本管理、項(xiàng)目施工質(zhì)量管理、工程進(jìn)度管理及工程施工安全管理，以此促進(jìn)我國農(nóng)村公路工程項(xiàng)目管理專業(yè)化水平的提高。

作者：田海東 單位：沿河土家族自治縣農(nóng)村公路建設(shè)管理站

參考文獻(xiàn)